Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Проекти розрізняються за масштабами, термінів реалізації, якістю розробки та здійснення, розміром використовуваних ресурсів, місцем здійснення та ін Різноманіття проектів в реальному житті надзвичайно велика, і вони можуть бути класифіковані за різними підставами.
Такими підставами або ознаками класифікації проектів можуть бути:
• сфера діяльності, в якій здійснюється проект і яка визначає тип проекту;
• склад та структура проекту, його предметна область, що визначає клас проекту;
• розміри проекту, кількість учасників, ступінь впливу на навколишній світ що визначає масштаб проекту;
• тривалість реалізації проекту, що визначає тривалість проекту;
• ступінь фінансової, технологічної, технічної, організаційної та іншої складності проекту, що визначає складність проекту.
Розрізняються типи проектів: організаційні, економічні, соціальні, технічні, змішані. Організаційні проекти зазвичай пов'язані з реформуванням підприємств, створенням нової організації, підприємства, суб'єкта господарювання, проведенням якого-небудь заходу (конференції, форуму, симпозіуму, семінару та ін.)
Їх основні відмінні риси:
• цілі проекту визначені, однак вони трудноізмеріми кількісно, так як спрямовані на організаційне поліпшення системи;
• термін виконання та тривалість здійснення задаються попередньо;
• ресурси виділяються у міру можливості;
• витрати на проект піддаються ретельному контролю з точки зору економічності їх здійснення, часто потрібно коректування в процесі реалізації проекту.
Економічні проекти пов'язані з реструктуризацією підприємств, санацією, приватизацією, вдосконаленням податкової системи, митних правил і т.п.
Їх особливості в наступному:
• попередньо намічаються головні, кінцеві цілі, які в ході реалізації проекту можуть коригуватися;
• намічені терміни реалізації проекту і окремих його складових часто коригуються;
• витрати визначаються приблизно, але контролюються постійно і жорстко.
Соціальні проекти пов'язані з вирішенням соціальних проблем. Це може бути вдосконалення соціального забезпечення, пенсійного законодавства, ліквідація наслідків природних явищ і соціальних потрясінь.
Їх специфіка:
• цілі намічаються в загальному, але в міру розробки проекту, досягнення проміжних результатів коригуються, при цьому кількісна та якісна оцінка проектів нерідко утруднена;
• як терміни, так і загальна тривалість проекту чітко не можуть бути визначені і носять імовірнісний характер;
• витрати на проект в основному залежать від бюджетних можливостей республіканських (федеральних) і регіональних, місцевих органів влади;
• ресурси на проект виділяються в міру необхідності, але в рамках можливого.
Проекти цього типу володіють найбільшою невизначеністю.
Технічні проекти пов'язані з розробкою нового продукту (конструкції, виду, типу). Їх особливості:
• головна кінцева мета проекту чітко визначена, хоча у міру реалізації окремі підцілі можуть уточнюватися;
• терміни завершення, тривалість проекту чітко визначаються заздалегідь, їх намагаються дотримуватися, але не виключаються і коректування;
• чітке планування витрат;
• обмеження при плануванні проекту і його реалізації пов'язані з лімітом виробничих потужностей.
Проекти поділяються на класи: монопроект, мультіпроект, мегапроект.
Монопроект - окремий проект різного типу, виду і масштабу.
Мультіпроект - комплексний проект, що складається з декількох монопроектов.
Мегапроект - це цільові програми розвитку регіонів, галузей. Він включає кілька мульти-і монопроектов.
За масштабами проекти діляться на малі проекти та мегапроекти.
Малі проекти невеликі за обсягом, прості за структурою, мають мало учасників. Вони допускають ряд спрощень при розробці та реалізації:
• координація робіт здійснюється однією особою;
• члени команди управління проектом забезпечують взаємозамінність;
• графіки реалізації проекту максимально прості;
• кожен член команди чітко знає свої завдання і обсяг робіт;
• реалізує проект той же склад команди (виконавців), який і починав роботу над проектом, здійснював його розробку, планування та проектування.
Мегапроекти - це цільові програми. Вони містять безліч взаємопов'язаних проектів, об'єднаних спільною метою, ресурсами і часом здійснення. Такі цільові програми можуть бути міжнародними, національними, галузевими, міжгалузевими, регіональними, міжрегіональними. Їх бюджети досягають сотень мільйонів доларів і більше.
Такі програми формуються і координуються на державному та міждержавному рівнях. Загальна тривалість реалізації може становити 5-7 років і більше. Управління мегапроекту вимагає врахування численних факторів і тому дуже складне. Йому притаманні такі риси:
• наявність великої кількості різних виконавців, що спеціалізуються на різноманітних видах робіт, і, отже, необхідність координації їх діяльності;
• обов'язковий облік економічних та соціальних умов реалізації проекту в даний час і в даному місці;
• виділення розробки концепції проекту у самостійну фазу;
• оновлення плану проекту на різних стадіях його реалізації;
• врахування специфіки та унікальності проекту;
• необхідність розробки різних планів реалізації проекту - від стратегічних до оперативних;
• обов'язковий облік факторів ризику і непевного характеру багатьох показників;
• постійний моніторинг проекту та постійне оновлення всіх його елементів.
За тривалості проекти класифікуються на коротко-, середньо-і довгострокові.
Короткострокові проекти (до 2 років) мають ту особливість, що замовник зацікавлений в швидкому завершенні проекту й охоче йде на деяке збільшення його фактичної вартості. При цьому максимально скорочується звітність, обирається мінімальне число підрядників, використовуються найбільш прості графіки реалізації, відповідальність покладається на одну особу, зміни в ході реалізації - мінімальні.
Середньо-і довгострокові проекти таких особливостей не мають.
Складність проекту пов'язана з багатьма обставинами, серед яких вимога високої якості виконання, обмеженість ресурсів - фінансових , Трудових, часових і т.д. Практично всі проекти є інвестиційними, тобто вимагають інвестування, вкладення грошових коштів. Це вимагає підвищеної уваги до фінансово-економічної стороні проекту, яка відповідає його оцінки та експертизи.
Поєднати основні функції управління проектами з інструментарієм, який для цього застосовується, можна за допомогою моделі управління проектами (рис. 2.1), на описанні якої ми і спинимося.
Ефективність проекту залежить від рішень на кожній стадії його здійснення, причому неправильне вихідне розуміння цілей спричиняє по ланцюжку помилки у постановці задач та у визначенні обсягу робіт за проектом, що, в свою чергу, призводить до втрат часу і коштів. Встановлення цілей проекту передбачає дотримання таких правил:
результат проекту повинен бути чітко окреслений (обсяг робіт);
проект має здійснюватися у визначеному зовнішньому середовищі (учасники);
повинні бути встановлені терміни проекту (строки);
бюджет проекту не повинен перевищувати заданої величини (затрати);
продукт має задовольняти визначеним стандартам (якість);
необхідно мати справу з надійними, гнучкими і стабільними постачальниками і підрядчиками (ресурси).
Цей список можна продовжити. Проте, щоб основні вимоги не були взаємовиключаючими, всі вони повинні бути погоджені на ранніх стадіях проекту.
Цілі проекту й основні його характеристики фіксуються у так званому формулярі проекту (табл. 2.1) як результат першої фази проектного менеджменту — вибору узгодження проекту (див. розділ 1).
Після встановлення цілей і з’ясування основних вимог до проекту та його результатів в управлінні проектом починається фаза планування. Для декомпозиції проекту на доступні для огляду (на етапі планування) і керовані (на етапі реалізації) частини використовується робоча структура проекту — WBS (Woгk Bгeakdown Structure). Вона відповідає на запитання «Що треба зробити за проектом?». Залежно від масштабу проекту кількість рівнів декомпозиції може бути різною, аж до виокремлення робіт, готових для включення в сіткову модель.
Формування WBS логічно тягне за собою запитання «А хто виконуватиме ці роботи?», відповіддю на яке є створення організаційної структури проекту OBS (Organization Breakdown Structure). Вона визначає відносини між учасниками проекту, їх відповідальність і повноваження в процесі реалізації проекту. Існує два види організаційної структури:
зовнішня оргструктура проекту — визначає відносини між менеджером проекту і членами проектної команди та функціональними керівниками і службами у фірмі;
внутрішня оргструктура проекту — характеризує відносини між менеджером проекту й учасниками його групи.
Залежно від типу проекту, його масштабів і характеру в його реалізації можуть взяти участь від одного до декількох десятків, навіть сотень організацій. У кожній з них — свої функції, ступінь участі в проекті.
Зазвичай це такі учасники: замовник, інвестор, проектувальник, постачальник, підрядчик, менеджер проекту, команда проекту, консультанти.
Замовник — майбутній власник і користувач результатів проекту. Це може бути фізична або юридична особа, одна чи декілька організацій.
Замовниками можуть бути інвестори, а також інші фізичні та юридичні особи, уповноважені інвесторами здійснювати реалізацію інвестиційних проектів.
Інвестор — особа, що вкладає гроші у проект. Іноді він і замовник — це одна й та сама особа. Якщо — ні, то інвестор укладає договір із замовником, контролює виконання контрактів і здійснює розрахунки з іншими учасниками проекту.
Проектувальник — спеціалізовані проектні організації, котрі розробляють проектно-кошторисну документацію.
Постачальник — особа, що відповідає за матеріально-технічне забезпечення проекту.
Підрядчик — особа, яка несе відповідальність і виконує роботи за проектом відповідно до контракту.
Менеджер проекту — особа, якій делеговано повноваження щодо управління роботами за проектом: планування, контроль, координацію роботи учасників проекту.
Команда проекту — організаційна структура, очолювана менеджером проекту і створювана на період здійснення проекту з метою ефективного досягнення його цілей.
Опис професій, якщо цього вимагають масштаби проекту, деталізує організаційну структуру проекту. Він повинен включати назву професії, її стислу характеристику, регламентацію відповідальності й повноважень. Цей опис може бути доповнено проектними процедурами чи робочими інструкціями і складатися з інформації про те, кому підзвітна дана особа, хто підзвітний даній особі, за що вона відповідає і які повноваження має.
Оскільки найпоширенішою формою проектних структур є матрична організаційна структура, якій притаманна подвійна підпорядкованість членів проектної команди проектному менеджеру і керівникові функціонального підрозділу, то інструментом, який дозволяє вирішувати можливі проблеми і суперечки, виступає матриця відповідальності, що пов’язує структуру робіт і відповідальність персоналу, дає відповідь на запитання «Хто що робить і за що відповідає?».
Після цього значно легше здійснюється наступний блок планування — планування термінів виконання проектних робіт —складанням укрупнених сіткових графіків, обчисленням їх параметрів методом критичного шляху з подальшою розробкою діаграм Гантта як інструментів календарного планування. По кожній роботі графіка визначаються ресурси, які поєднуються в ресурсні гістограми. Оцінені в грошах затрати подаються в часі у вигляді бананоподібної кривої. На цьому планування завершується, оскільки визначено, як досягатимуться всі проектні цілі.
На етапі реалізації проекту домінує функція контролю. Система контролю встановлює основу для спостереження, оцінки й приведення початкового плану у відповідність зі змінами, що відбулися. Контроль тісно пов’язаний із системою звітності й оцінки. Звітність встановлює інформаційну систему проекту, що дозволяє контролювати процес його виконання і чисельно оцінювати його результативність. Основним методом оцінки проекту є метод скоригованого бюджету (Earned Value), який дає змогу визначити рівень виконання проектних робіт щодо встановлених термінів, обсягів і затрат. Він передбачає можливість використання так званих S-подібних кривих як інструменту прогнозування остаточних строків і затрат за проектом.
Таким чином, у моделі управління проектом зведені разом цілі, функції та інструменти проектного менеджменту, які узагальнені у таблицях 2.2, 2.3.