статьях учебных пособиях и научных трудах специалистов много внимания уделяется понятию проект приводит

Работа добавлена на сайт samzan.net:

http://www.e-college.ru/xbooks/xbook164/book/index/index.html?go=part-024*page.htm

Маюнова Н.В. УМК «Управление проектами!

1 Основные понятия управления проектами

1.  

Управление проектом

Ключевым понятием управления проектами является проект. Существует много определений этого понятия.

Проект — усилие, направленное на создание уникальных продуктов, услуг или получение результатов с надлежащим качеством, в рамках ограничений по срокам и бюджету.

В различных статьях, учебных пособиях и научных трудах специалистов много внимания уделяется понятию «проект», приводится множество вариантов определений, например:

Проект — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение определенного результата/цели, создание определенного, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

Термин проект происходит от латинского слова projectus, что в переводе означает «брошенный вперед», «выступающий», «выдающийся вперед», «торчащий».

По определению Института Управления Проектами (PMI), США: «Проект — это временное предприятие, осуществляемое с целью создания уникального продукта или услуги».

Великобритания, Английская Ассоциация менеджеров проектов: «проект — это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов».

По определению DIN 69901, Германия: «Проект — это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например:

1.  задание цели;
2.  временные, финансовые, людские и другие ограничения;
3.  разграничения от других намерений;
4.  специфическая для проекта организация его осуществления».

«Оперативное руководство» № 2.20, Мировой Банк, дает такое определение: «Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями».

Проект — это средство стратегического развития. Цель — описание того, что мы хотим достичь. Стратегия — констатация того, каким образом мы собираемся эти цели достигать. Проекты преобразуют стратегии в действия, а цели в реальность.

Таким образом, каждая работа, которую выполняет конкретный сотрудник, привязывается к достижению стратегических целей организации (рис. 1.1).

Причина такого внимания к понятию «проект» в том, что методы и инструменты управления проектами эффективно применять именно к проекту. Однако далеко не вся работа, ведущаяся в организации, является проектами. Поэтому компании, внедряющие управление проектами, часто испытывают затруднения с разделением проектов и операционной деятельности.

К примеру, является ли курс обучения сотрудников проектом? Любой курс имеет ограниченные сроки проведения, бюджет, требования к качеству. Для курса могут быть определены цели. Таким образом, курс обучения можно рассматривать как проект. Но если компания проводит десятки курсов в год и деятельность по организации обучения является рутинной, повторяющейся, не несет никакой уникальности в плане управления, — является ли курс проектом? Необходимо ли применять методы управления проектом для каждого курса, например, назначать руководителя проекта и создавать график проекта? Аналогичная ситуация может возникать на заводе, производящем машины. Каждая машина может рассматриваться как небольшой проект.

В приведенных примерах, скорее всего, курс обучения и производство машины проектами не являются. Фактически,  в предложенном контексте массового производства машин и проведения курсов, компания реализует серийное производство типовых продуктов и услуг без явного ограничения этой деятельности по срокам.

У каждого проекта есть четко определенные начало и окончание. Проект заканчивается вместе с достижением всех его целей или наоборот, когда становится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты. Временность не означает краткосрочность проекта — многие проекты могут продолжаться несколько лет. В любом случае, проект конечен и не может состоять из постоянно продолжающихся действий.

Очень многие предприятия временны в том смысле, что в какой-то момент работа на них остановится. Например, понятно, что конвейер по производству определенной модели автомобилей когда-то остановится, так как машина будет снята с производства. Однако такой род временности не делает конвейер проектом, поскольку работа по сборке машин является типичной рутинной операционной деятельностью. Фундаментальное отличие проекта заключается в том, что проект заканчивается, когда поставленные цели достигнуты, тогда как при непроектной деятельности перед исполнителями ставятся новые цели и работа продолжается.

Временная природа проектов сказывается и на других аспектах проектной деятельности. Например, проекты обычно имеют четко очерченные временные рамки для создания продукта или услуги, поскольку благоприятная для них ситуация на рынке складывается на ограниченное время. Кроме того, проектная команда, как правило, по его окончании распадается, а ее члены переходят в другие проекты.

В отличие от конвейера по сборке автомобилей хорошим примером проекта может быть разработка нового автомобиля. Разработка осуществляется в ограниченные сроки и продолжается до достижения определенного результата — прототипа нового автомобиля. Когда результат достигнут, автомобиль отправляется в производство, а проектная команда — конструкторы, дизайнеры, инженеры и прочие — могут быть вовлечены в новый проект, хотя и не обязательно в том же составе.

Таким образом, операционная деятельность состоит из постоянного повторения одних и тех же операций с целью производства одного и того же продукта (или предоставления одной и той же услуги). Примерами могут служить серийное производство, продажи типовых продуктов, бухгалтерские операции.

Основная разница между операционной и проектной деятельностью (табл. 1.1) в том, что операционная деятельность оперирует привычными результатами в устоявшихся бизнес-процессах, а проектная работа подразумевает уникальные результаты и ограниченный срок работ.

Таблица 1.1.

Отличия проектной деятельности от операционной

Характеристики	Проекты	Операции
Длительность	Временны — имеют начало и окончание (даже если длительность проекта 1 год или 1 день)	Рутинная деятельность
Конечные цели	После достижения поставленных целей проект закрывается	После достижения поставленных целей ставятся новые цели и операции продолжаются
Результаты	Создаются уникальные продукты или услуги	Поддержка бизнеса
Постепенное уточнение	Постепенное уточнение проекта	Не обязательно постепенное уточнение

При проведении анализа необходимости применения проектных методов управления необходимо помимо формальных критериев руководствоваться здравым смыслом. Даже небольшая задача может управляться как проект, если например, она является стратегически важной для компании.

Управление проектом — это применение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований к проекту (PMI).

Управление проектом реализуется посредством интеграции групп процессов управления проектами:

1.  инициация;
2.  планирование;
3.  исполнение;
4.  мониторинг и управление;
5.  завершение.

Процессы управления проектом являются итеративными, производится постоянное совершенствование процессов в жизненном цикле проекта.

1.1.1.

Результат и продукт проекта

Результат проекта — любой уникальный и проверяемый продукт, результат или услуга, которые необходимо произвести для завершения процесса, фазы или проекта. Часто используется в более узком значении для обозначения внешнего результата проекта, т.е. результата, требующего утверждения спонсором или заказчиком. Результатами проекта также могут являться документы проекта, например, Устав проекта.

Продукт проекта — производимое изделие или услуга, которые можно измерить и которое может быть как конечным звеном производственной цепи, так и элементом (продукт проекта — более узкое понятие, чем результат).

1.2.

Управление программой проектов

Помимо проекта, дисциплина управления проектами оперирует таким понятием, как программа проектов.

Программа — совокупность взаимосвязанных проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности.

В большинстве случаев проекты программы объединены общей целью. Например, программой проектов можно считать проведение Олимпиады. Проведение Олимпиады возможно рассматривать как один большой проект. Такой проект будет включать большое количество разнообразных работ (строительство новых зданий, дорог, рекламные компании, подготовка команды спортсменов, уборка города, создание талисмана и так далее), объединяет огромное количество участников и заинтересованных лиц, предусматривает множество детальных целей, которые ведут к главной цели — успешному проведению Олимпиады. Из-за сложности и комплексности большие объемы работ принято подразделять на отдельные блоки или проекты.

Примером программы, реализуемой конкретной организаций, можно считать развитие нового микрорайона города. Программа включает в себя следующие проекты:

1.  строительство домов;
2.  строительство дорог;
3.  благоустройство территории;
4.  строительство общественных зданий;
5.  продажа площадей и т.д.

Программы могут также включать повторяющиеся или циклические работы, например, периодическое издание журнала само по себе является непрерывным процессом операций, тогда как подготовка отдельного номера — это проект.

1.3.

Управление портфелем проектов

Портфель проектов — набор проектов, программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными проектами для достижения стратегических целей организации (рис. 1.2).

В отличие от программы, портфель проектов может не иметь ограничений по времени реализации.

Таким образом, отличие программы проектов от портфеля состоит в том, что в программе проекты в ней объединены для достижения лучшей управляемости, а портфель объединяется для достижения стратегических целей, чаще всего выраженных в финансовых показателях.

Если программу проектов можно сравнить с большим проектом, состоящим их маленьких связанных между собой проектов, то портфель проектов схож с портфелем акций, в котором элементы могут быть никак не связаны друг с другом, но схожи по сути выполняемых работ.

В компаниях портфелем проектов чаще всего называют совокупность проектов одного бизнес-направления, реализуемых для достижения стратегических целей данного бизнес-направления. Например, портфелем проектов можно считать портфель ИТ-проектов, или портфель маркетинговых проектов.

Управление программами и проектами фокусируется на том, чтобы «делать вещи правильно», в то время как управление портфелями фокусируется на том, чтобы «делать правильные вещи».

Нашу библиотеку электронных курсов используют десятки вузов. Получи диплом в МИЭМП дистанционно

1.4.

Цели проекта и критерии успешности

Как уже говорилось выше, каждый проект должен иметь определенные заранее цели.

Цели проекта — важнейший элемент управления проектом, от которого в итоге во многом зависит успешность проекта.

Приведем следующий пример. В крупной компании начинается внедрение информационной системы управления взаимодействием с контрагентами. Руководство компании декларирует для команды проекта и будущего подрядчика по выполнению работ цели:

1.  повысить эффективность взаимодействия с контрагентами;
2.  увеличить клиентскую базу компании;
3.  увеличить количество положительных отзывов потребителей и уменьшить количество жалоб.

Определены сроки проекта — 31 декабря и бюджет проекта — 1000000 рублей.

Команда проекта реализует проект в рамках бюджета, однако с запаздыванием сроков на два месяца. По окончании проекта информационная система не используется пользователями, руководство компании признает проект неуспешным и увольняет руководителя проекта. Необходимо отметить, что во многом причина такого провала кроется в неправильной постановке целей проекта.

Во-первых, цели поставлены неконкретно. Клиентская база могла быть увеличена на 20 контрагентов, что, конечно, очень мало, но, тем не менее, обеспечивает выполнение поставленной цели «Увеличить клиентскую базу компании». Аналогичная ситуация с количеством отзывов потребителей. Кроме того, достижение данных целей можно оценить только после того, как пользователи информационной системы начнут в ней работать и внесут соответствующие данные по истечении периода времени.

Во-вторых, как выяснилось к концу проекта, главной целью, которую команда проекта не учла, являлось завершение проекта именно к 31 декабря, так как к этой дате руководство компании должно было отчитаться управляющему совету о выполнении цели. Так как отчитаться о результатах было нельзя, деятельность руководителей была признана неуспешной в целом.

В третьих, в целях проекта и в ходе работ были не учтены интересы и желания сотрудников компании — конечных пользователей информационной системы, что привело к саботажу использования системы.

Таким образом, небрежная постановка целей часто приводит проект к провалу.

Цели проекта должны соответствовать требованиям SMART (Specific — Специализированные, Mesurable — Измеримые, Actively Influencible — Актуальные, Realistic — Реалистичные, Time Limited — Ограниченные по времени).

Для приведенного примера необходимо было определить цели:

1.  проект должен быть завершен к 31 декабря;
2.  после завершения проекта 90% сотрудников используют информационную систему;
3.  система содержит актуальные данные;
4.  увеличить клиентскую базу компании на 20% за полгода использования системы;
5.  увеличить количество положительных отзывов потребителей на 10% и уменьшить количество жалоб на 10% за полгода использования системы.

Такие цели соответствуют требованиям SMART и позволяют команде проекта и руководству компании отслеживать показатели успешности проекта объективно.

Для оценки выполнения целей проекта вводят критерии успешности проекта. Проект успешен, если он:

1.  завершен в установленные сроки;
2.  в рамках выделенного бюджета;
3.  при удовлетворении заказчика.

1.5.

Руководитель проекта

Важнейшим фактором успеха проекта в целом являются личность и навыки руководителя проекта.

В качестве лучшей практики и фактически аксиомы в проектном менеджменте можно считать, что для любого проекта должен быть назначен руководитель проекта.

Роль руководителя проекта отличается от роли функционального руководителя (например, руководителя отдела).

Функциональный руководитель обычно фокусируется на управлении операционным подразделением и ресурсами, и поддержке функциональной области деятельности компании.

Руководитель проекта занимается планированием, контролем и мониторингом ресурсов, вовлеченных в проект. Руководитель проекта также несет ответственность за работу с заинтересованными лицами проекта для достижения целей проекта в рамках требований к содержанию, срокам, стоимости и качеству.

В зависимости от организационной структуры компании, руководитель проекта может отчитываться функциональному руководителю.

В других случаях руководитель проекта может быть одним из нескольких руководителей, подчиняющихся руководителю программы. Обычно это требуется в крупных международных проектах. В структуре такого типа руководитель проекта тесно работает с руководителем программы проекта для того, чтобы интегрировать план проекта с планом программы.

Руководитель проекта управляет параметрами проекта, такими как базовые и фактические значения стоимости, сроков текущих и завершенных работ, анализирует эти параметры и отчитывается по ним руководителю программы или портфеля проектов, а также внешним заинтересованным лицам проекта (например, заказчику).

1.5.1.

Навыки руководителя проекта

Что является идеальной «спецификацией» личности руководителя проекта? Если цели управления проектом заключаются в ответственности за обеспечение выполнения работ в заданные сроки и бюджеты расходов, то существует множество подходов к достижению этих целей. Один менеджер проекта может успешно действовать, внушая своим коллегам страх и дрожь, тогда каждое его слово воспринимается как команда, которой нужно сразу же подчиниться. Другой может получать те же результаты путем спокойного, но твердого убеждения. Основной признак здесь — это способность мотивировать людей любыми способами.

Опытный эксперт может изменять стиль руководства в зависимости от типа личности каждого человека, находящегося в его подчинении. Обычный участник проекта будет доволен, если менеджер проекта, который им руководит, будет компетентным, способным принимать решения, давать точные и выполнимые инструкции, хорошо делегировать полномочия, слышать и воспринимать устные советы, демонстрировать энтузиазм и уверенность и, таким образом, своим примером и качествами лидера вызывать уважение.

Существует много инструментов и методик для управления проектами. Понимание и применение знаний, инструментов и методик, которые признаются лучшими практиками, недостаточно для эффективного управления проектами. В добавление к специфичным для управления проектами знаниям, для успешного ведения проекта требуется, чтобы руководитель проекта и команда проекта овладела тремя областями компетенций управления проектами:

1.  компетенцией по управлению проектами (что команда проекта знает об управлении проектами);
2.  компетенцией по реализации проекта (что команда проекта может сделать или чего достичь, применяя свои знания по управлению проектом);
3.  персональной компетенцией (как команда проекта ведет себя при выполнении проекта. Персональная компетенция говорит о пригодности и персональных характеристиках).

1.6.

Жизненный цикл проекта

Каждый проект, независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет».

Начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

1.  ввод в действие объектов, результатов проекта, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
2.  перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
3.  достижение проектом заданных результатов;
4.  прекращение финансирования проекта;
5.  начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
6.  вывод объектов, результатов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — главное, чтобы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

Каждая фаза должна заканчиваться измеримым, проверяемым результатом. В конце каждой фазы принимается решение об инициации новой фазы или закрытия (консервация) проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.

Пример жизненного цикла проекта приведен на рис. 1.3.

Отражены:

1.  фазы проекта;
2.  вехи по началу и окончанию каждой фазы;
3.  результаты каждой фазы.

Выделение множества этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций — участников проекта.

Рассмотрим изменение характеристик проекта в течение жизненного цикла.

Что нарастает в ходе проекта и резко снижается к завершению (рис. 1.4):

1.  уровень затрат;
2.  уровень загрузки персонала.

Что увеличивается в ходе проекта (рис. 1.5):

1.  вероятность успешного завершения проекта;
2.  стоимость изменений;
3.  стоимость исправления ошибок.

Что уменьшается в ходе проекта (рис. 1.6):

1.  неопределенность/риски проекта;
2.  возможность участников оказать влияние на конечные характеристики продукта проекта;
3.  возможность участников оказать влияние на стоимость продукта проекта.

Существует взаимосвязь жизненного цикла проекта и жизненного цикла продукта.

Жизненный цикл продукта состоит из фаз, которые отслеживаются для производственных и контролирующих нужд компании. В основном жизненный цикл проекта состоит из одного или более жизненных циклов продукта.

Если итоги проекта связаны с продуктом, возможно много видов взаимосвязей между жизненными циклами. Например, разработка нового продукта сама по себе может быть проектом. В качестве альтернативы можно привести пример, когда проект  реализуется для улучшения характеристик существующего продукта.

1. три каждый громко выкрикнет свое имя вожатые пытаются угадать сколько Маш Дим.html
2. блудницу осужденную на смерть
3. Тематичний план практичних занять з дисципліни ldquo;Загальна хірургіяrdquo; на кафедрі загальної хірургії 1
4. Реферат- Вычислитель универсальный (руководство)
5. Реферат на тему- РИЦИНА ЗВАИЧАЙНА РІЖКИ МАТКОВІ РОДІОЛА РОЖЕВА РИЦИНА ЗВАИЧАЙНА Ricinus communis Однорiчна.
6. ПРАВОВИХ ДИСЦИПЛІН БАНКІВСЬКЕ ПРАВО ПЛАНИ СЕМІНАРСЬКИХ ЗАНЯТЬ ТА САМОСТІЙНО
7. INTRO- ply RIFF 1 4 times- Gtr
8. ВАРІАНТ 1 1. Дати оцінку пристроїв вводу персонального комп~ютера
9. экономические отношения собственности
10. Водные растения
11. НА ТЕМУ- Вирулентные и лизогенные фаги.html
12. Масштаб определяется системой членений соотношением частей и целого и является средством повышения эмоцио
13. Участие адвоката по уголовным делам в суде первой инстанции
14. тема гражданского права
15. Терминология и используемые концепции english
16. Тема урока Слова обозначающие предметы
17. Gret Britin (Великобритания)
18. рефератів для захисту практики
19. Тема I СОЦИАЛЬНОГУМАНИТАРНЫЕ ЗНАНИЯ И ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ Уроки 13
20. Типы обсадных труб

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе