Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
А. А. Алталиева
СОВРЕМЕННЫЙ ДИЗАЙН ОРГАНИЗАЦИИ: МОДУЛЯРНЫЙ ТИП
Вестник КазГУ. Серия экономическая. Алматы, 1998, № 11.
/Libr/Домой Вестник КазГУ К текущему номеру Пред. статья
Вопросы о том, как наилучшим образом организовать людей и задачи, на протяжении всей истории управленческой науки и практики являлись основополагающими в деятельности менеджеров. И долгое время ответы в принципе сводились к следующему: централизация или децентрализация; ориентация на функции, на продукт или на определенного потребителя.
Обычно компании организовывались по продуктовому, региональному (территориальному) признаку или с ориентацией на группы потребителей. Традиционные дивизиональные структуры и сегодня с успехом используются многими фирмами, но современное бизнес-окружение все чаще требует от менеджмента более гибкой организации, где активным участником управленческого процесса становился бы каждый вовлеченный в бизнес субъект.
Вторая половина XX столетия дает управленческой практике адаптивные формы организации деятельности в бизнесе, основой которых является проектное управление. Организации становятся более гибкими, маневренными, быстрореагирующими на многие критические изменения среды. Однако "диктат потребителя", как основная и усиливающаяся характеристика современного рынка, требует от производителей поиска новых путей повышения эффективности производства, снижения цен и улучшения качества продукции.
В данной статье мы рассмотрим становящийся все более популярным в мировой управленческой практике модулярный тип организационных структур, который по мнению западного менеджмента, способен обеспечить более эффективное размещение ресурсов, сохраняя при этом способность достаточно гибко отражать возмущения внешней среды.
Описание данного типа организационной структуры мы начнем со слов Чарльза Хэнди, известного на Западе автора трудов по корпоративному менеджменту: "Организации сегодня осознали всю расточительность образа действий, при котором они постоянно имеют все вовлеченные в ее бизнес элементы в качестве собственных структурных составляющих. Для управляющего иметь все время всех подчиненных под собственной командой - это не самый приемлемый путь организации ресурсов. Гораздо дешевле держать их вне организации или в качестве специалистов-контрактников, давая им, таким образом, возможность управлять своим временем и способностями самостоятельно, и покупать их услуги по мере необходимости" (1).
Согласно идее Чарльза Хэнди, модулярный тип выводит из организации все вспомогательные функции, оставляя над ними лишь стратегический контроль. Причем разделение функций на основные и вспомогательные происходит прежде всего по признаку обеспечения или не обеспечения ими конкурентных преимуществ на рынке. Таким образом, в качестве аутсайдеров, вынесенных за пределы организационной структуры функций, может выступать не только бухгалтерская деятельность, снабженческо-сбытовая логистика, исследовательская деятельность по развитию технологии, но и сам процесс производства продукции и услуги.
Организация в данном случае выступает в качестве центральной оси, окруженной сетью сторонних (внешних) поставщиков и специалистов, многие из которых, как части и блоки "Лего" (принцип детского конструктора), могут легко присоединяться или отделяться от самой организации по мере необходимости.
В результате, малые (имеются в виду масштабы привлеченного капитала и ресурсов) модулярные компании значительно опережают своих более опытных конкурентов в вопросах прибыльности.
Модулярный подход используется и в других индустриях. Например, Тойота, один из ведущих в мире производителей автомобилей, уже в течение двух десятилетий использует его принципы, удачно комбинируя их с системой "Канбан". Так, "Тойота" связана по поставкам, начиная от мелких шаблонных деталей до генеральных конструкций, с 225 поставщиками.
Каждый из них юридически независим, но контрактами все они связаны с Тойотой столь прочно, что оказываются "встроенными" в ее систему материально-технического снабжения (4).
Однако наряду со всеми потенциальными преимуществами, модулярный тип несет в себе и возможную опасность при неверном или недостаточном стратегическом планировании полностью потерять свои конкурентные преимущества и лишиться доли на рынке. Такое может произойти не только с новичками в отрасли, но и с именитыми производителями, положительный имидж которых складывался десятилетиями.
Одним из наиболее ярких примеров подобного провала является история фирмы зспуушп, известного в недалеком прошлом лидера в производстве велосипедов. Менеджеры компании не сумели защитить технологию при передаче производства компаниям Тайваня и Китая, которые сегодня захватили ведущие позиции в данной отрасли, полностью вытеснив с рынка 8сптпп (5).
К проблемным сторонам модулярного типа нужно в первую очередь отнести усложнение сквозного управления производства в целом, как единства взаимосвязанных технологических процессов, а именно: снижение общего уровня операционного контроля и усложненность концептуального восприятия процесса производства продукции и ее доведения до конечного потребителя.
Однако практика показывает, что при правильном планировании и структурировании процесса недостатки эти преодолимы.
Распространение подобных модулярному, "преодолевающих границы" типов организации (а их в принципе несколько, включая виртуальный и, так называемый, "свободный от барьеров" - "BARRIEF- FREE TYPE") несет в себе ряд потенциальных перспектив и для нашего отечественного бизнеса, который сегодня переживает трудное время перемен и становления.
Это не только те позитивные моменты, которые дает этот подход организации при умелом и тщательном планировании, но и возможности, которые открываются для наших отечественных компаний в условиях распространения таких форм структурирования деятельности среди западных фирм. Что имеется ввиду?
Прежде всего то, что существует реальная возможность привлечения иностранных партнеров и их передовых технологий к развитию бизнеса в Казахстане. Распространение "преодолевающих границы" структур делают нашу экономику еще более привлекательной для использующих эти структуры западных фирм. Во-первых, экономика Казахстана отвечает многим требованиям западных компаний к возможным поставщикам составляющих и услуг, к размещению основного производства, как-то низкая стоимость рабочей силы, наличие достаточно широкого слоя образованных и квалифицированных трудовых ресурсов, дешевое сырье и материалы. Во-вторых, и это общеизвестный факт, многие западные компании уже осознали то, что посткоммунистические пространства олицетворяют собой основные перспективы роста спроса на их продукцию.
В этом ракурсе поиск иностранных партнеров, возможно, будет более успешным для наших компаний, если их менеджеры целенаправленно будут искать партнерства в первую очередь среди модулярных фирм, как более гибких и заинтересованных.