|
Цель приватизации российских предприятий имеет принципиальное отличие от того, что происходило и происходит во многих других странах: в нашей стране необходимо не просто увеличить отдачу от предприятия, а зачастую запустить механизм самовозрастания собственности (капитала). При плановой социалистической экономике этого механизма просто не существовало, поскольку главной целью работы предприятий никогда не было получение прибыли.
Что такое механизм самовозрастания собственности? Фактически, это эффективная производственно-сбытовая деятельность, которая позволяет предприятию не только возмещать затраты на производство продукции, но и получать прибыль, которая может быть направлена на развитие бизнеса или распределена между собственниками предприятия.
Все счастливые предприятия счастливы одинаково, все несчастные – несчастны по-разному
Проблемы бывших государственных предприятий
До начала проведения рыночных реформ большинство российских предприятий имели практически 100 % госзаказ, что позволяло им не обращать на сбытовую деятельность пристального внимания. Лишившись государственных заказов, многие предприятия встали перед необходимостью самостоятельно искать рынки сбыта для своей продукции, и сразу же оказались в чрезвычайно тяжелом положении. Основные причины этого следующие:
1. Исторические причины.
Радикальное изменение отношения государства ко многим отраслям промышленности, в частности, к оборонной промышленности, следствием чего стало сворачивание многих производств и постоянные проблемы с финансированием.
Потеря зарубежных рынков гарантированного сбыта в связи с сокращением экспорта конкурентоспособных оборонных технологий и товаров.
Потеря возможностей сбыта продукции гражданского назначения в страны соцлагеря и третьего мира.
Кризисное состояние финансирования фондоемких отраслей, лежащих на стыке оборонных и гражданских производств, например, аэрокосмической отрасли.
2. Технологические причины.
Устаревшая технологическая база как предприятий оборонного комплекса, так и предприятий гражданского сектора экономики.
Технология предприятий оборонного комплекса в большинстве случаев рассчитана либо на штучное (мелкосерийное) производство дорогостоящей наукоемкой продукции, либо на массовое производство товаров чисто военного назначения.
Большой удельный вес расходов на содержание инфраструктуры предприятий, вызванный, в частности, широким распространением НПО, создававшихся по схеме "НИИ плюс завод".
Отток высококвалифицированных специалистов.
Опережающий рост цен на энергоносители в сравнении с рыночной ценой на выпускаемую продукцию.
3. Причины недостаточной конкурентоспособности продукции бывших государственных предприятий.
Отсутствие опыта работы на открытом рынке в условиях конкуренции.
Отсутствие стратегии выживания и развития предприятия в новых экономических условиях.
Недостаток квалифицированных рыночно ориентированных специалистов, в том числе, по управлению бизнесом, маркетингу и сбыту.
Срывы выполнения договорных обязательств отечественными потребителями продукции, в частности, находящимися на бюджетном финансировании.
Высокая стоимость разработок, внедрения, и производства конверсионных товаров.
Неразвитая система поиска инвесторов и производителей продукции, заинтересованных в прямом инвестировании или производственной кооперации.
Медленное развитие альтернативных направлений деятельности.
Отсутствие защиты отечественных производителей от конкуренции со стороны поставщиков более качественных и более дешевых импортных товаров.
Проблемы коммерческих структур
Реформы в российской экономике по-разному воспринимаются государственными предприятиями и коммерческими структурами. Если для первых возможность (и необходимость) зарабатывать деньги самостоятельно во многих случаях стала причиной возникновения глубокого кризиса, то для вторых она открыла дорогу к быстрым и относительно "легким" деньгам. Легкость получения этих денег была связана с тем, что после распада централизованной экономики остался гигантский и практически не заполненный рынок тотального дефицита. Коммерческие структуры имели возможность заниматься продажей любых товаров, устанавливая сверхвысокие цены и получая сверхприбыль в условиях отсутствия как государственного контроля над ценами, так и конкуренции. В таких условиях коммерческим структурам было не нужно создавать высокоэффективные организационные схемы, совершенствовать маркетинг или систему обслуживания покупателей, проводить точный учет и глубокий анализ структуры расходов на функционирование бизнеса и оценку экономической эффективности коммерческих операций.
Изменение ситуации в сторону насыщения рынка товарами привело к медленному, но неуклонному снижению прибыли, которое испытывают практически все коммерческие структуры.
Основные причины уменьшения прибыли коммерческих структур:
1. Усиление конкуренции и других неблагоприятных внешних факторов.
Увеличение числа фирм, работающих на одних и тех же рынках и предлагающих одинаковые или схожие товары.
Ускорение обновления ассортимента, предлагаемого лидерами бизнеса, которые навязывают высокий темп всем остальным.
Сложность нахождения свободной "ниши" на рынке.
Снижение покупательского спроса.
2. Превращение рынка продавца в рынок покупателя.
Отказ большого числа покупателей приобретать "все подряд по любой цене".
Легкая возможность для покупателя найти альтернативного поставщика такого же или аналогичного товара.
Возрастание затрат на борьбу за клиента.
3. Болезни роста.
Очень быстрый рост объемов бизнеса, вынуждающий обрабатывать поток заказов любой ценой.
Отставание развития инфраструктуры от потребностей бизнеса.
Недостаточное развитие системы поддержки управленческих решений (управленческого учета).
Отставание роста профессиональной квалификации персонала.
Отсутствие резерва квалифицированных специалистов, в том числе, по ключевым направлениям: управлению бизнесом, маркетингу и сбыту.
Отсутствие стратегии развития предприятия в соответствии с изменением внешних условий.
Медленное развитие альтернативных направлений деятельности.
Внешние и внутренние аспекты деятельности предприятия
Все перечисленные проблемы можно разделить на две категории:
Внешние. Проблемы, которые не могут быть решены руководством предприятия вообще или в ближайшем обозримом будущем. К ним относятся, например, неблагоприятные законодательные условия или устаревший парк технологического оборудования.
Внутренние. Проблемы, находящиеся в сфере контроля руководства предприятия. К ним можно отнести, в первую очередь, проблемы, связанные с организацией работы и управления предприятием в новых экономических условиях.
Преодоление несчастий – дело рук самих несчастных
Преодолеть трудности предприятия сможет только оно само. Предприятие - это в первую очередь люди, которые на нем работают, и именно они (самостоятельно или с посторонней помощью) должны быть инициаторами усилий по решению существующих проблем. Пока на предприятии не появится человек или группа людей, проявляющих инициативу, любые попытки со стороны "сделать предприятию как лучше" как всегда будут приносить нулевой результат.
Для того, чтобы приступить к преодолению кризиса, надо:
1. Принять как неизбежное условие работы, что руководство предприятия не в силах решить проблемы, не находящиеся под его контролем (внешние проблемы), перестать переживать о них и строить свою деятельность с их учетом.
2. Разработать меры по решению внутренних проблем и стратегию выживания и перспективного развития предприятия в существующих условиях.
3. Разработать бизнес-план по реализации стратегии выживания и начать выполнять его.
С чего начать работу по решению проблем?
Вопросы и ответы.
В. С чего начать работу по решению проблем предприятия?
О. С осознания того, что ситуация на предприятии действительно кризисная или близкая к кризису.
В. Кто должен решить, что предприятие находится в состоянии кризиса и этот кризис надо преодолевать?
О. Собственник этого предприятия или лицо (лица) осуществляющие управление предприятием от имени собственника и обладающее необходимой для принятия стратегических решений властью.
В. В чем суть переживаемого предприятием кризиса?
О. Предприятие – это собственность. Если рассматривать предприятие как механизм для производства прибыли, то наиболее яркое проявление кризиса – это собственность, не приносящая собственнику прибыли. Как правило, это означает, что собственник терпит убытки. По словам Генри Форда: "Если фирма не растет – она падает".
В. Кто может быть инициатором действий по преодолению кризиса на предприятии?
О. Собственник этого предприятия или лица (лицо) осуществляющие управление предприятием от имени собственника, если положение дел на предприятии не устраивает этих людей.
В. Какова цель деятельности по преодолению кризиса?
О. Цель деятельности по преодолению кризиса определяет собственник. Она может касаться двух аспектов использования предприятия как имущественного комплекса: использовать движимое и недвижимое имущество для получения прибыли (возмещения вложенных средств) независимо от его производственного назначения; использовать имущество предприятия для производства. Собственник может поставить цель сделать предприятие прибыльным или избавиться от него. В обоих случаях, собственник должен решить, как он сможет достичь свою цель. То есть разработать стратегию преодоления кризиса.
В. Что такое стратегия преодоления кризиса?
О. Это долгосрочные цели и программа действий для их достижения, определяющие дальнейшую судьбу предприятия, например, сохранение или изменение формы собственности, единство имущественного комплекса или его раздробление, сохранение производственной ориентации предприятия. Путь к достижению долгосрочных целей разбивается на короткие этапы. Для каждого этапа определяются его задачи.
В. Что характеризует правильно поставленные цели и задачи?
О. Характеристики правильно поставленных целей и задач:
1. Они должны быть конкретными.
2. Они должны быть формализованы и зафиксированы в письменном виде.
3. Они должны быть реально достижимы в запланированные сроки.
4. Они должны быть измеряемы, т.е. выражены в числовом виде. В противном случае невозможно организовать эффективный контроль над выполнением работ.
В. Кто должен разработать стратегию преодоления кризиса на предприятии?
О. На основании поставленных собственником целей стратегию преодоления кризиса осуществляет высшее руководство предприятия самостоятельно или с привлечением сторонних организаций.
В. Кто оценивает результаты работы по преодолению кризиса и эффективность управления предприятием?
О. Формирование критериев и механизма оценки эффективности управления осуществляется собственником. Существует простой и корректный критерий эффективности управления предприятием – степень достижения поставленных целей. Собственник ставит задачи перед руководством предприятия, он же и оценивает, насколько хорошо работает руководство предприятия, т.е. в какой степени достигнуты поставленные цели.
Разработка стратегии преодоления кризиса
Первым шагом при разработке стратегии преодоления кризиса является детальный анализ текущего положения предприятия. Прежде, чем начинать разрабатывать любые планы и проекты, необходимо выполнить инвентаризацию существующих проблем, и определить важность каждой из них. Формы и способы проведения инвентаризации проблем зависят от того, намерено ли руководство предприятия далее разрабатывать стратегию преодоления кризиса силами сотрудников предприятия, или планирует привлечение к работе сторонних консультантов. Даже если руководство принимает решение самостоятельно, инвентаризацию проблем целесообразно провести достаточно формализовано, с заполнением всех необходимых форм и анкет.
|
