Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Подходы в теории управления человеческими ресурсами:
В рамках экономического подхода ведущее место отводится технической подготовке работников на предприятии (направленной на овладение трудовыми приемами), а не управленческой. Организация рассматривалась как огромный механизм, все части которого строго подогнаны друг к другу.
Принципы функционирования организации (в рамках экономического подхода)
В организационном подходе персонал представляется не трудовым ресурсом, а человеческим.
Характер отношений в управлении человеческим ресурсами: руководитель < —> персонал
В 1970-е гг. отделы кадров, отделы управления персоналом многих американских компаний были переименованы в отделы человеческих ресурсов, что подразумевало деятельность руководства в таких направлениях, как:
Основные отличия человеческих ресурсов от трудовых
Организация рассматривается как живая система, плотно упакованная и неразрывно связанная с окружающей средой, как совокупность элементов, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.
Гуманистическая парадигма (подход)
Развивается в последнее время, исходит из представления об организации как о культурном феномене и фиксируется на собственно человеческой стороне организации:
Таким образом, если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (организационно-культурный) показывает, как формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, традиции и т.д.
|
Сфера деятельности |
Цель деятельности |
Типичные функции |
Кому докладывают о выполнении |
|
Управление человеческими ресурсами (стратегический аспект) |
Решение глобальных, долговременных, принципиально новых задач |
Планирование человеческих ресурсов Развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации Планирование затрат на персонал в рамках общих затрат организации |
Директору |
|
Управление персоналом (оперативная деятельность) |
Решение повседневных проблем, которые требуют административного вмешательства |
Подбор и расстановка кадров Управление трудовой мотивацией Разрешение конфликтов Организация оценки персонала Организация оплаты труда |
Заместителю директора |
Мотивация - стимулирование деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.
Мотивация — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости.
В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение.
Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.
Стадии процесса потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.
…
Силы влияния на человеческое поведение
Пять сил влияния на подсознание людей:
Иными словами, если включать в виде управляющих воздействий новые инструменты (названные пять сил), а не привычные кнут и пряник, то самомотивация, энтузиазм, ответственность, дисциплина будут также неизбежны, как неизбежен взрыв, если появилась концентрация газа, кислород и искра.
Чем должен быть вооружен руководитель, чтобы улетучилась пассивность персонала, а на ее месте появился бы их энтузиазм, ответственность и самодисциплина?
1.Разнообразные виды социальной рекламы, раскрывающие людям ценность труда для человека, ценность его ответственности и дисциплины для него самого. Эти продукты можно придумывать самим, или приобрести или заказать в Центре «Харизма», который специализируется на социальной рекламе по всем видам корпоративных ценностей. Дело в том, что человек родился с встроенными ценностями, как с эталонами и идеалами. Он их может не осознавать, но все равно на них реагирует. И когда они подаются на языке образов и мудрых мыслей, раскрывающих глубинный смысл, подсознание, как бы «узнает» эти идеалы и реагирует на них желанием ими руководствоваться. Этот механизм заложен Природой и не нужно беспокоиться о том, как его включать. Природа заложила в каждом желание «быть хорошим, счастливым, желание управлять собой и своей жизнью и даже желанием оставлять свой след на земле. Социальная реклама просто пробуждает эти ценности. А ценности управляют поведением людей.
2.Чтобы использовать силу социального влияния в новых лидерских методах воздействия заложены разнообразные формы оценивания и контроля не только результатов деятельности сотрудников, но и их приверженности заданным корпоративным ценностям. Эти виды и формы намного разнообразней привычного контроля. И самое главное, они имеют иную функцию – функцию поддержки позитивных отклонений, а не наказания за негативные отклонения.
3.Сила законодательства, когда людям выгодней выполнять корпоративные законы, требования, правила и табу, чем их не выполнять, используются в программе лидерства с помощью четких разработанных стандартов: законов Корпоративной Конституции, Кодексов чести, Контракта взаимоотношений компании и работников, правил и табу, корпоративных ценностей. За ними тоже ведется контроль и мониторинг, насколько они выполняются.
4.Сила личного примера. Это мощный механизм воздействия с помощью стиля наставничества, воспитания, коучинга или стиля спортивного тренера, который готовит свою команду к победам на рынке. Этот блок методов воздействия связан с переобучением руководителей всех уровней в корпоративных Гусов Хиггингов или в корпоративных Макаренко. И как бы это не нравилось некоторым менеджерам, они должны понимать, что смена стиля управления является признаком их профпригодности в новых условиях.
5.Сила эффективных технологий. Человек делает мало, некачественно или медленно не только из-за низкой самомотивации, но из-за неэффективных технологий. В новой парадигме повышения производительности труда в 4-5 раз произошла смена позиций. Если раньше делали ставку на обучение сотрудника, выполняющего определенную должность, то теперь ставка делается на программно-методологическое обеспечение самой должности. Если данную должностную позицию обеспечить простыми и качественными памятками, инструкциями, стандартами и технологиями деятельности, то сама работа не будет страдать при смене исполнителей. Это своеобразное обучение на каждом рабочем месте по требуемым ключевым компетенциям. Люди могут меняться, но работа и ее производительность не будут страдать.
Если обобщить сказанное, то вырисовывается новая парадигма управления персоналом, направленная на профилактику и лечение привычной пассивности сотрудников и активизация их на 4-5 кратное повышение трудовой активности. И она состоит в следующем комплексе новых методов воздействия, символом которого является «Принцип кулака». Пять новых методов воздействия представляют как бы пальцы руки. Каждый палец сам по себе мало, что сделает в плане роста производительности труда в 4-5 раз. Но вместе, собранные в кулак, они решают эту задачу. Сила в кулаке, а не в единичных методах.
Первая концепция мотивации
Многие руководители, особенно не имеющие специальной подготовки, испытывают сильное влияние этих концепций. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспеченны, чем в прошлом.
"Метод кнута и пряника" хорошо известен тысячи лет. В преданиях и мифах можно найти множество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя или заносят меч над его головой. Долгое время принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Постепенно жизнь людей начала улучшаться, и управляющие стали понимать, что простой "пряник" не всегда заставляет человека трудиться усерднее.
Современные концепции мотивации
Выделяются две группы теорий мотивации: содержательные (основаны на анализе потребностей человека) и процессные (основаны на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации).
Содержательные теории мотивации
Теория А.Маслоу, которая показывает, что чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем меньшее число людей может мотивироваться ими в своем поведении.
В концепции Маслоу не учитываются ситуационные факторы, влияющие на потребности; предполагается жесткая последовательность перехода от одного уровня к другому только в направлении снизу-вверх и др.
Теория МакКлелланда - теория власти
В отличие от Маслоу, МакКлелланд представил потребности без иерархичности в виде групп: успех, власть и причастность.
Потребность в успехе выражается стремлением человека достичь поставленных целей более эффективно, чем прежде. Цели человек ставит самостоятельно с учетом реальности их достижения и ответственности.
Потребность во власти проявляется в стремлении оказывать влияние на поведение людей и брать на себя за это ответственность. Это не просто административная власть, но власть авторитета и таланта.
Помимо непосредственного желания власти, большинству людей свойственно желание, по образному выражению МакКлелланда, быть «в свите руководителя».
Потребность в причастности достигается поиском возможности установления хороших отношений с коллективом, получения его одобрения и поддержки. В удовлетворении этой потребности немалую роль играют широкие контакты и обеспеченность информацией.
Двуфакторная теория Герцберга
Основное содержание теории Ф.Герцберга заключается в том, что удовлетворенность и неудовлетворенность не образуют единый процесс, а представляют собой два самостоятельных процесса. Он считает, что при устранении факторов вызывающих неудовлетворенность не обязательно приведет к удовлетворению, и, наоборот, при ослаблении какого-либо фактора, способствующего росту удовлетворенности будет расти неудовлетворенность. Двухфакторную теорию Герцберга в теоретическом аспекте относят к числу наиболее обоснованных теорий, согласно которой гигиенические факторы (условия труда, заработная плата, взаимоотношения с руководством) могут влиять на степень удовлетворенности работника. Выделяются две группы: гигиенические факторы и мотивации (в других источниках их называют фрустраторами и мотиваторами). К мотивирующим факторам Ф.Герцберг относит такие факторы, как признание, содержание работы, ответственность, продвижение и др.
Процессуальные теории мотивации
Теория ожидания (теория В. Врума) и модель Портера-Лоулера. Эти две модели взаимно дополняют друг друга.
В модели В.Врума включены три переменные:
♦ ожидание того, что усилия дадут желаемый результат;
♦ ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение;
♦ ожидание ценности вознаграждения.
Основываясь на этих трех моментах, последователь этой теории Д.Аткинс ввел ещё один параметр – достижение успеха (неуспеха) как результат трех предыдущих ожиданий по В.Вруму. Теория Д.Аткинса получила название теории выбора риска).
Согласно теории Лаймана Портера и Эдварда Лоурела мотивация представляет собой функцию потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Они различают внешние и внутренние вознаграждения и вознаграждение, воспринимаемое как справедливое. Одним из важных выводов теории Портера-Лоулера является то, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника. Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: 1) затраченных усилий; 2) способностей и характерных особенностей человека; 3) осознания им своей роли в процессе труда.
Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления, которые определяются соответствующими теориями (концепциями).
МакГрегор выделяет две основные теории управления: «X» и «Y»
Главными предпосылками этих теорий являются следующие.
Теория «X»
1. Человек не любит работать.
2. Поэтому его следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение установленных обязанностей.
3. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.
Теория «Y»
1. Человек любит работу, самостоятельность и ответственность.
2. Контроль должен быть очень мягким, незаметным.
3. Следует избегать команд и приказаний.
Теория «Z» — Оучи.
Демократический стиль управления позволяет наилучшим образом использовать самый эффективный из экономических ресурсов — творческие способности людей.
На это направлена японская система управления и теория «Z» — Оучи.
Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию.
Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, осуществляемое в Японии, сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, значительно уменьшает время поиска согласованных решений.
Опыт Японии положен в основу концепции партисипативного (группового) метода принятия решений.
Теория постановки целей Эдвина Локка основывается на том факте, что поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. Достижение намеченных целей приносит человеку удовлетворение.
Данная теория утверждает, что качество и уровень исполнения работы в значительной степени зависят от характеристик целей: сложность, специфичность, приверженность и т.п.
Чем более сложные цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Повышение целей способно приводить к росту результатов труда только в случае, если будет сохраняться реальность их достижения.
Большой вклад в разработку этой теории внесли Т. Раймон и К. Латэм
Теория справедливости (по некоторым источникам — теория равенства или равновесия). Стейси Адамс первым сформулировал главные положения теории равенства. В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих действий с оценкой труда других, что и модифицирует его поведение. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения.
Среди постоянных устремлений людей важное место занимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий. Помимо субъективной оценки соотношения усилий и вознаграждения других людей, человеку свойственно также оценивать свои действия по определенному субъективному критерию. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий.
Если равенство нарушается и другие сотрудники получают высокую оценку и вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного процесса - теории равенства.
Наряду с понятием мотивации труда существует понятие стимулирования труда. Они тесно взаимосвязаны между собой и взаимно дополняют друг друга. Между тем мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе – на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга.
Взаимосвязь и противоположность понятий мотивации и стимулирования представлена на рис.9.
Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.
Стимулирование, как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.
Набор персонала - действия организации по привлечению на работу кандидатов, отвечающих необходимым требованиям вакантного рабочего места, а также формирование резерва кандидатов для отбора персонала. Основное назначение набора заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация смогла бы отобрать человека, максимально полно соответствующего требованиям должности или рабочего места. Процесс набора зависит от факторов внешней и внутренней среды, они определяют: интенсивность, скорость, направления набора.
Отбор персонала - процесс, посредством которого организация выбирает из списка претендентов того человека, который наилучшим образом соответствует вакантному рабочему месту.
Модели рабочих мест
Философия организации
Правила внутреннего распорядка
Организационная структура производства
Штатное расписание организации
Положение о подразделениях
Контракт сотрудника
Должностные инструкции
Положение об оплате труда
Положение о служебной и коммерческой тайне
Эффективное решение проблемы подбора персонала требует разработки научно-обоснованных моделей рабочих мест, которые обеспечивают подбор, оценку и расстановку кадров на единой методологической основе.
Примерная модель рабочего места включает:
Внешняя среда:
Внутренняя среда:
Эффективность управления в решающей степени зависит от качественного подбора и расстановки кадров руководителей и специалистов.
В современных условиях важное значение имеют не только высокие деловые качества, но и широта экономического мышления, предприимчивость, умение видеть перспективу развития предприятия, обладать необходимыми личными качествами.
Подбор кадров управления – это процесс их поиска и изучения с целью установления пригодности работников для выполнения обязанностей по определенной должности.
Отбор кадров управления – это выявление возможностей претендентов для определения их на соответствие условиям и особенностям работы.
Расстановка кадров управления предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с требуемым уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личными качествами.
Таким образом, подбор, отбор и расстановка кадров решают две задачи: назначение на должность наиболее подходящих работников и нахождение для каждого из них наиболее соответствующей его данным сферы трудовой деятельности.
За подбор, отбор и расстановку кадров на предприятии ответственность несет его руководитель, а непосредственно осуществляет эти функции кадровая служба совместно с руководителями подразделений, для которых подбираются кадры.
Подбор, отбор и расстановка кадров состоят из ряда принципов:
1) Формирование требований к исполнителям по каждой должности
2) Сбор данных о возможных кандидатах
3) Оценка качеств кандидатов и составление характеристик по каждому из них
4) Сопоставление качеств кандидатов и требований к работнику
5) Сравнение данных различных кандидатов и выбор наиболее подходящего кандидата
6) Назначение кандидата на должность.
Определить требования к работникам – сложная задача, так как они должны касаться не только знаний и практических навыков, но и определенных способностей, особенностей мышления, черт характера, типа нервной высшей деятельности.
Требования к знаниям и навыкам изложены в квалификационном справочнике должностей служащих. А остальные требования определяются конкретно на предприятии. Общих требований к специалистам, техническим исполнителям сформулировать невозможно, а к руководителям общие требования сформулированы:
1. Профессиональная компетентность в вопросах деятельности своего предприятия или подразделения и эрудиция по более широкому кругу вопросов, касающихся производства.
2. Высокие организаторские и деловые качества. Он должен быстро ориентироваться в обстановке, не бояться принимать ответственные решения, уметь настоять на своем, проявлять требовательность, быть энергичным и оперативным в действиях, видеть перспективу и определять главные звенья.
3. Знание основ психологии личности и социальной психологии.
4. Наличие высоких морально-этических качеств.
Требования к руководителям и специалистам могут быть конкретизированы предприятием с указанием степени важности наличия тех или иных деловых качеств и личных у претендента на должность.
В качестве таких требований можно рассматривать:
1. Профессиональные предпосылки и образование
- наличие высшего образования
- другие виды образования
- знание иностранных языков
- стаж работы в той или иной области
- владение компьютером
2. Личностные предпосылки
- логико-аналитические способности
- способности к многовариантной проработке проблемы
- организационные способности
- умение проявлять инициативу
- способность к принятию решений
- умение вести переговоры
- умение качественно выполнять работу в ограниченное время
- навыки риторики и письменной работы
- умение побуждать интерес к работе
- стиль общения и т.д.
Перечень требований открытый, может дополняться или изменяться в зависимости от должности и взглядов руководства на ее роль в организации.
Подбор кадров управления осуществляется следующими методами:
- поиск кандидатов на должность администрацией внутри организации, в том числе из резерва кадров
- подбор с помощью сотрудников организации
- подача объявлений в средства массовой информации
- заключение договоров с агентствами по найму персонала
- выезды в учебные заведения
- работа с самопроявившимися кандидатами
- подача заявок в службы занятости и другие методы.
Одним из внутренних источников подбора и расстановки работников является резерв кадров.
Резерв руководителей – это специально сформированная группа работников по своим качествам соответствующая требованиям, предъявляемым к руководителям определенного ранга, прошедших аттестационный отбор, специальную управленческую подготовку и достигших положительных результатов в производственной деятельности. Наличие резерва позволяет обеспечить плавное замещение освободившейся должности и утверждение в ней нового сотрудника.
При работе с кадровыми резервами выделяют две группы:
1) группа преемников или дублеров;
2) группа молодых работников с лидерским потенциалом.
Преемники или дублеры – это кандидаты на замещение ключевых должностей в организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент или будут готовы к этому в будущем.
Подбор в резерв руководителей осуществляет высшее руководство организации совместно с кадровой службой. Источники формирования резерва: квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений, руководители низших уровней управления.
На различных этапах найма и работы управленца рекомендуется использовать различные методы отбора и расстановки управленческих кадров.
При приеме на работу:
1. Изучение личных документов, представленных кандидатом на должность. В их составе может быть:
Персональное резюме. Его функция – привлечь внимание к претенденту и получить возможность встречи его с работодателем для беседы о работе. Персональное резюме должно состоять из 5 разделов:
- личные данные (Ф.И.О., адрес, телефон)
- цель обращения
- опыт работы (в обратном хронологическом порядке)
- образование
- дополнительная информация.
Принципы написания персонального резюме – краткость, конкретность в формулировках, активность (использование энергичных глаголов), избирательность информации.
Трудовая книжка. В ней перечисляются время работы претендента на всех должностях и организации, в которых он работал.
Личный листок по учету кадров.
Диплом об окончании ВУЗа, техникума, колледжа. Свидетельство об их образовании.
Характеристика с последнего места работы.
2. Интервью или собеседование работодателя или его представителя с кандидатом на должность. Обычно оно проводится по предварительно разработанным вопросникам, но может быть и без него. В беседе с кандидатом может участвовать один работодатель или несколько его представителей. В результате беседы могут быть определены знания по специальности, эрудиция кандидата, его такт, сообразительность, логика мышления и т.д.
3. Метод оценочных центров позволяет выявить управленческие способности человека. Специалисты со стороны моделируют производственные ситуации. Испытуемому даются тесты или упражнения и по его ответам оценивают правильность выбора и принятия решения им.
4. Матричный метод. Разрабатывается таблица – матрица с перечислением фамилий претендентов и перечня необходимых деловых и личностных качеств. Против каждой фамилии экспертами ставится оценка в баллах по тому или иному качеству. Оценка взвешивается на показатель значимости качества и определяется интегральный показатель по каждому претенденту. Набравший максимум баллов может быть принят на должность.
5. Тестирование используется для определения особенностей высшей нервной деятельности: интеллекта, организаторских способностей. Психофизиологические особенности личности при необходимости можно исследовать с помощью специальной аппаратуры.
В период испытательного срока используются следующие методы отбора:
1. Систематическое наблюдение за поведением и деятельностью работника с фиксацией результатов производственной деятельности.
2. Обобщения характеристик путем сравнения нескольких характеристик оцениваемого лица, полученных от разных оценщиков.
3. Изучение результатов деятельности проверяемого.
4. Эксперимент при необходимости, когда изучаемому искусственно создаются различные ситуации и оценивается целесообразность его поведения при этом.
В период работы:
1. Анкетирование позволяет оценить деловые качества и личные работника группой его руководителей, группой его коллег равных по должности и группой подчиненных работников с определением средних оценок. Данные позволяют оценить соответствие работника занимаемой должности и возможности его продвижения по службе.
2. Проведение периодических аттестаций работников с целью определения их деловых качеств и соответствия занимаемой должности
Внешние:
Внутренние:
За счет работающих в компании сотрудников.
Мотивы труда различаются:
Вознаграждение - это то, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людей разнятся, и оценка вознаграждения у них различна.
В основном деятельность людей направлена на достижение разных целей:
≈ материальных благ
≈ власти и славы
≈ знаний и творческих успехов
При этом средства достижения целей человеческой деятельности могут быть: духовного совершенствования:
♦ любые, аморальные, в том числе криминальные;
♦ только законные (в рамках юридических норм);
♦ соответствующие нормам религиозной морали.
Оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.
Оценку персоналу необходимо производить через два важных момента:
Оценка потенциала работника позволяет определить соответствие характеристик человека и рабочего места, установить профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру. Оценка персонала включает в себя три группы проблем: содержание, методы и процедуры. Проблемы содержания в основном сводятся к поискам критериев оценки. Такими критериями могут быть показатели, отражающие управленческие итоги деятельности. Наиболее объективными критериями оценки управления являются итоги хозяйствования, итоги производства. Производственные итоги легко сопоставлять с усилиями руководителя, но трудно определить, какая часть прибыли связана со своевременным наймом на работу персонала. Рекомендуется для оценки кадров использовать показатель количества перерабатываемой информации. Этот показатель приемлем для оценки работы делопроизводителей, работников отдела кадров, отдела труда и заработной платы. При установлении вклада руководителей в первую очередь учитывается стаж работы. Вместе со стажем работы необходимо также учитывать и объективные возможности, которыми располагает руководитель. Самой простой оценкой является оценка затрат рабочего времени на выполнение однотипных работ разными сотрудниками при равных организационно – технических условий.
Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.
Модификация оценочной анкеты -- сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.
Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.
Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее -- сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).
Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.
Единственное, что требуется от эксперта, -- выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.
В зависимости от цели оценки возможны два подхода:
· если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
· если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.
Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.
Цели беседы с работником -- не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Повышению эффективности беседы по результатам оценки способствуют:
· подготовка к встрече участников беседы, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
· спокойные, доверительные отношения между оценивающим и работником, создание такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Эта беседа -- не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда работника в будущем, которое позволит ему улучшить удовлетворенность трудом и даст шанс продвижения по службе;
· планирование оценивающим времени беседы так, чтобы часть времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;
· упоминание в начале беседы о специфичных положительных достижениях работников, о недостатках следует говорить между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредоточивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств.
Не следует упоминать более одного-двух недостатков во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;
· оптимальный объем информации, так как слишком большой ее объем может запутать слушателя;
самооценка работника
Многообразие субъектов и специфика участия в процессе оценки персонала каждого из них обуславливают необходимость их классификации, поскольку в зависимости от принадлежности субъекта к той или иной группе, различаются специфика их участия и роль в оценке персонала, достоверность получаемых оценок, степень включенности в организацию и проведение оценки. Все субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям:
- по иерархической подчиненности (руководители, подчиненные, коллеги);
- по количеству участников (коллективные и индивидуальные); - по отношению к организации (субъекты, работающие в организации и внешние субъекты);
- по степени специализации в процессе оценки (специализированные субъекты и неспециализированные, в обязанности которых не входят непосредственно функции оценки персонала);
- по степени формальной организованности (организационно оформленные и неформальные)
Служба управления персоналом является функциональным подразделением, непосредственно не участвуя в основной деятельности, обеспечивает нормальное функционирование организации.
Служба управления персоналом - совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.
Направление работы служб персонала:
- тактическое
-стратегическое
В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресурсов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом. Решение этих повседневных задач основывается на административных методах.
Стратегическое направление работы служб персонала ориентировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов
Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 частей:
1)кадровые стратегии (разработка будущей кадровой политики организации; создание возможности должностного и профессионального роста; обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптации их знаний к изменяющимся условиям);
2) кадровые цели (определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадрового стратегии; достижение максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работников);
3) кадровые задачи (обеспечение организации в нужное время, в нужном месте, в необходимом количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для достижения целей);
4) кадровые мероприятия (разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника; определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий).
При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:
24.методы планирования человеческих ресурсов
Планирование человеческих ресурсов - оценка будущих потребностей организации и принятие решения по численности и качеству требуемых человеческих ресурсов.
В отличие от прогнозирования, дающего укрупнённые оценки численности персонала, кадровое планирование строится на определении выполняемых работ, которое вытекает из разделения труда в организации. Цели, которые планирует достичь организация, задачи, которые она должна для этого решать, функции, которые при этом ей приходится выполнять для создания и реализации продуктов или услуг, делятся между сотрудниками в соответствии со структурой организации, схемой разделения полномочий и квалификацией сотрудников. Однозначно определить каждую работу в организации таким образом, чтобы это определение одинаково понималось работодателем, его представителем - линейным руководителем, и самим исполнителем этой работы, очень сложно в силу того, что ситуации, возникающие во время работы, весьма разнообразны и часто непредсказуемы.
Анализ работы
Для нормирования работы необходимо провести её анализ. Известно два основных метода анализа работы:
· метод наблюдения;
· метод интервью.
Метод наблюдения основан на фиксации выполняемых работником функций с указанием продолжительности их выполнения. Анализируя эти записи, можно оценить трудоёмкость выполнения отдельных действий и их повторяемость, а также общую степень загрузки сотрудника.
Метод интервью носит более субъективный характер и основан на опросах наиболее опытных работников специально подготовленными экспертами. Опросы проводятся в форме структурированных интервью, на основании которых уточняется перечень и трудоёмкость выполняемых работ.
Оба описанных метода анализа работы служат базой для кадрового планирования. Стоит отметить, что трудоёмкость обоих методов достаточно высока и применять их в полном объёме имеет смысл при достаточно высокой цене вопроса, т. е. при наличии в организации большого количества сотрудников, выполняющих однотипные функции.
В связи с этим, квалифицированный руководитель подразделения, как правило, проводит анализ работы своих подчинённых в упрощённой форме непосредственно в процессе их трудовой деятельности.
Эффективное кадровое планирование должно отвечать на вопросы:
Сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется?
Как лучше привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала?
Как эффективно использовать персонал в соответствии с его способностями, изменениями и внутренней мотивацией?
Каким образом обеспечить условия для развития персонала?
Каких затрат потребуют запланированные мероприятия?
25.краткосрочное и долгосрочное планирование человеческих ресурсов
По срокам кадровое планирование подразделяется на:
долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
краткосрочное (не более 1 года)
Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.
Долгосрочное кадровое планирование
Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.
Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.
Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:
Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.
2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:
планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
реорганизации, например, централизации или децентрализации;
изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
финансовых ограничений.
3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:
численность работников разных категорий;
расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
объем выполненной сверхурочной работы;
оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
4. Внешняя среда деятельности компании:
положение с набором персонала;
демографические тенденции;
местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
национальные соглашения относительно условий работы;
политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.
5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:
влияние локальной иммиграции и эмиграции;
последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов,подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:
перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
потребности в профессиональном обучении;
программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Краткосрочное кадровое планирование
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
о текучести кадров;
о потере времени из-за простоев, по болезни;
о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.
Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:
быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.представляться без задержек.
26.текучесть рабочей силы
Коэффициент текучести рабочей силы это число уволенных по собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины за данный период деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период
Текучесть персонала является весьма важным социальным показателем, характеризующим отношение числа уволенных работников к общей численности персонала за отчетный период, и определяется по формуле:
Тп= Чу / Чср *100%
Где Чу - число уволенных из организации по собственному желанию и за нарушение статей ТК.
Чср -общая среднесписочная численность сотрудников организации за отчетный период, чел.
Вариации индекса стабильности рабочей силы называются «дополнительным индексом текучести»:
(Численность работников, поступивших на работу и уволившихся в течение одного года) / (Средняя численность персонала в течение одного года) х 100%.
Он показывает текучесть работников, проработавших короткое время.
На уровень текучести рабочей силы в организации оказывает влияние множество факторов:
род деятельности предприятия, пол и возраст работающих, общее состояние конъюнктуры и др. Например, в гостиничном деле уровень текучести кадров традиционно выше, чем в производственных отраслях; текучесть женской рабочей силы значительно выше, чем мужской; текучесть рабочей силы ниже в фазе оживления и подъема экономики. Следует отметить, что с текучестью рабочей силы связаны довольно существенные затраты: прямые затраты на увольняемых работников; расходы, связанные со спадом производства в период замены
кадров; уменьшение объема производства из-за подготовки и обучения кадров; плата за сверхурочные оставшимся работникам; затраты на обучение персонала; более высокий процент брака в период обучения и др. Таким
образом, деятельность организации, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. Поэтому работа с увольняющимися и разработка мероприятий по сокращению текучести кадров являются важными элементами работы с персоналом.
Снижение текучести кадров
Работодатели должны предусматривать определенный уровень текучести кадров, без этого компаниям грозил бы застой. Средний возраст работников должен увеличиваться (что также означает, что в определенный момент большая часть работников может одновременно уйти в отставку); может случиться, что новые силы, вливающиеся в компанию на замену старым кадрам, будут недостаточно эффективны. Нет сомнений, что компания была бы удовлетворена, если бы коэффициент увольнений имел бы значение от 10 до 15%, хотя лишь немногие аналогичные показатели по частному сектору в промышленности и коммерции настолько низки. Если компания-работодатель стремится к снижению текучести кадров, поскольку полагает, что она слишком высока для отрасли и для региона, она может предпринять следующие действия.
Пересчитать коэффициент увольнений для различных категорий сотрудников, например, по отделам, по возрастным группам, по занимаемым местам, чтобы выяснить, является ли текучесть среди всех этих групп одинаково высокой; если это так, то следует предпринять специальные исследования.
Убедиться в адекватности процедуры отбора персонала, т.е. подходящие работники, как правило, дольше работают на своих местах по сравнению с работниками, не соответствующими занимаемой должности.
Удостовериться в том, что непосредственный начальник принимаемого на вакантную должность работника присутствует при отборе и чувствует некоторую ответственность за судьбу новичка.
Проверить, чтобы работники были полностью загружены работой — некоторые могут увольняться из-за скуки или неудовлетворенности работой.
Пересмотреть структуру системы оплаты и, возможно, заменить ее на новую на основе оценки сложности работы.
Ввести или улучшить систему введения в должность.
Обеспечить новым работникам соответствующее обучение.
Наглядно продемонстрировать работникам, что в компании имеются отличные возможности для карьерного продвижения и продвинуться по службе можно на любой должности.
Обеспечить полную адекватность физических условий работы.
В целом же удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп в пределах компании могут снизить коэффициент текучести кадров.
27.кадровый резерв организации
Формирование кадрового резерва - важная составляющая политики любой фирмы. Отсутствие данного аспекта грозит снижением эффективности даже самому успешному бизнесу. Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в фирме, позволяет решать многие бизнес - задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к фирме. Однако создание резерва кадров представляет собой очень трудоемкий процесс, требующий существенных затрат времени и средств. Оптимизировать этот процесс поможет хорошо продуманная организация работы и максимальный учет всех факторов.
Резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности [7, С. 15].
Резерв кадров - это «питомник», то есть определенное количество людей, находящееся в банке данных организации и проходящих планомерную подготовку для дальнейшего занятия вакантных рабочих мест. При этом люди не являются работниками организации [18, C. 2].
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку [17, C. 125].
Формирование резерва - это комплексный процесс целенаправленного профессионального развития специально отобранного персонала, способного в перспективе замещать вышестоящие вакантные должности в структурных подразделениях.
Резерв формируется из состава персонала организации. Состав резерва отражает потребность (текущую и перспективную) организации в руководителях, специалистах, а также ориентирован на структуру планируемых должностей. Структура и численность резерва рассчитывается заранее, в зависимости от уровня должности, текучести персонала, планов развития организации и других обстоятельств. В зависимости от этого на различные должности устанавливается коэффициент резервирования. Он может колебаться от 1 до 3. Это означает, что на одну должность может быть зачислено в резерв от одного до трех человек [13, C. 128-130].
Для организации работы по формированию резерва должна быть разработана и принята модель формирования резерва. Она, как правило, включает:
- определение целей формирования резерва;
- принципы формирования резерва;
- критерии зачисления в резерв;
- систему оценки готовности резерва;
- механизм формирования и использования резерва;
- обязанности кадровой службы (структурного подразделения), руководителей по работе с резервом и др.
Этапами формирования резерва являются:
- предварительное изучение и оценка кандидатов на зачисление в резерв;
- отбор кандидатов в состав резерва;
- зачисление в состав резерва;
- организация подготовки резерва;
- оценка готовности резерва [19, C. 76].
29.карьера как объект управления
Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие “карьера” определяется как “общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной трудовой досуговой)”. Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.
По среде рассмотрения карьеру традиционно делят на профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Наряду с профессиональной карьерой следует выделять внутриорганизационную карьеру. Она охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации.
Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях :
вертикальное - именно с этим направлением часто связывают само понятие карьеры, так как в этом случае карьерное продвижение наиболее зримо. Под вертикальным направлением карьеры буквально понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
горизонтальное - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени (как правило, адекватным изменением вознаграждения);
центростремительное - данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и не формального характера; получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
По содержанию происходящих в процессе карьерного движения изменений можно выделить такие виды карьеры, как властная (рост влияния), квалификационная, статусная, монетарная (карьера дохода).
Властная карьера связана либо с формальным ростом влияния в организации посредством движения вверх по иерархии управления , либо с ростом неформального авторитета работника в организации.
Квалификационная карьера предполагает профессиональный рост, движение по разрядам тарифной сетки той или иной профессии.
Статусная карьера - это увеличение статуса работника в организации, выражаемое либо присвоением очередного ранга за выслугу лет, либо почетного звания за выдающийся вклад в развитие фирмы.
Монетарная карьера - это повышение уровня вознаграждения работника, а именно: уровня оплаты труда, объема и качества предоставляемых ему социальных льгот.
По характеру протекания различают линейный и нелинейный типы карьеры. При линейном типе развитие происходит равномерно и непрерывно, тогда как нелинейный тип характеризует движение осуществляющееся скачками или прорывами. Как частный случай данных типов выделяют застой (стагнация, тупик), стадию отсутствия каких либо существенных изменений в карьере.
По степени устойчивости, непрерывности оправдано деление карьеры соответственно на устойчивую и неустойчивую, прерывистую и непрерывную.
По возможности осуществления карьеру делят на потенциальную (лично выстраиваемый человеком трудовой жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей) и реальную (то, что удалось достигнуть на протяжении определенного отрезка времени).
По скорости, последовательности прохождения ступеней карьерной лестницы различают скоростную, нормальную суперавантюрную, авантюрную, типичную, последовательно-кризисную и другие виды карьеры.
Главная задача планирования и реализации заключается в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения ряда задач, а именно:
достижение взаимосвязи целепологания организации и отдельного сотрудника;
обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;
обеспечение открытости процесса управления карьерой;
устранение “карьерных тупиков”, в которых практически не оказывается возможностей для развития сотрудника;
повышение качества процесса планирования карьеры;
формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного рост , используемых в конкретных карьерных решениях;
изучение карьерного потенциала сотрудников;
обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;
определение путей служебного роста, использование которых могло бы удовлетворить количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.
Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей.
Некоторые цели карьеры:
заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение;
получить работу или должность, соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
занимать работу или должность, которые усиливают Ваши возможности и развивают их;
иметь работу или должность, которые носят творческий характер;
работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;
иметь работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы;
иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение ;
иметь работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это по сути дела процесс постоянный.
Профессиональная карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности его своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того смена ориентиров в кадровой политике организация в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменит представление работников о своей профессиональной деятельности.
30.Понимание карьеры в управлении персоналом и управлении человеческими ресурсами.
Карьера — это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанной с должностным илипрофессиональным продвижением.
Различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.
Профессиональная карьера выполняет следующие функции:
■ структурирует трудовой и жизненный опыт работника, благодаря чему трудовая биография приобретает вид развития, упорядоченного ступенями карьеры;
■ обеспечивает человеку материальное благополучие;
■ удовлетворяет потребности в самореализации, уважении, самоуважении, в успехе и власти;
■ показывает конкурентоспособность человека на рынке труда.
Цель карьеры состоит в следующем:
■ получить работу или должность, которые соответствуют самооценке и доставляют моральное удовлетворение;
■получить работу или должность, в определенной мере соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать активный отдых;
■получить работу или должность, которые активизируют потенциал работника и развивают его;
■получить работу или должность, которые носят творческий характер;
■получить работу или должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости;
■получить работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы;
■получить работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение;
■получить работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, растет его квалификация и т.д., поэтому формирование целей карьеры — это процесс постоянный.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована в трех основных направлениях:
1) вертикальное — подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
2) горизонтальное — перемещение в другую функциональную область деятельности либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени. Горизонтальная карьера обеспечивается прежде всего наличием на каждом профессиональном уровне градаций заработной платы;
3) центростремительное — движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение работником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства.
31.Типология построения карьеры.
Выбор карьеры одно из самых важных решений, которые делает человек в своей жизни. Для определения этого выбора необходимо знать, какие навыки имеет человек.
Человек с возрастом достигает определенных ступеней в карьере и если это идет в ногу с жизнью человека, то можно сказать, что он успешен в карьере. В обратном случае, у человека очень низкая производительность в работе.
По исследованиям Голанда, который определил теорию выбора карьеры, данный выбор отражает личность, а не является случайным событием, где большую роль может иметь шанс. И достижения человека напрямую связаны с соответствием его личности и обстановкой работы.
Каждый человек в определенной степени подходит к одному из шести типов личности:
Доминирование одного из типов обязательно в человеке. Но в какой либо ситуации человек может использовать более широкий спектр стратегий в рамках двух и даже более типов.
Знание, какими навыками обладает человек и определяет направление карьеры. Здесь необходимо иметь определенное количество знаний, опыт и навыков, который требует его профессия.
Все это говорит о том, что при поступлении молодого специалиста на работу, он должен получить полную информацию о будущей работе и о требования предьявляемых к работнику. Исходя из этого, он должен сопоставить свои знания, опыт и способности с этими требованиями.
Понять значение выбранной профессии человеку поможет изучение своих навыков и личной ориентации.
Рассмотрим типологию карьеристов.
Индивидуальные особенности и тип человека играют большую роль в планировании карьеры. Психология определяет большое количество типологий людей. Для целей планирования карьеры удобна типология, в основе которой лежат три характеристики. Они входят и в список критериев оценки персонала фирм.
И так вернемся к шести типам подхода к построению карьеры.
Вся эта классификация приблизительная потому, что каждый человек имеет массу индивидуальных нюансов, учитывающихся при работе с ним. Для составления плана карьеры конкретного человека необходимо знать его историю профессиональной деятельности и иметь результаты психологической оценки личностных и деловых качеств
32. Виды и типы карьеры.
Рост знаний, навыков и умений определяется понятием профессиональная карьера. Она может развиваться специализированно или траспрофессионализационно, то есть специалист может посвятить себя углублению в одну область или овладению иными областями. Выбор и виды карьеры должны быть понятны каждому менеджеру по персоналу при встрече с новыми сотрудниками. Благодаря этому станут ясны профессиональные цели, динамика развития и особенности индивидуальной мотивации.
Сущность и виды деловой карьеры определяются потребностями, которые испытывает специалист на каждом этапе профессионального развития. Выделяют 6 этапов, которым соответствует 6 наборов ценностей:
33. Карьера и мотивация.
Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов для руководителей и менеджеров по персоналу. Что движет людьми? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать?
Кроме материальных интересов, профессионалами всегда движет что-то еще. Это "что-то" у каждого свое и, как правило, не лежит на поверхности.
На основании своего опыта мы позволили себе сделать некоторые обобщения и предложить типологию людей, строящих свою карьеру в зависимости от личностных особенностей.
В ее основе лежат три характеристики, которые, как правило, входят в список критериев оценки персонала.
1. Самооценка. Она отражает уверенность человека в своих профессиональных и личных качествах, его самоуважение и адекватность происходящему.
2. Уровень притязаний. Высокий уровень притязаний указывает на то, что человек хочет многого достичь в жизни, подняться по социальной или профессиональной лестнице. Но реальных результатов он достигнет только в том случае, если ему есть на что опереться. В противном случае он может потерять все. Низкий уровень притязаний бывает у людей, предпочитающих синицу в руках. Как правило, для них важнее не потерять достигнутого, избежать неудачи.
3. Локус контроля. Это показатель ответственности человека. Люди с внешним локусом контроля ищут объяснения всего происходящего в стечении обстоятельств и поступках других людей. Внутренний локус контроля говорит об ответственности за свои поступки и способности делать выводы из собственных ошибок, иногда приводит к чрезмерному самообвинению.
В реальной жизни наиболее часто встречаются 6 типов подхода к построению карьеры.
Альпинист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля)
Человек, делающий карьеру сознательно, с полной внутренней отдачей. Как правило, проходит все ступени снизу доверху, отрабатывает свое продвижение. Делает следующий шаг, только хорошо закрепившись. Полон решимости дойти до вершины и будет ее штурмовать до победы. Он не склонен к резким, необдуманным решениям, и если не вставлять ему палки в колеса, он не бросит компанию в трудную минуту.
Иллюзионист (высокая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля)
Стремится к высотам и верит в свои силы, но склонен в большей степени использовать благоприятные обстоятельства. Мастер "видимостей", предпочитает "казаться" в большей степени, чем "быть". Легко усваивает внешние признаки имиджа успешного человека и хорошо умеет его эксплуатировать. Ждет самую высокую волну, которая подняла бы его наверх. Может манипулировать окружающими, не склонен брать на себя большую ответственность. Без угрызений совести уйдет к конкуренту при более выгодном предложении. Может хорошо выполнять представительские функции, если это не требует глубокого анализа и ответственных решений.
Мастер (высокая самооценка, низкий уровень притязаний, внутренний локус контроля)
Ему интересно осваивать новые области в своей профессии или смежные профессии. Почувствовав себя уверенно и получив результат, может потерять интерес. Продвижение по социальной лестнице его интересует мало. Главное - интересная, насыщенная жизнь, ощущение движения вперед (а не вверх). Может принимать неожиданные для окружающих решения об уходе или смене деятельности. Но если вы дадите ему развиваться, повышать свою квалификацию, он будет "ваш". Если вы почувствуете, что он охладел, предложите ему развивать новое направление или поставьте перед ним интересную проблему. Даже если его нагрузка удвоится, он справится, а его интерес к жизни вновь проснется.
Муравей (низкая самооценка, низкий уровень притязаний, внешний локус контроля)
Работает строго по задачам, которые должны быть конкретно сформулированы, но не оттого, что глуп, а из-за боязни совершить ошибку. Как исполнитель очень ценен. Если хотите его удержать, не грузите его полномочиями и принятием ответственных решений, не предлагайте ему резких повышений - может уйти, испугавшись. Четкие инструкции, отсутствие свободы выбора и похвала руководства будут ему лучшей наградой. Если все же вы хотите его продвигать, делайте это постепенно и давайте ему "опору" в качестве компетентных заместителей или грамотного руководителя более высокого звена.
Коллекционер (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внешний локус контроля)
Хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность. Получает иногда несколько образований, заканчивает массу курсов. Считает, что знает все, но не решается приступить к работе, поскольку это может подорвать его неустойчивое внутреннее равновесие и слабую веру в свои силы. Весьма туманно представляет себе свой карьерный путь, но четко знает, что "хотел бы стать начальником". Его денежные притязания, как правило, намного выше его реальной стоимости. Однако, если он смирит свои амбиции и начнет работать с невысокой должностной ступеньки, постепенно может стать хорошим сотрудником, особенно при наличии грамотного наставника.
Узурпатор (низкая самооценка, высокий уровень притязаний, внутренний локус контроля)
Надеется в жизни в основном на себя, движется по карьерной лестнице, подгоняемый самолюбием, но недоверие к окружающим и склонность к самоугрызениям ему очень мешают. Чувствует себя ответственным за происходящее на фирме, поэтому старается контролировать не только свою работу, но и работу соседних подразделений, часто выходя за рамки собственных полномочий. Успешно работает в стабильной ситуации. В условиях нестабильности решения принимает хаотично. Неуверенность заставляет его примыкать к сильным группам, но недоверие не дает использовать открывающиеся возможности. Ориентирован на вертикальную карьеру, авторитарный стиль управления. Умеет принимать ответственные решения, но доведением дела до конечного результата должны заниматься его подчиненные.
34. Особенности управленческой карьеры в России.
Кризис управленческой мотивации в России, как и во многих странах Европы, выражается в стремлении к уходу от ответственности за других. Но если в развитых странах оно связано с желанием увеличить свободное время, то в России - с сокращением объемов производства, численности работающих, сочетающимся со стремлением к росту личных доходов.
Дефицит управленческих кадров в некоторых отраслях производства и сферах деятельности расширяет возможности должностного продвижения. Отсутствие же во многих организациях систем формирования управленческих кадров замедляет развитие персонала.
В России можно выделить четыре группы взаимосвязанных условий, определяющих особенности формирования управленческого персонала, - общие, социально-экономические, кризисные и кадровые.
К общим условиям относят количественные и качественные изменения информационных потоков и процедур принятия решений, расширение международных связей. Способность к обучению и коммуникативность дают существенные преимущества для должностного продвижения (карьеры). Консерватизм поведения в значительной степени тормозят карьеру.
Социально-экономические условия связаны с изменением форм собственности, освоением предпринимательской деятельности преимущественно путем «проб и ошибок». Расслоение общества определяет ведущую мотивацию должностного роста - стремление завоевать и упрочить место в определенном слое населения. Относительная свобода средств и способов достижения целей, возникновение организаций и структурных единиц расширяют возможность должностного продвижения, позволяют делать карьеру благодаря созданию новых уровней систем управления.
Кризисные условия. Характерными чертами таких условий становятся неопределенность, нестабильность, неуверенность. С ослаблением контроля государства возрастает значимость связей и личных отношений. Усиливается роль протекции в должностном продвижении. Более активно используются социально не одобряемые методы и приемы с целью сделать карьеру.
Еще одной группой условий являются кадровые. Существовавшая система повышения квалификации руководителей разрушена при переходе к рыночным отношениям, а новая система подготовки руководителей несформирована.
Профессиональная карьера выполняет важные функции в трудовой деятельности работника. Она стимулирует рост трудовой активности, ускоряет процессы кадровых перемещений, что позволяет работнику занять более высокое социальное положение, способствует росту удовлетворенности своим трудом. Реальная перспектива должностного продвижения складывается на основе оценки работником существующих условий для продвижения и самооценки своих возможностей. Кроме того, смена ориентиров в кадровой политике организации в сторону переосмысления роли и места человека в сфере трудовой деятельности приумножит его кадровый потенциал, изменит представление работников о своей профессиональной деятельности.
35. Управление компетенциями как средство реализации кадровой стратегии организации.
При разработке и реализации стратегии управления персоналом организации в последнее время стали использовать технологии управления компетенциями.
Управление компетенциями представляет собой процесс сравнения потребности организации в кадрах с наличными трудовыми ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.
В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией ее развития. Под ресурсами подразумеваются работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивацией, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов становятся управленческие решения о ротации, продвижении, найме, развитии персонала.
Технология управления компетенциями интегрирует технологии управления по целям, определения требований производства и предусматривает приведение персонала организации в соответствие этим требованиям.
Компетенции — это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.
Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.
Навыки — это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.
Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.
Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.
Стереотипы поведения — это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации, и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.
Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.
Вот, например, как описывается компетенция «Гибкость», присущая работнику:
• Быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами.
• Меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации.
• Понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса.
• Даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям.
• Сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались.
Важной нормативной базой и инструментом управления компетенциями являются профессио-граммы, методика построения которых рассматривается ниже.
Виды, структура и построение профессио-грамм
Существует огромное количество профессий, охватывающих различные сферы человеческой деятельности. Они постоянно изменяются вместе с развитием общества, науки и техники, но при этом многие профессии сохраняют свои главные признаки и сопровождают человечество в течение столетий. Поэтому так важно правильно описать профессию, выделить в ней наиболее существенные особенности, которые могут показать человеку, выбирающему род деятельности, подходит она для него или нет.
Профессио-грамма — описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, требований, которые она предъявляет к человеку.
Существуют два основных вида профессио-грамм:
• профессио-граммы первого вида выполняют функции общей ориентировки в профессии, построены в большей степени на основе психологического изучения профессии;
• профессио-граммы второго вида описывают производственно-технические, социально-экономические условия трудовой деятельности и психофизиологические требования, предъявляемые профессией к человеку.
36. Уровни выраженности компетенций менеджера.
Компетенции в соответствии с требованиями Федерального государственного стандарта высшего профессионального образования по подготовке бакалавров по направлению "Менеджмент" можно охарактеризовать через уровни их выраженности (таблица 3.1).
Таблица 3.1 — Уровни выраженности компетенций менеджера
|
Наименование уровня |
Характеристика уровня |
|
Четвертый |
Лидерский уровень (дополняет базовый и сильный уровни) — менеджер задает нормы для коллектива, когда не только он, но и другие начинают проявлять данную компетенцию; менеджер помогает другим проявлять необходимые навыки |
|
Третий |
Сильный уровень (дополняет базовый уровень) — компетенция может проявляться в трудовых процессах, при решении сложных задач |
|
Второй |
Базовый уровень — компетенция развита нормально; менеджер проявляет необходимые для работы качества |
|
Первый |
Уровень понимания — менеджер понимает необходимость данных компетенций, он старается их проявлять, но это не всегда получается |
Компетенция имеет понятное для сотрудников организации детализированное описание, что существенно облегчает возможность ее диагностики.
Вот, например, как описывается компетенция "Гибкость", присущая работнику:
— быстро адаптируется к работе в разнообразных ситуациях, с разными людьми и группами;
— меняет свои подходы к работе в соответствии с переменами внутри и вне организации;
— понимает и ценит достоинства нескольких подходов к решению вопроса;
— даже после выбора оптимального плана стремится сохранить возможность возвращения к альтернативным решениям;
— сохраняет способность к продуктивному труду даже в тех случаях, когда надежды на первоначально избранный путь не оправдались.
Важной нормативной базой и инструментом управления компетенциями являются профессиограммы, методика построения которых рассматривается далее.
Существует огромное количество профессий, охватывающих различные сферы человеческой деятельности. Они постоянно изменяются вместе с развитием общества, науки и техники, но при этом многие профессии сохраняют свои главные признаки и сопровождают человечество в течение столетий. Поэтому так важно правильно описать профессию, выделить в ней наиболее существенные особенности, которые могут показать человеку, выбирающему род деятельности, подходит она для него или нет.
При описании профессий следует обратиться к профессиограммам, которые строятся на основе анализа и описания рабочего места.
Профессиограмма — описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, требований, которые она предъявляет к человеку. Существуют два основных вида профессиограмм:
— профессиограммы первого вида выполняют функции общей ориентировки в профессии, построены в большей степени на основе психологического изучения профессии;
— профессиограммы второго вида описывают производственно-технические, социально-экономические условия трудовой деятельности и психофизиологические требования, предъявляемые профессией к человеку.
Сравнение индивидуальных особенностей работника с требованиями профессиограммы позволяет установить его соответствие и профессиональную пригодность к данному виду труда.
36. Уровни выраженности компетенций менеджера.
Уровни выраженности компетенций менеджера
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
37. Роль компетенций в управлении человеческими ресурсами.
Компетенции — это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.
Совокупность знаний предусматривает обладание информацией, требуемой для выполнения работы. Знания определяют интеллектуальный потенциал человека.
Навыки — это владение средствами и методами выполнения определенных задач. Навыки проявляются в широком диапазоне: от физической силы и сноровки до специализированного обучения. Общим для навыков является их конкретность.
Способности обусловлены врожденной предрасположенностью выполнять определенный вид деятельности. Способность можно также рассматривать как приблизительный синоним одаренности.
Прилагаемые усилия связаны с сознательным приложением в определенном направлении ментальных и физических ресурсов. Усилия составляют ядро рабочей этики. Любому человеку можно простить нехватку таланта или средние способности, но никогда нельзя простить недостаточные усилия. Без усилий человек напоминает вагоны без локомотива, которые так же полны «способностей», однако безжизненно стоят на рельсах.
Стереотипы поведения — это видимые формы действий, предпринимаемых для выполнения определенных работ. Поведение включает в себя наследованные и приобретенные реакции на ситуации и ситуационные раздражители. В нашем поведении проявляются наши ценности, этика, убеждения и реакция на окружающий мир. Когда человек демонстрирует уверенность в себе, формирует из коллег команду или проявляет склонность к действиям, его поведение соответствует требованиям организации.
Внедрение модели компетенции, позволяет выжить в условиях финансового кризиса. Модель компетенций – это логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых на предприятии. Модель компетенций содержит детальное описание стандартов поведения работников, занимающих конкретную должность, ведущих к достижению должностных целей. Полная модель компетенций содержит также основные стандарты поведения, описывающие деятельность не только работников, но и всей организационно-функциональной структуры.
Модель компетенций находит применение в следующих областях:
38. Трудовая адаптация кадров в государственной сфере.
Термин «адаптация» взят из биологии, где обозначает приспособление строения и функций организма к условиям существования и привыкание к ним. Представители органической школы в социологии заимствовали его для описания некоторых процессов, происходящих в обществе, которое они рассматривали как аналог биологического организма.
Долгое время адаптация понималась как односторонний процесс приспособления личности, группы к социальным условиям. Однако сейчас исходят из того, что одновременно происходит и преобразующее влияние личности на социальную среду. Это означает, что человек при поступлении на работу занимает определенную позицию в организации, соглашаясь с предъявляемыми к нему требованиями, ценностями, нормами, правилами поведения и согласовывая свои цели и задачи с целями и интересами организации. Вместе с тем личность уже имеет сложившуюся систему потребностей, целей, ценностей и норм. Реализуя эти требования, сотрудник и организация влияют друг на друга, взаимодействуют.
Принято выделять первичную и вторичную адаптацию.
Период адаптации
зависит от многих факторов и может составлять срок от одного года до трех лет. В это время человек, делая выводы из последствий своего предыдущего опыта, сознательно корректирует и меняет свое поведение. Это находит отражение в том, что новый сотрудник, познавая свою функциональную роль, учится расставлять акценты в выполняемой им работе с позиции ее важности для организации, оценки качества его работы; учится выполнению таких формально-процедурных действий, как назначение и проведение встреч, заполнение различных форм и анкет, получение и отправка информации и т.п.; учится понимать и занимать свое место в организации (т.е. правильно вести себя с коллегами и руководством; идет определенное «ранжирование» сотрудников — на кого можно полагаться, кого опасаться и т.д.); учится, как решать свои собственные задачи и добиваться своих целей в организации.
Трудности при адаптации или ее нарушении принято называть дезадаптацией. К следствиям дезадаптации относятся деструктивные конфликты, безразличие к выполняемой работе, уход из подразделения или организации. Кроме того, может возникнуть адаптационный кризис из-за значительного несоответствия знаний и умений требованиям должности. Результаты адаптации оцениваются по количественным и качественным показателям труда, по отношению работника к организации, которое проявляется в его ориентации на перемену или сохранение места работы, профессии, должности, повышение квалификации.
Своевременная и полноценная адаптация — это необходимое условие эффективного функционирования и развития и государственной службы, и личности.
39. Управление процессом адаптации кадров в организации.
Условия, влияющие на успешность адаптации
1. Объективность оценки персонала при отборе, использование конкурсного отбора.
2. Испытательный срок, который устанавливается при поступлении на государственную и муниципальную службу.
3. Многоуровневая система обучения и переподготовки персонала.
4. Повышение квалификации государственными служащими не реже одного раза в пять лет, а по отдельным категориям — раз в три года.
5. Организация труда, направленная на максимальную реализацию мотивационных установок сотрудника. Государственному служащему в соответствии с федеральным законодательством предоставляется право на продвижение по службе, увеличение денежного содержания с учетом результатов и стажа работы, уровня квалификации. Эта зависимость позволяет, во-первых, удовлетворить потребности служащего и реализовать определенные мотивационные установки, а во-вторых, направлена на качественное совершенствование государственной службы.
6. Отработанная система внедрения инноваций.
7. Социально-психологический климат в коллективе.
8. Личностные качества адаптируемого сотрудника. Целесообразно подразделить личностные качества на три блока:
- социально-демографические (пол, возраст, образование, стаж работы, квалификация и т.д.);
- социально-психологические (практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, коммуникабельность, самоконтроль и т.д.);
- социологические (степень материальной и моральной заинтересованности в эффективной деятельности, наличие мотивации на защиту общественных интересов, профессиональное развитие и т.д.).
Для эффективного управления процессом адаптации необходимо сочетание таких элементов, как:
- структурное закрепление функций управления адаптацией. Чаще всего эту функцию выполняет подразделение по обучению персонала. В качестве одного из методов используется закрепление специалистов по персоналу как кураторов-наставников молодых сотрудников;
- технология процесса управления адаптацией включает организацию семинаров по проблемам адаптации, подготовку замены кадров при их ротации, индивидуальных бесед с новым сотрудником, курсы для наставников, руководителей, впервые вступающих в должность;
- информационное обеспечение адаптации, сбор и оценка уровня и длительности адаптации. Объективные показатели характеризуют эффективность деятельности сотрудников, их активность в различных её средах;
- престиж профессии и привлекательность организации.
Таким образом, адаптация является, с одной стороны, механизмом взаимодействия работника с организационным окружением, а с другой — одним из методов развития потенциала кадровых ресурсов организации.
40. Основные закономерности кадрового планирования.
Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.
Кадровое планирование включает в себя:
Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:
41. Виды и методы кадрового планирования.
При качественном планировании выделяют следующие методы:
42. Этапы кадрового планирования в организации.
1 этап. Кадровое планирование базируется на стратегических планах организации. На основании стратегических планов организации рассматривается план человеческих ресурсов.
2 этап. Постановка кадровой проблемы: требуемое количество рабочей силы (по должностям и специальностям) и ее качество (уровень знаний, опыта, навыков) для заданной производственной программы и организационной структуры фирмы. Для этого используются различные методы, в том числе «фотография» рабочего места, анкетирование и собеседования с работниками.
3 этап. Оценка кадровых ресурсов фирмы в трех направлениях:
◊ оценка состояния имеющихся ресурсов (количество, качество, результативность труда, текучесть, заслуги, компетентность, загруженность и т.д.);
◊ оценка внешних источников (работники других предприятий, выпускники учебных заведений, учащиеся;
◊ оценка потенциала указанных источников (качественные резервы развития ресурсов).
◊ оценка соответствия требований и ресурсов (в настоящее время и в будущем), что корректирует количественную и качественную потребность в кадрах.
4 этап. Разработка планов действия для достижения желаемых результатов, так, чтобы реализовать необходимые корректировки.
43. Кадровый контроллинг и кадровое планирование.
Функция контроллинга состоит в координации целеполагания, планирования, контроля и информации. В качестве целей кадрового контроллинга можно назвать: поддержку кадрового планирования; обеспечение гарантии надежности и повышения качества информации о персонале; обеспечение координации в рамках функциональных подсистем системы управления персоналом, а также по отношению к другим функциональным подсистемам организации (например, управление производством и т.п.); повышение гибкости в управлении персоналом посредством своевременного выявления недостатков и рисков для кадровой работы и т.д.
К задачам кадрового контроллинга относится создание кадровой информационной системы, а также анализ имеющейся информации с точки зрения ее значимости для кадровой службы. Задачи могут состоять, например, в проверке эффективности отдельных кадровых подсистем (функций), причем особенно в контроле и анализе кадровых издержек.
Сущность кадрового планирования - предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. В результате интересы работодателя и работника уравновешиваются.
44. Кадровый менеджмент.
Кадровый менеджмент - это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
Успех деятельности любой организации зависит от ее сотрудников. Персонал является одним из важнейших ресурсов организации, необходимым для достижения всех ее целей и задач. Именно от персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Вложения средств в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности организации в условиях рыночной экономики.
Технология кадрового менеджмента организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров:
Целью кадрового менеджмента является умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня.
45. Управленческая деятельность как основа формирования модели компетенций менеджера.
Формирование модели компетенции менеджера
При формировании модели компетенции менеджера нужно основываться на понимании роли менеджера, сферы его деятельности и уровней менеджмента. Как правило, модель компетенции выглядит достаточно громоздкой из-за наличия большого количества необходимых менеджеру качеств, поэтому наиболее рациональным подходом будет вычленить отдельные ключевые компетенции для упрощения последующего применения модели при процедурах подбора претендента на занимаемую должность, оценки и контроля деятельности менеджера.
Модель компетенции является основой для разработки должностных требований к менеджеру, изложенных, например, в виде должностной инструкции. Универсальную модель компетенции менеджера можно представить в виде таблицы. В первой колонке могут быть отражены специальные технические, управленческие и организационные знания, которые необходимы, чтобы профессионально решать различные вопросы управления. Во второй колонке могут быть представлены умения, необходимые для того, чтобы решать поставленные задачи на высоком профессиональном уровне. В третьей колонке перечислены способности, которые обусловлены главным образом личностными качествами человека, занимающего ту или иную руководящую должность. В четвертой колонке могут быть представлены личностные морально-психологические качества менеджера и его отношение к работе, выполняемому делу, организации, сотрудникам.
Ниже мы приводим упрощенный вариант модели компетенции менеджера, состоящей из 14-ти ключевых компетенций, которые соответствуют основным качествам, необходимым человеку, занимающему руководящую должность. Остальные компетенции, входящие в состав этой модели, необходимо постепенно развивать в процессе работы на должности руководителя.
Ключевые компетенции, характеризующие наиболее успешного менеджера:
— умение мыслить стратегически;
— целеустремленность;
— результативность;
— умение лоббировать интересы организации и отдела;
— открытость для всего нового;
— способность поощрять и поддерживать инициативные предложения;
— умение спланировать деятельность сотрудников;
— умение мотивировать сотрудников;
— наличие узкоспециальных знаний и навыков;
— умение организовать и скоординировать работу;
— умение проконтролировать процесс выполнения работы;
— готовность к хозяйственной деятельности;
— интеллект;
— лояльность.
Формирование модели компетенции менеджера является обязательным условием при подборе необходимого специалиста на руководящую должность. Модель может быть использована также для оценки деятельности менеджера, формирования кадрового резерва, контроля за работой руководителя, определения, соответствует ли руководитель занимаемой должности, формирования системы мотивации менеджера. Выделение ключевых компетенций упрощает проведение указанных процедур.