Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1 Рекомендації щодо проведення ділової наради
Проведення нарад і засідань варто проводити на початку і наприкінці тижня, коли спостерігається зниження працездатності. Правильно підготовлене і розумно проведена нарада є ефективною формою використання колективного розуму учасників нарад. Для ефективного проведення наради керівнику необхідно: заздалегідь повідомляти його учасникам порядок денний; запрошувати на нараду тільки тих, хто зв'язаний з обговорюваною проблемою; стежити за дотриманням регламенту наради: 5—7 хвилин кожному на виступ, а тривалість наради не повинна перевищувати години; говорити чітко і коротко самому і вимагати того ж від виступаючих.
Щодо підготовки керівника до наради, потрібно подумати про те, яку мету ви як керівник ставите, проводячи конкретну нараду. Ціль наради - опис необхідного результату, потрібного типу рішення, бажаного підсумку роботи (можливі варіанти цілей: попередній обмін думками, підготовка рекомендацій для ухвалення рішення, ухвалення рішення по питанню). Тема наради - предмет обговорення. Чим більш точно й у потрібному напрямку сформульований предмет обговорення, тим більше шансів одержати потрібний результат. Тема повинна бути сформульована так, щоб зацікавити кожного учасника наради. Кожний повинний знати, що він вносить свій внесок у рішення загальної задачі. Теми стають цікавими, коли вони сформульовані конкретно.
Виносити на обговорення потрібно тільки ті питання, що не удається вирішити в робочому порядку. Повістка наради - письмовий документ, що розсилається заздалегідь учасникам наради і, що включає в себе: тема наради; ціль наради; перелік обговорюваних питань; час початку і закінчення наради; місце, де воно буде проходити; прізвища доповідачів, відповідальних за підготовку питань; час, відведений на кожне питання; місця і час, де можна ознайомитися з матеріалом по кожному питанню.
Заздалегідь розіслана (у крайньому випадку - оголошена), добре продумана повістка наради дає можливість учасникам краще підготуватися і підвищити їхню віддачу на самій нараді (а керівнику - вимагати таку віддачу).
Тривалість наради не повинна перевищувати 1,5-2 год. (більше 2 год. безупинної роботи більшості учасників з чисто фізіологічних причин стають байдужими до питань, що розглядаються).
Оптимальне число учасників спільних обговорень - 5-7 чол. Збільшення кількості запрошених різко знижує середній коефіцієнт участі (віддачі) присутніх, одночасно продовжуючи нараду. Тому доцільно кількість запрошених звести до мінімуму.
Попереднє (за кілька днів) оповіщення учасників з передачею їм порядку денного - важливий елемент підготовки наради. Як додаток до повістки можуть розсилатися проекти рішень, тези доповідей, довідки. Добре, якщо до початку наради обличчям, що готують питання, завбачливо передаються зауваження від учасників наради по проектах рішень, тезам виступів.
Якщо ціль наради полягає в обміні інформацією і постановці чергових задач по ходу поточної роботи, то в нараді повинні брати участь лише керівники підрозділів. На такім засіданні варто коротко розповісти про положення справ, тому що не виключено, що деякі з присутніх можуть бути не знайомі з проблемою в цілому. Потім необхідно повідомити про хід виконання рішень, прийнятих на попереднім нараді. Якщо щось застопорилося, не варто шукати винних: буде загублений час на запеклі суперечки, а головне - взаємні обвинувачення можуть розколоти команду. Зате варто чітко сформулювати задачі на майбутнє.
Якщо ціль наради - рішення конкретної проблеми, то до роботи в ньому необхідно залучити тих, без кого справа не зрушиться з місця, і тих, хто здатний запропонувати свій варіант рішення даної проблеми. Учасників наради необхідно забезпечити інформацією про проблему, чітко й однозначно сформулювати задачу. Це бажано зробити заздалегідь, щоб люди змогли підготувати свої пропозиції. Спробуйте думкою розподілити ролі між учасниками: 1 буде вносити пропозиції, 2 зможе оцінити їх з однієї точки зору, 3 - з іншої, 4 остаточно сформулює рішення. У тім порядку, що вам здається найбільш вірним, і варто надавати слово учасникам обговорення.
Порядок виступів повинен бути таким, при якому їхня черговість буде зворотної авторитету і положенню виступаючого: тоді над учасниками з більш низьким статусом не буде висіти уже висловлене судження більш авторитетних колег.
Кожен учасник повинний бути поставлений перед необхідністю висловитися. Ясно, що цього можна домогтися при порівняно невеликій кількості що радять. Але якщо присутній жодного разу не висловився, чи потрібний він на нараді?
2 Сутність управлінської праці. Охарактеризуйте особливості управлінської праці.
Поняття управлінської праці у певній мірі пов’язано з поняттям управління як об’єкту або сфери його застосування. Управління як специфічний вид людської діяльності відокремився в ході розподілу і кооперації суспільної праці.
Управлінська праця - переважно розумова. Вона, хоч безпосередньо і не виступає творцем матеріальних благ, є невід’ємною частиною праці сукупного працівника. Невипадково тому оцінка діяльності керівників (і, насамперед, вищого керівництва) пов’язана з результатами діяльності підприємства.
Основні задачі управління полягають у визначенні цілей організації і створенні необхідних умов (економічних, організаційних, технічних, соціальних, психологічних) для їхньої реалізації, “встановленні гармонії” між індивідуальними трудовими процесами, координації спільної діяльності працівників.
Досягнення цілей управління здійснюється шляхом підготовки і реалізації керуючих впливів на людей, що активізують їхню роботу в організації. Це і є специфічний продукт управлінської праці. Основною формою такого впливу є управлінське рішення. В процесі управління управлінські працівники вирішують різноманітні проблеми організаційного, економічного, технічного, соціально-психологічного, правового характеру. Їхнє різноманіття також є важливою особливістю управлінської праці. Управління - процес багатогранний, неоднозначний. Рішення, прийняті керівниками, залежать не тільки від їхніх знань і кваліфікації, але і від особистих якостей, практичного досвіду, інтуїції, здорового глузду. Тому правомірно говорити про мистецтво управління. Засобами управлінської праці є організаційна й обчислювальна техніка, а рівень і повнота її використання багато в чому визначають культуру й ефективність управління.
3 Охарактеризуйте методи, за допомогою яких може здійснюватись вибір пріоритетних справ менеджера.
Внаслідок значного перевищення обсягу функцій, покладених на керівників, над їхніми можливостями реалізувати ці функції, керівникам доводиться приймати рішення про першочерговість завдань і справ. У цьому випадку прийняття рішення означає визначити пріоритетність. Визначити пріоритетність означає прийняти рішення про те, яким із завдань слід надати першочергового, а яким другорядного значення.
Оскільки визначення першочерговості справ є досить складним завданням, у теорії менеджменту є рекомендації, які полегшують вибір пріоритетних справ. Вибір пріоритетних справ може здійснюватися за допомогою: принципу Паретто; методу АБВ-аналізу; методу Ейзенхауера.
Принцип Паретто полягає в тому, що у межах певної множини окремі малі частини мають більше значення, ніж це відповідає їхній питомій вазі у цій множині (співвідношення 80:20).Цей принцип знайшов безліч підтверджень на практиці, зокрема, у господарській діяльності підприємств. За даними інвентаризації 20% запасів сировини або товарів становлять 80% його вартості, 20% споживачів у залі ресторану забезпечують 80% виручки; 20% помилок, зумовлюють 80% втрат і навпаки. Принцип Паретто використовується і в управлінні.
Метод вибору пріоритетів за допомогою АБВ-аналізу ґрунтується на таких закономірностях:
Відповідно до висновків АБВ-аналізу, менеджер повинен у першу чергу розв’язувати справи категорії А, щоб за допомогою небагатьох дій забезпечити більшу частину загального результату. Тільки після цього можна займатися справами категорії Б, на які також припадає значуща частина сукупного результату, і лише потім виконувати численні завдання категорії В, які забезпечують найменший внесок до досягнення мети.
Ейзенхауер розподіляв завдання за 2 критеріями: важливість і терміновість. Залежно від ступеня важливості і терміновості завдань є 4 можливості їх оцінки і виконання:
Використання принципу Ейзенхауера має такі переваги для керівника, який: розпочинає роботу з найважливіших справ і концентрує свою увагу тільки на них; розвантажує себе для дійсно важливих керівних функцій і мотивує працю своїх підлеглих, делегуючи їм частину своїх завдань; збільшує вимогливість до своїх підлеглих, має можливість заохочувати тих, хто має відповідні здібності.
4 Вимоги,які ставлять до сучасного менеджера.
До менеджера сучасності ставляться такі вимоги.
Професійні: високий рівень освіти, практичний досвід, компетентність у професії; ерудиція, широта поглядів; глибокі знання своєї та суміжних професій; прагнення до самовдосконалення; пошук нових форм і методів роботи; допомога оточуючим, їх навчання; вміння організувати свою роботу; високий рівень організації праці.
Особисті: психологічне і фізичне здоров’я; високий рівень внутрішньої культури; енергійність; принциповість та рішучість; чесність та справедливість; чуйність й дбайливість; висока вимогливість до себе та оточуючих; почуття гумору; оптимізм та впевненість в собі; доброзичливе відношення до людей.
Ділові: вміння організації підприємства, забезпечення його усіма видами ресурсів; вміння стратегічно мислити; вміння підбирати та ефективно використовувати працівників; вміння ставити реальні задачі та ефективно їх розподіляти; вміння самостійно і вчасно приймати ефективні рішення; вміння мотивувати, прагнути до влади, лідерство; комунікативність, сміливість, рішучість, наполегливість; вміння переконувати; вміння делегувати повноваження; готовність йти на ризик; прагнення до інновацій.
5 Поняття нормування праці. Види норм праці.
В загальному визначенні нормування праці — вид діяльності з управління підприємством, спрямований на встановлення оптимальних співвідношень між витратами та результатами праці, а також між чисельністю працівників різних груп та кількістю одиниць обладнання
Згідно зі ст.85 КЗпП для нормування праці використовуються норми виробітку, часу, обслуговування, чисельності. При цьому: а) норма часу — розмір витрат робочого часу, встановлений для виконання одиниці роботи працівником або групою працівників відповідної кваліфікації в певних організаційно-технічних умовах;
Норма часу поділяється на: підготовчо-заключний час; штучний: операційний (основний та допоміжний) час на обсл-ня робочого місця; час на відпочинок і особисті потреби.
б) норма виробітку — встановлений обсяг роботи, який працівник чи група працівників відповідної кваліфікації повинні виконати за одиницю робочого часу в певних організаційно-технічних умовах;
в) норма обслуговування — кількість виробничих об'єктів, які працівник чи група працівників певної кваліфікації повинні обслужити протягом одиниці робочого часу у певних організаційно-технічних умовах. Норми обслуговування призначаються для нормування праці працівників, зайнятих обслуговуванням устаткування, виробничої площі, робочих місць. Різновидом норм обслуговування є норма управління, що визначає чисельність працівників, підпорядкованих одному керівникові;
г) норма чисельності — встановлена чисельність працівників певного професійно-кваліфікаційного складу, необхідна для виконання конкретних виробничих, управлінських функцій або обсягів робіт. За нормами чисельності визначаються також витрати праці за професіями, спеціальностями, групами або видами робіт, окремими функціями, в цілому по підприємству або цеху, його структурному підрозділу.
д) норма керованості – кількість працівників, якими найбільш ефективно може управляти керівник (6-8 чоловік). Тор- 6-8. М- 10-12. L - 25-30 чоловік.
е) норма часу обслуговування встановлюється для обслуговування одиниці обладнання впродовж відповідного періоду часу.
6 Поняття переговорів. Методи проведення переговорів.
Якщо в процесі спілкування виникають протиріччя, то усунути їхній можна тільки 2 способами. Перший спосіб - негативний. Це конфлікт. Другий - позитивний: переговори. Без них було б неможливе мирне співіснування. мета переговорів - шляхом спільного пошуку укласти угоду з якогось питання, досягти такого результату, яким усі сторони були б задоволені. Іншими словами, це ухвалення взаємовигідного рішення, найбільш прийнятного в даній ситуації. За допомогою переговорів установлюються ділові зв'язки, укладаються угоди , координується спільна діяльність різних фірм, підприємств, установ.
Використання культурно-поведінкових прийомів і методів у переговорному процесі
У практиці менеджменту під час проведення ділових переговорів використовуються такі основні методи: Варіаційний, Метод інтеграції, Метод урівноважування, Компромісний.
Варіаційний. У підготовці до складних переговорів (наприклад, якщо вже заздалегідь можна передбачати негативну реакцію протилежної сторони) з’ясуйте такі питання:
у чому полягає ідеальне (незалежно від умов реалізації) розв’язання поставленої проблеми в комплексі?
від яких аспектів ідеального рішення (з урахуванням проблеми в комплексі, партнера та його можливої реакції) можна відмовитися?
у чому варто бачити оптимальний спосіб (високий ступінь імовірності реалізації) розв’язання проблеми у разі диференційованого підходу до очікуваних наслідків, труднощів, перешкод?
яке вимушене рішення можна прийняти на переговорах на обмежений термін?
які екстремальні пропозиції партнера варто обов’язково відхилити і з використанням яких аргументів?
Такі міркування виходять за рамки суто альтернативного розгляду предмета переговорів. Вони вимагають огляду всього предмета діяльності, творчості й реалістичних оцінок.
Метод інтеграції. Призначено для того, щоб переконати партнера в необхідності оцінювати проблематику переговорів з урахуванням суспільних взаємозв’язків і потреб розвитку, що випливають із цього, також кооперації. Застосування цього методу не гарантує досягнення угоди в деталях; користуватися ним доцільно в тих випадках, коли, наприклад, партнер ігнорує суспільні взаємозв’язки та підходить до здійснення своїх інтересів із вузьковідомчих позицій
Незважаючи на розбіжність відомчих інтересів з інтересами партнера, особливо відзначте необхідність і відправні точки вирішення обговорюваної проблеми. Спробуйте виявити у сфері інтересів загальні для всіх аспекти й можливості одержання взаємної вигоди та доведіть усе це до відома партнера. Не тіште себе ілюзіями й не вважайте, що можна прийти до згоди за кожним пунктом переговорів. Якби так було насправді, то переговори взагалі були б не потрібні: можна було б відразу переходити до укладання угод.
Метод урівноважування. Враховуйте подані нижче рекомендації. Які докази й аргументи доцільно використовувати, щоб спонукати партнера прийняти вашу пропозицію?
Ви повинні на якийсь час подумки стати на місце партнера, тобто подивитися на речі його очима. Розгляньте комплекс проблем із погляду очікуваних від партнера аргументів «за» і доведіть до відома співрозмовника пов’язані з цим переваги. Обміркуйте також можливі контраргументи партнера, відповідно «налаштуйтеся» на них і приготуйтеся використовувати їх у процесі аргументації.
Компромісний метод. Учасники переговорів повинні виявляти готовність до компромісів: у випадку розбіжностей інтересів партнера варто досягати згоди поетапно.
За компромісного рішення згода досягається за рахунок того, що партнери після невдалої спроби домовляються між собою з урахуванням нових реалій, частково відходять від своїх вимог (від чогось відмовляються, висувають нові пропозиції).
Щоб наблизитися до позиції партнера, необхідно думкою передбачити можливі наслідки компромісного рішення для задоволення власних інтересів (прогноз ступеня ризику) і критично оцінити припустимі межі поступки.
7 Переваги та недоліки нарад. Етапи організації ділової наради.
Переваги ділової наради: збереження часу; надання погодженої та достовірної інформації; можливість офіційного обміну інформацією; прийняття колегіальних рішень. Недоліки: затратний характер; ефект обезличення; невизначеність колективної відповідальності.
Ділова нарада - групове спілкування, що керується, організується. Їх успіх на 90% залежить від підготовки, обмірковування структурних елементів комунікативного етапу і наступної оцінки та самооцінки.
Підготовка наради починається з визначення її необхідності. Цей складний вид роботи доцільно використовувати, якщо немає альтернатив, таких як бесіда, рішення вищого керівника, об'єднання з іншими нарадами. Після рішення організувати колективний процес обговорення уточнюють його тему і ціль.
Наступний крок - визначення кількісного і якісного складу аудиторії, підготовка учасників. Зовсім не обов'язково на кожну нараду запрошувати керівників усіх підрозділів. Залучаються звичайно ті посадові особи, що найбільш компетентні у обговорюваній проблемі. За кількістю учасників збори можуть бути вузькими (до 5 чол.), розширеними (до 20 чол.) і представницькими (понад 20 чолНайкращий час для проведення зборів, згідно ергономічним дослідженням - пізній ранок (11 годин середи, четверга). Для регулярних нарад відводять визначений день тижня.
Місцем проведення є кабінет керівника організації. Однак краще скликати наради в спеціально обладнаному приміщенні. Воно повинно мати гарну акустику, звукоізоляцію, вентиляцію, нормальну температуру повітря (+ 19С), зручні для роботи меблі. Оптимальне розташування учасників - на відстані витягнутої руки один від одного за столом трапецієподібної форми.
Доцільна тривалість спільної розумової діяльності великого числа людей - 40 - 45хв. Якщо обставини справи вимагають більшого часу, після 40 хвилин оголошують десятихвилинну перерву. Регламент установлюється на початку наради. Звичайно вступне і заключне слово ведучого, а також усі виступи плануються на 10 хв.
У вступному слові треба ясно і конкретно, коротко викласти обговорювані проблеми і ще раз звернути увагу присутніх на кінцеву мету наради. Щоб створити стимул для дискусії, можна підкреслити практичну значимість питань, поставити перед слухачами ряд конкретних задач. Одне з найважливіших вимог до голови наради - не нав'язувати із самого початку свою позицію іншим учасникам. Організатор стежить за регламентом, у ході і після розгляду кожної проблеми коротко резюмує виступи. Це дозволяє домогтися впевненості в тому, що всі присутні чітко розуміють, про що мова , що в ході дискусії досягнуть визначеного прогресу. Якщо оратор виходить за рамки питання, варто дипломатично зупинити його. Критичну оцінку пропозицій дають негайно після промови, чи, якщо використовується метод «мозкового штурму», після висловлення всіх ідей.
Наступний можливий етап наради - прийняття рішень. Зачитується заздалегідь підготовлений проект рішення, і учасники наради вносять свої корективи, приймають його за результатами голосування. Після прийняття рішень визначаються особи, що здійснюють його виконання і контроль.
Закінчуючи збори головуючий може закликати усіх до виконання тих планів, програм, до досягнення тих цілей, до яких прийшли в підсумку; коротко резюмувати хід обговорення; похвалити найбільш вдалі ідеї, ділові виступи; подякувати усім за продуктивну роботу.
8 Назвіть та охарактеризуйте основні причини втрат часу в діяльності менеджера.
Причини втрат часу:
Дослідження свідчать, що 20-30% свого часу керівник витрачає на розгляд кореспонденції, проглядаючи заденьдо 100документів, ізякихлише 30 дійсно необхідні. Йому доводиться ставити в рік до 20тис. підписів, витрачаючи на це близько 3 тижнів. Підраховано, що в діловому листуванні обсяг непотрібних даних доходить до 15-20%, а за всіма каналами із внутрішніх джерел даних надходить на 30%, а із зовнішніх — на 40% більше, ніж вимагається.
9 Методи проведення нарад.
Методи проведення нарад:
Мозковий штурм. Їх організаторам необхідно враховувати наступне: забороняється критика виступаючих у будь-якому вигляді; слово для виступу учасники одержують у послідовності, зворотній субординації (першим виступає учасник наради, що займає нижчу ступінь в управлінській ієрархії); учасники сидять поруч, а не навпроти один одного; стимулюється генерація ідей, навіть самих фантастичних. Цей метод проведення нарад застосовується, коли складається надзвичайна ситуація, і немає варіантів її рішення. Завдяки цьому методу створюється обстановка, у якій учасники наради не бояться висловлювати самі дикі, фантастичні ідеї. Методи роботи групи: класичний - початковою метою є знаходження нових альтернативних рішень у проблемній ситуації; анонімний –рекомендації і пропозиції збираються до наради; «а також» - будь-яка ідея, яка висловлюється обговорюється групою перед тим, як її висунути; техніка взаємного співробітництва –почергова зміна групової та індивідуальної роботи.
Конференція ідей – до конференції залучають керівників чи працівників, які постійно мають справу з цією проблемою та новачків. Відрізняється від «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до “конференції ідей” осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей втрішення даної проблеми.
Метод “Колективного блокноту” поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.
10 Охарактеризуйте функції та напрямки діяльності менеджера, які підлягають та не підлягають делегуванню.
Делегування повноважень – процес передавання керівником частини будь-якої своєї роботи та повноважень, необхідних для її виконання, підлеглому, який приймає на себе відповідальність за її виконання. За допомогою делегування повноважень встановлюються формальні відносини та посадові зв`язки працівників в організації. Саме вони слугують основою для упорядкування спільної діяльності підрозділів і забезпечують можливості координувати роботу організації.
При делегуванні слід додержувати відповідності виконуваних обов’язків обсягу наданих працівникові прав. Якщо обсяг делегованих обов’язків перевищує права працівника, то виникає реальна загроза їх невиконання; коли прав більше, ніж обов’язків, створюється атмосфера безвідповідальності і безконтрольності.
Найбільш доцільно використовувати делегування у таких ситуаціях: керівник бачить і розуміє, що підлеглий може виконати певну роботу краще; зайнятість не дає змоги керівнику самому вирішити проблеми; керівник намагається сприяти зростанню професійної майстерності підлеглих; керівникові необхідно вивільнити час для вирішення інших завдань.
Реалізація принципу делегування повноважень має переваги: підвищується оперативність і поліпшується якість управлінських рішень, оскільки їх приймають ті працівники, що мають найбільшу компетенцію, більш повну і достовірну інформацію; у підлеглих розвиваються ініціатива, підприємливість, бажання самостійно працювати, вони намагаються оволодіти навичками творчої діяльності; керівник звільняється від виконання другорядних, рутинних робіт; розширюється обсяг функцій і завдань, що виконує організація.
Делегувати рекомендується: звичну роботу, спеціальну діяльність, окремі питання, підготовчу справу.
Не підлягають делегуванню такі функції і напрямки діяльності керівника, як: встановлення цілей; прийняття рішень; контролі результатів; перспективне планування; керівництво робітниками; задачі особливої важливості; задачі високої міри ризику; незвичайні, виняткові справи; актуальні, термінові справи, коли вже немає часу для пояснення, переперевірки; задачі суворо довірчого характеру; остаточне визначення організаційної структури організації; остаточні рішення щодо напрямків фінансової, кадрової і соціальної політики; рішення щодо концепції маркетингу.
11 Поняття переговорів. Стадії процесу переговорів.
Якщо в процесі спілкування виникають протиріччя, то усунути їхній можна тільки 2 способами. Перший спосіб - негативний. Це конфлікт. Другий - позитивний: переговори. Без них було б неможливе мирне співіснування. Мета переговорів - шляхом спільного пошуку укласти угоду з якогось питання, досягти такого результату, яким усі сторони були б задоволені. Іншими словами, це ухвалення взаємовигідного рішення, найбільш прийнятного в даній ситуації. За допомогою переговорів установлюються ділові зв'язки, укладаються угоди , координується спільна діяльність різних фірм.
Кожний переговорний процес в своєму розвиткові проходить декілька етапів, на яких вирішуються певні завдання, а саме:
– підготовка до початку переговорів - відбувається діагностика стану справ, збір інформації про зміст конфлікту, визначають сильні і слабкі сторони конфлікту, прогнозують розстановку сил, виясняють хто буде вести переговори і аналізують причини, наслідки та варіанти вирішення конфлікту, проробляють процедурні питання: де, коли і в якій обстановці найкраще проводити переговори. Конфліктологи переконані, що 50% успіху залежить від цієї стадії;
– початок переговорів відбувається обмін інформацією, першопочаткові заяви учасників про їхні позиції в даних переговорах, учасники висловлюють свої варіанти вирішення конфлікту;
Можливі різноманітні тактики початку переговорів: тактика агресивності з метою здійснення тиску на опонента; поступок; встановлення позитивних особистісних відносин (дружня атмосфера, неформальне обговорення);
– пошук компромісного рішення - сторони перевіряють можливості один одного, наскільки реальні вимоги кожної із сторін і як їх виконання відобразиться на інтересах учасників переговорів;
12 Висвітліть правила економії часу в діяльності менеджера.
Для економії часу в процесі роботи необхідно уникати імпульсивних вчинків і не відриватися по можливості на знову иникаючі проблеми, тому що вони можуть зажадати нових дій. Ці проблеми доцільно зафіксувати, для того щоб повернутися до них пізніше, що дозволить завершити почате, а проблемам "втрястися" і прийняти більш зримі обриси. Фіксація матеріалу необхідна також при раптових перервах роботи, оскільки дозволяє швидше знову зосередитися.
Теоретик менеджменту Харві Маккея радить тим, хто бажає заощадити час:
- встановити телефон у своєму автомобілі;
- завжди завчасно попереджати про намічені візити;
- лишати машину там, де гарантований вільний виїзд;
- ніколи не робити поїздки, не маючи при собі диктофона, завдяки котрому можна, не відриваючись від руля, диктувати для себе службові записки;
- покласти портативний магнітофон у кишеню піджака, а інший поруч із ліжком;
- завжди мати при собі який-небудь корисний матеріал для читання;
- спробувати весь тиждень читати публікації по бізнесу замість спортивних сторінок і цікавих матеріалів про всяку всячину;
- пройти курс техніки швидкого читання;
- використовувати телефонний автоотвідповідач навіть тоді, коли ви вдома, що дасть можливість позбутися від марних розмов;
- намагатися проводити якнайбільше нарад по телефону замість засідань з особистою участю співробітників;
- завжди просити підлеглихх попередньо коротко викладати рекомендації, а потім заслуховувати обгрунтування;
- слухати магнітофонні записи і радіопередачі з питань бізнесу під час пробіжки або спортивних вправ;
- хвалити підлеглих, що коротко викладають суть справи, і виражати невдоволення співробітниками, що не вміють так поступати;
- уникати тих, хто витрачає час;
- дивитися по телевізору ранкові новини ділового життя.
13 Назвіть та охарактеризуйте фактори непродуктивних витрат часу.
Для практики аналізу використання робочого часу і пошуку резервів організації своєї управлінської діяльності, корисно ознайомитися з результатами досліджень, у ході яких менеджерам 15 країн було запропоновано 145 факторів непродуктивних витрат часу. Менеджерам необхідно було виділити 15 універсальних факторів непродуктивних витрат часу.
На основі проведених досліджень був складений наступний перелік: перерви в роботі в результаті телефонних дзвоників; випадкові відвідувачі; наради (заплановані і непередбачені); кризові ситуації; відсутність цілей, пріоритетів і граничних термінів виконання; накопичення справ і особиста дезорганізація; неефективне делегування прав і повноважень, рутинна робота, зайва деталізація питань; спроба братися відразу за всі і нереальні тимчасові оцінки; відсутність достовірної інформації, “плутані” інструкції; невідповідна, неточна і застаріла інформація; нерішучість і відтягування прийняття рішень; нечітке представлення про сфери відповідальності і повноваження; нездатність сказати " ні”; невміння доводити задачі до кінця; відсутність самодисципліни.
14Сутність наукової організації праці. Висвітліть основні принципи НОП.
НОП передбачає систематичне впровадження досягнень науки та передового досвіду, що дозволяє найкраще поєднувати людей та техніку у виробничому процесі, забезпечити найбільш ефективне використання всіх видів ресурсів та безперервне підвищення продуктивності праці.
В основі наукової організації управлінської праці полягають принципи:
Комплексності - наукова організація управлінської праці розвивається не за 1 напрямком, а за їх сукупністю; стосується не одного працівника, а усього управлінського колективу. Проблема організації управлінської праці повинна вирішуватися всебічно з урахуванням усіх аспектів управлінської діяльності.
Масовість – передбачає залучення широкого активу працівників і громадських орган-й щодо розробки і впровадження НОП.
Плановість – заходи щодо НОП повинні бути розроблені і впроваджені на підставі плану.
Науковість – всі заходи мають мати наукові обґрунтування.
Системності - взаємне узгодження усіх напрямків розглядання об’єкту, а також усунення протиріч між ними. В результаті створюється система організації праці, у рамках якої усі її складові частини взаємно узгоджені і діють в інтересах ефективного функціонування усієї системи.
Регламентація - встановлення і дотримання певних правил, положень, інструкцій, нормативів та інших нормативних документів, заснованих на об’єктивних закономірностях розвитку системи управління. При цьому виділяється коло питань, що підлягають жорсткій регламентації, і питання, для яких потрібні лише рекомендації.
Спеціалізація - закріплення за кожним підрозділом певних функцій, робіт і операцій з покладанням на них повної відповідальності за кінцеві результати їх діяльності в процесі управління. При цьому слід мати на увазі, що існують границі спеціалізації, які не можна переступати, щоб не стримувати творче зростання працівників, не впливати негативно на змістовність їхньої праці.
Трудовий колектив повинен працювати в умовах стабільності його складу, функцій і задач, що ним вирішуються. Це не виключає динаміки у розвитку колективу. Важливо, щоб зміна змісту і складу задач була обумовлена об’єктивно необхідними потребами і відбувалася на науковій основі.
Цілеспрямована творчість - досягнення 2 взаємозалежних цілей: забезпечення творчого підходу при проектуванні і впровадженні передових прийомів праці і максимальне використання творчого потенціалу управлінських працівників у їхній повсякденній діяльності.
Кожен з розглянутих принципів має самостійне значення. Разом з тим вони доповнюють один одного, розкриваючи різні засоби загального підходу до організації управлінської праці.
15 Охарактеризуйте процес розробки плану особистої праці менеджера.
Будь-яка діяльність повинна мати мету і здійснюватися за раніше складеним планом. Повною мірою це стосується праці менеджера. Як функція управління планування полягає у встановленні цілей і визначенні шляхів їх досягнення. Отже, процес планування праці керівника повинен починатися з вибору менеджером особистих цілей.
Встановлення цілі - свідоме виконання своїх дій для її реалізації. Встановлення цілей - це постійний процес, оскільки в процесі діяльності керівника може з’ясуватися, що ті або інші параметри змінилися, що призводить до необхідності зміни цілі.
Процес встановлення особистих цілей менеджера передбачає 3 етапи: Визначення цілей. Аналіз можливостей досягнення встановлених цілей. Уточнення і конкретне формулювання цілей.
Після встановлення цілей розпочинають власне планування праці. Схема процесу планування особистої праці менеджера складається з етапів: Складання переліку робіт, що потрібно зробити в плановому періоді. Визначення витрат часу на ці роботи. Визначення резерву часу. Визначення фонду робочого часу у плановому періоді. Контроль: якщо часу
замало, слід переглянути перелік робіт. Складання плану. Внесення змін під час реалізації.
На 1 етапі менеджер складає перелік справ, які слід виконати протягом планового періоду. Це можуть бути завдання із перспективного переліку справ, не виконаних у минулому періоді, додані інші справи, завдання, які періодично виникають. Перелік робіт слід складати у письмовій формі.
2 етап: після складання переліку робіт на плановий період необхідно визначити витрати часу, потрібного для виконання кожного виду роботи.
3 етап: оскільки заздалегідь неможливо передбачити, які завдання потрібно буде виконати протягом планового періоду, слід зарезервувати час для непередбачених справ. Взагалі робочий час керівника можна поділити на 3 частини :з таким розподілом часу: заплановані справи - 60%. Виходячи з 8-годинного робочого дня, запланована активність не повинна перевищувати 5-6 год.; резерв часу на непередбачені роботи - 20%; резерв часу на творчу діяльність керівника - 20%.
4 етап: необхідно визначити фонд робочого часу планового періоду. Визначаючи плановий час, слід виходити з 5-6 год. на день. Таким чином, у тижневому плані за п’ятиденний тиждень загальний фонд робочого часу становитиме 40 год., а для розв’язання планових завдань - не більше як ЗО год.
5 етап: перш ніж остаточно встановити план особистої роботи, необхідно здійснити контроль співставленням розрахованих на другому етапі витрат часу на виконання планових робіт з фондом робочого часу.
6 етап: менеджер складає план особистої роботи до виконання. Для зручності такі плани рекомендується розробляти за допомогою щоденників часу, в яких відображають завдання, необхідні дії, номери телефонів, адреси та іншу інформацію.
Такий метод планування, щоб щогодини залишати 15хв. вільного часу добре зарекомендував себе.
Складання денного плану варто починати напередодні ввечері. Варто передбачати «вікна» на випадок необхідності вирішувати несподівані проблеми. Важливо щоб менеджер почав свій робочий день перед приходом працівників.
PAGE 12