Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
63. Матрица McKinsey. Основные факторы, определяющие привлекательность отрасли и конкурентную позицию бизнеса. Алгоритм расчета внешнего и внутреннего параметра в матрице McKinsey Зонирование матрицы McKinsey
Матрица McKincey — General Electric.
Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис.).
Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл.
Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.
Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:
Рис. 8. Матрица McKinsey.
Как и все матрицы стратегического менеджмента, данная матрица построена с помощью двух параметров: внешнего и внутреннего. В качестве внутреннего параметра выступает конкурентная позиция бизнеса, в качестве внешнего - привлекательность отраслевого рынка.
В отличие от матрицы БКГ. За каждым из этих параметров стоит сумма переменных факторов.
Табл. 2. Факторы привлекательности рынка и конкурентной позиции бизнеса.
Привлекательность рынка |
Конкурентная позиция СЕБ |
|
Отраслевой аспект: |
|
|
Размер рынка |
Доля рынка, контролируемая фирмой |
|
Темп роста отраслевого рынка за последние 10 лет |
Темп роста СЕБ |
|
Географические преимущества рынка |
Конкурентоспособность фирмы |
|
Динамика цен и чувствительность рынка к ценам |
Характеристика продуктового ассортимента |
|
Размеры ключевых сегментов рынка |
Эффективность системы маркетинга |
|
Цикличность рынка |
|
|
Зависимость страновых рынков от внешних |
|
|
Конкурентный аспект: |
|
|
Уровень конкуренции на рынке |
Относительная доля рынка |
|
Тенденция изменения числа конкурентов |
Потенциал фирмы и ее конкурентное преимущество |
|
Преимущества лидеров в отрасли |
|
|
Чувствительность товаров к товарам-заменителям |
|
|
Финансово-экономический аспект: |
|
|
Барьеры входа и выхода из отрасли |
Уровень использования производственных мощностей |
|
Уровень загрузки производственных мощностей |
Уровень рентабельности |
|
Среднеотраслевой уровень рентабельности |
Уровень технологического развития |
|
Отраслевая структура затрат |
Структура затрат фирмы |
|
Социально-психологический аспект: |
|
|
Социальная среда отрасли |
Корпоративная культура |
|
Юридические ограничения бизнеса |
Эффективность работы сотрудников |
|
Имидж фирмы и ее репутационная стоимость |
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая
или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»,
например путем продажи бизнеса;
деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с
низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.
1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:
а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы
успеха для данного отраслевого рынка);
б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);
в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от
единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);
г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения
по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (табл. 2).
Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.
2 Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе.
В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурент
ной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.
Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.
Методика McKinsey построена также на использовании механизма экстраполяции. Объективность данного анализа повышается, если используется как внешнее, так и внутреннее представительство в экспертной группе.