экран бизнеса была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией Generl Electric
Работа добавлена на сайт samzan.net:
63. Матрица McKinsey. Основные факторы, определяющие привлекательность отрасли и конкурентную позицию бизнеса. Алгоритм расчета внешнего и внутреннего параметра в матрице McKinsey Зонирование матрицы McKinsey
Матрица McKincey — General Electric.
Другая разновидность портфельной матрицы, получившая название «экран бизнеса», была разработана консультационной группой McKincey совместно с корпорацией General Electric. Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса (рис.).
Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка - в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов приведен в табл.
Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.
Основные стратегические альтернативы данной матрицы таковы:
Рис. 8. Матрица McKinsey.
Как и все матрицы стратегического менеджмента, данная матрица построена с помощью двух параметров: внешнего и внутреннего. В качестве внутреннего параметра выступает конкурентная позиция бизнеса, в качестве внешнего - привлекательность отраслевого рынка.
В отличие от матрицы БКГ. За каждым из этих параметров стоит сумма переменных факторов.
Табл. 2. Факторы привлекательности рынка и конкурентной позиции бизнеса.
Привлекательность рынка |
Конкурентная позиция СЕБ |
|
Отраслевой аспект: |
|
|
Размер рынка |
Доля рынка, контролируемая фирмой |
|
Темп роста отраслевого рынка за последние 10 лет |
Темп роста СЕБ |
|
Географические преимущества рынка |
Конкурентоспособность фирмы |
|
Динамика цен и чувствительность рынка к ценам |
Характеристика продуктового ассортимента |
|
Размеры ключевых сегментов рынка |
Эффективность системы маркетинга |
|
Цикличность рынка |
|
|
Зависимость страновых рынков от внешних |
|
|
Конкурентный аспект: |
|
|
Уровень конкуренции на рынке |
Относительная доля рынка |
|
Тенденция изменения числа конкурентов |
Потенциал фирмы и ее конкурентное преимущество |
|
Преимущества лидеров в отрасли |
|
|
Чувствительность товаров к товарам-заменителям |
|
|
Финансово-экономический аспект: |
|
|
Барьеры входа и выхода из отрасли |
Уровень использования производственных мощностей |
|
Уровень загрузки производственных мощностей |
Уровень рентабельности |
|
Среднеотраслевой уровень рентабельности |
Уровень технологического развития |
|
Отраслевая структура затрат |
Структура затрат фирмы |
|
Социально-психологический аспект: |
|
|
Социальная среда отрасли |
Корпоративная культура |
|
Юридические ограничения бизнеса |
Эффективность работы сотрудников |
|
Имидж фирмы и ее репутационная стоимость |
инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая
или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай»,
например путем продажи бизнеса;
деинвестировать и уйти с рынка (или из рыночного сегмента) с
низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.
1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:
а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы
успеха для данного отраслевого рынка);
б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);
в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от
единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);
г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения
по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (табл. 2).
Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.
2 Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе.
В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурент
ной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.
Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.
4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса. Менеджеры должны понять, произойдет ли в будущем улучшение или ухудшение корпоративного портфеля? Существует ли разрыв между его прогнозируемым и желаемым состоянием? Если ответ положителен, то ожидаемый разрыв должен служить стимулом для пересмотра корпоративной миссии, целей и стратегий.
Методика McKinsey построена также на использовании механизма экстраполяции. Объективность данного анализа повышается, если используется как внешнее, так и внутреннее представительство в экспертной группе.
2. Секретарское дело
3. Организация работы бухгалтерии предприятия на примере ООО ТК Карел-Импэкс
4. ~ ~~ ~ ~~ ~ ~~ ~ ~~ ~~ ~
5. Контрольная работа 2 Ответьте на вопросы выбрав один из предложенных вариантов
6. Петр III Недостойный император или жертва жестокой политики
7. Общественный прогресс его критерии
8. Нормирование труда в основном производстве строительства
9. Социальное партнерство в сфере труда
10. Конец врага всегда плачевный когда стреляет Поночевный этот девиз придуманный моряками Северного флота
11. Тема- ЧИСТЫЙ ВОЗДУХ ~ ЗАЛОГ ЗДОРОВЬЯ Цель- познакомить учащихся со значением воздуха для всего живого на З.
12. Лекция абонемента 3 Великие реформаторы русского стиха- от Тредиаковского и Державина до Маяковского и Бр
13. 9 ОТ СТРУКТУРАЛИЗМА К ПОСТМОДЕРНИЗМУ Структурализм В этой главе будет рассмотрена французская философия
14. Лекции по дисциплине Физические основы технологических процессов
15. РЕФЕРАТ Договор мены Студента 4го курса 403 группы Научный руководитель Мазур Сергей Филиппов
16. ЛАБОРАТОРНА РОБОТА 4
17. Уральцы как субэтно
18. Тема- Розробка продукційної моделі знань Виконала ст
19. САРАТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ им
20. Вам необходимо больше общаться с разными людьми и быть в гуще событий