Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Приложение 1
Воспитание лидеров в западных компаниях
В современном мире, где преобладают корпорации со сложной организационной структурой, возникает повышенная потребность в лидерах. Рыночная динамика не дает расслабиться. Те формулы успеха, что действовали еще вчера, сегодня себя изживают. В итоге, если сегодня действовать вчерашними методами или даже чуть лучше, - это не приведет к успеху. Перед компаниями встает задача выдержать натиск перемен и суметь сохранить свою конкурентоспособность в постоянно меняющихся условиях. А чем серьезнее изменения, тем значительнее потребность в эффективном лидерстве. Поэтому в последние десятилетия бизнес столкнулся с необходимостью создания такой корпоративной культуры, которая всячески способствует развитию лидерских качеств. Главное, что необходимо для процветания организации - это чтобы как можно больше людей участвовали в формировании культуры такого типа.
Несмотря на растущее значение лидерских навыков для достижения успеха в бизнесе, в реальности тот жизненный опыт, который получает большинство людей на протяжении жизни, скорее препятствует развитию у них подобных качеств. Тем не менее существуют компании, которым в течение длительного времени удается демонстрировать миру способность делать из своих сотрудников выдающихся лидеров и первоклассных менеджеров.
Руководители преуспевающих компаний не дожидаются, пока подходящий лидер свалится с неба. Они активно ищут людей с лидерскими способностями и предоставляют им карьерные возможности, позволяющие максимально раскрыть их потенциал. При условии тщательного отбора, обучения и поощрения компании получают в свое распоряжение десятки людей, способных играть роль лидеров.
Прием на работу соискателей, обладающих лидерскими способностями - лишь первый этап процесса воспитания лидеров. Не менее важно дать человеку попробовать себя в различных направлениях для профессионального роста. Часто бывает так, что люди, достигшие высших должностей, имеют опыт работы в нескольких областях, имеющих отношение к их профессии.
Очень распространенный и одновременно наиболее важный этап в карьере эффективных лидеров - это момент, когда в самом начале трудового пути им поручают выполнение сложного и ответственного задания. Молодому специалисту предоставляется возможность попробовать себя в роли лидера, рискнуть и на собственном опыте узнать радость победы и горечь поражения. Такого рода опыт - необходимая предпосылка развития у сотрудника лидерских навыков, а также представлений о перспективах своей работы. Подобное «боевое крещение» дает человеку возможность, как говорится, на своей шкуре испытать трудности роли лидера и вместе с тем почувствовать ее немалые возможности в плане осуществления перемен.
На следующей стадии воспитания лидера и становления его карьеры происходит еще один, не менее важный перелом, так или иначе связанный с расширением его профессионального кругозора. В жизни многих людей, которые сегодня занимают важные руководящие посты и блестяще справляются со своими обязанностями, в свое время был момент, когда они получили возможность переступить узкие профессиональные рамки, характерные для работы большинства менеджеров. Как правило, это происходило в результате ротации кадров - перехода на аналогичную по статусу, но требующую совершенно других навыков работу, или же раннего продвижения на должность с необычайно широкими полномочиями.
В западных корпорациях такой ротационный этап деловой карьеры будущего лидера может продолжаться несколько лет, в течение которых он переходит с одного отдела в другой или с одного офиса в другой, который порой расположен на другом конце земного шара.
Иногда переходу на новый уровень способствуют и другие факторы, например назначение членом специальной рабочей группы или прохождение продолжительного курса общего менеджмента. Как бы то ни было, широкие знания, приобретенные на этом этапе карьеры, благотворно влияют на все аспекты будущей работы руководителя. Аналогичную положительную роль играют и личные связи, которые человек обычно успевает за это время установить как внутри компании, так и за ее пределами. Более того, когда описанные возможности получают многие сотрудники организации, то их деловые контакты помогают, помимо всего прочего, наладить в коллективе и прочные неформальные отношения, а именно последние необходимы для мобилизации рядовых сотрудников на выдвижение лидерских инициатив.
Компании, в которых воспитанию лидеров уделяется особое внимание, обязательно стараются поручать относительно молодым специалистам интересные, но ответственные задания. На многих предприятиях ставка делается на децентрализацию полномочий. Этот процесс, по определению, предполагает передачу части важных обязанностей на нижние уровни управления, в результате чего у рядовых сотрудников появляется шанс проявить себя в трудном, но интересном деле. Этот подход с успехом применяется в таких известных компаниях, как Johnson&Johnson, 3M, Hewlett-Packard, General Electric, Intel и других. К тому же руководство этих компаний старается создать как можно больше мелких подразделений, а значит, появляется масса вакансий в нелегкой области общего менеджмента низшего звена.
Иногда начальство создает для работников дополнительные возможности проявить свои таланты. С этой целью оно делает особый упор на развитии компании за счет разработки новых товаров или услуг. Так, в корпорации ЗМ многие годы действует правило: не менее 25% дохода должно поступать от продажи продукции, запущенной в производство в последней пятилетке. Такой подход способствует реализации небольших новаторских проектов, которые, в свою очередь, дают руководству компании сотни возможностей испытать молодых специалистов, обладающих лидерскими способностями, и стимулировать их переход на новый профессиональный уровень.
Одно только участие сотрудников в подобных программах уже, по сути дела, способно подготовить их к выполнению руководящих обязанностей в низшем и среднем звеньях. Что же касается кандидатур на ключевые лидерские посты, то в этом случае главам компаний приходится прилагать более серьезные усилия, и времени на их подготовку зачастую уходит много. Работа начинается с того, что руководство старается выявить людей со значительным выдающимся лидерским потенциалом уже на самом раннем этапе их деловой карьеры. Затем следует определить, что потребуется для развития и расширения спектра их способностей.
Методы, которые применяются успешными компаниями для отбора и воспитания лидеров, на удивление просты и логичны. Все делается для того, чтобы руководство могло следить за достижениями молодых специалистов и сотрудников на нижних ступенях иерархии. Каждый из топ-менеджеров выносит свое заключение по поводу одаренности того или иного работника и необходимых этапов его дальнейшей подготовки. Затем они обсуждают эти предварительные выводы между собой и принимают окончательное взвешенное решение по каждой кандидатуре.
Вооруженное ясным представлением о том, кто из сотрудников обладает значительным лидерским потенциалом и каких умений ему пока недостает, руководство принимается за организационную работу, предваряющую начало обучения. Бывает, что план занятий составляется в рамках программы обеспечения преемственности власти или подготовки многообещающих кадров. Но зачастую руководство предпочитает, чтобы обучение будущих лидеров проходило в более свободной форме. В любом случае ключевой элемент этой подготовительной работы - объективная оценка того, какие возможные варианты профессионального развития подходят каждому из кандидатов.
Сегодня в западной деловой культуре распространен ряд представлений о том, как должно проходить профессиональное обучение и воспитание лидера. Считается, что лучший способ чему-либо научиться - это общение с коллегами. При общении равного с равным якобы сама собой исчезает угроза оценивающего отношения и даже неуважения. Объясняют это тем, что люди одного и того же ранга склонны отождествлять себя друг с другом и, кроме того, социальные нормы тоже налагают запрет на авторитарный стиль общения равного с равным. Обучение по такому принципу широко используется в организациях, причем реализуется оно в самых разных формах.
Например, создание целевых групп, куда входят специалисты одного уровня, но разного профиля (скажем, эксперты по сбыту, производству, НИОКР, финансам), как считается, устраняет статусные препоны и полностью раскрепощает людей, способствуя свободному обмену мнениями и идеями. В итоге, теоретически, собеседники общаются более открыто, внимательнее прислушиваются к критике и суждениям инакомыслящих и, наконец, многому учатся благодаря работе в этой здоровой обстановке.
Иначе поставлено «обучение равных» в некоторых крупных компаниях, где организационная структура построена на принципах солидарной ответственности двух коллег: один из них представляет коммерческую сторону деятельности фирмы, а другой - техническую (например, так принято в компании Philips.). С формальной точки зрения оба несут одинаковую ответственность за деятельность компании в каком-либо регионе или секторе рынка. Иногда это соблюдается и на практике. Однако может случиться и так, что один из этой пары начнет тянуть одеяло на себя. Но даже в таком случае основное взаимодействие осуществляется между этими двумя или несколькими формально равными по статусу сотрудниками.
Приведем еще несколько примеров воспитания лидеров. В другой компании, менее крупной, чем Philips, описанные подходы реализуются в несколько измененном виде, так как начальство стремится избежать негативного влияния «обучения равных» на их предприимчивость и личную инициативу. Коллеги здесь тоже отвечают за деятельность функциональных отделов солидарно, но с одним важным отличием. Глава компании поощряет конкуренцию и соперничество среди подчиненных и награждает того из равных по статусу сослуживцев, кто в итоге побеждает в соревновании и берет на себя повышенную ответственность.
Хотя руководство исходит из благих побуждений, на деле такая смешанная тактика имеет ряд недостатков. например, она может приводить к ряду непредвиденных последствий, которые могут оказаться катастрофическими. Умерить борьбу между коллегами чрезвычайно сложно. Стоит допустить такое противостояние, и дрязги начинаются на всех уровнях управления. В компании воцаряется атмосфера интриг - благодатная почва для образования враждебных группировок.
Вторым по уровню значимости считается признание важности развития лидерских качеств путем непосредственного воздействия высокопоставленных сотрудников на молодых. Например, глава компании, занимающий должности председателя совета директоров и генерального директора, регулярно выбирает одного талантливого выпускника университета и назначает его своим помощником. Целый год они работают в тесном контакте. По окончании обучения молодой специалист становится ценной кандидатурой на руководящую должность в одном из функциональных подразделений. Теперь его уже назначают на официальный ответственный пост, а не предлагают ему роль стажера. В процессе обучения молодой сотрудник непосредственно наблюдает за осуществлением властных полномочий. Он узнает, как много значат честный труд и прямота в общении - два важных средства борьбы с заносчивостью, звездной болезнью руководителей.
Такие отношения, однако, тоже не лишены сложностей. Когда молодой человек работает в тесном контакте с наставником, существует явное и всеми признанное различие в статусе. Поэтому искреннее эмоциональное общение требует от обеих сторон большого напряжения. Если два человека сотрудничают столь тесно, общение неизбежно приобретает личный, эмоциональный характер. Возможно, этим и объясняется нежелание многих руководителей вступать в такие отношения.
Чтобы стимулировать участие менеджеров в деятельности по воспитанию будущих лидеров, руководители компаний стараются отмечать и поощрять сотрудников, наиболее отличившихся во время подготовки новых кадров. В этом случае редко применяются формальные методы, например повышение зарплаты или премирование, просто потому, что подобные достижения весьма сложно оценить с достаточной точностью. Однако подобные достижения серьезно влияют на карьерные перспективы проявивших себя на этом поприще менеджеров и особенно учитываются начальством при подборе специалистов на высшие управленческие должности. Когда люди узнают, что в дальнейшем их продвижение по службе будет зависеть, в частности, от умения «взращивать» молодые кадры с задатками лидеров, то за воспитательную работу берутся даже те, кто утверждал, будто лидером нужно родиться, а обучение тут не поможет.
Подобная стратегия кадрового развития способствует формированию в компании такой корпоративной культуры, в которой принято ценить сильное лидерство и стремиться его стимулировать.
Приложение 2
Качественный юмор – залог успешного руководителя.
Смех продлевает жизнь и поднимает настроение, а руководитель (начальник, директор), умеющий шутить, поднимает производительность своего персонала. При условии, что юмор не направлен против конкретного работника, не высмеивает и не унижает сотрудников. Кому-то повезло, и чувство юмора дано при рождении, а кто-то шутит настолько неуклюже, что хочется плакать.
Следует отметить, что умение посмеяться над собой в неловкой ситуации, либо тактично разрешить конфликт с подчиненным, сняв эмоциональное напряжение удачной шуткой, дано не каждому. Как сказал Марк Твен: «Избегайте тех, кто пытается подорвать вашу веру в себя. Эта черта свойственна мелким людям. Великий человек, наоборот, внушает вам чувство, что и вы можете стать великим».
Такие «мелкие» люди встречаются часто, и особенно неприятны они в качестве непосредственных начальников. Можно воспользоваться советом Марка Твена и поменять работу, а вместе с ней и руководителя, а можно «бить врага его же оружием». А именно, отвечать острой сатирой на попытку высмеять, опорочить некие ваши качества. Определите некоторый круг коллег, в которых вы уверены «как в себе» и не смейтесь на откровенно неудачные и злые выпады шефа. Дружное молчание коллектива и одинокий смех поставят начальника в неудобное положение и заставят задуматься над качеством шуток.
Если Вам не повезло – начальник хам и тиран, который обожает подкалывать Вас и ваших коллег, доводя особо истеричных барышень до слез, то постарайтесь держаться с достоинством и не опускайтесь до мелких склок и выяснения отношений. Увольняться с работы следует лишь в том случае, когда Вы перестали видеть перспективу для личностного роста. Нельзя поддаваться давлению, плохому настроению и откладывать дела «на потом», когда у него, т.е. шефа, будет хорошее настроение. Ведь невыполненное в срок задание даст вашим недоброжелателям законный повод для злорадства, вплоть до административного взыскания.
Чтобы стать великим по М. Твену человеком, достаточно следовать простым правилам:
Правило первое.
Можно пошутить над отдельным действием или высказыванием человека, но непосредственно в момент разговора. Недопустимо вспоминать давние события, за которые человеку может стать стыдно.
Правило второе.
Крайне неприлично открыто смеяться над необычной фамилией подчиненного, над его физическими недостатками, заиканием, тем самым привлекать ненужное внимание всего персонала.
Правило третье.
Не надо смеяться над собственной шуткой раньше всех. Если Вы – руководитель, то не стоит заранее подавать свой анекдот (или случай из жизни) как нечто забавное и остроумное. Предвзятое отношение к Вашей персоне вызовет обратный эффект, особенно если рассказ действительно не очень смешной.
«Если хочешь вызвать слезы - плачь. Но если желаешь насмешить, самому смеяться нельзя», - говорится в итальянской пословице.
Правило четвертое.
Пошлые, так называемые половые шутки неуместны в офисе, в разгар рабочего процесса. Они выявляют низкую культуру руководителя, показывают неуважение личности подчиненных, не имеют ничего общего с остроумием.
Правило пятое.
Разве станет человек с чувством юмора смеяться над «американскими приколами» - поскользнулся, упал, ударился?..
Правило шестое.
Внимательный руководитель знает, у кого из подчиненных какой «пунктик» или «комплекс». Он не станет иронизировать, насмехаться и заведомо ранить словом человека. Этими действиями можно усилить существующий у работника комплекс, обострить конфликт с руководителем.
Данные правила – это не руководство к действию. Ведь грамотный, воспитанный, да просто приятный в общении человек интуитивно или осознанно, но следует принципам корпоративной культуры; специалисту экстра-класса не надо рассказывать о профессиональной этике.
У Марка Твена есть отличное высказывание: «Хорошее воспитание - это умение скрыть, что вы очень высокого мнения о себе и очень невысокого о своем собеседнике». Думаю, многие согласятся, что твердая уверенность, а также сдержанная, но убедительная манера отстаивать свою точку зрения позволяет выглядеть в споре на голову выше оппонентов. При этом доза свежего юмора даст Вам несомненное преимущество.
Итак, хорошая шутка – отличный способ немного расслабиться в течении рабочего дня, замечательное средство вдохнуть нелишний энтузиазм в приунывшего работника, и великолепное средство произвести приятное впечатление на деловых партнеров.
Приложение 3
Результаты исследования «Успешный руководитель: что он собой представляет?»
Ниже представлены результаты исследования особенностей поведения 100 действующих руководителей высшего звена. Его провели американские психологи Джозеф Кенджеми и Казимир Ковальски. Они обнаружили ряд лидерских качеств, общих для всех успешных топ-менеджеров. Знание данных характеристик будет полезно всем, кто интересуется психологией лидерства и вопросами эффективного руководства организациями. Они предоставляют возможность сравнить ваше реальное поведение и идеальное поведение лидера, помогая тем самым ликвидировать различия между тем и другим.
1. Способность к экстраполяции. Сильные лидеры не нуждаются в обилии данных. Обладая глубокими и широкими знаниями, они интуитивно понимают, как далеко могут зайти в своей экстраполяции ситуации.
2. Способность к разработке нескольких проблем одновременно. Слишком высокий показатель упорства по психологическому тесту Эдвардса для успешно действующих руководителей нежелателен. Требуется гибкость, составляющая важнейший аспект поведения лидера.
3. Устойчивость в ситуации неопределенности. Это одно из главных качеств лидера: ему не страшна неизвестность или отсутствие обратной связи. Белые пятна не мешают его деятельности. Он справляется со своим делом и без немедленной обратной связи и разрешает проблемы, непосильные для других, неспособных к действиям в условиях неопределенности.
4. Понимание. Успешно действующие руководители высшего уровня обладают высокой восприимчивостью, отличаются развитой интуицией. Им присуща способность, которую можно назвать «проворством в уличной толчее». Они схватывают суть дела интуитивно и быстро, обнаруживая удивительную способность отличать существенные стороны ситуации от несущественных.
5. Способность брать управление на себя. Лидер легко входит в роль руководителя с момента своего назначения, не извиняясь за него и не обращая внимания на претензии тех, кто считал себя кандидатом на данный пост. Он не позволяет их разочарованию, зависти и ревности мешать выполнению своих обязанностей.
6. Настойчивость. Успешно действующие руководители при отсутствии ригидности и догматизма упорно выполняют задуманное, даже если их точка зрения оказывается непопулярной. Им присуще интуитивное понимание, за какие идеи следует держаться, при этом они активно интересуются всеми доступными данными. Их не пугает несогласие с ними других.
7. Способность к сотрудничеству. Успешно выполняющие свои функции лидеры умеют подавлять свою враждебность и действовать эффективно, несмотря на нее. Им удается нивелировать свои неприязненные чувства. Такому руководителю свойственны умение разговаривать с людьми, такт, возможность общения на любом уровне. Благодаря хорошей способности к межличностным контактам он добивается основательной поддержки в организации для себя и своих идей. Лидер умеет сдерживать свою враждебность и агрессивность.
8. Инициативность. Успешно действующий лидер активен. Он ведет в атаку. Ему понятны возможности, ускользающие от внимания других. Он знает, когда начать - это часть его интуитивного знания. Когда другие колеблются, он действует. Инициативность такого руководителя включает одно из основных качеств, ведущих к успеху, - способность рисковать.
9. Энергичность. Руководителю трудно добиться успеха, не обладая выносливостью, без физических и интеллектуальных возможностей. Запас физических и интеллектуальных сил пополняется за счет огромной энергии успешно действующего лидера. Такой руководитель продолжает дело, когда другие уже падают от усталости.
10. Способность делать ставку на других. Успешно действующий руководитель охотно передает знания, дает советы, помогает росту других, не жалея на это время. Он всегда готов помочь профессиональному росту и развитию, продвижению других по служебной лестнице.
11. Сензитивность. Руководители высшего уровня восприимчивы к чувствам других. Им свойственна эмпатия (сопереживание). Они способны поставить себя на место другого и испытать его чувства. Достигающие успеха лидеры обладают своего рода личным радаром, дающим им возможность ощущать, что чувствуют и даже думают их коллеги.
12. Идентификация себя с делом. Наиболее успешно действующие руководители способны переносить неудачи без чувства поражения или унижения. Их привлекает сам процесс достижения результата; они не стремятся быть всемогущими и всеведущими, не пытаются быть всюду одновременно, делать всю работу за других, не стараются казаться умеющими все. Лидеры высокого уровня умеют поручать работу другим. Их не привлекает власть как таковая, они скорее заинтересованы в достижении цели. Они получают настоящее удовлетворение от успеха других, а не от собственного неограниченного могущества. Власть, которой они пользуются, происходит из уважения, которое они внушают. Они не стремятся занять как можно больше руководящих постов, зная, что их влияние и так достаточно и им не требуется применять власть для достижения успеха. Они знают себе цену и удовлетворены ею, у них полная уверенность в себе. Все это дает такому лидеру силы противостоять нежелательному развитию событий.
13. Способность к сочувствию. Успешно действующие руководители проявляют сочувствие к другим, не ожидая, что их за это будут любить. Они способны непредвзято и точно оценить своих подчиненных, прекрасно понимая, что невозможно угодить всем. Они умеют сочувствовать человеку, не позволяя при этом сделать себя беспомощными и нетребовательными. Такой лидер прекрасно понимает, что стремление, во что бы то ни стало нравиться подчиненным сделает его неспособным руководить ими. Благодаря сильному чувству идентификации он способен принимать непопулярные решения.
14. Заинтересованность в росте организации, а не в собственной карьере. Настоящий лидер обязательно заинтересован в том, что он оставит после себя. Его самое сильное стремление - не к личной власти; ему не нужно, чтобы вся организация подгонялась под его вкусы. Уходя, он хочет оставить результат своей работы, а не унести все с собой.
15. Независимость. Добивающиеся успеха руководители осознают границы своих возможностей, сотрудничают с другими, прислушиваются к ним, но когда дело доходит до принятия окончательного решения, они проявляют независимость. Приняв решение на основе всех имеющихся в их распоряжении фактов, они придерживаются его. Такого лидера нельзя принудить присоединиться к решению, с которым он не согласен: он скорее подаст в отставку, чем станет делать то, что идет в разрез с его взглядами и убеждениями.
16. Гибкость. Руководителю нет необходимости сосредоточиваться в каждый данный момент на единственной проблеме: он может решать одновременно несколько задач и, когда это необходимо, переключаться с одного направления деятельности на другое. Лидер должен быть открыт для восприятия новых идей, новых способов мышления, новых процессов. Стремящийся к успеху руководитель развивает в себе гибкость, понимая, что очень легко оказаться ограниченным своими предпочтениями и увлечениями.
17. Устойчивость к стрессу. Лидер умеет заботиться о своем здоровье, как телесном, так и психическом, и справляется со стрессами. Он понимает, что для этого необходимо вести сбалансированный образ жизни, и управляет своей жизнью и своим временем. Успешно действующий руководитель не позволяет обстоятельствам и времени управлять собой. Он хорошо чувствует себя при таком образе жизни и с удовольствием предвкушает все, что ждет его впереди каждый день. Чувствуя действие стресса, он знает, что предпринять, чтобы избежать урона для здоровья.
18. Наличие цели. Лидер имеет твердые убеждения и ясную цель. Цель есть у его жизни, цель есть у его работы. Просыпаясь, он не просто ждет, что преподнесет ему новый день. Наличие цели предполагает планирование, и каждый день приближает лидера к достижению поставленной цели. Целью обычно является осуществление мечты: мечты о том, чем станет его корпорация; мечты о том, чем станет вся его жизнь. Лидер любит и умеет - часто философски - говорить о своей мечте. Однако взгляды руководителя не должны быть окостенелыми: мечта должна развиваться, как и связанная с ее осуществлением цель.
19. Руководство сообществом. Руководитель использует свою власть и влияние на благо общества. Он ответственно относится к лежащей на нем ответственности, например, по охране окружающей среды. Лидер отдает свое время, силы и энергию улучшению жизни людей и развитию общества, используя для этого все имеющиеся в его распоряжении ресурсы.
20. Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются руководители, обладающие чувством юмора. Они способны видеть юмористическую сторону там, где другие видят только трагедию. Они не позволяют неудачам угнетать себя, способны найти в ситуации что-то забавное. Они легко находят разнообразные возможности. Сделав ошибку, они признают ее и готовы посмеяться над собой, а не взваливают вину на других.
21. Цельность личностного идеала. Лидер хорошо представляет себе, каков он, к чему стремится, как живет - во всех смыслах слова. Он последователен и постоянно предпринимает усилия для того, чтобы его слово не расходилось с делом, чтобы соответствовать своему личностному идеалу. Следствием совпадения этого идеала и фактического поведения является то, что лидер живет в мире с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непринужденно, независимо от их должности или общественного положения. Люди не испытывают страха и охотно поверяют ему свои горести и заботы, только личностная цельность лидера делает это возможным.