Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФГАОУ ВПО «СЕВЕРО-КАВКАЗСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ
КАФЕДРА ТЕОРИИ МЕНЕДЖМЕНТА, ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
КУРСОВАЯ РАБОТА (ПРОЕКТ)
ПО ДИСЦИПЛИНЕ
«Теория менеджмента »
НА ТЕМУ
«Стратегический менеджмент »
Выполнил:
|
Иванян Гаянэ Сагателовна |
|
студент 2 курса группы МЕН-б-о-123 |
|
направления (специальности) 080200.62 «Менеджмент» |
|
очной формы обучения |
|
(подпись) |
|
Руководитель работы: |
|
Шацкая Е.Ю. к.э.н., доцент |
|
кафедры «ТМиГМУ» |
|
(ФИО, должность, кафедра) |
Работа допущена к защите _________________ __________________
(подпись руководителя) (дата)
Работа выполнена и
защищена с оценкой ______________________ Дата защиты____________
Члены комиссии: _______________ _____________ __________________
(должность) (подпись) (И.О. Фамилия)
___________________ _________________ ________________________
___________________ _________________ ________________________
__________________ ________________ ________________________
Ставрополь, 2013 г.
Бланк задания
В курсовой работе изучена история становления и развития стратегического менеджмента, структура системы и основные методы оценки состояния организации.
Целью курсовой работы является изучение основных понятий стратегического менеджмента для дальнейшего применения на практике в различных отраслях и сферах деятельности.
Работа выполнена на основе изучения 13 источников, в том числе учебно-методической, отечественной и зарубежной литературы по проблеме курсовой работы, публикаций периодических изданий.
Курсовая работа содержит 1 таблицу, 4 рисунка, 1 приложение.
Объем работы составляет 32 страницы.
СОДЕРЖАНИЕ
|
Введение |
5 |
|
1 История становления и развития стратегического менеджмента. Основные этапы и задачи стратегического менеджмента. |
6 |
|
2 Структура системы стратегического менеджмента. |
18 |
|
3 Методы оценки стратегического состояния организации |
22 |
|
Заключение |
30 |
|
Список использованных источников |
31 |
|
Приложения |
32 |
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы курсовой работы обосновывается тем, что на сегодняшний день стратегия является основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.
Лисичкин В. А., Фатхутдинов Р. А., Герчикова И. Н., Дмитренко Г. А., и Лебедева Г. А. посветили работы изучаемой теме. Основы стратегического менеджмента необходимы менеджерам для того чтобы, качественнее работать на рынке, правильно оценивать ситуацию и предпринимать необходимые для организации шаги.
Цель курсовой работы - изучение основных понятий стратегического менеджмента для дальнейшего применения на практике в различных отраслях и сферах деятельности.
Задачи курсовой работы:
Предметом исследования является историческое развитие стратегического менеджмента. Объектом исследования выступает стратегический менеджмент. Композиционно работа состоит из введения, трех теоретических глав, заключения, списка используемой литературы и приложения.
1 История становления и развития стратегического менеджмента. Основные этапы и задачи стратегического менеджмента
Управление фирмой как научное направление в экономике сформировалось в начале XX века. Школы классического (административного) управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) и научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Гант, X. Эмерсон) выделяли как одну из основных функций управления предприятием - планирование. Планирование было краткосрочным и носило форму бюджетирования и контроля. Оно было основано на постулате о стабильности внешней деловой среды и ресурсного потенциала предприятия, что в целом было характерно для экономики промышленно развитых стран первой четверти прошлого века [1]. На основе этого планирование рассматривалось как составление годового бюджета организации, где учитывались все доходы и расходы от предпринимательской деятельности.
На возникновении небходимости в долгосрочном планировании и управлении, повлияли такие факторы, как первые волны научно-технической революции, начальное насыщение рынка товарами, возникновение первых транснациональных корпораций. В 50-х годах XX века сформировалось в теоретическом и практическом плане долгосрочное планирование на уровне предприятия в условиях рыночной экономики.
На первом этапе оно выступало как собственно долгосрочное планирование. Наиболее эффективные результаты были достигнуты на стадии экономического подъема, когда тенденции роста прогнозировались в будущее. Ресурсное обеспечение рассматривалось с двух сторон. С одной стороны как использование уже накопленного ресурсного потенциала для получения дополнительной прибыли, с другой как накопление ресурсов для возможного «рывка» в будущем.
Однако к началу 60-х годов деловая окружающая среда стала недостаточно стабильной, чтобы трендовые характеристики давали реалистичные результаты [1]. Возросшая конкуренция, борьба за потребителей потребовали пересмотра концептуальных положений в области долгосрочного планирования предприятия. После того как ресурсы представляли собой как средство достижения целей, а план как набор возможных альтернатив в соответствии с прогнозируемыми изменениями деловой окружающей среды, планирование стало целевым. Данное направление получило название «стратегическое планирование» и применялось в той или иной мере всеми преуспевающими фирмами промышленно развитых стран [1].
Основоположниками стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер (впервые в рамках исторического анализа исследовал генезис фирмы через соотношение внешнего окружения, стратегии развития и организационной структуры управления), Кеннет Эндрюс (сконцентрировал свое внимание исследователя на высшем руководстве в процессе разработки и реализации стратегии развития предприятия) и Игорь Ансофф (в своих работах поставил и блестяще решил задачу реализации и некой схематизации процедуры стратегического планирования, особенно для процедур разработки стратегии роста крупных компаний).
Книга И.Ансоффа «Корпоративная стратегия» многими исследователями признается в качестве первой монографии, целиком посвященной проблемам стратегического планирования.
Работа Майкла Портера «Конкурентные стратегии» имела большой успех в теории стратегического планирования, опубликованная в 1980 году. Созданные им общие стратегии конкуренции до сих пор считаются наиболее работоспособными инструментами для практической деятельности современных фирм.
После известного всем мирового экономического кризиса в середине 70-х годов динамизм и неопределенность деловой окружающей среды еще более усилились. Методология стратегического планирования в своей классической форме стала давать сбои, следовательно, привело к тому, что некоторые экономисты стали говорить о том, что время стратегического планирования прошло, наиболее четко эта точка зрения представлена в работе Р.Уотермена «Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании».
Однако сама необходимость в определении долгосрочных перспектив развития предприятия заставила ученых и практиков искать новые подходы в данном направлении. Они получили название «стратегическое управление». В мае 1973 года на конференции впервые была изложена концепция стратегического менеджмента И. Ансоффом. В 1979 году вышла знаменитая книга И. Ансоффа «Стратегическое управление». В данной книге большое внимание сосредоточено не только на процессах разработки, но и реализации стратегии.
Генри Минцберга - лидера современных исследователей в области стратегического планирования и управления, также президент Общества Стратегического Менеджмента. Особо нашумела его книга «Взлеты и падения стратегического планирования», изданная в 1994 году, в которой Г. Минцберг сделал вывод о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку планирование относится к анализу, а стратегия по своей сущности является синтезом. Однако следующей работе «Стратегический процесс», изданной совместно с Дж. Б. Квином в 1995 году, его высказывания носят уже более умеренный характер [1].
Середина 1990-х годов, считается годом начала экономического роста промышленно развитых стран, где появились новые, свежие идеи, связанные с стратегическим развитием фирмы. Наиболее известными из них являются теории ключевых компетенций Г. Хамела и К. Н. Прохолада, ценностных дисциплин М. Трейси и Ф. Вирсема, экосистем Дж. Мура, изменений правил игры Адама М. Бранденбурга и Барри Дж. Нейлбаорора.
В отечественной экономической литературе до 1992 года проблемы стратегического планирования рассматривались лишь эпизодически, прежде всего как опыт управления капиталистических фирмах [2].
Особо следует отметить В. М. Архипова, который еще в 1984 году в своей монографии «Проектирование производственного потенциала объединения (теоретические аспекты)» поставил вопрос о необходимости разработки стратегического плана на крупных советских промышленных предприятиях[2].
.По праву исторически первыми работами в области теории стратегического планирования, изданными в нашей стране в 1992 году, являются монографии А. Н. Петрова и Ю. В. Гусева .
Стратегический менеджмент можно рассматривать как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых тоже представляет собой процесс.
Суть стратегического менеджмента определяется следующими пяти задачами:
1) развитием стратегического видения и определением миссии организации;
2) постановкой стратегических целей и задач для их достижения;
3) планированием стратегии;
4) реализацией стратегии;
5) оценкой результатов, внесением изменений в стратегический план или методы его реализации.
Эти задачи в определенной степени отражают последовательность шагов в стратегическом менеджменте, которые представлены на рисунке 1.
Оценка результатов
Реализация стратегии
Тактика
Политика
Процедуры
Правила
Планирование стратегии
Анализ организационной среды
Оценка стратегических альтернатив
Выбор стратегии
Постановка стратегических целей и задач для их достижения
Развитие стратегического видения и определение миссии
Внесение изменения
Разработка стратегии
Рисунок 1 - Процесс стратегического менеджмента [3]
Хорошо обоснованное стратегическое видение — обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Для эффективной разработки стратегии фирмы прежде всего необходима ясная концепция своего бизнеса — видение, которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5—10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, является стратегическим видением.
На стратегическом видении базируется миссия организации. В общем смысле то, что организация собирается делать и чем она хочет стать, является предназначением (миссией) фирмы. Миссия — это основная общая цель организации, выражающая смысл ее существования [3]. Поскольку любая организация является открытой системой, она может выжить, в конечном счете, только если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Поэтому именно в окружающей среде следует искать общую цель организации. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью организации, потому что является сугубо внутренней проблемой, хотя и очень важной. Миссия является более конкретным ориентиром, чем видение, в силу чего ее выполнение связано с определенным периодом времени. Стратегическое видение и миссия всегда индивидуальны и отличают одну фирму от другой в части направления деятельности и пути развития.
Чтобы добиться хороших результатов, нужно поставить хорошие цели. Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для исполнения, связанные с результатами деятельности организации. Роль постановки целей невозможно переоценить. Цели являются исходным моментом процесса планирования деятельности, они лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивации персонала. Цель также являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов деятельности организации в целом и отдельных работников [3].
Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов разработки стратегии и одновременно накладывают определенные ограничения при анализе альтернатив развития. Стратегия необходима организации, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Третья задача стратегического менеджмента включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации на определенном управленческом уровне. Результатом данного этапа является стратегический план — документ, содержащий цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию. Назначение процесса стратегического планирования — четко и системно описать стратегический выбор, сделанный организацией в целях обеспечения своего долгосрочного развития[3]. Этот выбор должен последовательно воплотиться в решения и программы действий.
Миссию и цели можно считать импульсом принятии решения о направлении развития фирмы. В процессе выбора стратегии необходимо постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий, на основе установленных ограничений и критериев как результатов анализа организационной среды. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования.
Диагностический этап процесса разработки стратегии состоит из анализа факторов внешней и внутренней среды организации, которые могут оказать влияние на способность организации в достижении своих целей.
Обобщенно процесс стратегического планирования представлен на рисунке 2.
Определение миссии
Формулировка целей
Анализ внешней среды
Внутрифирменный анализ
Анализ стратегических альтернатив
Выбор стратегии
Рисунок 2 - Основные этапы процесса стратегического планирования [3]
Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого организация оценивает изменения, воздействующие на различные аспекты деятельности;
Другими словами, анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей.
Анализ внутренней среды — это процесс, при помощи которого осуществляется оценка функциональных областей организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Таким образом, определяется, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляются слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Сопоставив внутренние силы и слабые стороны с внешними угрозами и возможностями, организация может приступить к выбору соответствующей стратегической альтернативы.
Выбор стратегии является центральным моментом процесса стратегического планирования и осуществляется, когда рассмотрены все возможные альтернативные варианты направления развития организации. Выбор должен в наибольшей степени соответствовать условиям внешней и внутренней среды, т. е. тем ограничениям, которые устанавливаются в результате ситуационного анализа организационной среды, а также выбранным целям деятельности организации. Эффективность выбора стратегии во многом зависит от правильной оценки каждой стратегической альтернативы[3]. Должны быть определены в количественных и качественных показателях возможные результаты при реализации каждой из возможных стратегических альтернатив. При их сопоставлении следует определять достоинства и недостатки каждой из них, возможные общие последствия и вероятность их осуществления.
Обобщенно, цель данного этапа — это выбор определенной и однозначной стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Планирование корпоративной стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает выживание и развитие организации.
Разработанная стратегия должна быть превращена в конкретные действия, а затем и в результаты. После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями.
Основными компонентами увязки стратегии с действиями по ее реализации являются тактика, политика, процедуры и правила. Тактика — так же, как и стратегия, первоначально военный термин, означающий маневрирование силами для осуществления определенных целей.
С точки зрения управление организацией, тактика — это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей[3]. Иначе, тактика — это способ достижения «победы». Если основной вопрос стратегии — «чего хочет добиться организация?», то тактика сосредоточена на том, «как этого добиться». Соответственно, основное различия между стратегией и тактикой — это разница между целями и средствами. Например, «увеличение доли рынка» — это стратегия, а «агрессивная реклама, направленная на продвижение товара», — тактика.
Характерные черты тактики:
Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «кодекса законов», определяющего, в каком направлении могут приниматься решения и осуществляться действия. Процедуры по существу представляют собой запрограммированные решения. Они обычно описывают последовательность действий, которые нужно предпринять в ситуациях, имеющих тенденцию к частому повторению.
Руководство, разрабатывая стандартизированные указания, использует положительный прошлый опыт, тем самым экономит время (не нужно повторять анализ) и предостерегает от ошибок.
Правила отличаются от процедуры тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Правила определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.
Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделениях организации. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.
Стратегическое управление — это стратегическое планирование с обратной связью. Выбранная стратегия и план ее реализации не в состоянии предусмотреть всех проблем, которые могут возникнуть на этом пути. Основная причина, как уже неоднократно отмечалось, — высокий уровень изменчивости окружающей среды, который приводит к постоянному появлению новых и непредвиденных обстоятельств. В процессе стратегического менеджмента ничто не является окончательным, и все предварительные действия претерпевают изменения в зависимости от перемен в организационной среде, которые могут носить как характер угроз, так и возможностей. Ход внешних и внутренних событий рано или поздно вынуждает пересматривать предназначение компании, цели деятельности, саму стратегию и процесс ее осуществления.
Оценка результатов деятельности, анализ изменений, корректировка стратегии становятся естественными и необходимыми составляющими процесса стратегического управления. Данный процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегического плана и/или методов его реализации. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно и охватывать все организационные уровни.
В процессе оценки результатов деятельности как одной из задач стратегического менеджмента можно выделить три четко различимых этапа: определение системы показателей результативности, по которым проводится оценка стратегии, измерение достигнутого и сравнение с желаемым; принятие необходимых корректирующих действий [3].
Первый этап непосредственно связан со стратегическими целями и задачами организации, которые являются по сути количественными и качественными критериями, используемыми в процессе оценки. Последний этап — корректирующие действия — является одновременно концом и началом цикла стратегического менеджмента как непрерывного процесса управления. Корректировки обычно затрагивают частности, но иногда возникает необходимость пересмотра основной стратегии под влиянием значительных внешних перемен или резкого ухудшения финансового состояния фирмы.
Обобщая вышесказанное, задача рассматриваемого процесса оценки — находить пути для улучшения существующей стратегии и следить за тем, как она выполняется.
Обязанности менеджеров, в рамках этапов оценки, — своевременно определять, когда необходимо вносить соответствующие изменения в стратегию и способы ее реализации.
Структуру систем стратегического менеджмента рассмотрим в следующей главе.
2 Структура системы стратегического менеджмента
Рассмотрим подходы к определению содержания этапов структуры стратегического менеджмента.
1. Целевая подсистема
1.1
1.2
1.3
1.4
2. Обеспечивающая подсистема
2.1
2.2
2.3
2.4
Законы,
научные подходы,
функции,
методы менеджмента.
3. Управляемая подсистема
3.1 3.2
4. Управляющая подсистема
4.1 4.2
По мнению автора Фатхутдинова Р.А. структура системы стратегического менеджмента включает последовательные этапы, представленные на рисунке 3.
Внешняя среда
Вход Выход
Обратная связь
Рисунок 3 - Структура системы стратегического менеджмента [4]
1.1-стратегия повышения качества; 1.2-стратегия ресурсосбережения;
1.3-стратегия расширения рынка сбыта; 1.4-стратегия развития производства;
2.1-методическое обеспечение; 2.2-ресурсное обеспечение;2.3-информационное обеспечение;2.4-правовое обеспечение; 3.1-стратегический маркетинг, 3.2 -стратегия фирмы; 4.1 - управление персоналом по разработке и реализации стратегических планов; 4.2-разработка стратегических управленческих решений.
Структура системы стратегического менеджмента отличается от структуры системы менеджмента составом некоторых компонентов и временной ориентацией этих компонентов.
В системе стратегического менеджмента значительно повышается роль целевой подсистемы. Если в системе менеджмента, например, компонент 1.1 называется «Повышение качества выпускаемых товаров и выполняемых услуг», то в стратегическом менеджменте, нацеленном только на формирование в соответствующих документах стратегии фирмы, компонент 1.1 будет называться «Стратегия повышения качества»
В стратегическом менеджменте повышается роль методического, информационного и правового обеспечения системы, так как эти проблемы необходимо прогнозировать и решать на длительную перспективу.
Обеспечение системы материальными ресурсами упрощается, однако повышаются требования к обеспечению системы высококвалифицированными специалистами и менеджерами.
В управляемой подсистеме вместо функций маркетинга, планирования, организации процессов, учета и контроля, мотивации и регулирования вводятся функции по стратегическому маркетингу, разработке стратегии фирмы. Управляющая подсистема будет состоять из двух компонентов: разработки стратегического управленческого решения; управления персоналом по разработке и реализации стратегических планов.
К компонентам «внешней среды» системы стратегического менеджмента, влияющим на эффективность и устойчивость ее функционирования, относятся:
К компонентам входа системы относятся:
1) законодательные акты;
2) нормативно-методические документы по различным вопросам разработки стратегического управленческого решения;
3) информация; необходимые ресурсы для разработки стратегии фирмы;
К компонентам обратной связи системы стратегического менеджмента относятся:
1) новые требования потребителей;
2) их рекламации;
3) новая информация в связи с новыми достижениями научно-технического
прогресса и другими факторами.
На выходе системы будет стратегия фирмы на определенный период (например, на 3 года) в форме комплексного стратегического плана фирмы, стратегических планов по отдельным разделам и программы реализации стратегических планов.
При отработке системы стратегического менеджмента сначала следует на основе маркетинговых исследований конкретизировать выход, затем проанализировать влияние на «процесс» в системе «внешней среды» и в последнюю очередь — обеспечить качество «процесса» в системе на уровне качества входа. Оценки качества по компонентам системы должны быть даны в единой системе отсчета. [4].
Обобщая вышесказанное, структура системы стратегического менеджмента включает в себя определенные компоненты, характеризующиеся временной ориентацией.
Основные методы оценки стратегического состояния организации изучены в главе 3.
3 Методы оценки стратегического состояния организации
Для оценки стратегического состояния организации применяются следующие виды анализа:
1. STEP-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности.
Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты STEP - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов [5].
Следующим шагом анализа отраслевой конкуренции выступает изучение позиций конкурирующих компаний отрасли. Одним из методов определения конкурентных позиций участников отрасли является метод картирования стратегических групп. Он удобен при анализе отраслей, которые состоят из столь большого числа компаний, что нет практического смысла изучать каждую из этих компаний в отдельности.
Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной среды для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Группировка конкурентов по стратегическому признаку помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании. Другими словами она помогает выявить тех конкурентов, которые наиболее схожи с анализируемой компанией и требуют более пристального внимания, а также определить те компании, которые занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития. Для того, чтобы составить карту стратегических групп, необходимо начертить двухмерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать компании на рынке. Данные характеристики будут использованы как наименование оси абсцисс и оси ординат. Затем следует охарактеризовать каждую компанию в отрасли в соответствии с этими двумя характеристиками. Последним шагом будет группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко к друг другу [6].
Для определения степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера, представленная на рисунке 4.
Влияние поставщиков
Угроза со стороны продукта- заменителя
Угроза появления нового игрока
Соперничество между конкурентами
Влияние покупателей
Рисунок 5 - Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера [6]
Данная модель описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил:
1) угрозы выхода на рынок новых компаний, заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры и входа в отрасль.
Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию.
Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как:
Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов [7];
2) угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель[8];
3) конкуренция между существующими компаниями. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации, низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам;
4) давление со стороны поставщиков: заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль;
5) возможность покупателей «торговаться», представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе.
Матрица анализа возможностей и угроз предназначена для суммирования и оценки внешних экономической, политической, социальной, культурной, демографической, правовой, технологической, конкурентной и общественной информации.
Для составления данной матрицы необходимо выявить возможности и угрозы развития компании, для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов, матрицу определения приоритетных внешних факторов и лист анализа конкуренции. Затем следует определить вес каждого из этих факторов, то есть важность каждого из факторов для компании. Следующий шаг - это ранжирование каждого фактора в соответствии с сегодняшней деятельности компании. 5 - очень хорошо, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, 2 - не удовлетворительно, 1- очень плохо. Затем следует подсчет результатов с помощью суммирования произведений веса на рейтинг. 5 - очень хорошие возможности, очень слабые угрозы, 4 - хорошие возможности, слабые угрозы, 3 - возможности и угрозы сбалансированы, 2- сильные угрозы, плохие возможности и 1 - очень сильные угрозы, очень плохие возможности. Последний шаг это составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании.
2. SNW-анализ - это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW - Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S» [9].
Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, понимают согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная с исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. При этом будем акцентировать свое внимание не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо шире, выходя за рамки конкретного предприятия. Общая методология использования цепочки ценностей включает в себя следующие этапы:
1) построение цепочки ценностей данной отрасли и установление затрат, доходов и активов для всех видов экономической деятельности, которые являются звеньями цепочки.
2) установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид экономической деятельности.
3) создание устойчивого конкурентного преимущества либо путем лучшего, чем у конкурентов управления факторами издержек, либо путем реконфигурации цепочки ценностей [10] .
3. SWOT - анализ обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину действительности [11].
SWOT-анализ -это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
1) сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;
2) слабости (Weaknesses) - недостатки организации;
3) возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
4) угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Для проведения анализ необходимо:
1) определить основное направление развития предприятия (его миссию)
2) взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
3) оставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)
Матрица корпорации Шелл - инструмент анализа стратегических хозяйственных единиц, хозяйственного и продуктового портфелей организации. Матрица предлагает держать фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций.
Основная идея матрицы состоит в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем [12].
Стратегия развития рынка эффективна, когда фирма стремится расширить свой рынок за счет проникновения в новые сегменты путем введения модификаций товара, использования новых методов сбыта и продвижения, изменения цен [13].
Стратегия развития товара эффективна при наличии авторитета фирмы или использовании ноу-хау за счет использования инновационных проектов, технологий и повышения качества товара при использовании наступательного его продвижения с соответствующем повышением цен.
На основе изученного материала, мною был проведен сравнительный анализ, на основе принципов SWOT и SNW анализов, приведенный в таблице 1(приложение А).
Составив сравнительную таблицу, можно сказать, что SNW анализ является детальным анализом всех слабых, нейтральных и сильных сторон, которыми обладает компания. Данный анализ применяется для глубокого изучения планирования дальнейшей стратегии бизнеса после предварительного SWOT анализа. SNW-анализ в отличие от SWOT-анализа предлагает также среднерыночное состояние предприятий (N).
Существует множество методов для оценки состояния организации, но основными являются SWOT, SNW и STEP анализы, каждый из которых имеет свои последовательные этапы для проведения анализов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На основании исследования работ российских и зарубежных специалистов в области научного управления, можно сделать следующие выводы:
1. Середина 1990-х годов по праву считается годом начала экономического роста промышленно - развитых стран, где зародились новые идеи, связанные со стратегическим управлением.
2. Стратегический менеджмент рассматривается как динамический процесс взаимосвязанных задач по управлению, каждая из которых тоже представляет собой процесс.
3. Сущность стратегического менеджмента вытекает из ряда задач, последовательно связанных между собой.
4. Постановка целей, тактика и миссия являются неотъемлемой частью развития организаций.
5. Основоположниками стратегического планирования являются Чандлер А.Д., К. Эндрюс и Ансофф И.
6. Структура стратегического менеджмента состоит из трех основных компонент: внешняя среда, вход и обратная связь.
7. Для определения степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера.
8. Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента.
9. Для эффективной разработки стратегии фирмы, менеджер должен ясно представить себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем.
10. Главной целью стратегического менеджмента, является разработка нормативов конкурентоспособности товаров и организации в целом, не уступающих конкурентам.
11. Для оценки стратегического состояния организации применяются наиболее известные виды анализа, как SWOT, SNW и STEP анализы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Таблица А.1 - Сравнительный анализ на основе принципов SWOT и SNW анализов
|
SWOT - анализ |
SNW - анализ |
|
1. Объект исследования |
|
|
Организация |
Внешняя среда |
|
2. Исследуемые факторы |
|
|
S – сильные стороны организации |
S – сильные стороны |
|
W – слабости, недостатки организации |
N – нейтральная сторона |
|
O – возможности |
W – слабые стороны |
|
T – угрозы организации |