Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1. Организационное поведение – это систематический научный анализ индивидов, групп и организаций с целью понимания, предсказания и усовершенствования индивидуального исполнения и функционирования организации.
Основные задачи организационного поведения:
1. Систематизировать описание поведения людей в различных ситуациях в процессе работы и общения.
2. Анализировать причины поступков людей в определенных условиях
3. Прогнозировать и корректировать поведение человека в организации
4. Развивать потенциал персонала организации и изыскать пути повышения эффективности деятельности людей в организации
5. Разработать такой проект организационных мер, который ставил бы центр внимания человека и его потребности
6. Создать организации, которые работают на принципах сотрудничества и сочетания общеорганизационных, групповых и индивидуальных интересов.
Конечная цель изучения организационного поведения –овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование.
Предмет организационного поведения – это совокупность управленческих отношений, возникающих между людьми в процессе совместной трудовой деятельности и проявляющихся в различных формах их поведения и на различных уровнях организации.
Область изучения организационного поведения – исследование индивидуальных и групповых параметров поведения человека в организации на трех взаимосвязанных уровнях:
1. Индивидуальное поведение личности в организации
2. Групповое поведение взаимодействующих субъектов
3. Поведение организации как целостного организма, который не может быть описан на основе механической совокупности знаний от отдельных его элементах.
Основная задача – идентификация важнейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение организацией поставленных целей, и создание условий для эффективного
управления ими.
─ Измерение конечных результатов:
─ Показатели деятельности организации
─ Степень удовлетворенности работников
─ Индивидуальный рост и развитие
Силы, определяющие организационное поведение:
Люди
Организационные структуры
Технологии
Внешняя среда
Силы, определяющие организационное поведение:
Люди: сотрудники организации – внутренняя социальная система
организации (большие и малые; формальные и неформальные группы + индивиды)
Организационные структуры: Определяют формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании.
Технологии: Материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления
и производства.
Внешняя среда: Изменения во внешней среде:- Закрытие внешних границ,
если не успевает совершенствоваться
- Постоянная трансформация
Подходы к изучению организационного поведения:
Биологический
Психоаналитический
Бихевиористский
Когнитивный
Подход социального научения
Ориентированный на человеческие ресурсы
Ситуационный
Системный
Задачи:
1. Понимание (объяснение), прогнозирование и контроль
2. Определения должны быть точными и операциональными
3. Измеряемые параметры должны быть надежными и существенными
4. Методы должны быть систематичными
5. Результаты должны быть кумулятивными
2. Психоанализ и фрейдизм – 1 (1856-1939)
Основы фрейдизма:
• бессознательное лежит в основе всех явлений человеческой психики
• бессознательное первично перед сознанием
Основные мотиваторы человеческих поступков:
- мотиватор Эроса, основанный на стремлении к жизни и его подпитываемый энергией либидо (энергией жизни)
- мотиватор агрессии, основанный на стремлении к смерти и разрушению.
- второстепенный мотиватор - стремление получить удовольствие и стремление избежать неудовольствия
У человека – три взаимодействующих психических инстанций:
ИД (оно) – источник желаний, в основе которого лежит действие мотиваторов Эроса и агрессии.
ЭГО (я) – формируется принципом реальности и складывается из восприятия
реальности и представлений о том, как необходимо вести себя, какие желания реализовать в соответствии с нормами и правилами внешней среды.
СУПЕР-ЭГО или сверхличностная инстанция приобретается в процессе социализации и представлено моральными и нравственными принципами личности, являясь внутреннем ограничителем на «желания» Ид.
Указанный механизм имеет следующие функции:
Вытеснение − при котором все дискомфортные для психики явления (страх, зависть, ревность, обида) вытесняются в бессознательное;
Сопротивление − бессознательное сопротивляется «проникновению» негативных явлений и процессов, поэтому функция сопротивления противоположна функции вытеснения;
Замещение, при котором ярко выраженное положительное или отрицательное отношение к человеку в связи со страхом быть неправильно истолкованным меняется на противоположное проявление;
Перенесение − выражается в том, что изначально негативное отношение к кому-либо объясняется аналогичным отношением к данному человеку («Как я могу любить его, если он(а) меня ненавидит?»);
Рационализация, при которой любое негативное явление психики обретает
причинную базу.
Психоаналитическая теория К. Юнга (1875 - 1961)
Главный мотиватор ─ цель, самореализацию и прошлый опыт, опыт предшествующих поколений, в частности.
В психике три основные составляющие:
• Эго, как основная составляющая сознания.
• Личное бессознательное, в основе которого лежат воспоминания, образы и личный опыт.
• Коллективное бессознательное, определяемое опытом предшествующих поколений и генетической памятью.
Это - совокупность архетипов, самые главные из которых:
• самость − уникальная комбинация, отличающая данного человека от других;
• персона − отвечает за процесс социализации;
• тень − объединяет скрытые проявления психики;
• анима − внутренний идеальный образ женщины в мужчине;
• анимус − внутренний идеальный образ мужчины в женщине.
• Аттитюды, как психологические способы адаптации - интроверсию и экстраверсию, при чем доминирование той или иной составляющей зависит от определенности и предсказуемости ситуации.
• Интроверсия - характеризуется застенчивой, стремящейся к уединению натурой, которая сохраняет себя для самой себя, склонна удаляться от объектов и всегда пребывать в несколько оборонительной позиции.
• Экстраверсия - характеризуется подвижной, чистосердечной, сговорчивой, уживчивой натурой, легко приспосабливающейся к ситуации; такая натура быстро образует связи и привязанности и отбрасывает в сторону любые возможные опасения и предчувствия, в незнакомой ситуации предпринимает рискованные начинания с беззаботной уверенностью.
Психоаналитическая теория К. Юнга – 2
8 типологических групп:
• две личностные установки − интроверсию и экстраверсию
• четыре функции или типа ориентации (каждая из которых может действовать либо интровертным, либо экстравертным способом):
• Рациональные функции:
• мышление - относится к процессу когнитивной познавательной мысли
• чувство - функция субъективного суждения или оценки.
• Иррациональные функции:
• ощущение - восприятие с помощью органов чувств
• интуиция - относится к восприятию с помощью бессознательного
Психоаналитическая концепция А. Адлера (1870 - 1937)
Главный мотиватор – это «стремление лидировать», что воспринимается личностью как стремление наилучшим образом реализовать собственные таланты и способности.
Способность разных детей в семье реализовывать собственный мотиватор
Человеческая природа обретает положительные черты, так как его мотивы
свидетельствуют о стремлении к совершенствованию.
3. Социальные мотиваторы М. Вебера (1864 - 1920)
теория рациональной бюрократии – одна из базовых теорий классической школы менеджмента.
Социальные мотиваторы:
мотиватор благосостояния − т.е. стремление обрести экономическую свободу и возможность быть позиционированным в более «высокой» страте.
мотиватор власти – как возможность изменения поведения других людей вопреки их воли.
мотиватор престижа – как желание нравиться благодаря определенному свойству качеству.
Если мотиватор престижа доминирует, то это характеризует поведение конфликтного типа личности.
Если в поведенческой модели между указанными мотиваторами соблюдается
баланс, то речь идет об эффективно социализирующейся личности.
Теория Курта Левина . Согласно ей, протекание действий целиком сводится к конкретной совокупности условий существующего в данный момент поля. Он исходил из того, что личность живет и развивается в психологическом поле окружающих ее предметов, каждый из которых имеет определенный заряд (валентность). Воздействуя на человека, предметы вызывают в нем потребности, которые Левин рассматривал как своего рода энергетические заряды, вызывающие напряжение человека. В этом состоянии человек стремится к разрядке, т.е. удовлетворению потребности.
В рамках теории поля Курт Левин предлагает схему психологического изучения человеческого поведения, которая имеет целый ряд отличительных особенностей:
1. Согласно ей, анализ поведения должен основываться на общей ситуации.
2. Ситуацию следует интерпретировать так, как она представляется субъекту.
3. Для объяснения поведения описания простых связей в смысле ассоциации «раздражитель-реакция» явно недостаточно.
4. Простая классификация наблюдаемых феноменов не идет дальше описательного уровня и может стать причиной неверного объяснения, поскольку внешне одинаковое поведение не обязательно связано с одними и теми же причинами.
5. На поведение влияет только то, что действует здесь и теперь. объяснительным конструктам.
4. Теория научения Скиннера (1904 - 1990)
Выработка инструментальных условных рефлексов – это процесс контроля над поведением путем манипулирования его последствиями:
Ответная реакция возникает автоматически вследствие стимула, часто на основе рефлекса.
Оперантная реакция возникает в ожидании стимула, и для ее формирования необходимо закрепление.
Скиннер и его последователи были сторонниками положительного подкрепления – управления положительными последствиями, которые склонны повышать вероятность повторения желательного поведения в сходной обстановке.
Положительный стимул ≠ награда.
Признание, например, является одновременно наградой и потенциальным положительным стимулом. Признание становится положительным стимулом только в том случае, если эффективность человека в дальнейшем возрастает. Иногда награда может не быть положительным стимулом.
Чтобы обладать максимальной силой подкрепления, награда должна предоставляться только в том случае, когда демонстрируется желаемое поведение - закон зависящего от обстоятельств подкрепления.
5. Теория самосогласования П. Леки (1892–1941)
Самооценка складывается из возможных вариантов интерпретации сигналов
внешней среды:
• если сигналы отвергаются, и поведение не корректируется, это характеризует завышенную самооценку
• если сигналы воспринимаются, и поведение корректируется, то самооценка определяется как заниженная.
Самооценка всегда бывает либо заниженная, либо завышенная. Она колеблется, в чем и состоит процесс самосогласования.
Мотивационная теория Макклелланда (1917 - 1998)-Аткинсона (1923…)
Мотиваторы:
• успех, достижение – желание делать что-либо лучше, совершеннее, выполнять сложную задачу;
• власть – желание контролировать окружающих, ведомых, влиять на их поведение и быть ответственным за них;
• признание как желание, стремление сформировать дружественно окрашенные контакты с людьми, окружающими, коллегами.
7.Группа – это объединение людей, основанное на их участии в некоторой деятельности, связанное системой отношений, которые регулируются формальными или неформальными социальными институтами. Сразу же следует оговориться, что в общественных науках в принципе может иметь место двоякое употребление понятия «группа». С одной стороны, в практике, например, демографического анализа, в различных ветвях статистики имеются в виду условные группы: произвольные объединения (группировки) людей по какому-либо общему признаку, необходимому в данной системе анализа. С другой стороны, в целом цикле общественных наук под группой понимается реально существующее образование, в котором люди собраны вместе, объединены одним общим признаком, разновидностью совместной деятельности или помещены в какие-то идентичные условия, обстоятельства, определенным образом осознают свою принадлежность к этому образованию. Группы бывают большими и малыми, от двух человек и более, условными и реальными. Реальные группы делят на малые и большие, официальные и неофициальные,
устойчивые и ситуативные, организованные и стихийные, контактные и неконтактные
8. Неформальная группа создается спонтанно вследствие:
• стремления к защите, помощи;
• желания общаться и иметь доступ к каналам передачи неформальной информации;
• симпатии в отношении определенных людей.
Хоторнский эксперимент (20-е гг. XX в., Э. Мэйо)
•На первом этапе эксперимента были созданы две группы – контрольная и экспериментальная.
•На втором этапе была создана группа, которой предоставили возможность самостоятельной рассадки во время процесса сборки.
•На третьем этапе, Мэйо проводит опрос нескольких тысяч руководителей среднего и высшего уровня на предмет их взаимоотношений с малой неформальной группой.
•На четвертом этапе Мэйо формирует группу, представленную наполовину передовыми сотрудниками, а на другую половину отстающими.
Основные результаты Хоторнского эксперимента:
•человеческий фактор был назван приоритетным;
•человеческий фактор был определен как основной фактор причинности создания малой неформальной группы;
•был выявлен Хоторнский эффект, проявляющийся во время экспериментов в социальных системах и корректирующий поведенческий результат эксперимента в направлении желаемого поведения.
Силы и влияния малой неформальной группы:
1. способность вырабатывать групповые ценности и нормы поведения;
2. деструктивизм в отношении предлагаемых руководством заданий и делегированной ответственности;
3. способность формировать неформального лидера, который может быть весьма серьезной альтернативой формальному агенту – руководителю.
13. Методы принятия групповых решений
Метод Дельфи – метод групповой экспертной оценки, при котором в несколько этапов обрабатываются мнения экспертов, не вступающих между собой в открытую дискуссию. Несколько экспертов индивидуально отвечают на определенные вопросы, впоследствии результаты опроса обрабатываются и распространяются между участниками, после чего вновь проводится индивидуальный опрос, на котором экспертам предлагается выразить свое согласие/несогласие с мнениями других экспертов, скорректировать свою точку зрения и т. д. до тех пор, пока не будет достигнут консенсус [9].
Использование метода Дельфи достаточно сложно. Оно требует особой тщательности еще на стадии отбора экспертов, скрупулезной подготовки опросных листов и их предварительного тестирования.
Главное преимущество метода состоит в возможности получить развернутые, прозрачные и объективные результаты. В отличие от традиционных панельных заседаний, метод Дельфи не дает эффекта влияния авторитетных и активных участников на остальных, а также снимает проблему собрать всех экспертов в одно время в одном месте.
Морфологический метод и метод анализа круга проблем. Методы состоят в разложении исходной проблемы на компоненты или возникающие проблемы, а затем в их последующей разбивке на альтернативные способы реализации. Затем составляются все возможные варианты сочетаний. Для каждого из них или лишь для наиболее перспективных вариантов составляется соответствующий проект.
Метод включает шесть этапов:
Морфология превосходно подходит для комбинации уже существующих частичных решений в общее решение.
Метод аналогий. Идея метода состоит в вычленении возникшей проблемы и попытке ее решения с помощью идей из других сфер жизни и науки.
Для использования метода аналогий необходимо:
16 Р. Блейка и Дж. Моутон Двухмерный или поведенческий подход
Лидерство - это способность оказывать влияние на поведение других людей, контролировать их и брать ответственность за их результаты.
Для формирования эффектного лидерства необходима и достаточна некоторая конфигурации личностных свойств.
Основные параметры лидерства (Т. Питерс):
1. умение «видеть с вертолета» (стратегичность мышления, способность оценивать и принимать сигналы внешней среды);
2. умение «фантазировать» (способность ставить напряженные цели);
3. здравый смысл (определение системы ограничений);
4. способность добиваться от людей выполнения ранее заключенных договоренностей.
Свойства лидера (Ли Яккока):
1. умение действовать в условиях неопределенности;
2. умение рисковать;
3. умение быть мотиватором, вдохновителем;
4. умение слушать;
5. умение выступать перед аудиторией;
6. умение фиксировать на бумаге свои цели на ближайшие периоды.
В психоаналитических объяснениях лидерства личность рассматривается при помощи универсальных концепций:
подавление своих порывов механизм, который называется «перенесение» и который описывает связь между терапевтом и пациентом (как мысленное воображение или перенос на другого человека неосознанных желаний и чувств).
Стиль лидерства – привычная манера поведения в отношении ведомых:
1.авторитарный как ориентированный на выполнение производственной задачи;
2. либеральный, ориентированный на поддержание внутрипроизводственных контактов;
3. демократический, ориентированный в равной мере и на задачу, и на внутрипроизводственные отношения.
Сетка Р. Блейка и Дж. Моутон
1.1. «Обедненное управление или страх перед бедностью».
Характеризуется приложением минимальных усилий, необходимых для выполнения конкретного объема работ и достаточных для сохранения духа коллективизма в организации.
1.9. «Менеджмент загородного клуба».
Результатом внимательного отношения к потребностям людей в налаживании взаимоотношений с коллегами становится уютная дружеская атмосфера и высокие темпы работы организации.
5.5.«Организационное управление».
Обеспечение надлежащего качества работы организации становится возможным благодаря надлежащему балансированию между необходимостью обеспечивать выполнение работы и поддерживать моральных дух работников на удовлетворительном уровне.
9.1. «Менеджмент задач».
Эффективность выполнения работ является следствием создания условий труда, при которых человеческий фактор имеет минимальное значение.
9.9. «Команда».
Залогом выполнения работы служит преданность людей; взаимозависимость работников вследствие «общей установки» на достижение целей организации приводит к созданию атмосферы доверия и взаимного уважения.
17. Модель Фидлера
Выявлено три основных ситуативных параметра, влияющих на эффективность деятельности руководителя:
1. Взаимоотношения руководитель-подчиненный (степень доверия и уважения подчиненных к своему лидеру; оцениваются как хорошие и плохие).
2. Структура задачи (уровень формализации и структуризации рабочих заданий; оценивается как высокий и низкий).
3. Должностные полномочия (степень формальной власти руководителя над подчиненными, т.е. его полномочия в таких вопросах, как наем на работу, увольнение, обеспечение дисциплины, продвижение служащих по службе и увеличение заработной платы; ранжируются как широкие и ограниченные).
Согласно модели Фидлера, каждая ситуация, связанная с руководством, оценивается с использованием перечисленных выше трех ситуативных переменных. Их комбинирование дает восемь основных ситуаций, в которых может оказаться руководитель. Ситуации Фидлер классифицировал на наиболее благоприятные, умеренно благоприятные и крайне неблагоприятные для руководителя. В итоге автор модели пришел к выводу, что руководители, ориентированные на задачу, обычно работают с лучшими показателями в ситуациях, наиболее благоприятных для них либо в самых неблагоприятных. При этом, руководители, ориентированные на взаимоотношения, достигают больших успехов, работая в умеренно благоприятных условиях.
Так как руководители выбирают постоянство в стиле, то существует только два реальных способа повысить результативность руководства:
- во-первых, можно назначит нового руководителя;
- во-вторых, можно изменить саму ситуацию таким образом, чтобы она соответствовала стилю руководителя.
18. Модель «путь-цель» (Разработана Р. Хаусом
Эффективные руководители определяют путь, которым должны следовать подчиненные, для того чтобы наиболее результативно выполнять работу и достигать поставленных перед собой целей, облегчая им прохождение данного пути. Поведение лидера при этом воспринимается подчиненными в той мере, в которой они рассматривают его как источник непосредственного или будущего удовлетворения. Поведение руководителя будет мотивирующим в той мере, в которой оно:
•обеспечивает удовлетворение потребностей подчиненных в зависимости от уровня эффективности их работы
•обеспечивает обучение, руководство, поддержку и вознаграждение, необходимые для эффективной рабочей деятельности.
Пять стилей руководства: 1. директивное руководство. Лидер подробно объясняет подчиненным, чего ожидает от них организация; подробно планирует весь ход рабочего процесса и дает конкретные указания относительно того, как следует выполнять те или иные задачи.
2 поддерживающее руководство. Формализованное лидерство характеризуется заботой о потребностях подчиненных.
3. поощряющее участие (партисипативное руководство). Лидер советуется с подчиненными и учитывает их мнения в процессе принятия решений.
4. руководство, ориентированное на достижение. Руководитель устанавливает сложные, напряженные цели и требует от подчиненных максимальной отдачи в их достижении.
Теория «путь-цель» предполагает наличие двух классов ситуативных факторов:
1. переменные, связанные с внешней средой, выходящие за пределы контроля подчиненных (такие, например, как степень структуризации задачи, природа формальной системы полномочий, характеристики коллектива);
2. переменные, которые являются частью личностных характеристик подчиненного (степень самоконтроля, опыт, и ощущаемые работником способности).
•Директивные стиль руководства результативнее, если задачи определены нечетко и произвольно, а не когда жестко структурированы и распланированы.
•Стиль руководства, основанный на поддержке, обеспечивает высокую производительность работников и высокий уровень их удовлетворенности своей работой, если они выполняют строго структурированные задачи.
•Директивный стиль руководства часто негативно воспринимается подчиненными, уверенными в своих незаурядных способностях либо обладающими большим опытом.
•Чем четче определены бюрократические формальные должностные взаимоотношения в организации, тем больше должны руководители придерживаться стиля руководства, ориентированного на поддержку, а не основывать свою деятельность на директивном стиле управления.
•Директивный стиль руководства дает наиболее высокие результаты и способствует повышению удовлетворенности сотрудников работой в тех случаях, если внутри рабочей группы есть серьезные противоречия.
•При работе с подчиненными с высокой степенью самоконтроля более всего подходит стиль руководства, поощряющий их участие в принятии решений.
•При работе с подчиненными с низкой степенью самоконтроля лучше подходит директивный стиль руководства.
•Стиль руководства, ориентированный на достижения, повышает ожидания подчиненных относительно того, что, если выполняемые ими задачи будут неструктурированными, затраченные ими усилия приведут к повышению производительности труда.
19. Модель участия в принятии решений В.Врума-Ф.Йеттона
Данная модель – нормативная, т.к. она содержит последовательный и чуткий набор правил, которым может следовать руководитель, чтобы определить, в какой форме и в каком объеме должно проявляться его участие и участие его подчиненных в процессе принятия решений в каждой конкретной ситуации).
Возможные стили руководства модели Врума-Йеттона.
|
Наименование стиля |
Характеристика стиля |
|
Автократический I |
Руководитель решает проблему или принимает решение самостоятельно, используя для этого информацию, которая есть в его распоряжении в данное время. |
|
Автократический II |
Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных, а затем самостоятельно решает проблему. Собирая сведения, он может либо рассказать подчиненным, либо скрыть от них, в чем состоит суть проблемы. Роль подчиненных сводится только к предоставлению необходимой информации, а не в поиске или оценке вариантов решений. |
|
Консультативный I |
Руководитель делится проблемой индивидуально с теми подчиненными, которые имеют к ней непосредственное отношение, и выслушивает их идеи и предложения, но отказывается от коллективного обсуждения. Затем он принимает решение, которое может учитывать либо не учитывать мнение собственных подчиненных. |
|
Консультативный II |
Руководитель делится проблемой со своими подчиненными в группе, коллективно обсуждая все идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое либо учитывает, либо не учитывает их мнения. |
|
Групповой II |
Руководитель делится проблемой с собственными подчиненными в группе. Вместе они определяют и оценивают варианты, пытаясь достичь консенсуса, определяя правильное решение. |
22. Типология власти Джона Френча и БертрамаРэйвена
1. Власть, основанная на вознаграждении.Этот источник власти зависит от того, есть ли у человека возможность и ресурсы, которые он может использовать для поощрения других. Кроме того, объект применения власти должен ценить это вознаграждение.
2. Власть, основанная на принуждении. Источник власти – страх. Человек, наделенный властью, основанной на принуждении, имеет возможность налагать наказания на другого человека или, по крайней мере, угрожать так, что тот верит в возможность наказания или нежелательного для него результата.
3. Легитимная власть. Этот тип власти исходит из интернализованных ценностей людей, которые передают легитимное право управлять ими одному человеку. Эти люди чувствуют себя обязанными признавать данную власть.
Она почти идентична полномочиям и тесно связана с властью, основанной на
вознаграждении и принуждении, поскольку человек, обладающий легитимной властью, имеет право и поощрять, и наказывать. Однако легитимная власть, в отличие от типов власти 1 и 2, зависит не столько от характера отношений с другими людьми, сколько от статуса, которым обладает человек, наделенный властью, или роли, которую он играет.
4. Референтная власть. Этот тип власти возник из-за желания некоторых людей, чтобы их отождествляли с лицом, в руках которого находится власть. Они хотят, чтобы их имя ассоциировалось с влиятельной фигурой, не взирая на последствия. Другие же наделяют человека властью потому, что он привлекателен и обладает необходимыми ресурсами или личными качествами.
5. Экспертная власть. Зависит от того, насколько другие ценят опыт и знания, которыми обладает претендент на власть. Все источники власти зависят от еѐ восприятия лицом, на которого она направлена, однако экспертная власть зависит от этого в ещѐ большей степени, чем остальные.
Источники легитимной власти Во-первых, легитимность определяют доминирующие культурные ценности общества, организации или группы.
Во-вторых, легитимную власть можно получить благодаря общепризнанной социальной структуре.
В-третьих, получение легитимной власти реализуется тогда, когда некто становится агентом или представителем влиятельного лица или группы. Примерами обладателей такого типа легитимной власти являются избранные должностные лица, председатель комитета, член совета директоров корпорации, представитель профсоюза или комитета управляющих.
23. Ситуационные подходы к власти
Власть приходит к людям, которые просто оказываются на «правильном» месте (Пфеффер).
Для менеджера в организации он называет «правильным» такое место или положение, где тот имеет:
1. Контроль над ресурсами, такими, как бюджет, материальная база и должности, которые могут быть использованы для создания и поддержки союзников и сторонников.
2. Контроль над информацией или неограниченный доступ к ней: о деятельности организации, о предпочтениях и суждениях других, о текущих событиях и их участниках.
3. Формальные полномочия.
Закономерности ситуационной власти:
1. Чем выше профессиональная ориентация членов группы, тем больше относительная сила референтной власти, под влиянием которой они находятся.
2. Чем меньше сил готовы отдать и чем меньше интереса готовы проявить к конкретному заданию участники более высокого уровня, тем скорее участники низшего уровня получат власть, необходимую для выполнения задания.
24. Стратегия влияния и условия, способствующих их реализации
1. Власть принуждения или авторитарная
Данная власть базируется на страхе быть наказанным или не получить желаемое вознаграждение. Для поддержания страха необходимо создать эффективную систему контроля, в основе которой могут быть доносительство, жесткаясупервизия, скрытое видеонаблюдение.
2. Власть поощрения
Предполагает вознаграждение за желаемое поведение, но в силу несовпадения времени совершения поведения и вознаграждения возможны следующие формы еѐ применения:
• Вознаграждение следует непосредственно за желаемым поведением, что характеризует предсказуемый стиль руководства.
• Вознаграждение запаздывает в отношении желаемого поведения. При этом используется механизм ожидания, который до определенного предела и в отношении определенных людей способен увеличить потенциал власти поощрений.
3. Экспертная власть
Базируется на доверии к руководителю, который в силу опыта, квалификации, образования, большого количества связей и решения задач высокого уровня сложности имеет наибольшие знания по определенным направлениям. Несмотря на привлекательность эксперт-власти, еѐ потенциал необходимо ограничить в росте, т.к. она разрушает обратную связь в организационной системе, т.к. подчиненные теряют свойства оппонентов и не представляют альтернативные варианты разрешения проблемных ситуаций.
4. Харизматическая власть
В отличии от других форм она имеет эмоциональную природу.
5. Традиционная (законная) власть
Является базисом, т.к. представляет собой атрибут руководства и возникает в результате иерархизации системы и позиционирования на определенном уровне иерархии. Отнять эту власть невозможно. Возможность роста этой власти ограниченна, поэтому нужно использовать другие формы власти. Если руководитель использует только эту форму, то он слабее, чем неформальный лидер.
6. Информационная власть
Так же как и экспертная власть, информационная власть исполняет ресурс знания и компетенции, но если первая основана на кредите доверия, то вторая требует постоянного подтверждения информационной обеспеченности того или иного сотрудника. Данная форма уравнивает в возможностях руководителей и подчиненных, а если подчиненные умело используют неформальную информацию и коллективные знания, то потенциал данной власти у них, безусловно, больше.
7. Власть взаимозависимости задач
Определяется функциональным разнообразием и зависимостью при решении любых организационных проблем и реализации проектов. Данной формой может обладать любой сотрудник, позиционированный на любом уровне управления, для этого необходимо определить функциональную нишу и востребованность данной функции в организации. Со временем руководитель, теряя потенциал власти принуждения, поощрения, экспертной и, отчасти, традиционной, может использовать данный вид власти для укрепления общего потенциала власти.
8. Власть связей
Связи или коммуникационный стиль во внешней среде, представляющей базис данной формы власти, является составляющей ресурса «компетенции» и поэтому не имеет возможности точного копирования, а при передаче теряет свою стоимость. Данная форма подразумевает наличие родственных или неформальных связей с власть придерживающими. Опасность еѐ применения состоит в возможной потери властных полномочий носителя компетенции и
сопутствующих этому негативных влияний со стороны ранее управляемых аудиторий.
9. Власть попустительства
Попустительство − это не наказание в условиях демонстрации нежелательного поведения или поощрение в отсутствии желаемого, чаще всего его использует начинающий руководитель, не осознавший потенциал традиционной власти. Это единственная форма власти, которая по истечению определенного времени, когда подчиненные диагностируют низкий потенциал руководства, снижает общественный потенциал власти.
25. Модель коммуникативного процесса. Межличностные коммуникации
Коммуникация − это обмен информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию.
27. Мотивация . Теория Маслоу, Альдерфера
Пирамида:
1.Потребность в самовыражении
2. Потребность в уважении и признании,
3. Потребность в принодлежности к социальной группе, причастности, поддержке
4. Потребность в безопасности и защищенности
5. Физиологические потребности
Критика теории А. Маслоу:
1. удовлетворение одной потребности не приводит к автоматической активации последующего уровня;
2. пирамида совершенно не делает различий между людьми;
3. пирамида отражает западную, скорее американскую ментальность, и не может быть автоматически распространена на представителей других культур;
4. не учтен регресс потребностей, в случае не удовлетворенности вторичных потребностей;
5. не учтена специфика формирования пирамиды в случае крайней неудовлетворенности первичных потребностей.
Теория К Альдерфера
Три группы потребностей (наиболее агрегированные):
1. потребности существования;
2. потребности родственности, связи;
3. потребности роста.
Потребности существования: потребности физиологические и потребности безопасности, кроме групповой безопасности.
Потребности родственности отражают социальную природу человека, стремление быть членом семьи, группы коллег, иметь руководителя и подчиненных.
Потребности роста – потребности самовыражения, включая потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к развитию уверенности, самосовершенствования и т.д.
Данные группы потребностей расположены иерархически.
Движение идет в обе стороны: вверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяются потребности более высокого уровня.
Иерархия потребностей отражает восхождение от конкретных потребностей к более общим.
28. Двухфакторная теория Ф. Герцберга
Гигиенические факторы: политика и управление компанией, техническое руководство, оплата труда, взаимоотношение с руководством, условия работы.
Мотивирующие факторы: содержание самой работы, а именно достижение, признание, ответственность и интерес к работе.
Для того чтобы ликвидировать неудовлетворенность необходимо воздействовать на сотрудника гигиеническими факторами. Для того чтобы достичь удовлетворенности, сотрудник должен испытать воздействие мотиваторов. Континуум неудовлетворенности является ресурсоемким, а результативность его весьма сомнительна. Континуум удовлетворенности не только способствует формированию мотивации, но и снижает значимость гигиенических факторов. Задачи менеджмента состоит в том, чтобы сотрудник был ознакомлен с континуумом удовлетворенности и воздействием мотивированных факторов.
Мотиваторы:удовлетворенность, отсутствие удовлетворенности
Гигиенические:отсутствие неудовлетворенности, неудовлетворенность
29. Процессуальные теории мотивации
Для исследования мотивации в качестве процесса были разработаны три основные теории:
ожидания
справедливости
комплексная модель.
Процессуальные теории построены на следующей основе, учитывающей:
1. анализ распределения усилий для достижения различных целей;
2. анализ выбора конкретных адекватных ситуаций видов поведения;
3. поведение работника как функция его восприятия и ожиданий от конкретной ситуации;
4. необходимость учета возможных последствий выбранного работником типа поведения.
Теория ожиданий В. Врума – 1
Наличие адекватной потребности – не единственное необходимое условие мотивации для достижения поставленной цели.
Мотивация рассматривается как управление выбором.
Трудовое усилие, готовность его прилагать определяются привлекательностью конечной цели и ее реализуемостью.
Теория ожиданий рассматривает задачи руководства следующим образом:
1. сформировать ожидаемый уровень результатов деятельности организации и работы отдельного работника;
2. установить четкие задачи и цели на основе справедливых требований;
3. установить твердое соотношение между результатами и вознаграждением;
4. выявить истинные потребности сотрудников;
5. сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями работников;
6. привести в соответствие потребности и вознаграждения;
7. убедить сотрудников в доступности достижения результатов и адекватности вознаграждения;
8. делегировать необходимые полномочия для выполнения конкретных задач;
9. давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности организации;
10. компенсировать затраты усилий сотрудников на базе оценки личного вклада в общие результаты деятельности.
Критика: упрощенность и игнорирование внутренних стимулов, индивидуальных особенностей людей, влияния коллектива.
30. Целевая теория мотивации Локке
Цель, как желаемый образ будущего обретает мотивационные свойства в связи с конкретностью и напряженностью. Конкретность цели – это несовпадение будущего образа и настоящего образа системы.
Метод управления по целям, при которых структурным подразделением устанавливаются цели в соответствии с определенными календарными периодами. Метод основан на согласовании целей, интенсивного информирования сотрудников и представлении о зависимости целей подразделения и целей компании. Главным недостатком метода определяют большой объем контрольных показателей, необходимость мониторинга работы подразделений, а значит открытия соответствующих служб и большой объем рутинной работы.
Мотивационные свойства зависят и от национально-культурного контекста. Однако существуют сотрудники, выпадающие из национально - культурного контекста, для которых директивная манера постановки целей, а также контроль за их достижимостью воспринимается как сильнейший демотиватор. Такие сотрудники стремятся самостоятельно ставить цели или иметь возможность их корректировки (высокий и значительный творческий
компонент).
Наибольшими мотивационными свойствами обладают карьерные цели. В этой связи составляется индивидуальный карьерный план сотрудника, который может быть результативным, только если основан на плане преемственности.
План преемственности – это схема организационной структуры, где определена прогнозированная вакантность кадровых, а чаще управленческих позиций. Каждая кадровая позиция обеспечена системой критериев, позволяющих новому сотруднику определить должностные и квалификационные требования.
31. Теории справедливости Адамса
Данная теория основана на субъективности соотношения полученного работником вознаграждения и затраченных усилий, на обязательном соотнесении личного вознаграждения с вознаграждением сотрудников, «выполняющих аналогичную работу».
Особенности применения теории справедливости в практике управления связаны с целым рядом факторов:
1. восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер;
2. сравнение с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу, не совсем корректно;
3. сотрудников должны информировать заранее об объективных причинах возможной разницы в оплате и других поощрениях;
4. в вопросах компенсации за результаты труда не должно быть никаких тайн;
5. сотрудниками должны предоставлять равные возможности для обучения и раскрытия их потенциала;
6. сотрудники должны иметь доступ к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым им по роду работы;
7. сотрудники в равной мере привлекаются к участию в совместных мероприятиях, охватывающих сферу деловых, семейных, личных и групповых интересов и т.п.
Теория справедливости (равенства) С. Адамса, разработанная в 60-х гг.
Социальное взаимодействие в организации протекает подобно экономическому обмену между работником и работодателем.
Работник вносит свой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п.
Это «вход» работника в систему взаимодействий.
«Выход» обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных благ, безопасности труда, статусных символов и т.д.
Включаясь в трудовую деятельность, работник оценивает ситуацию по двум параметрам:
1. Что я даю организации?
2. Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую же работу?
Сотрудник стремится к равновесию между входом и выходом, расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением.
Чувство несправедливости приводит сотрудника к психологическому напряжению, острота которого определяется величиной неравенства. Напряжение, в свою очередь, вызывает определенную поведенческую реакцию, направленную на устранение неравенства и несправедливости. Стремясь избавиться от неприятного психологического состояния (чувства несправедливости) сотрудник может действовать следующим образом:
1. уменьшить или увеличить свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости;
2. изменить доход, например, увеличить его за счет работы на стороне;
3. попытаться переоценить соотношение затрат и дохода;
4. воздействовать на работника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложить ему работать лучше или хуже;
5. выбрать другого человека для сравнения и успокоиться, если соотношение окажется не в его пользу;
6. уволиться из организации.
Организация при определении справедливых вознаграждений руководствуется:
Несправедливость может возникать как форма недоплаты, так и форма переплаты.
Роль теории Адамса:
1. учел важность роли системы взаимоотношений сотрудников;
2. учел не только результаты труда, но и затраты усилий сотрудников;
3. выявил значительное количество возможных реакций на переживаемое чувство несправедливости.
33. Комплексная процессуальная теория Л .Портера - Э. Лоулера
Комплексная теория включает элементы теории справедливости и теории ожидания. В данной модели одновременно действуют пять переменных: затраченные усилия (З), восприятие (Вс), полученные результаты (Р), вознаграждение (В), степень удовлетворения.
Положения модели:
1. Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели.
2. Оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения.
3. Это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу.
4. На достижение цели влияют индивидуальные способности сотрудника, а также ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей.
5. Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой внутреннее вознаграждение, т.е. позитивное переживание успеха, гордость, самоуважение и внешнее вознаграждение.
6. Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое.
7. Внутреннее и внешнее вознаграждение, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой, которая, в свою очередь, оказывает обратное воздействие на оценку ценности нового вознаграждения.
Модель Портера-Лоулера дает содержательный обзор различных элементов и взаимозависимостей механизма мотивации.
34. Диагностическая мотивационная модель характеристик рабочего задания Хэкмана-Олдмена
Некоторые характеристики работы обладают свойством мотивируемости, такие как:разнообразие навыков, с помощью которых устраняется проблема монотонного уменьшения мотивации.
Для поддержания разнообразия необходимы следующие действия менеджера:
─ ротация кадров;
─ формирование института наставничества;
─ предоставление возможности выполнить работу по собственному сценарию и алгоритму;
─ целостность задачи, восприятие еѐ как целостного элемента единой системы (менеджер обязан сформировать систему эффективного информирования);
─ значимость работы – определение связи этой работы с другими заданиями, еѐ влияние на общую эффективность и понимание еѐ необходимости в других системах. Возможность привнести значимость извне весьма ограничена, следовательно, в субкультурах должны быть активны
носители соответствующих ценностей, и лишь при этом условии менеджер может декларировать значимость определенной работы;
─ автономность предполагает независимость и свободу. В Российских системах автономия предоставляется опытному, квалифицированному и умеющему контролировать ситуацию сотруднику. Западные зрелые системы определяют автономию и новичку в период его адаптации и расстановки;
─ наличие обратной связи – получение адекватной и немедленной информации от интенсивности и результативности работы. Обеспечивается это требование эффективностью функции супервизии.
35. КОНФЛИКТ – это такое отношение между субъектами социального взаимодействия, которое характеризуется их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т.п.).
1. Конфликты всегда возникают на основе противоположно направленных мотивов или суждений.
2. Конфликт – это всегда противоборство субъектов социального взаимодействия, которое характеризуется нанесением взаимного ущерба (морального, материального, физического, психологического и т.п.)
Стороны конфликта – это субъекты социального взаимодействия, находящиеся в состоянии конфликта или же явно или неявно поддерживающие конфликтующих.
Предмет конфликта – это то, из-за чего возникает конфликт.
Образ конфликтной ситуации – это отображение предмета конфликта в сознании субъектов конфликтного взаимодействия.
Мотивы конфликта – это внутренние побудительные силы, подталкивающие субъектов социального взаимодействия к конфликту (мотивы выступают в форме потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений).
Позиции конфликтующих сторон – это то, о чем они заявляют друг другу в ходе конфликта или в переговорном процессе.
Классификация конфликтов
1. По направленности:
а) вертикальный (конфликт обусловлен иерархическим построением организационного пространства и характеризуется отсутствием согласия между руководителем и подчиненным).
б) горизонтальный (в рамках одного иерархического уровня). Таких конфликтов большинство в связи с сопоставимостью ресурсов.
2. По степени вовлеченности:
а) внутриличностный (между ид и эго, ид и супер-ЭГО);
б) межличностные;
в) между личностью и группой (например, между руководителем и неформальной группой);
г) межгрупповой (например, между функциональными подразделениями)
3. По манере разрешения:
а) функциональный (когда оппоненты расходятся с представлением о причастности к единой задаче и заинтересованности друг в друге);
б) дисфункциональный (когда оппоненты теряют все ресурсы и мотивы для совместной работы).
4. По преобладающей причине:
а) деловой конфликт, в котором преобладает внешняя причина, связанная с организационной ситуацией – объект;
б) эмоциональный конфликт, в котором преобладает внутренняя психологическая причина –мотив (мотив основан на таких явлениях, как зависть, ревность, неприязнь).
36. Схема развития конфликта.
Схема развития конфликта по Броделю (9 ступеней вниз).
1.Дискуссия и аргументация
2.Споры
3. Время действовать, а не говорить
4. Ложные образы
5. Потеря социально-адаптированного облика
6. Угрозы и власть
7. Относительное разрушение
8. Окончательное разрушение
9. Распад
Фаза 1. ^ От надежды к страху: вступают в конфликт оппоненты с надеждой, что их аргументы будут услышаны, а точка зрения разделена. Постепенно они утрачивают аргументацию, а впоследствии и желание отстаивать свою точку зрения.
Признаком третьей стадии является желание отстоять не столько позицию, сколько право на ее приоритетность. Амбиции одерживают верх над разумом.
Фаза 2: ^ От потери страха к разрушению: признаком начальной стадии данного периода является представление только негативных свойств оппонирующего субъекта и совершенно логичная потеря собственного облика, сопряженная с агрессивностью, непривычной манерой поведения, декларируемой ролью и не принятой в организации лексикой.
Вступление в шестую стадию проявляется в желании оппонентов затронуть зоны наибольшей уязвимости друг друга, связанные с характеристиками близких людей, вероисповеданием оппонента, его национальностью, профессиональными достижениями и т.д.
С шестой стадии конфликт не только существует как самостоятельная система, но и определяет последствия дисфункционального разрешения.
Фаза 3: Деструктивизм: Признаком седьмой стадии является имитация изначального стиля отношений, которые заканчиваются неким подобием инцидента.
На восьмой стадии оппоненты теряют ресурсы и причины для дальнейших контактов.
На девятой стадии принимается решение относительно способов функционального и территориального разделения оппонентов:
38. Прямые и косвенные методы разрешения конфликтов.
Если конфликт развивается и достигает стадии ложных образов, необходимо подключение арбитра (третьей стороны). Востребованность данных способов выступает уже на четвертой стадии развития конфликта и до шестой стадии включительно.
Структурные действия подразумевают как соединение конфликтующих сторон в одной организационной ситуации (прямые методы), либо работа с каждой из сторон в отдельности (косвенные методы).
Так как прямые способы подразумевают менее разрушительный конфликт, то и действия в их рамках весьма ограничены:
1. необходимо дать возможность оппонентам ещѐ раз изложить собственную позицию и аргументы;
2. поставить перед ними общую задачу и увязать их функции;
3. создать материальную заинтересованность в согласованном выполнении общей задачи.
Косвенные методы подразумевают следующие ситуации:
1. каждого из оппонентов просят изложить позицию и аргументы противоположной стороны, т.к. после четвертой стадии оппоненты теряют возможность слышать друг друга и в данном
случае, воспроизводя позицию и аргументы, получают возможность их услышать «впервые» и понять;
2. арбитр высказывает положительные точки зрения оппонентов в отношении друг друга;
3. арбитр пытается определить мотив, ему способствует скрупулезный разбор конфликтной ситуации, причем ликвидировать мотив гораздо проще, чем определить;
4. моделирование ситуации, использование юмора для описания конфликтных ролей.
В разрешении конфликта немаловажное значение имеет следующая точка зрения: в любом межличностном конфликте виноват тот, кто мудрее.
39. Организационная культура – это система доминирующих в организации стереотипов поведения, правил, ценностей и целей, благодаря которым организация приобретает внутреннюю устойчивость и эффективно адаптируется во внешней среде.
Типы организационной культуры:
1. “Культура власти” - особую роль играет лидер. его мнение. способности,
качества в организациях с жесткой иерархической структурой. Организация можетбыстро реагировать на изменение ситуации. быстро принимать решения иисполнять их.
2. "Ролевая культура" - строгое распределение ролей и специализация участков. Организация функционирует на основе системы правил. процедур и стандартов деятельности, что гарантирует эффективность, организация способна успешноработать в стабильной окружающей среде.
3. "Культура задачи" - ориентация на решение задач, реализацию проектов.
Эффективность определяется высоким профессионализмом сотрудников и
кооперативным групповым эффектом. Культура эффективна, когда ситуативные требования являются определяющими в деятельности организации.
4. "Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.
41. Свойства активной и пассивной культуры.
Организационная культура может быть как активной, так и пассивной.
Активная культура:
1. способна не просто реагировать на изменения внешней среды, но и инициировать указанные изменения;
2. экстравертная и открытая, как на вход, так и на выходе;
3. конфронтационная (способная оказывать сопротивление воздействию чуждых для неѐ ценностей);
4. поддерживает самостоятельность и свободу деятельности сотрудников;
5. одновременно культура заимствования и вторжения;
6. способна прогнозировать ситуацию;
7. способна создавать новые полезные знания;
8. обеспечивает как технологическое лидерство, так и рыночное;
9. обеспечивает эффективную деятельность и высокий потенциал организации.
Пассивная культура:
1. реагирует замедленно на изменения во внешней среде;
2. интровертная культура, открытая лишь на входе;
3. определяет «стихийные вспышки» преобразований, изменений, которые, как правило, приводят к негативным последствиям;
4. культура конформизма;
5. опирается на исполнительность и дисциплинированность сотрудников.
6. культура допуска;
7. неспособность определять приоритетные сигналы во внешней среде;
8. поддерживается наличием практического опыта, традиционности;
9. характеризуется отсутствием риска;
10. характеризуется стремлением к полной обеспеченности ресурсами;
11. характеризуется стремлением к стабильной и устойчивой конкурентной позиции
42. Типология культур Ханди
1. Стадия зарождения. В этот период вынашивается организационная идея и определяется профиль организации в связи с имеющимися ресурсами, компетенцией, носителями которой являются сотрудники, изначально востребованные в новой системе.
2. Стадия первичного позиционирования характеризуется выходом организации в конкурентную среду, изучением процессов и закономерностей в среде и формированием направлений специализации.
3. Стадия активного роста. О том, что организация вступает в стадию активного роста, свидетельствует темп изменений показателей еѐ результативности. Источником конкурентного преимущества является не столько способность адаптироваться, сколько организационная устойчивость. В этой стадии формируется линейно – функциональная бюрократическая структура и культура Аполлона (ролевая).
4. Стадия зрелости. В этой стадии формируется дивизионная, матричная и командная структура. Эти структуры ориентированы на решение нетривиальной задачи, и, следовательно, культура, которая формируется в рамках такой организации, носит название культуры Афины (задач).
5. Стадия спада (кризиса). На данной стадии цель организации состоит в удержании ресурсов, сохранении компетенции и поддержании репутационной стоимости, позволяющей организации вступить в повторный цикл.
43. Типология культур по Дж. Соненфельду
Культура «бейсбольной команды».
Формируется в быстроменяющейся среде, связанной с высоким риском и необходимостью обратной связи. Культура активная, открытая; характеристика для компаний, поддерживающих своѐ конкурентное преимущество новизной продукта и постоянным участием в проектах. Культура «бейсбольной команды» формируется в условиях, когда внешняя среда требует обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся и вознаграждаются талант, новаторство и производительный труд. Наиболее ценные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Данный тип формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях: производство кинофильмов, рекламы, разработка программного обеспечения, будущее которых определяется уровнем новизны продукта или проекта.
Клубная культура:
В рамках данной культуры новый специалист получает возможность медленного поступательного карьерного роста, возможность освоить несколько направленных действий. Культура поддерживается традициями, а основным ориентиром является опыт, возраст, коллективизм, взаимодействие. Культура пассивная, характерна для крупных корпораций, производственных систем и финансово- кредитных организаций. Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся опыт и возраст. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в компанию молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в «клубе» носит внутренний характер. От работников ожидают медленного и постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компании является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены.
Культура «академия».
В «академию» также нанимаются молодые рекрутеры, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «клуба» работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею» и становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе становится трудолюбие и профессионализм. «Академические» культуры можно встретить во многих «возрастных» компаниях (Coca-Cola, Ford, GM) и университетах. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает
развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах «академия» весьма эффективна.
Культура «крепости».
Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. «Крепость» не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда организация приспосабливается в условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она представляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров. Те из них, кто
преуспевает в таких условиях , становятся известными личностями в своей стране или в отрасли.
PAGE \* MERGEFORMAT 28