Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

тема Обговорено на засіданні кафедри предметно~методичної комісії протокол ві

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-03-30

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 19.5.2024

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  2. Управління персоналом як соціальна система

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1. Закріпити і поглибити у курсантів знання поняття посади, професії, кваліфікації.

2. Сформувати у курсантів системний підхід до характеристики професійної компетентності та професійної придатності.

3. Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

Звернути увагу на основні терміни та поняття.

Заняття № 2

   ГРУПОВЕ ЗАНЯТТЯ №1

Управління персоналом

Змістовий модуль  2. Управління персоналом як соціальна система

Тема: Компетентність персоналу

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

1.

Вступ

Поняття посади, професії, кваліфікації.

5

30

2.

Види компетенцій.

15

3.

Професійна компетентність та професійна придатність.

Заключна частина

35

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор.167...172.

ЗМІСТ ЗАНЯТТЯ

1. Поняття посади, професії, кваліфікації.

Найбільш важливим елементом продуктивних сил і головним джерелом розвитку економіки є люди, тобто їхня майстерність, освіта, підготовка, мотивація діяльності. Існує безпосередня залежність конкурентоспроможності економіки, рівня добробуту населення від якості трудового потенціалу персоналу підприємств та організацій даної країни.

Персонал підприємства формується та змінюється під впливом внутрішніх (характер продукції, технології та організації виробництва) і зовнішніх (демографічні процеси, юридичні та моральні норми суспільства, характер ринку праці тощо) факторів.

Трудові ресурси — це частина працездатного населення, що за своїми віковими, фізичними, освітніми даними відповідає певній сфері діяльності. Слід відрізняти трудові ресурси реальні (ті люди, які вже працюють) та потенційні (ті, що колись можуть бути залучені до конкретної праці).

Персонал підприємства — це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку та (або) ма­ють досвід практичної діяльності.

З огляду на те, що багато підприємств поза основною діяльністю виконують функції, які не відповідають головному їхньому призначенню, усіх працівників підрозділяють на дві групи: персонал основної діяльності та персонал неосновної діяльності. Зокрема у промисловості до першої групи — промислово-виробничого персоналу — відносять працівників основних, допоміжних та обслуговуючих виробництв, науково-дослідних підрозділів та лабораторій, заводоуправління, складів, охорони — тобто всіх зайнятих у виробництві або його безпосередньому обслуговуванні. До групи непромислового персоналу входять працівники структур, які хоч і перебувають на балансі підприємства, але не зв'язані безпосередньо з процесами промислового виробництва: житлово-комунальне господарство, дитячі садки та ясла, амбулаторії, навчальні заклади тощо.

Згідно з характером функцій, що виконуються, персонал підприємства поділяється здебільшого на чотири категорії: керівники, спеціалісти, службовці, робітники.

Керівники — це працівники, що займають посади керівників підприємств та їхніх структурних підрозділів. До них належать директори (генеральні директори), начальники, завідувачі, керуючі, виконроби, майстри на підприємствах, у структурних одиницях та підрозділах; головні спеціалісти (головний бухгалтер, головний інженер, головний механік тощо), а також заступники перелічених керівників.

Спеціалістами вважаються працівники, що виконують спеціальні інженерно-технічні, економічні та інші роботи: інженери, економісти, бухгалтери, нормувальники, адміністратори, юрисконсульти, соціологи тощо.

До службовців належать працівники, що здійснюють підготовку та оформлення документації, облік та контроль, господарське обслуговування (тобто виконують суто технічну роботу), зокрема — діловоди, обліковці, архіваріуси, агенти, креслярі, секретарі-друкарки, стенографісти тощо.

Робітники — це персонал, безпосередньо зайнятий у процесі створення матеріальних цінностей, а також зайнятий ремонтом, переміщенням вантажів, перевезенням пасажирів, наданням матеріальних послуг та ін. Окрім того, до складу робітників включають двірників, прибиральниць, охоронців, кур'єрів, гардеробників.

В аналітичних цілях усіх робітників можна поділити на основних — тих, що безпосередньо беруть участь у процесі створення продукції, та допоміжних — тих, які виконують функції обслуговування основного виробництва.

Важливим напрямом класифікації персоналу підприємства є його розподіл за професіями та спеціальностями.

Професія — це вид трудової діяльності, здійснювання якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та прак­тичних навичок.

Спеціальність — це більш-менш вузький різновид трудової діяльності в межах професії.

Відповідно до цих визначень, наприклад, професія токаря охоплює спеціальності токаря-карусельника, токаря-револьверника, токаря-розточувальника тощо.

Класифікація працівників за кваліфікаційним рівнем базується на їхніх можливостях виконувати роботи відповідної складності.

Кваліфікація — це сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій відповідної складності.

Посада – сукупність відношення відділених функцій пов’язаних з виконанням невеликого кола  зобов’язань.

Рівень кваліфікації керівників, спеціалістів та службовців характеризується рівнем освіти, досвідом роботи на тій чи тій посаді. Вирізняють спеціалістів найвищої кваліфікації (працівники, що мають наукові ступені та звання), спеціалістів вищої кваліфікації (працівники з вищою спеціальною освітою та значним практичним досвідом), спеціалістів середньої кваліфікації (працівники із середньою спеціальною освітою та певним практичним досвідом), спеціалістів-практиків (працівники, що займають відповідні посади, наприклад, інженерні та економічні, але не мають спеціальної освіти).

За рівнем кваліфікації робітників поділяють на чотири групи висококваліфіковані, кваліфіковані, малокваліфіковані й некваліфіковані.

Ці класифікаційні ознаки персоналу підприємства поряд з іншими (стать, вік, ступінь механізації праці, стаж) служать основою для розрахунків різних видів структур. Для ефективного управління важлива не проста констатація чисельності (або її динаміки) окремих категорій працівників, а вивчення співвідношення між ними.

2. Види компетенцій.

Компетентність – це ступінь кваліфікації працівника, яка дозволяє успішно вирішувати задачі, що стоять перед ним.

Вона визначає здатність працівника якісно і безпомилково виконувати свої функції як у звичайних, так і в екстремальних умовах, успішно освоювати нове і швидко адаптуватися до умов, що змінюються.

Виділяють такі види компетентності:

1) функціональна (професійна) компетентність: характеризується професійними знаннями та умінням їх реалізовувати. Вимоги до професійної компетентності багато в чому залежать від рівня управління і характеру посади. Сьогодні для вищих керівників скорочується значення спеціальних та зростає роль методичних і соціальних знань і навичок, здібностей в області спілкування, керівництва робітниками, здатності сприймати та інтерпретувати інформацію.

В основі професійної компетентності полягає професійна придатність, що являє собою сукупність психічних і психофізіологічних особливостей людини, необхідних для здійснення ефективної професійної діяльності.

В умовах сучасного етапу НТР чітко просліджується тенденція до швидкого старіння знань і досвіду персоналу, що виражається у відставанні індивідуальних знань і досвіду від сучасних вимог до посади і професії;

2) інтелектуальна компетентність: виражається у здатності до аналітичного мислення і здійснення комплексного підходу до виконання своїх обов'язків;

3) ситуативна компетентність: означає уміння діяти відповідно до ситуації;

4) часова компетентність: відображає уміння раціонально планувати і використовувати робочий час.

Вона містить адекватну оцінку витрат часу ("почуття часу"), уміння конструювати програму досягнення мети в часовому континуумі (просторі), правильно визначати витрати часу;

5) соціальна компетентність: передбачає наявність комунікаційних і інтеграційних здібностей, уміння підтримувати відносини, впливати, домагатися свого, правильно сприймати та інтерпретувати чужі думки, висловлювати до них відношення, вести бесіди і т.д.

Соціальна компетентність характеризує інтеракційні здатності працівника, культуру ділового спілкування як по вертикалі "керівник – підлеглий", так і по горизонталі – "працівники одного рівня", а також клієнти підприємства.

Соціальна компетентність містить:

• знання етики ділового спілкування;

• уміння запобігати і відносно безболісно вирішувати конфлікти;

• уміння швидко і правильно передавати інформацію;

• уміння налагоджувати комунікації;

• уміння давати ясні і чіткі завдання і відповідно мотивувати робітників;

• уміння тактовно вказувати на недоліки, коректно робити зауваження, викликати довіру і т.п.

Такого роду знання та уміння необхідні усім робітникам, а особливо – керівникам, оскільки у сучасному виробництві від злагодженості і гармонійності відносин у групі багато в чому залежить успіх підприємства в цілому.

Вивчення управління персоналом забезпечує формування не тільки соціальної, але багато в чому інтелектуальної і часової компетентності працівників усіх рівнів, і в першу чергу – керівників. В сучасних умовах цінність цих якостей для ефективної діяльності неухильно підвищується. До того ж, знання науки управління персоналом виступає найважливішою складовою частиною професійної компетентності керівників підприємств.

  1.  Професійна компетентність та професійна придатність.

Останнім  часом   у  науковій  літературі  майже  не  висвітлюються  питання  професійного  добору  та  виявлення  професійної  придатності  людини  до  конкретних  видів  діяльності. Відкритим залишається  питання  щодо  співвідношення  професійної  надійності  та  професійної  придатності. “Професійна  придатність  і  надійність, - за  словами  К.М.Гуревича, -  незважаючи  на  всю  близькість  не  повинні  ототожнюватися.  Перша  говорить  про  можливості,  друга  -  про  їх  реалізацію.  Кожна  з  цих  індивідуальних  характеристик  має  свої  відмінні  риси”.

Вважається, що  професійна  придатність  людини  визначається  “співвідношенням  вимог  професії  до  індивідуальних  можливостей  людини;  має  конкретний  об’єкт  реалізації – систему  “людина-професія”,  тобто  певну  категорію  людей,  вид  діяльності,  етап  професіоналізації;  відображає  стан,  ступінь  розвитку  сукупності  індивідуальних  якостей  людини  (рис  особистості,  здібностей,  мотивації,  фізичного  стану,  професійної  підготовленості  і  т.ін.);  є  динамічною  властивістю  системи  “людина-професія” . Професійна  придатність  визначається  сукупністю  індивідуальних  властивостей  людини,  що  впливають  на  успішність  засвоєння  будь-якої  трудової  діяльності  й  ефективність  її  виконання.

Сутність  категорії  професійної  придатності  полягає  в  тому,  що  вона  відображає: 1)  вибір  роду  діяльності  (професії),  що  якомога  повніше  відповідає  прихильностям  і  здібностям  конкретної  людини;  2)  задоволення  інтересу  до  обраної  професії  й  задоволеність  процесом  і  результатом  конкретної  діяльності;  3)  міру  оцінки  здатності  й  готовності  до  діяльності,  ефективності, надійності,  безпеки  виконання  професійних  функцій,  індивідуальну  міру  результативності  діяльності;  4)  прояв  соціального  (професійного) самовизначення особистості, її самоствердження,  самовдосконалення  в  процесі діяльності;  5)  розвиток  “Я-концепції”,   становлення  образу  “Я-професіонал”  й  намагання  досягти  еталонної  моделі  професіонала.  

Внаслідок  різних індивідуальних  особливостей  інтелекту,  здатності  переносити  навантаження  і  т.ін.,  придатність  людей  до  певного  виду діяльності  різна.  В  цілому  успішність  професійної  діяльності  забезпечується  лише  тоді,  коли  здібності  й  якості  спеціаліста  відповідають  вимогам,  що  пред’являються  різними  видами  діяльності.  Ступінь  злагодженості  між  потрібною  і  наявною  здатністю  до  діяльності  виражає  ступінь  придатності  до  її  конкретного  виду  (людина  може  бути  непридатною  до  одного  виду  діяльності,  а  до  іншого – виявляти  середні  здібності). Б.Ф.Ломов  характеризує  професійну  придатність  як  придатність  людини  до  виконання  певних  функціональних  обов’язків,  пов’язаних  з  її  професією,  спеціальністю  та  вважає,  що  професійна  придатність  обумовлюється  комплексом  професійно  необхідних  знань,  вмінь  і  навичок  разом  із  психологічною  усталеністю.

 Придатність  людини  може  бути  визначена,  якщо  відомі  емпіричні  вимоги,  що пред’являються  певним  видом  діяльності,  та  якщо  враховані  психологічні  особливості  людини. Тому  для  вирішення  проблеми  професійної  надійності  спеціаліста  потрібно  залучати  інформацію  про  ступінь  вираження  важливих  для  даних  професій  особливостей  особистості,  до  яких  дослідник  відносить: анатомо-фізіологічні  фактори (успадковані  якості  нервової  системи – сила, рухомість, врівноваженість; успадковані  властивості  щодо  аналізу  і  т.ін.); психомоторні  й  інтелектуальні  фактори  (точність  координації  рухів,  ступінь  кінестатичного  почуття,  просторове  уявлення,  логічне  мислення,  розуміння  техніки  і  т.ін.);  властивості  характеру  (наприклад, усвідомлення  відповідальності, відчуття  обов’язку, цілеспрямованість  і  т.ін.).

Отже, професійна  придатність являє  собою  сукупність якостей  людини,  необхідних  для  виконання  певного  виду  професійної  діяльності. З  боку  формування  таких  якостей  всі  професії  розподіляють  на  два  типи.  До  професій  першого  типу  відносять  ті,  для  яких  професійні  якості  може  здобути  людина  з  особливими  індивідуальними  рисами,  а   до  професій  другого  типу, - ті,  для  яких з  професійними  вимогами  може  впоратися  будь-яка  людина.

У  психологічній  літературі  відзначається,  що  професійна  придатність  має  кілька  рівнів  прояву: перший  рівень відповідає  вимогам  нормативної  діяльності,  тобто  максимальній  ефективності  і  надійності  стосовно  усього  діапазону  її  можливих  варіантів  й  умов  виконання,  екстремальних  умов  тощо;  другий  рівень  -  ефективне  виконання  типових  штатних  завдань  діяльності  в  умовах,  що  виключають  нештатні   і  екстремальні  умови;  третій  рівень – ефективне  виконання  окремих  завдань  професійної  діяльності протягом  певного  терміну  часу.

На  нашу  думку,  професійна  придатність  є  передумовою  того,  що  у  процесі  професійної  підготовки  майбутній  фахівець  набуде  потрібного  рівня  професійної  надійності.

Під професійною придатністю розуміють сукупність психічних і психофізіологічних особливостей людини необхідного і достатніх для досягнення прийнятної ефективності праці в тій або іншій професії.

Виділяють кілька підходів у вирішенні задач визначення професійної придатності:

1)      діагностичний – складається в пошуку відповідності вимогам професії й індивідуальних якостей особистості;

2) виховна концепція – припускає що будь-яка людина може бути підготовлений до будь-якої професії;

3)      особистісно - орієнтований підхід – припускає своєчасну підготовку і розвиток тих здібностей і характеристик, що служать передумовою успішності професійної діяльності.

Якщо професія висуває жорсткі вимоги до психологічних особливостей індивіда, її відносять у групу професій з абсолютною професійною придатністю, що вимагає професійного добору (військовий, льотчик, космонавт, лікар-хірург).

Якщо даним видом праці може опанувати будь-яка людина, то її відносять до групи професій з відносною професійною придатністю.

Виділяють 3 класи професій:

1)  гностичні, потребуючі від працівників схильності до пізнання властивостей визначених об'єктів, що виражає пізнавальну активність, стійкість, увагу і спостережливість (контролери, інспектори, приймальники, обліковці);

2) перетворюючі – потребуючі схильності до практичного впливу на навколишнє середовище, інтересу до процесу і результату цього впливу, активність і працездатність (керівники, економісти, оператори ЕОМ, механізатори, художники, скульптори);

3) винахідні професії – вимагають інтересу до нового, здатності легко відмовлятися від звичного способу мислення, пошуку нових варіантів (селекціонери – працівники по підбору кадрів (у бізнесі), конструктори, програмісти).

Доцент кафедри               О.А. Шаповал

                                                                         ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

групового заняття з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  2. Управління персоналом як соціальна система

Тема: Компетентність персоналу

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1. Закріпити і поглибити у курсантів знання поняття посади, професії, кваліфікації.

2. Сформувати у курсантів системний підхід до характеристики професійної компетентності та професійної придатності.

3. Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

1.

Вступ

Поняття посади, професії, кваліфікації.

5

30

2.

Види компетенцій.

15

3.

Професійна компетентність та професійна придатність.

Заключна частина

35

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор.167...172.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект заняття, [ 1 ], стор.167...172.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

                                                                          

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити предмет і завдання дисципліни, порядок її вивчення.

2. Ознайомити з методичними особливостями, інформаційно-методичним забезпеченням та вимогами до контролю знань.

3. Визначити роль і значення управління персоналом як науки і функції менеджменту.

4. Розглянути сучасні концепції і теорії управління персоналом.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1.__________________________________________________

2.__________________________________________________

3.__________________________________________________

Заняття № 1

  ЛЕКЦІЯ №1

Управління персоналом

Змістовий модуль  1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Тема: Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Час на проведення заняття – 4 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Предмет, завдання та сутність науки управління персоналом.

45

2.

Поняття об’єкту кадрової роботи в організації.

35

3.

Основні етапи організації роботи з персоналом.

35

4.

Становлення поглядів на управління людьми.

40

5.

Розвиток вітчизняних підходів до управління персоналом.

15

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор. 60…65, [ 2 ], стор. 14…19, [ 4 ], стор. 370…376,        [ 6 ], стор. 68…81.

ЗМІСТ ЛЕКЦІЇ

  1.  Предмет, завдання та сутність науки управління персоналом.

В сучасних умовах управління персоналом визнається однією з найважливіших сфер життя організації, яка здатна багатократно підвищити її ефективність, а саме поняття “управління персоналом” розглядається в широкому діапазоні: від економіко-статистичного до філософсько-психологічного.

Практика роботи закордонних та вітчизняних підприємств свідчить про стратегічний поворот управлінських підходів в сторону посилення уваги до людської складової діяльності органвзацій.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні - як отримання максимального прибутку.

Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані - як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.

Предметом вивчення дисципліни “Управління персоналом” є загальні закономірності та особливості формування, функціонування і розвитку персоналу організації, принципи організації кадрової служби на підприємстві, її функції, місце в системі управління; значення і зміст соціальної роботи в організації; підходи до управління кар’єрою працівників. Велика увага приділяється сучасним методам ділової оцінки персоналу, адаптації працівників, роботі з кадровим резервом, мотивації трудової діяльності, закордонному досвіду в управлінні людськими ресурсами.

Дисципліна викладається після вивчення дисциплін “Основи менеджменту”, “Трудове право”, “Основи психології та педагогіки”, “Соціологія”, “Економіка праці”.

Основною метою викладання дисципліни є формування комплексу теоретичних знань і умінь щодо розробки та здійснення кадрової політики в сучасних організаціях, добір та розміщення персоналу, його оцінювання та навчання, забезпечення цілеспрямованого використання персоналу організації.

Основними завданнями, що мають бути вирішені у процесі викладання дисципліни, є теоретична підготовка студентів(курсантів) із таких питань:

обгрунтування методологічних принципів управління персоналом;

формування та аналіз кадрової політики;

управління соціальним розвитком трудового колективу;

застосування сучасних методів планування потреб у персоналі;

організація набору і відбору персоналу у конкретних умовах;

атестація персоналу та використання її результатів;

оцінювання ефективності та результативності управління персоналом.

У результаті вивчення дисципліни студенти мають здобути наступні практичні навички та уміння:

розраховувати оптимальну кількість працівників організації;

використовувати сучасні методи добору, відбору кадрів;

володіти інструментами стимулювання працівників з врахуванням потенціалу працівника;

здійснювати аналіз майбутніх потреб, що обумовлюють необхідність та основні напрямки розвитку персоналу;

інформаційно та документально забезпечувати управління персоналом;

застосовувати методи оцінки персоналу;

розраховувати показники ефективності роботи персоналу;

адаптувати методи управління персоналом до умов функціонування багатонаціональних компаній.

Історія розвитку та становлення науки управління персоналом

Установленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом XX століття виділялись періоди чітко виражених принципів, ідей, доктрин і підходів до управління персоналом. В період між першою і другою світовими війнами, опираючись на досвід країн Заходу, виділяли два основних підходи в роботі з персоналом: доктрина наукової організації праці; доктрина людських відносин.

Якщо перша доктрина акцентувала увагу на вдосконаленні технології, включаючи «Тейлорівський конвеєр» і зведення до мінімуму можливості вмішуватись людині в технології, зробити їх незалежними від кваліфікації та інших характеристик робочої сили, то друга — акцентувала увагу на значенні морально-психологічних факторів впливу на персонал.

Представником першого підходу був відомий американський інженер Ф.Тейлор. Представником другої — соціолог Е.Мейо, який у 30-ті роки провів наукові дослідження на підприємстві «Вестерн електрик ком пані», яке працювало неефективно, незважаючи на впровадження тейлорівських методів. Суть його досліджень у зміні та чергуванні умов праці — покращувалось чи погіршувалось освітлення, інтер'єр виробничих цехів, включалась музика під час роботи, і як наслідок — продуктивність праці не погіршувалась. Стимулом до праці було визнання цінності роботи працівників.

Той факт, що повага до працівників, розвиток неформальних контактів більше вплинули на продуктивність праці, ніж удосконалення методів і умов, послужило основою для нового розуміння ролі поведінки людей в організації, яка мотивується не логікою або фактами, а почуттями, на основі чого сформувались моделі людських відносин.

Ці теорії набули значного поширення в західних країнах Європи після закінчення другої світової війни. Впровадження цільового менеджменту персоналу, групового навчання, робочих нарад та інших форм залучення працівників до управління організацією бере початок із моделі або «школи людських відносин», автором якої, як уже зазначалось, був американський соціолог і психолог Е.Мейо.

Науковий менеджмент людських ресурсів формувався і під впливом теорії Д.Мак-Грегора, яка була висвітлена в його книзі «Людська сторона підприємства», де акцентувалась увага на формування менеджерів, які б могли передбачати і формувати людську поведінку, ефективно використовувати талант, здібності людей і створювати організаційний клімат, який сприяв би професійному зростанню людини. Д.Мак-Грегор вважав, що формування менеджера з персоналу вимагає знань багатьох наук, він повинен вміти прогнозувати розвиток організації та економіки і на цій основі визначати потребу певної кількості й якості працівників.

Менеджмент людських ресурсів формувався на основі теоретичної й емпіричної перевірки гіпотез, теорій і концепцій. Роботи Д.Мак-Грегора та інших теоретиків управління розвивали концепції Е.Мейо й Розензбегера і тим самим сильно вплинули як на практику управління, так і на підготовку спеціалістів з питань людських ресурсів. В 60—70-ті роки XX століття американські школи бізнесу розширили програми підготовки менеджерів за рахунок включення дисциплін, зв'язаних з людськими ресурсами — індустріальну психологію, організаційну поведінку та управління персоналом.

В результаті чого в економіку прийшли керівники, які усвідомили необхідність і важливість управління людськими ресурсами і розуміння специфіки цього пронесу в порівнянні з управлінням фінансами чи закупками.

Відділи кадрів Америки і Західної Європи в 70—80-ті роки XX століття перетворились у «відділи людських ресурсів» ствердженням гуманного підходу до управління людьми, що значно підвищило їх статус в організації. Одночасно з'явилися нові напрямки їх діяльності, такі як: планування і розвиток кар'єри, внутріорганізаційна комунікація, залучення працівників до управління. Коледжі і школи бізнесу розпочали готувати спеціалістів з управління людськими ресурсами. У другій половині XX століття у багатьох країнах набули поширення ідеї «виробничої демократії», так званої демократії на робочих місцях.

Ідея «виробничої демократії» передбачає створення безконфліктної ситуації в колективі, що ґрунтується на узгодженні дій, спрямованих на задоволення взаємних інтересів, створення «посередницьких інстанцій» для взаємних контактів з метою попередження конфліктів, постійне представництво робочих груп в адміністративному апараті підприємств; участь робітників у структурі фабричного (заводського) менеджменту, дотримання гласності при прийнятті рішень, зв'язаних з інтересами робочих груп.

Розвиток менеджменту людських ресурсів проходить паралельно з розвитком цивілізації. Рух за демократизацію в Європі привів до визнання людських ресурсів як вищої цінності організації. Базові теорії менеджменту рекомендують посилити роль людського фактора через систему масових форм залучення працівників до участі в управлінні та мотивації праці. Так, в основі теорії Ф.Герцберга є тезис про те, то праця приносить людям задоволення, сприяє зміцненню психологічного здоров'я. Відповідно до цієї теорії наявність таких факторів, як трудові подвиги, визнання заслуг, власне процес праці, міра відповідальності, кваліфікації і професії посилює позитивні мотиви поведінки людини в процесі роботи, оскільки підвищується задоволення роботою.

Автор теорії групового навчання К.Арджіріс стверджує: навчання в психологічних умовах, максимально наближених до реальних, є найбільш ефективним. Ця теорія широко застосовується в американських школах і університетах. А.Маслоу — творець теорії ієрархії потреб, автор книжки «Мотивація і особистість» — класифікує за мірою важливості цілі індивідуума, якими можна пояснити характер впливу внутрішніх і зовнішніх факторів на поведінку людини. Він виділяє п'ять видів потреб: фізіологічні, потреби в бізнесі, в належності до соціальної групи, в повазі до себе, в самоутвердженні.

Всі ці потреби можуть проявлятись одночасно, але домінуючим и є фізіологічні. Автори теорії стресового балансу Р.Блейк і Дж. Мутон особливу увагу приділяють балансу між виробничими і соціальними потребами. В книзі Петерса і Уотермана «В пошуках удосконалення» визначається, чим «ефективне» підприємство відрізняється від нормальних і середніх.

Автори виділили значення культури виробництва (норм і цінностей) як важливого фактора успіху, в першу чергу, вивчення думки робітників підприємства. На цій основі автори дійшли висновку, що людський фактор, його використання є стратегічним і життєво важливим для розвитку підприємства. Найбільш поширене тлумачення терміну «менеджмент людських ресурсів», це — мобілізація працівників до активної роботи лінійними менеджерами.

Існують і такі тлумачення та підходи:

відношення до фактора праці як до джерела доходу;

створення умов діяльності кожному працівникові, щоб він міг вносити свій вклад до загальної справи;

інтеграція соціальної політики в загальну політику підприємства, ціллю якої є: найм на роботу, удосконалення відбору, професійна підготовка компетентних і заінтересованих працівників, які ефективно і результативно реалізувати муть цілі підприємства.

В рамках менеджменту людських ресурсів кадрова політика із «реагуючої» політики управління перетворюється в «активну», стратегічну, яка інтегрується в загальну політику всього підприємства.

Соціальна і культурна творчість сам їх працівників, їх безпосередня участь в самоорганізації і самоуправлінні спільною діяльністю, взаємний контроль і взаємозамінність, вияснення загальних цінностей і цілей, визначають поведінку кожного члена колективу. Колективна відповідальність за результати і високу ефективність роботи, всесторонній розвиток і використання індивідуального потенціалу — такі складові нового підходу в кадровому менеджменті 80-90-х років XX століття, який одержав назву командний менеджмент.

Унікальне професійне ядро кадрового потенціалу — це основна конкурентна перевага будь-якої організації, яка хоче закріпити свої позиції на глобальних ринках. У XXI столітті ця парадигма за оцінками зарубіжних аналітиків набуде сили невідкладного закону для успішного підприємництва, оскільки пристосуватись до змін у ринковому середовищі зможе тільки високомобільний, зорієнтований на постійний розвиток персонал, ідо різко змінить всю кадрову роботу в організаціях і менеджменті.

Отже, менеджмент — це управління будь-яким соціальним об'єктом, володіння мистецтвом керувати, високий професіоналізм. У міжнародній практиці менеджмент — синонім управління соціально-економічними процесами в умовах організації.

Менеджмент людських ресурсів — це розробка й удосконалення методів мобілізації працівників зусиллями менеджерів, ефективне використання людського фактора, розробка кадрової політики.

Шляхи вдосконалення викладання навчальної дисципліни “Управління персоналом”

Важливим моментом у викладанні навчальної дисципліни “Управління персоналом” є володіння студентами певними знаннями з ряду наук, без знань яких не можна у повній мірі ефективно освоїти навчальний курс “Управління персоналом”.

У більшості навчальних закладів дисципліна "Управління персоналом" викладається після вивчення дисциплін "Основи менеджменту", "Трудове право", "Основи психології та педагогіки", "Соціологія".

Основною метою викладання дисципліни є формування комплексу теоретичних знань і умінь щодо розробки та здійснення кадрової політики в сучасних організаціях, добір та розміщення персоналу, його оцінювання та навчання, забезпечення цілеспрямованого використання персоналу організації.

У результаті вивчення дисципліни "Управління персоналом" студенти (курсанти) мають знати:

ключові поняття і терміни кожної теми модуля;

роль та значення управління персоналом як науки і як специфічної функції менеджменту;

сутність сучасних концепцій і теорій управління персоналом, етапи історичного розвитку управління персоналом;

класифікаційні (вимоги) ознаки персоналу за категоріями і структурою;

вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня, психологічних якостей працівників та керівників сучасних організацій, до ділових і професійно-особистісних рис менеджера кадрової служби;

принципи формування, етапи розвитку і ознаки колективу, його соціального розвитку;

основи стратегії управління персоналом і зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу організації;

значення, основні структурні складові, фактори впливу сучасної кадрової політики;

основні засади стратегії управління персоналом;

роль та призначення, різновиди, основні функції, інформаційне забезпечення сучасних служб персоналу;

формування та аналізування кадрового потенціалу в організаціях;

застосування сучасних методів планування потреб у персоналі;

організація набору і відбору персоналу у конкретних умовах;

атестування персоналу та використання її результатів;

управління процесом вивільнення персоналу;

управління процесом розвитку та руху персоналу;

оцінювання ефективності та результативності управління персоналом;

соціальне партнерство в організації.

У результаті вивчення дисципліни студенти (курсанти) мають здобути наступні практичні навички та уміння:

розкривати зміст ключових понять і термінів кожної теми та модулів;

розраховувати оптимальну кількість працівників організації;

планувати соціальний розвиток трудового колективу;

користуватися правовою базою для здійснення сучасної кадрової політики у конкретних ситуаціях;

інформаційно та документально забезпечувати управління персоналом;

організовувати діяльність служби персоналу;

володіти алгоритмом планування роботи з персоналом;

розробляти заходи по охороні та безпеці кадрової інформації;

адаптувати методи управління персоналом до умов функціонування жіночих колективів, багатонаціональних корпорацій;

враховувати соціальну структуру персоналу при формуванні колективу;

використовувати сучасні методи добору, відбору кадрів;

складати персональну характеристику особи працівника організації;

розробляти заходи з регулювання плинності персоналу;

здійснювати аналіз джерел майбутніх потреб у персоналі;

складати професіограми, кваліфікаційні карти, карти компетенції працівників організації;

застосовувати методи оцінки персоналу;

розраховувати показники ефективності роботи персоналу;

володіти методикою проведення співбесід, телефонних розмов, анкетування, інтерв’ю з представниками різних рівнів управління організації.

  1.  Поняття об’єкту кадрової роботи в організації.

Проблемним є розмежування понять „кадрова політика” та „кадрова робота”. Так, деякі вчені вважають вказані поняття синонімами, інші, відокремлюючи термін „кадрова політика”, не бачать відмінностей між поняттями „кадрова робота” і „роботою з кадрами”. Вперше проблему розмежування означених термінів актуалізував Г.О. Туманов. На його думку, кадрову політику необхідно розглядати як стратегію підбору, використання, підготовки і перепідготовки кадрів, що обов’язково закріплюється чинним законодавством та реалізується усіма підсистемами суспільства й держави. М.І. Ануфрієв щодо цього зазначає, що поняття „кадрова робота” і „робота з кадрами” близькі за змістом тому, що передбачають уже саму діяльність щодо підбору, розстановки, навчання та виховання персоналу органів внутрішніх справ. Однак, якщо роботу з кадрами повинні здійснювати певним чином усі посадові особи, то безпосередньо кадрова робота здійснюється меншим колом осіб, а саме: керівниками, безпосередньо відповідальними за набір і призначення на посади осіб, та кадровими апаратами.

Отже, сутність і роль системи кадрового забезпечення визначаються кадровою політикою, що є винятковим правом МВС України як центрального органу виконавчої влади. На нашу думку, термін „кадрова політика” як соціальне явище має багаторівневу структуру і є значно ширшим за змістом, ніж термін „кадрова робота”. Так, кадрова політика полягає: у виробленні стратегії і тактики; створенні на їх основі програми діяльності; визначенні курсу; передбаченні результатів діяльності. У свою чергу, кадрова робота складається із: сукупності технологій, засобів, механізмів здійснення кадрової політики; організації роботи з кадрами; безпосереднього процесу кадрової роботи. Кадрова політика в органах внутрішніх справ визначає основні завдання, принципи, зміст, форми і методи реалізації кадрової функції.

 Засобом здійснення кадрової політики є робота з кадрами, яка визначає увесь комплекс заходів і процедур, пов’язаних з реалізацією кадрової функції і кадрової політики. Роботою з кадрами займаються всі особи, які в межах своєї компетенції відповідають за керівництво підлеглими. Поняття „робота з кадрами” є близьким за змістом до терміну „кадрова робота”, але ширшим за нього. Роботою з кадрами займаються керівники органів внутрішніх справ, їх структурних підрозділів, підприємств, організацій, установ, а кадрова робота – це функція керівників і працівників кадрових апаратів. Кадрова робота, також як і робота з кадрами, є засобом реалізації кадрової функції і кадрової політики. У тому, що певна частина працівників управління виробляє кадрову політику, реалізовує її в роботі з кадрами, а також здійснює кадрову роботу, мабуть, і полягає основна причина змішування даних понять.

 Суб’єкт кадрової політики – це носій певних повноважень, прав та обов’язків при виробленні та реалізації кадрової політики, активний учасник кадрових процесів. До суб’єктів кадрової політики ми відносимо: МВС України, Колегію МВС України, міністра внутрішніх справ, Департамент по роботі з персоналом та його підпорядковані підрозділи на місцях, а також їх керівників.

Об’єкт – це те, на що спрямована предметно-практична діяльність суб’єкта кадрової політики. До об’єктів можна віднести працівників органів внутрішніх справ у цілому або окремі їх категорії (управлінські кадри, слідчі, дільничні інспектори тощо), які реалізують на практиці кадрову політику МВС України. Поняття об’єкта кадрової політики включає всі кадрові ресурси органів внутрішніх справ, як атестований, так і неатестований склад. Тому це поняття не можна зводити лише до керівних чи навіть управлінських кадрів.

Кадрова політика в органах внутрішніх справ включає вимоги до управлінського процесу: планування роботи як з колективом підрозділу, так і з окремими працівниками; розміщення працівників за професією і посадою відповідно до їх здібностей; закріплення за новачками досвідчених, професійно підготовлених працівників, які мають необхідні педагогічні та моральні якості; уміння змінювати стиль керівництва залежно від ситуації; своєчасний та ефективний контроль за службовою діяльністю працівників. Центральним напрямом кадрової політики в органах внутрішніх справ є науково обґрунтоване використання персоналу.

Мета кадрової політики забезпечується виконанням таких завдань: реалізація єдиної кадрової політики Міністерства внутрішніх справ України; організація кадрової роботи на основі всебічного використання досягнень науки, передового вітчизняного та зарубіжного досвіду; удосконалення управління кадровими процесами на основі сучасної системи науково-аналітичного та інформаційного забезпечення; розвиток нормативно-правової бази кадрової роботи та її постійне вдосконалення з урахуванням сучасних вимог; визначення науково обґрунтованих нормативів кадрового забезпечення органів внутрішніх справ; забезпечення органів та підрозділів внутрішніх справ кваліфікованими і компетентними кадрами; забезпечення реалізації соціальних прав і гарантій працівників органів внутрішніх справ.

 Основними принципами кадрової політики визнано такі, як: наукова обґрунтованість потреби органів та підрозділів внутрішніх справ у працівниках тієї чи іншої кваліфікації; ретельність відбору та вивчення працівників за їх діловими і моральними якостями; поєднання довіри і поваги до працівників органів внутрішніх справ з принциповою вимогливістю до них; своєчасне оновлення кадрів, оптимальне поєднання чисельності досвідчених та молодих працівників; правовий і соціальний захист працівників органів внутрішніх справ.

Таким чином, під кадровою політикою в органах системи Міністерства внутрішніх справ необхідно розуміти систему основних цілей, принципів, форм, методів, завдань і способів нормативно визначеної і цілеспрямованої діяльності спеціально уповноважених посадових осіб щодо професійної орієнтації, прогнозування і планування кадрових потреб, відбору, підготовки, розстановки, перепідготовки, підвищення кваліфікації та їх соціально-правової захищеності, тобто забезпечення органів і підрозділів внутрішніх справ кадрами, які володіють необхідними діловими, моральними та професійними якостями.

  1.  Основні етапи організації роботи з персоналом.

Управління персоналом є складним і є складовим компонентом управління організацією.

Необхідно розрізняти принципи управління персоналом та принципи будови системи управління персоналом.

Принципи управління персоналом – правила, основні положення та норми, які повинні виконувати керівники та спеціалісти в процесі управління персоналом. Дані принципи відображають вимоги об’єктивно діючих економічних законів, тому і самі є об’єктивними.

Управління персоналом ґрунтується на таких принципах:

- науковість, демократичний централізм, планомірність, єдність розпоряджень;

- поєднання одноосібного і колективного підходів, централізації та децентралізації, лінійного, функціонального і цільового управління;

- контроль за виконанням рішень.

Управління персоналом здійснюється при допомозі науково-розроблених методів.

Методи управління - це сукупність прийомів і процедур підготування і прийняття, організації і контролю виконання управлінських рішень.

В управлінні використовуються різноманітні методи, адекватні характеру розв'язуваних фахових задач.

Так, із позицій системного аналізу управлінської діяльності можна виділити 4 групи методів відповідно до етапів управлінського процесу:

- методи підготування;

- методи прийняття;

- методи організації;

- методи контролю за виконанням управлінських рішень.

По характеру впливу на виконавців розрізняють 4 основні типи методів управління:

- економічні;

- організаційно-розпорядницькі;

- правові;

- соціально-психологічні.

Адміністративні методи орієнтовані на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність дисципліни праці, почуття боргу, прагнення людини трудитися в певній організації, культура трудової діяльності. Ці методи впливу відрізняє прямий характер впливів: будь-який регламентуючий і адміністративний акт підлягає обов'язковому виконанню. Для адміністративних методів характерна їх відповідність правовим нормам, що діють на певному рівні управління, а також актам і розпорядженням вищих органів управління.

Економічні та соціально-психологічні методи носять непрямий характер управлінського впливу. Не можна розраховувати на автоматичну дію цих методів і важко визначити силу їх впливу на кінцевий ефект.

За допомогою економічних методів здійснюється матеріальне стимулювання колективів і окремих робітників. Вони засновані на використанні економічного механізму управління.

Соціально-психологічні методи управління засновані на використанні соціального механізму управління (система взаємовідносин у колективі, соціальні потреби і т.д.). Специфіка цих методів полягає в значній частці використання неформальних факторів, інтересів особистості, групи, колективу в процесі управління персоналом.

По характеру впливу на виконавців виділяють методи прямого (безпосереднього) і непрямого (опосередкованого) впливу:

- адміністративні;

- матеріального і морального стимулювання роботи.

По масштабах застосування методи управління підрозділяються на:

- загальні (наприклад, інтерв'ю, аналіз діяльності, тести та ін.);

- спеціальні (організація службової діяльності і т.д.). При виконанні управлінських рішень, програм широко застосовуються методи колективної та індивідуальної матеріальної мотивації. Засобами такої мотивації служать посадовий оклад, заробітна плата, винагорода і т.д.  

Для надання стійкості організаційним зв'язкам у системі управління в процесі виконання управлінських задач застосовується метод розпоряджень. Він виявляється у виді наказів, планів, інструкцій, інших документів, що називаються актами управління.

Одним із видів розпорядницьких методів є адміністративні методи, тобто методи владної мотивації. Вони засновані на підпорядкуванні закону, правопорядку, старшим посадовим особам, мають обов'язковий характер. З їх допомогою діють механізми примусу, що формуються для захисту інтересів товариства, держави, особистості, реалізуються права і обов'язки керівників, підтримується службова дисципліна, забезпечуються умови виконання співробітниками їх обов'язків

Методологія управління персоналом припускає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, що відповідає цілям і задачам організації, методів і принципів управління персоналом.

Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-фаховим просуванням, мотивацію та організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації, звільнення персоналу та ін. Сюди ж варто віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безпекою персоналу.  

Механізм управління кадрами виробництва включає різноманітні державні і суспільні формування:

- місцеві державні адміністрації;

- профспілкові органи, що контролюють дотримання адміністрацією підприємств, організацій і заснувань прав трудящих;

- організації та підприємства, що визначають загальний напрямок кадрової політики підприємства.

До державних органів управління ставляться органи по праці і соціальних питаннях, центри зайнятості населення, кадрові служби державних підприємств, організацій, а також міністерств і відомств. Координація діяльності кадрових служб різноманітних галузей народного господарства покладена на державні органи по праці і соціальних питаннях, що:

- визначають реальну потребу в фахівцях з урахуванням розвитку продуктивних сил і перспективних напрямків науково-технічного прогресу, забезпечують контроль за їх використанням у народному господарстві;

- забезпечують реалізацію громадянами права на працю, домагаючись ефективної зайнятості працездатного населення на основі прогнозування потреб і джерела забезпечення народного господарства трудовими ресурсами, організований добір робітників та інші види розподілу і перерозподіли робітників;

- разом з органами утворення створюють ефективну систему фахового навчання, що забезпечує безупинне підвищення кваліфікації всіх робітників;

- здійснюють методичну роботу по атестації кадрів у галузях народного господарства.

- сприяє підприємствам і організаціям у рішенні питань.

Виходячи з нових вимог до роботи з кадрами, переглядаються функції кадрових служб усіх рівнів управління. Підвищуються їх роль і відповідальність у рішенні задач економічного і соціального розвитку. В умовах переходу до ринкової економіки основними функціями кадрових служб підприємств, організацій і заснувань стають:

- прогнозування, визначення поточної і перспективної потреби в кадрах і джерела її задоволення;

- планування і регулювання цілеспрямованого прямування і професійно-кваліфікаційного росту кадрів, процесів їх звільнення і перерозподілу;

- організаційно-методичне забезпечення професійно-економічного навчання, підготовка і перепідготовка кадрів;

- вивчення фахових, ділових і особистисних якостей робітників на основі атестації;

- організація роботи з фахової орієнтації молоді, адаптація молодих фахівців і робітників на підприємствах;

- забезпечення ефективного використання усіх форм матеріального і морального стимулювання робітників відповідно до їх трудової діяльності.

Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, утримання, цілей, задач, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій.

Вона включає:

- розробку методології управління персоналом;

- формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом.

У ряді організацій формуються системи управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора по управлінню персоналом усі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.

Управління кадрами – багатогранний і винятково складний процес, що має специфічні особливості і закономірності. Знання їх украй необхідно керівникам і спеціалістам сучасного виробництва, робітникам кадрових служб і соціального розвитку для постійного забезпечення підвищення ефективності, якості роботи і продуктивності праці.

В умовах переходу до ринкової економіки управління персоналом повинне набути системність і завершеність на основі комплексного рішення кадрових проблем, упровадження нових і удосконалювання існуючих форм і методів кадрової роботи.

Комплексний підхід до управління кадрами припускає урахування організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних та інших аспектів в їх сукупності і взаємозв'язку при визначальній ролі соціально-економічних факторів.

Системний підхід відбиває урахування взаємозв'язків окремих аспектів управління кадрами і виражається в розробці кінцевих цілей, визначенні шляхів їх досягнення, створенні відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи з кадрами на виробництві.

Головним елементом усієї системи управління є кадри, що одночасно можуть бути як об'єктом, так і суб'єктом управління. Робітники підприємства, організації є об'єктом управління тому, що являють собою продуктивну силу, головну складового будь-якого виробничого процесу. Тому планування, формування, розподіл, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів на виробництві складають основний зміст управління кадрами, що із цього погляду розглядаються аналогічно управлінню матеріально-речовинними елементами виробництва.

Водночас кадри - це, насамперед, люди, що характеризуються складним комплексом індивідуально-типових якостей і властивостей, серед яких соціально-психологічні грають визначальну роль. Спроможність кадрів одночасно бути об'єктом і суб'єктом управління являє собою головну специфічну особливість управління кадрами.

Управління кадрами здійснюється в процесі виконання визначених цілеспрямованих дій і припускає такі основні етапи і функції:

- визначення цілей і основних напрямків роботи з кадрами;

- постійне удосконалювання системи кадрової роботи на виробництві;

- визначення засобів, форм і методів здійснення поставлених цілей;

- організацію роботи з виконання прийнятих рішень;

- координацію і контроль виконання намічених заходів.

Сукупність цілей, напрямків, форм і методів управління кадрами укладається в єдину систему кадрової роботи, основними підсистемами якої є:

а) підсистема аналізу, планування і прогнозу кадрів;

б) підсистема добору, розставляння, оцінки і безупинного навчання кадрів;

в) підсистема раціонального використання кадрів на виробництві.

Складність і багатогранність управління кадрами припускає багатоаспектний підхід до цієї важливої проблеми.

Розрізняють такі аспекти управління кадрами:

- техніко-технологічний (відбиває рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки і технології, виробничі умови та ін.);

- організаційно-економічний (містить питання, пов'язані з плануванням чисельності і складу працюючих, їх матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу, організацією діловодства і т.д.);

- правовий (включає питання дотримання трудового законодавства в кадровій роботі);

- соціально-психологічний (відбиває питання соціально-психологічного забезпечення управління кадрами, впровадження різноманітних соціологічних і психологічних процедур у практику кадрової роботи);

- педагогічний (припускає рішення питань, пов'язаних із вихованням кадрів, наставництвом та ін.).

Основою системи управління кадрами є кадрова політика, що подає собою розраховану на тривалу перспективу лінію удосконалювання кадрів, генеральний напрямок у кадровій роботі, що визначається сукупністю найбільше важливих, принципових положень і установок, виражених у стратегічних рішеннях.

Засобом реалізації кадрової політики є кадрова робота, що підпорядкована рішенню висунутих товариством задач у господарській діяльності шляхом оптимального використання і розвитку персоналу.

Ключовим в управлінні є принцип добору і розставляння кадрів по їх особистисних і ділових якостях. Приходячи наріжним каменем кадрової політики, він передбачає:

- спадкоємність кадрів на основі систематичного добору і підготування нових робітників;

- забезпечення умов для постійного підвищення ділової кваліфікації кадрів;

- чітке визначення прав, обов'язків і відповідальності кожного робітника;

- сполучення досвідчених робітників із молодими кадрами;

- забезпечення умов для фахового і посадового просування кадрів на основі обґрунтованих критеріїв оцінки їх діяльності і особистисних якостей;

- сполучення довіри до кадрів із перевіркою виконання.

Система управління персоналом організації – система, у якій реалізуються функції управління персоналом.

Вона включає підсистему загального і лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій.

4. Становлення поглядів на управління людьми.

У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації, як системи – не тільки функціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті – управлінні людськими ресурсами.

В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально-розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи – американський і японський.

Основу концепції управління персоналом підприємства в даний час складає зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти у відповідності із завданнями, що стоять перед підприємством.

Зміна економічної і політичної систем України в 90-ті роки одночасно надали великі можливості і містять серйозні загрози для існування кожної особистості, вносять значний рівень невизначеності в життя практично кожної людини.

Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити широкий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистісного фактора при побудові системи управління персоналом.

Виходячи на вітчизняний та світовий товарний ринки керівники підприємств стикаються з непристосованістю досвіду роботи з кадрами при плановій економіці до нових умов господарювання. Не зважаючи на такі позитивні аспекти, як гарантованість зайнятості, соціальний захист працівників, в радянській системі кадрового менеджменту були такі негативні аспекти як:

1.Відсутність системи добору працівників (існував централізований розподіл випускників навчальних закладів).

2. Прийняття на керівні посади за партійною ознакою.

3. Відсутність системи мотивації і стимулювання ефективної роботи (через існування систему перерозподілу результатів праці як в середині підприємства, так і в державі в цілому).

Менеджмент українських підприємств поставлено перед необхідністю реформування системи кадрового менеджменту загалом, необхідністю розробки філософії кадрового менеджменту своїх підприємств.

Укрупнено можна виділити три фактори, що впливають на працівників підприємства:

- ієрархічна структура підприємства - де основним засобом впливу є відношення влади-підлеглості, примушення і контролю;

- культура, тобто шкала цінностей, вироблених суспільством, підприємством або групою осіб, соціальні норми, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без помітного тиску;

- ринок - мережа рівноправних відносин, що базуються на купівлі-продажу продукції і послуг, відношеннях власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень.

Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір залежить від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.

Як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична.

За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині — на 20%; Італії і Данії — на 22%; Люксембурзі — на 44%; Франції і Бельгії — на 61%.

Середньо-тижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників.

В усіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника.

Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників — приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить 3/4 її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 — у майстрів і майже 1/2 — у робітників.[23]

В усьому світі йде пошук найбільш раціональних моделей управління. Досвід багатьох фірм показав, що інвестиції в нове обладнання не приводять до підвищення продуктивності праці, якщо не враховується "людський фактор", тобто якщо одночасно не здійснюються великі вкладення капіталу в підготовку персоналу, створення резерву кадрів, у впровадження нових принципів організації праці. Для управлінського рівня необхідно, крім того, створення нової виробничої культури, що включає принципи групової роботи (виробничої діяльності), реорганізацію підготовки і підвищення кваліфікації персоналу з орієнтацією на системну, комплексну організацію роботи з резервом кадрів, на оплату праці виходячи з виробничих потреб, на стимулювання ініціативи і залучення в процес прийняття рішень, у тому числі спрямованих на підвищення якості обслуговування споживачів.

Отже, розглянемо американський та японський підхід до управління персоналом.

Американський – передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі „посади” і „підтягування” до найбільш відповідних працівників за схемою „посада-працівник”. Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами праці є:

- зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

- більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;

- перехід на гнучкі форми оплати праці;

- об’єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи – проектно-цільові групи.

В американських фірмах застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління:

1) участь працівників в уп­равлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу;

2) створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів;

3) запровадження системи участі персоналу в одержаному прибутку;

4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій.

Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації.

Американська практика в її найбільш сучасних і передовим з управлінської точки зору проявах розробляє і використовує широкий арсенал новітніх форм і методів роботи з резервом керівних кадрів. Вони тісно погоджуються з іншими елементами організації праці і управління, із системами оплати праці, у тому числі з диференційованим преміюванням.

Поряд з американськими системами, на яких базуються формування, розвиток і управління персоналом, а також організація роботи з резервом, зупинимося на японській практиці. Особливість функціонування японської системи полягає в тому, що вона створюється в рамках діючої структури і гнучкої системи групової відповідальності, горизонтальних зв'язків і стимулів функціонує в межах існуючих організаційних рамок.

Японська модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система „працівник – посада”).

Японській моделі характерна орієнтація на:

- довгу перспективу роботи на одному підприємстві;

- якість освіти й особистий потенціал робітника;

- оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання;

- участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.

Основна причина успіхів японської економіки криється в методах управління. Використовуються головним чином дві групи методів: "канбан" ("точно вчасно") і "комплексне управління якістю" ("нуль дефектів"), відповідно до яких і будується робота з персоналом, ведуться його виховання, добір і формування резерву.

На відміну від методів, застосовуваних американськими фірмами (ефективні системи заробітної плати, аналіз організації праці і робочих місць, атестація службовців), японські корпорації в більшому ступені використовують відданість компанії, що служить. Досягається це шляхом ототожнення інтересів службовців з інтересами корпорацій, що створює здорову моральну обстановку в колективах і дозволяє підвищити ефективність їхньої роботи. Крім того, значне місце приділяється системі довічного наймання робітників та службовців, системі обліку виробничого стажу і зв'язаної з нею заробітній платі, активному спілкуванню і заохоченню часток і прямих зв'язків, просуванню і ротації кадрів, опору на навчання працівників. Ключовою ідеєю системи є повага до людей.

У Японії і вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. І ті й інші організаційні рішення (система пільг, премії при одержанні компанією великого прибутку, оплата більшої частини лікарняних витрат, продаж і здача в оренду житлових будинків працівникам по більш низькій ціні, позики на покупку житлових будинків по більш низькому відсотку, (близько 4—6%) чим у комерційних банків) дозволяють, забезпечувати унікальний психологічний клімат на всіх рівнях великих ієрархічно організованих систем і, головне не допустити апатії і безвідповідальності.

Японські корпорації часто проводять церемонії святкування відкриття нових виробництв, Нового року, відзначають дні народження службовців, що видаються рекорди, проводять спільні сніданки й обіди і т.п., організують спортивні зустрічі, групові туристичні поїздки, половину витрат на який оплачує компанія, заохочують неформальні зв'язки між керівниками і службовцями.

Своєрідною є система участі трудящих в управлінні виробництвом, що склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існування «робітника-директора»; виробничі ради на підприємствах, які складаються з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом голосу (вік—понад 18 років, стаж роботи—не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього.  

Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм групової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин.

Передовсім варто назвати так звані гуртки якості, які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що співіснує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою західних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток гуртків якості підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому невипадково 90% найбільших фірм США використовують гуртки якості з метою підвищення ефективності виробництва, а в Японії функціонує понад один мільйон гуртків якості, які об'єднують майже 11 мільйонів працівників.

Ставиться задача забезпечення тісних робочих зв'язків між керівниками різного рівня в рамках фірми шляхом:

- широкої мережі консультативних і інших органів, що дозволяють вести підготовку і приймати рішення (за деякими оцінками, кожен керуючий у японській компанії бере участь у роботі 60 — 80 формальних і неформальних робочих груп, що тісно співпрацюють між собою);

- спеціально розробленої і постійно діючої системи переміщення керівників на різні посади усередині фірми для вироблення в них універсалізму;

- постійного процесу підвищення кваліфікації кадрів у рамках різних семінарів, робочих груп і т.п., у який включаються представники різних функціональних служб і рівнів управління.

Стиль управління компанії впливає на формування організаційної структури. Так, в автомобілебудуванні Японії майстер підлеглий керівнику підприємства, а в США над ним ще три додаткових рівні керівників: у фірмі "Форд", наприклад, між робітником і головою ради директорів 11 рівнів, а у фірмі "Тойота" - 6.

Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

1. Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні команди.

2. Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.

3. Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.

4. Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування.

5. Ціль - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.

6. Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.

Узагальнюючи досвід зарубіжних підприємств можна сформувати головну ціль системи управління персоналом: забезпечення кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток.

В Європі та США чітко визначені службові обов’язки інженера, техніка і робітника. Представлені вище моделі мають як „плюси”, так і „мінуси”. Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.

Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на підприємстві, розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками.

5. Розвиток вітчизняних підходів до управління персоналом.

Щодо розвитку вітчизняних наукових досліджень з управління персоналом, то проблемам людини та її місцю в системі господарювання, зайнятості та умовам праці присвячував увагу у своїх працях І.Франко (1856—1916). Про сукупність та різновиди людських потреб вказували відомі вчені економісти М. I. Туган-Барановський (1865—1919) та 1. В. Вернадський (1821—1884).

Дослідження з питань організації праці та управління, які значно інтенсифікувалися після переходу від політики «воєнного комунізму» до «нової економічної політики», успішно проводили М. А. Вітке, О. К. Гастєв (1882—1938), П. М. Керженцев (1881— 1940) та інші.

 У створеному в Москві у 1921 р. Інституті праці, який очолював О. К. Гастєв, працювали над пошуком шляхів раціоналізації трудових рухів, оптимізації робочого місця працівника, розробкою системи наукової організації праці (правила, норми).

П. М. Керженцев вважав, що управління людьми у різних організаціях має спільні риси, тому може бути доцільним обмін досвідом та формулювання певних загальних принципів управління.

Великий організатор М. Вітке одним із перших вітчизняних вчених сформулював тезу про необхідність виділення окремої науки— управління людьми, а також зазначав на сукупності якостей, які є необхідними керівникові.

 Директор Харківського філіалу Інституту праці Ф. Р. Дунаєвський акцентував увагу на проблемах підбору персоналу, його підготовці та стимулюванні. Він застосував поняття «адміністративної ємкості», під яким розумів здатність керівника безпосередньо працювати із певною кількістю осіб.

Необхідно зважати і на те, що одним із завдань цих дослі-джень було обґрунтування принципів управління, які склалися у соціалістичній системі господарювання: централізм, пряме директивне управління виробничо-господарською діяльністю організацій з боку державних та партійних органів. Але в 30-ті роки 20-го сторіччя більшість досліджень з соціально-психологічних проблем в Радянському Союзі були призупинені, вчені репресовані, Інститут праці та його філіали були закриті. Відродження наукових досліджень відбулося з приходом «періоду відлиги», у 60-ті роки. Дослідження з проблем управління персоналу за кордоном не призупинялися. Тому у цій галузі знань більш відомими є багато американських, західноєвропейських вчених.

Доцент кафедри                 О.А. Шаповал

   ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

лекції з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Тема: Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 4 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити предмет і завдання дисципліни, порядок її вивчення.

2. Ознайомити з методичними особливостями, інформаційно-методичним забезпеченням та вимогами до контролю знань.

3. Визначити роль і значення управління персоналом як науки і функції менеджменту.

4. Розглянути сучасні концепції і теорії управління персоналом.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Предмет, завдання та сутність науки управління персоналом.

45

2.

Поняття об’єкту кадрової роботи в організації.

35

3.

Основні етапи організації роботи з персоналом.

35

4.

Становлення поглядів на управління людьми.

40

5.

Розвиток вітчизняних підходів до управління персоналом.

15

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор. 60…65,       [ 2 ], стор. 14…19, [ 4 ], стор. 370…376, [ 6 ], стор. 68…81.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 1 ], стор. 60…65, [ 2 ], стор. 14…19, [ 4 ], стор. 370…376, [ 6 ], стор. 68…81.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  2. Управління персоналом як соціальна система

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1. Закріпити і поглибити у курсантів знання поняття персонал як об’єкт і суб’єкт управління.

2. Сформувати у курсантів системний підхід до класифікації персоналу організації.

3. Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Зветнути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 1

   ЛЕКЦІЯ №1

Управління персоналом

Змістовий модуль  2. Управління персоналом як соціальна система

Тема: Соціальний аспект управління персоналом

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

1.

Вступ

Персонал як об’єкт і суб’єкт управління.

5

30

2.

Класифікація персоналу організації.

30

3.

Структура персоналу організації.

Заключна частина

20

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор. 60…65,[ 2 ], стор. 14…19,[ 4 ], стор. 370…376,

[ 6 ], стор. 68…81

                                                                                      

                                                                                      ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

лекції з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  2. Управління персоналом як соціальна система

Тема: Соціальний аспект управління персоналом

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1. Закріпити і поглибити у курсантів знання поняття персонал як об’єкт і суб’єкт управління.

2. Сформувати у курсантів системний підхід до класифікації персоналу організації.

3. Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

1.

Вступ

Персонал як об’єкт і суб’єкт управління.

5

30

2.

Класифікація персоналу організації.

30

3.

Структура персоналу організації.

Заключна частина

20

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор. 60…65,

[ 2 ], стор. 14…19, [ 4 ], стор. 370…376, [ 6 ], стор. 68…81.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 1 ], стор. 60…65, [ 2 ], стор. 14…19, [ 4 ], стор. 370…376, [ 6 ], стор. 68…81.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  3. Формування коллективу організації

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1. Закріпити і поглибити у курсантів знання поняття та значення трудового колективу в управлінні персоналом.

2. Сформувати у курсантів системний підхід до регулювання соціально-психологічного клімату.

3. Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 1

   ЛЕКЦІЯ №1

Управління персоналом

Змістовий модуль  3. Формування коллективу організації

Тема: Колектив як об’єкт управління

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

1.

Вступ

Поняття та значення трудового колективу в управлінні персоналом.

5

20

2.

Структура та стадії розвитку колективу.

20

3.

4.

Соціально-психологічний клімат та фактори   його регулювання.

Конфлікти в колективі.

Заключна частина

20

20

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор. 60…65,[ 2 ], стор. 14…19,[ 4 ], стор. 370…376,

[ 6 ], стор. 68…81

                                                                          

                                                                                      ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

лекції з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  3. Формування коллективу організації

Тема: Колектив як об’єкт управління

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1. Закріпити і поглибити у курсантів знання поняття та значення трудового колективу в управлінні персоналом.

2. Сформувати у курсантів системний підхід до регулювання соціально-психологічного клімату.

3. Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

1.

Вступ

Поняття та значення трудового колективу в управлінні персоналом.

5

20

2.

Структура та стадії розвитку колективу.

20

3.

4.

Соціально-психологічний клімат та фактори   його регулювання.

Конфлікти в колективі.

Заключна частина

20

20

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор. 60…65,

[ 2 ], стор. 14…19, [ 4 ], стор. 370…376, [ 6 ], стор. 68…81.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 1 ], стор. 60…65, [ 2 ], стор. 14…19, [ 4 ], стор. 370…376, [ 6 ], стор. 68…81.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  3. Формування коллективу організації

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1. Закріпити і поглибити у курсантів знання поняття про формальні і неформальні групи.

2. Сформувати у курсантів системний підхід до формування корпоративної культури та засобів вирішення конфліктів.

3. Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1.Звернути увагу на відповіді,їх повноту,ґрунтовність, наявність прикладів.

Заняття № 2

   СЕМІНАРСЬКЕ  ЗАНЯТТЯ №1

Управління персоналом

Змістовий модуль  3. Формування коллективу організації

Тема: Формування колективу

Час на проведення заняття – 4 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Людина як особистість з потребами, мотивами, цінностями, відносинами.

20

2.

Формальні і неформальні групи.

25

3.

Роль менеджера у формуванні колективу.

25

4.

Специфіка жіночих колективів.

25

5.

Лідерські якості керівника в управлінні персоналом.

25

6.

Формування корпоративної культури.

25

7.

Конфлікти і засоби їх вирішення.

Заключна частина

25

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор. 60…65,[ 2 ], стор. 14…19,[ 4 ], стор. 370…376,

[ 6 ], стор. 68…81

                                                                          ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

семінарського заняття з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  3. Формування коллективу організації

Тема: Формування колективу

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 4 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1. Закріпити і поглибити у курсантів знання поняття про формальні і неформальні групи.

2. Сформувати у курсантів системний підхід до формування корпоративної культури та засобів вирішення конфліктів.

3. Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Людина як особистість з потребами, мотивами, цінностями, відносинами.

20

2.

Формальні і неформальні групи.

25

3.

Роль менеджера у формуванні колективу.

25

4.

Специфіка жіночих колективів.

25

5.

Лідерські якості керівника в управлінні персоналом.

25

6.

Формування корпоративної культури.

25

7.

Конфлікти і засоби їх вирішення.

Заключна частина

25

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор. 60…65,[ 2 ], стор. 14…19, [ 4 ], стор. 370…376, [ 6 ], стор. 68…81.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: повторити тему 3.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

ЗМІСТ ЗАНЯТТЯ ТА МЕТОДИКА ЙОГО ПРОВЕДЕННЯ

 Вступ

Колектив — соціально значима група людей, які об'єднані спільною метою, узгоджено діють для досягнення мети і мають органи самоврядування.

Його характеризують єдність цілей, високий рівень міжособистісного спілкування, згуртованість, внутрішня дисципліна, специфічні норми співжиття. Він є ланкою, що з'єднує особистість із суспільством. Виховання особистості в колективі є втіленням закономірностей розвитку суспільства, адже в колективних взаєминах створюються умови для соціально-психічного її розвитку. Відокремившись від колективу, людина опиняється в соціально-психологічному вакуумі, що значно ускладнює її розвиток.

Колектив є соціальною системою, яка виконує такі функції:

— організаторську (полягає в об'єднанні особистостей для виконання певних завдань);

— виховну (спрямована на створення оптимальних умов для всебічного виховання, психічного й соціального розвитку особистості);

— стимулюючу (сприяє формуванню морально-ціннісних стимулів діяльності особистості, регулює поведінку членів колективу, впливає на формування в особистості цілеспрямованості, волі, гуманності, працьовитості, совісності, чесності, гідності тощо).

Створення ефективної команди (колективу) оптимальним складом неминуче зв'язано з необхідністю визначати співвідношення між елементами однорідності і різноманітності в команді. При цьому потрібно сумістити явно несумісні речі.

Підбираючи людей в колектив, працедавець, як правило, здійснюють свій вибір виходячи з навиків, знань і досвіду, що є у претендентів. Але для досягнення ефективності колективу важливі не тільки навики, знання і досвід, але в рівному ступені особисті якості і особові характеристики членів колективу. Коли ми працюємо разом з іншими людьми у складі однієї групи, кожний з нас як член колективу при взаємодії з іншими її членами виконує ролі двох типів.

Перша і найочевидніша з них це професійна, базується на професійних навиках і практичному досвіді, які ми вносимо в реалізацію проекту або рішення проблеми. Друга роль, нерідко випущена з уваги, це командна роль, в основі якій лежать наші особисті дані. Відмінність між цими двома ролями і їх значення вивчав Мередіт Белбін (R. Meredith Belbin) в 1981-1993 роках. Результати його досліджень на протязі декількох років проходили перевірку на ряду підприємств.

Виявилося, що 5-10% людей не можуть ефективно працювати в командах, і кожний працівник грає одну, дві, а можливо три або чотири командні ролі, які є цілком природним явищем. М.Белбін виділяє дев'ять ролей. Необхідно відзначити, що в рівному ступені важливими для ефективності командної роботи їх можна вважати за умови, що вони використовуються в команді в належні періоди часу і найкращим чином.

1. Людина як особистість з потребами, мотивами, цінностями, відносинами.

При опрацюванні навчального матеріалу:

  1.  Дати визначення поняттю коллектив.
  2.  Розкрити значення колективу в управлінні персоналом.
  3.  Охарактеризувати колектив, як соціальну группу, а людину, як особистість.

2. Формальні і неформальні групи.

При опрацюванні навчального матеріалу визначити, що властиве формальній групі:

  1.  Жорстка ієрархічність.
  2.  Здійснення зв язків між підрозділами, які перебувають на одному рівні організаційної структури, через центр.
  3.  Використання жорстких посадових інструкцій.
  4.  Постановка перед підлеглими вичерпних завдань.
  5.  Виховання і стимулювання у працівників ретельності (старанності) і виконавської дисципліни.
  6.  Принцип: головне для підлеглого – зробити так, як вимагає начальник.

Визначити, що властиве неформальній групі:

  1.  Не забороняє діяти, пересягаючи через рівні організаційної структури управління персоналом.
  2.  Дає простір горизонтальним зв язкам.
  3.  Дозволяє працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції.
  4.  Створює умови, за яких підлеглому лише ставляться завдання, і його справа, як він буде їх виконувати.
  5.  Стимулює ініціативу, творчий підхід до справи.
  6.  Формулює головну мету для працівника – розвязати проблему, представити результат.
  7.  Дає змогу виконавцеві самому брати участь у постановці завдання, яке належить йому виконувати.
  8.  Завдання видаються в загальному вигляді без вичерпних інструкцій. Число контрольованих показників зводиться до мінімуму.

3. Роль менеджера у формуванні колективу.

При опрацюванні навчального матеріалу за третім питанням:

  1.  Надати розгорнуту характеристику ролі менеджера в формуванні колективу.
  2.  Обгрунтувати основні функції менеджера під час формування колективу.
  3.  З ясувати якості притаманні для керівника служби персоналу.

  1.  Специфіка жіночих колективів.

При опрацюванні навчального матеріалу за четвертим питанням:

  1.  Назвати особливості формування жіночих колективыв.
  2.  Надати характеристику та переваги жіночих колективів за деякими спеціальностями, а також нодоліки їм притаманні.

  1.  Лідерські якості керівника в управлінні персоналом.

При опрацюванні навчального матеріалу:

  1.  Розкрити необхідність лідерських якостей у керівника.
  2.  Охарактеризувати які лідерські якості бувають у керівників персоналом.

  1.  Формування корпоративної культури.

При розгляді шостого питання:

  1.  З ясувати хто і як формує корпоративну культуру в колективі.
  2.  Назвати ознаки корпоративної культури, з чого вона складається.

  1.  Конфлікти і засоби їх вирішення.

При розгляді сьомого питання:

  1.  Охарактеризувати, що такє конфлікт, види конфліктів.
  2.  Обгрунтувати необхідність вирішення конфліктних ситуацій в коллективі.
  3.  Як вирішувати конфліктні ситуації та як запобігти їх виникненню.

Заключна частина

 Підвести підсумки заняття, оголосити оцінки. Назвати переваги та недоліки доповідей курсантів, повноту розкриття навчальних питань.

Доцент кафедри                    О.А. Шаповал

ПЛАН

семінарського заняття

з дисципліни «Управління персоналом»

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  3. Формування коллективу організації

Час на проведення заняття – 4 години

1. Навчальні питання

1. Людина як особистість з потребами, мотивами, цінностями, відносинами.

2. Формальні і неформальні групи.

3. Роль менеджера у формуванні колективу.

4. Специфіка жіночих колективів.

5. Лідерські якості керівника в управлінні персоналом.

6. Формування корпоративної культури.

7. Конфлікти і засоби їх вирішення.

2. Реферати (доповіді, повідомлення)

Колектив як соціальна група.

Людина як особистість.

3.  Етапи розвитку колективу організації.

4. Лідерські якості керівника колективу.

5. Конфлікти.

3.Література

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

4. Методичні вказівки щодо підготовки  до семінарського заняття

1. Людина як особистість з потребами, мотивами, цінностями, відносинами.

При опрацюванні навчального матеріалу:

1. Дати визначення поняттю коллектив.

2. Розкрити значення колективу в управлінні персоналом.

3. Охарактеризувати колектив, як соціальну группу, а людину, як особистість.

2. Формальні і неформальні групи.

При опрацюванні навчального матеріалу визначити, що властиве формальній групі:

  1.  Жорстка ієрархічність.
  2.  Здійснення зв язків між підрозділами, які перебувають на одному рівні організаційної структури, через центр.
  3.  Використання жорстких посадових інструкцій.
  4.  Постановка перед підлеглими вичерпних завдань.
  5.  Виховання і стимулювання у працівників ретельності (старанності) і виконавської дисципліни.
  6.  Принцип: головне для підлеглого – зробити так, як вимагає начальник.

Визначити, що властиве неформальній групі:

  1.  Не забороняє діяти, пересягаючи через рівні організаційної структури управління персоналом.
  2.  Дає простір горизонтальним зв язкам.
  3.  Дозволяє працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції.
  4.  Створює умови, за яких підлеглому лише ставляться завдання, і його справа, як він буде їх виконувати.
  5.  Стимулює ініціативу, творчий підхід до справи.
  6.  Формулює головну мету для працівника – розвязати проблему, представити результат.
  7.  Дає змогу виконавцеві самому брати участь у постановці завдання, яке належить йому виконувати.
  8.  Завдання видаються в загальному вигляді без вичерпних інструкцій. Число контрольованих показників зводиться до мінімуму.

3. Роль менеджера у формуванні колективу.

При опрацюванні навчального матеріалу за третім питанням:

  1.  Надати розгорнуту характеристику ролі менеджера в формуванні колективу.
  2.  Обгрунтувати основні функції менеджера під час формування колективу.
  3.  З ясувати якості притаманні для керівника служби персоналу.

  1.  Специфіка жіночих колективів.

При опрацюванні навчального матеріалу за четвертим питанням:

  1.  Назвати особливості формування жіночих колективыв.
  2.  Надати характеристику та переваги жіночих колективів за деякими спеціальностями, а також нодоліки їм притаманні.

  1.  Лідерські якості керівника в управлінні персоналом.

При опрацюванні навчального матеріалу:

  1.  Розкрити необхідність лідерських якостей у керівника.
  2.  Охарактеризувати які лідерські якості бувають у керівників персоналом.

  1.  Формування корпоративної культури.

При розгляді шостого питання:

  1.  З ясувати хто і як формує корпоративну культуру в колективі.
  2.  Назвати ознаки корпоративної культури, з чого вона складається.

  1.  Конфлікти і засоби їх вирішення.

При розгляді сьомого питання:

  1.  Охарактеризувати, що такє конфлікт, види конфліктів.
  2.  Обгрунтувати необхідність вирішення конфліктних ситуацій в коллективі.
  3.  Як вирішувати конфліктні ситуації та як запобігти їх виникненню.

Консультація: ауд. 601, 14.15.

 

Доцент кафедри                     О.А. Шаповал

                                                                         ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

лекції з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Тема: Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 4 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити предмет і завдання дисципліни, порядок її вивчення.

2. Ознайомити з методичними особливостями, інформаційно-методичним забезпеченням та вимогами до контролю знань.

3. Визначити роль і значення управління персоналом як науки і функції менеджменту.

4. Розглянути сучасні концепції і теорії управління персоналом.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Предмет, завдання та сутність науки управління персоналом.

45

2.

Поняття об’єкту кадрової роботи в організації.

35

3.

Основні етапи організації роботи з персоналом.

35

4.

Становлення поглядів на управління людьми.

40

5.

Розвиток вітчизняних підходів до управління персоналом.

15

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор. 60…65,

[ 2 ], стор. 14…19, [ 4 ], стор. 370…376, [ 6 ], стор. 68…81.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 1 ], стор. 60…65, [ 2 ], стор. 14…19, [ 4 ], стор. 370…376, [ 6 ], стор. 68…81.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

                                                                         

                                                                         ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

лекції з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  4. Згуртованість та соціальний розвиток колективу

Тема: Згуртованість та соціальний розвиток колективу

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити сутність і стадії згуртованості колективу.

2. Ознайомити з соціально-психологічними особливостями колективу  як об’єкта управління.

3. Визначити роль і значення соціального розвитку колективу організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Сутність і стадії згуртованості колективу.

30

2.

Соціально-психологічні особливості колективу  як об’єкта управління.

25

3.

Соціальний розвиток колективу організації.

25

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор.328...339.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 1 ], стор.328...339.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  4. Згуртованість та соціальний розвиток колективу

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити сутність і стадії згуртованості колективу.

2. Ознайомити з соціально-психологічними особливостями колективу  як об’єкта управління.

3. Визначити роль і значення соціального розвитку колективу організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 1

  ЛЕКЦІЯ №1

Управління персоналом

Змістовий модуль  4. Згуртованість та соціальний розвиток колективу

Тема: Згуртованість та соціальний розвиток колективу

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Сутність і стадії згуртованості колективу.

30

2.

Соціально-психологічні особливості колективу  як об’єкта управління.

25

3.

Соціальний розвиток колективу організації.

25

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор.328...339.

ЗМІСТ ЛЕКЦІЇ

  1.  Сутність і стадії згуртованості колективу.

Можливості колективу як згуртованої групи у забезпеченні ефективності трудової діяльності досить великі. При вирішенні більшості задач, особливо складних, рішення яких вимагає різноманітних знань, навичок і участі багатьох людей, результати колективної діяльності набагато перевершують просту суму індивідуальних досягнень. Група більш продуктивна також у розробці найбільш плідних і обґрунтованих ідей, всебічній оцінці тих чи інших проектів, хоча при прийнятті рішень вона і буває схильна до підвищеного ризику. Це виявляється у тому, що група приймає більш ризиковані рішення, ніж рішення її окремих членів, що приймають їх самостійно, на свій страх і ризик. Вчені пояснюють цей феномен по-різному:

• конформістським тиском, який виявляється у тому, що окремі члени групи не насмілюються висловлювати свої погляди, які розходяться з вже викладеними думками (особливо позиціями групових лідерів і більшості), а також їх критикувати;

• почуттям переоцінки, завищенням своїх можливостей, що розвивається при інтенсивному груповому спілкуванні (завищене почуття "ми", що послаблює сприйняття ризику);

• взаємним "зараженням сміливістю". Цей ефект виникає в групових комунікаціях;

• притупленням чутливості до небезпек і застережень у результаті попереднього групового досвіду. Існування колективів є більш стійким, ніж положення окремих працівників. До того ж, групові невдачі, як правило, менш помітні і не сприймаються так гостро, як індивідуальні;

• широким поширенням думки (частіше помилкової), начебто при групових рішеннях відповідальність лягає на багатьох людей і частка особистої відповідальності є порівняно невеликою;

• впливом лідерів, особливо формальних керівників, що бачать свої головні функції в обов'язковому вселянні оптимізму і впевненості у досягнення мети.

Згуртованість колективу виявляється у силі тяжіння до нього його членів, можливості їхнього спільного впливу на окрему людину, що спонукує її зберігати активність у групі і перешкоджає виходу з неї.

Згуртованість колективу обумовлена:

• тяжінням людей один до одного у пошуках допомоги або підтримки в процесі досягнення тих чи інших цілей;

• взаємними емоційними перевагами;

• розумінням ролі колективу у забезпеченні тих чи інших гарантій.

Високо згуртовані групи мають певні характеристики (рис. 4.1).

Такі характеристики, як: кооперативність, демократичність, досягнення індивідуальних і групових цілей, загальна задоволеність працею і перебуванням у колективі, пряма оцінка результатів по виконаному колективному завданню, індивідуальна і загальна відповідальність, колективні результати (продукти) праці розглядаються як позитивні. Останню характеристику (схильність до групового мислення) можна вважати негативною.

Характеристиками групового мислення і групового тиску є:

1) ілюзія невразливості групи (члени групи схильні до переоцінки правильності своїх дій і у більшості випадків із захопленням сприймають ризиковані рішення);

2) безмежна віра в моральну правоту групових дій (члени групи переконані у моральній бездоганності своєї колективної поведінки та у непотрібності критичних оцінок з боку сторонніх);

3) ігнорування неприємної або неугодної інформації (інформація, що не узгоджується з груповими поглядами часто не приймається до уваги, а застереження не враховуються; наслідком цього є ігнорування необхідних змін);

4) негативна стереотипізація сторонніх (цілі, думки і досягнення зовнішніх конкурентів, як правило, трактуються як слабкі, невірні, ворожі і т.п.);

5) самоцензура (окремі члени групи через побоювання порушення групової гармонії утримуються від висловлювання альтернативних точок зору і вираження власних інтересів);

6) ілюзія постійної єдності (через самоцензуру і сприйняття мовчання як "знаку згоди" при вирішенні проблем занадто швидко, без необхідного всебічного обговорення досягається зовнішній консенсус).

Окремі члени групи прагнуть не давати можливості брати участь у справах групи людям, що не належать до неї, оскільки побоюються, що це порушить групову єдність.

Наведені вище симптоми групового мислення і групового тиску виявляються далеко не завжди і зовсім не є обов'язковими. Проте, керівник повинен знати подібні небезпеки і запобігати їх. Йому варто також враховувати такі форми групового тиску, як різного роду неформальні санкції з боку більшості членів групи стосовно порушників групових норм, "зрадників" і т.п., особливо з числа "новачків". Такі санкції можуть привести до гострих конфліктів.

Спектр групового впливу на поведінку окремих працівників досить широкий. Групи впливають на своїх членів у питаннях дотримання групових стандартів в сфері поведінки, продуктивності, відносин до керівництва, понаднормових робіт і т.п. У багатьох ситуаціях сила впливу групи на окремого працівника перевищує загрозу санкцій з боку керівника і навіть перевершує залежність від ритму, що задається технікою, оскільки повсякденний моральний вплив (осуд, презирство, відмовлення у захисті або психологічній розрядці і т.п.), а іноді й інші санкції, що накладаються групою, переносяться людиною більш важко, ніж адміністративні та інші міри, прийняті керівництвом. Вплив групи на поведінку окремих працівників може як підвищувати, так і знижувати ефективність їхньої роботи.
Існує чимало способів нейтралізації негативних проявів групового "тиску. Наприклад, керівник може запропонувати групі повторно обговорити те чи інше помилкове, на його погляд, рішення, вказавши на його слабкі сторони. Якщо неформальний вплив керівника у групі є недостатнім, доцільно обмежувати вплив неформального лідера або сприяти біполярній структурі неформального лідерства у колективі. Доцільно також розвивати в групі культуру толерантності, волі думок, критики, самокритики і дискусій. Звичайно, різні способи нейтралізації негативних наслідків групового тиску і максимального використання переваг згуртованої групи залежать від конкретної ситуації.

Формуванню згуртованої групи сприяє наявність у її членів таких якостей, як:

• уміння слухати, співчувати;

• готовність допомагати іншим;

• уміння знайти загальну точку зору, загальні цінності та інтереси;

• чіткість і ясність позицій;

• прагнення уникнути конфліктів;

• відкритість, гнучкість.

Проте, перешкоджають формуванню згуртованої групи: бажання домінувати і (або) постійно вступати в суперечку; безапеляційні заяви; оцінка ідей інших як поганих або невірних; звичка бути завжди правим; потреба бути переможцем, брати верх; байдужість, апатія, нудьга.

Не завжди і не з будь-яких робітників можна сформувати згуртовану групу.

Для формування згуртованої групи необхідні такі умови:

• люди, що виконують роботу, повинні бути фахівцями, виступати в якості "експертів" при рішенні задач;

• сукупний досвід і таланти людей, що працюють у команді, повинні перевищувати досвід і здібності кожного з тих, хто працює поодинці;

• більшість людей повинна мати можливість певною мірою впливати на прийняття тих рішень, які вони виконують (це підвищує їхню зацікавленість у загальній справі);

• кожна людина повинна мати схильності до творчості, які можна систематично використовувати, залучаючи його до участі у роботі групи. Чинники групової згуртованості наведені на рис. 4.2.

Керівник відділу персоналу "Макдоналдс Юкрейн Лтд" Ирина Маркіна відзначила: "У нашій компанії аналіз особистісних характеристик показав, що переважна більшість топ – менеджерів мають практично однакову точку зору по широкому спектру питань, І тільки по небагатьох – відмінну. Багато в чому конфлікти, що супроводжують прийняття рішень, були пов'язані не з тим, що точка зору меншості відрізнялася, і їй не приділялося належної уваги". Лише вміння членів колективу знайти загальну точку зору, загальні цінності та інтереси сприяє формуванню згуртованої групи.

Таблиця 1. Стадії формування згуртованої групи

Стадія формування згуртованої групи

Характеристика

1

Прийняття членами групи один одного

Усуваються недовіра і відчуження у відносинах між працівниками, з'являється готовність співробітничати

2

Розвиток комунікацій і розробка механізму прийняття групових рішень

Розширення та інтенсифікація комунікацій, відвертого спілкування. Група є здатною до прийняття колективних рішень

3

Формування групової солідарності

Зростання довіри і зміцнення почуття групової ідентичності. Члени групи одержують задоволеність від самого факту перебування в ній і допомагають один одному

4

Прагнення до максимізації групового успіху

Раціональне використання індивідуальних здібностей, можливостей і взаємодопомоги, забезпечення неформального колективного контролю за виконанням групових завдань. Переміщення акценту з міжособистісної солідарності і підтримки на загальну справу

Як показує аналіз умов і чинників групової згуртованості, її формування і поглиблення являють собою досить складну задачу, що залежить від багатьох змінних. Керівник далеко не завжди має справу з високо згуртованими групами.

Визначення ступеня групової згуртованості – важлива умова ефективного управління, який необхідно враховувати при виборі стилю і методів керівництва, при визначенні загальних можливостей групи, постановці завдань і контролі за їхнім виконанням.

Емпірично згуртованість команди виявляється за допомогою таких питань:

1. Чи вважаєте Ви себе реальною частиною групи?

2. Якби Вам запропонували таку ж роботу за рівну зарплату в іншій групі, чи подумали б Ви про можливість переходу туди?

3. Як, краще чи гірше, виглядає Ваша група у порівнянні з іншими групами підприємства?

4. Як Ви і Ваші товариші контактуєте один з одним? Чи допомагаєте ви один одному? Чи часто у Вашій групі бувають конфлікти?

На таку ідеальну модель високо згуртованої групи, що включають зазначені ознаки, керівник цілком може орієнтуватися у своїй практичній діяльності. Разом з тим, попередньо він повинен уточнити для себе, чи передбачає (або вимагає) характер розв'язуваних командою задач її високу згуртованість.

Оскільки у кожному колективі з 10-15 осіб утворюється кілька неформальних структур і в кожній структурі виділяється своя спрямованість, це впливає на професійну діяльність трудового колективу: роз'єднаність дезорганізує колективні дії, згуртованість організує їх.

Щоб визначити фактор організованості колективу, потрібно розрахувати його індекс згуртованості. Для цього встановлюють кількість взаємних виборів (діад) по ознаках симпатії – антипатії. Вибори підраховуються по відповідях на питання, наприклад, таких типів: "З ким би Ви хотіли мати загальний робочий кабінет?" або "З ким би з працівників Ви хотіли встановлювати нове обладнання?" і т.д. Питання підбираються з урахуванням характеру діяльності колективу, індивідуально-психологічних особливостей його членів та інших факторів.

Індекс згуртованості групи (З) розраховується за такою формулою:

де В – кількість взаємних позитивних виборів; N – загальна кількість можливих виборів у колективі.

Індекс згуртованості колективу зростає зі збільшенням кількості позитивних виборів. Згуртованість колективу тим вище, чим ближче індекс Згр. до одиниці. Цей індекс характеризує внутрішню емоційну атмосферу колективу. У результаті досліджень психологів встановлено зв'язок між високим значенням індексу згуртованості групи та ефективністю професійної діяльності.

Іншою важливою характеристикою групи є індекс інтеграції (Ігр.), тобто здатність групи зберігати свою структуру як єдине ціле. Цей індекс виражається відношенням одиниці до кількості членів групи, які не отримали жодного вибору:

Низькі рівні індексів Згр і Ігр вказують на наявність емоційних міжособистісних конфліктів, схованих несприятливих факторів у колективі, тому завдання керівника полягає в тому, щоб підвищити значення цих індексів. Таким чином, соціометрична методика може надати допомогу в упорядкуванні міжособистісних процесів у колективі, а також розкрити причини і попередити виникнення конфліктів у підприємстві.

2. Соціально-психологічні особливості колективу  як об’єкта управління

Колектив підприємства має певні психологічні характеристики (рис. 4.3).

1. Характер внутрішнього психологічного клімату

Внутрішній психологічний клімат формується сукупністю обставин, у межах яких відбувається діяльність людей. Ці обставини породжують певні установки членів колективу, що виявляються в їхньому внутрішньому відношенні до навколишнього середовища і змісту своєї роботи.

Яка "рівнодіюча" цих установок, такий в остаточному підсумку і психологічний клімат у колективі.

Керівнику слід враховувати ту обставину, що поганий настрій робітників знижує ефективність роботи колективу приблизно у півтора рази. Оскільки обставини багато в чому підлягають цілеспрямованому впливу, психологічний клімат певною мірою можна корегувати.

2. Психологічний стан членів колективу

Психологічний стан колективу характеризується ступенем задоволеності їм своєю діяльністю і її результатами.

На ступінь задоволеності членів колективу впливають наступні обставини:

• характер і зміст діяльності;

• відношення людей до діяльності;

• престижність роботи;

• розміри винагороди;

• перспективи зростання;

• наявність супутніх можливостей (вирішити певні власні проблеми, побачити світ, познайомитися з цікавими або корисними людьми, та ін.).

Певну роль відіграють також і специфічні обставини, наприклад, місце здійснення діяльності або психологічний клімат. Задоволеність багато в чому залежить також від вміння членів колективу свідомо жити за його законами, підкорятися встановленим ними вимогам і порядкам.

3. Ступінь згуртованості членів колективу

Згуртованість колективу, задоволеність людей своїм перебуванням у ньому багато в чому залежить від:

• психологічної сумісності працівників (її основу складає відповідність темпераментів членів колективу);

• соціально-психологічної сумісності працівників (у її основі – відповідність професійних і моральних якостей членів колективу). Психологічна сумісність членів групи – це сукупність індивідуальних якостей членів групи, що забезпечують злагодженість і ефективність їхньої діяльності.

Сумісність включає цілий ряд якостей:

• фізіологічних (статевовікові та інші фізіологічні особливості);

• психофізіологічних (розходження темпераментів і біологічних потреб);

• психологічних (характер і мотиви поведінки);

• соціально-психологічних (цінності, інтереси, рольові чекання). Доведено, що психологічна сумісність позитивно впливає на продуктивність праці і якість роботи.

Одним з вихідних моментів забезпечення психологічної сумісності є урахування особливостей темпераменту членів групи.

Темперамент – це система емоційних і динамічних (тих, що характеризують швидкість психологічних реакцій і активність) властивостей особистості.

У сучасній психології широко поширена базова типологія темпераментів, що включає чотири їхні типи: сангвінік, меланхолік, холерик, флегматик (табл.2).

Холерики являють собою нестабільних, а сангвініки – стабільних екстравертів; меланхоліки – нестабільних, а флегматики – стабільних інтровертів.

Екстраверсія означає психологічну орієнтацію людини на зовнішнє середовище, спілкування з іншими людьми, відкритість і активність. Екстраверти, як правило, є гарними організаторами і лідерами у колективі. У системі управління для них оптимальними є ролі керівників нижчого і середнього рівнів, у яких значна частина часу йде на спілкування з підлеглими.

Інтроверсія – прямо протилежний тип, що передбачає спрямованість уваги особистості на власний внутрішній світ і інтереси, підвищену рефлексивність, зосередженість на внутрішніх переживаннях і зовнішній пасивності, замкнутість. Інтроверти є акуратними, педантичними, обачливими; вони мають більш високий рівень інтелекту та за умови стабільного типу поведінки являють собою ідеальних менеджерів вищого рангу, головна сила яких полягає в умінні аналізувати і стратегічно мислити. При нестабільній поведінці можливості інтровертів, які інтелектуально перевищують своє оточення, не можуть адекватно реалізуватися у службовій кар'єрі, тому вони найчастіше перебувають у підприємстві у ролі рядових виконавців.

Таблиця 2. Якості темпераменту особистості

Якості

Типи темпераменту

Холерик

Сангвінік

Флегматик

Меланхолік

Настрій

Нестійкий

Стійкий

Стійкий

Нестійкий

Емоції

Сильні,короткочасні

Слабкі,короткочасні

Слабкі,тривалі

Сильні,тривалі

Мова

Гучна, нерівна

Гучна, плавна

Тиха, плавна

Тиха, нерівна

Терпіння

Низьке

Помірне

Високе

Низьке

Адаптація

Добра

Відмінна

Повільна

Складна

Контактність

Висока

Помірна

Невисока

Низька

Відношення до критики

Агресивне

Спокійне

Байдуже

Образливе

Відношення до нового

Позитивне

Байдуже

Негативне

Невизначене

Поведінка у складних ситуаціях

Необачлива

Обачлива

Спокійна

Розгублива

Самооцінка

Значно завищена

Певною мірою завищена

Реальна

Занижена

Схильність до впливу

Помірна

Слабка

Слабка

Висока

Урівноваженість

Погана

Добра

Дуже добра

Дуже погана

Знання та урахування особливостей темпераменту – важлива умова забезпечення групової сумісності та ефективності діяльності, а також оптимального розподілу завдань між робітниками.

У групі негативні риси одного темпераменту можна зрівноважити позитивними рисами іншого, наприклад, песимізм і замкнутість меланхоліка – оптимізмом і товариськістю сангвініка. Легкість зміни настроїв і захоплень холерика добре доповнюють спокій, логічність І стійка цілеспрямованість флегматика.

Однак не всі типи темпераментів можуть бути доповнені взаємно. До найбільш складних, негативних типів, як правило, відносять несинтонних інтровертів – внутрішньо орієнтованих людей із твердою асоціальною установкою.

Існують і більш складні типології особистісних характеристик, що спираються на інші методики, тести та інструментарій. На базі особистісних темпераментів виділяються різні риси характеру як стійкі психологічні якості, що визначають відношення робітника до справи, до себе, інших людей і т.д. Риси характеру можуть бути дуже різними: серйозність – легковажність, принциповість – безпринципність, колективізм – індивідуалізм, альтруїзм – егоїзм, акуратність – неохайність і т.п. Урахування і оптимальне сполучення різноманітних особистісних характеристик є важливим чинником групової сумісності та ефективності діяльності колективу.

Найкраще використання індивідуальних і ділових якостей працівників може бути забезпечене за допомогою різних механізмів психологічної сумісності:

1) схожість і взаємодоповнення (компліментарність) якостей взаємодіючих працівників.

Схожість якостей необхідна, наприклад, при формуванні екіпажів літаків або судів, при роботі на конвеєрі із заданим темпом; компліментарність – при розробці проектів (фантазія, креативність, широта мислення одних доповнюється тверезістю, урівноваженістю і прагматизмом оцінок інших);

2) контрастність властивостей і якостей.

Цей механізм сумісності зустрічається досить рідко і виявляється, в основному, лише тоді, коли у всіх працівників спостерігається яскраво виражена спрямованість до загальної колективної мети. У цьому випадку робітники із контрастними якостями повніше відображають і сприймають реальність, наприклад, надмірний оптимізм одних працівників у можливостях реалізації мети знижують песимісти, що готують групу до гіршого варіанту розвитку подій;

3) гомеостазис – саморегулювання системи, що забезпечує підтримку рівноваги за допомогою обміну інформацією; перерозподіл ролей і функцій, що має метою стійкість і ефективність групової діяльності.

Явище гомеостазису найбільш яскраво спостерігається у високо мотивованих, згуртованих колективах і виявляється, зокрема, у тому, що група під впливом вимог ситуації гнучко реагує на неї, сама перерозподіляє функції її членів, виконує роботу відсутніх (наприклад, хворих), вишукує сховані резерви.

Сумісність – одна з найважливіших умов групової згуртованості та ефективності. У загальному плані групова згуртованість залежить і від таких параметрів, як: вік, рівень освіти, тривалість роботи у підприємстві, спільність соціальних ціннісних орієнтації, політичних і релігійних поглядів, широта групових комунікацій, особистість і стиль керівника та ін.

До умов, що забезпечують соціально-психологічну сумісність працівників, належать: відповідність особистих можливостей кожного працівника структурі і змісту його діяльності, схожість моральних позицій працівників, однорідність основних мотивів діяльності та індивідуальних цілей членів колективу, можливість реального взаємодоповнення і органічного сполучення здібностей працівників, раціональний розподіл функцій між членами колективу (рис. 4.4).

Наслідками згуртованості колективу є поліпшення індивідуальної адаптації до навколишніх і більш активне залучення людей у його діяльність; відчуття ними особистої безпеки.

3. Соціальний розвиток колективу організації.

Відносини в колективі виникають між людьми як носіями певних соціальних ролей.

Роль – це відносно постійна система поведінки згідно встановленому еталону.

З роллю завжди пов'язуються певні права, обов'язки і чекання. Індивід, який не виправдовує їх, піддається санкціям, а той, що виправдує – заохоченню.

Ролі робітників у колективі поділяються на дві групи: виробничі (табл. 4.3) та міжособистісні.

Колектив буде нормально функціонувати при повному розподілі і сумлінному виконанні перерахованих ролей.

Якщо членів колективу виявиться менше восьми, то комусь доведеться одночасно грати дві або більше ролей, що неминуче приведе до виникнення внутриособистісних, а потім і міжособистісних конфліктів.

Ролі, пов'язані з міжособистісними відносинами, поділяють на дві групи:

1) ведучі (авторитетні, честолюбні і чимось привабливі для навколишніх робітники);

2) ведомі (всі інші працівники, включаючи так званих знедолених, з якими співробітничають тільки вимушено і роблять їх відповідальними за усіх).

Між членами колективу виникають наступні типи відносин:

• дружня кооперація, взаємодопомога, засновані на повній довірі;

• дружнє змагання у виді суперництва в окремих сферах у рамках позитивних взаємин;

• невтручання, дистанціювання один від іншого при відсутності як співробітництва, так і суперництва;

• суперництво, орієнтація на індивідуальні цілі навіть в умовах спільної роботи, засноване на загальній взаємній недовірі;

• кооперація антагоністів – суперництво у межах загальної діяльності і негативних відносин.

Таблиця 3. Виробничі ролі робітників у колективі

Роль

Характеристика

1.

Координатор

Має найбільші організаторські здібності; як правило, стає керівником колективу незалежно від досвіду і знань, його головний обов'язок – вміти працювати з тими, хто такими знаннями і досвідом володіє, і направляти їх активність на досягнення цілей

2.

Генератор ідей

Має гарні здібності і талант. Розробляє варіанти рішення будь-яких проблем, що стоять перед колективом, але в силу своєї неактивності, незібраності і т.п. не здатний їх реалізувати

3.

Контролер

Творчо мислити не в змозі, але в силу глибоких знань, досвіду, ерудиції може належним чином оцінити будь-яку ідею, виявити її сильні і слабкі сторони, підштовхнути інших до роботи з її подальшого удосконалення

4.

Шліфувальник

Має широкий погляд на проблему і тому при необхідності вміє узгодити її рішення з іншими задачами колективу

5.

Ентузіаст

Самий активний член колективу; захоплює своїм прикладом навколишніх на дії з реалізації встановленої мети

6.

Шукач вигод

Посередник у внутрішніх і зовнішніх відносинах, що додають певну внутрішню єдність діям членів колективу

7.

Виконавець

Сумлінно реалізує чужі ідеї, але потребує при цьому постійного керівництва і стимулювання

8.

Помічник

Особисто ні до чого не прагне, задовольняється другими ролями, але готовий завжди допомогти іншим у роботі та у житті

Генеральний директор групи компаній "Іспанський дім" відзначив: "Я вважаю, що ринку потрібні, в першу чергу, не зірки екстракласу, а злагоджені дії всієї компанії. Тому навіть з дуже талановитими людьми, що порушують цілісність такої взаємодії, приходиться прощатися або відводити їм роль консультантів. Для ефективної роботи потрібні взаємодопомога і підтримка. І справа тут не в альтруїзмі або турботі керівника про те, щоб усім було гарно. Мова йде про винятково економічний фактор: величезні гроші викидаються через те, що люди не вміють взаємодіяти".

Повсякденна діяльність членів колективу підлегла певним законам, серед яких можна особливо виділити два – закон збереження особистого положення, достоїнства, соціального статусу і закон компенсації недоліку одних здібностей іншими, а також досвідом і навичками роботи:

Відповідно до першого закону кожен член колективу буде прикладати максимум зусиль, щоб зберегти своє "місце під сонцем", і ці дії бувають за своїм змістом дуже неоднозначними. З одного боку, вони можуть виражатися у поліпшенні результативності, у підвищенні якості роботи, у самовдосконаленні, тобто мати позитивну спрямованість. З іншого боку, – зводитися до різного роду інтриг, використання бюрократичних прийомів, захисту від усього, що несе можливість будь-яких змін.

Дії, що підлеглі другому закону, також є неоднозначними, тому що компенсувати недолік одних якостей можна не тільки активною роботою в інших областях, але також і лестощами, неформальними стосунками з керівництвом, боротьбою із суперниками і т.п.

У сучасних підприємствах рядові члени колективу широко залучаються до розробки управлінських рішень, і успіх цієї роботи багато в чому визначається особливостями групи.

Необхідно мати на увазі, що будь-яка колективна творчість завжди грунтується на індивідуальних розумових процесах кожного, результати яких потім спільно аналізуються, оцінюються та узагальнюються. Таким чином, при зборі і первинній обробці інформації члени колективу у будь-якому випадку виступають як "ізолянти", і лише потім починається власне колективна робота.

Колективна робота може здійснюватися двома основними методами:

1) методом Дельфі;

2) методом мозкової атаки.

Сутність методу Дельфі полягає в тому, що експерти (учасники колективної роботи) незалежно один від іншого формулюють свою думку за заданою проблемою. Потім на основі узагальнення цих думок розробляється єдиний варіант її рішення, який є основою для продовження роботи над проблемою та обґрунтування нових пропозицій. Така робота повторюється доти, поки не буде вироблене рішення, що наближається до оптимального або найбільш прийнятного у даних умовах.

Таким чином, метод Дельфі засновується, в основному, на самостійній творчості і використанні колективного розуму лише на проміжних і завершальних стадіях роботи.

Метод мозкової атаки багато в чому протилежний методу Дельфі, оскільки процес творчості тут є колективним.

Метод мозкової атаки полягає у публічному висловленні кожним своїх ідей, що відразу розвиваються і доповнюються іншими учасниками групи. При цьому заохочується максимальна кількість висловлень, навіть самих безглуздих на перший погляд, тому що у кожному з них може міститися раціональне зерно.

Процедура "мозкової атаки" виглядає таким чином. Керівник у короткому виступі розкриває сутність проблеми, причини її виникнення, вигоди, що може принести її рішення, а потім надає слово іншим учасникам. Як показує практика, групою з десяти чоловік за півтори години може бути висловлено до ста оригінальних ідей.

Існує безліч варіантів методу мозкової атаки. Вона може відбуватися:

• у вигляді критики і оцінки вже існуючих положень;

• у формі відповідей на питання, що швидко задаються;

• у доповненні та обговоренні пропозицій, зроблених письмово;

• у вигляді "суду" над заздалегідь складеним проектом.

Управління соціальним розвитком орга-нізації має ґрунтуватися на соціальному проектуванні, нормуванні, соціальному прогнозуванні, моделюванні, програму-ванні. Отже, основним документом має бути не план, а програма соціального розвитку — докладний виклад основних

завдань і цілей діяльності організації, окремих її структур і чле-нів. Розробка такої програми розпочинається з аналізу вихідної ситуації.

 Наступним етапом є визначення перспективи. Цей процес ґрунтується на порівнянні нормативної та прогнозної моделей явища, яке вивчається. Спочатку визначають можливі варіанти розвитку досліджуваної соціальної системи, а також соціальні наслідки практичних управлінських заходів.

 Наприклад, у результаті вивчення даних соціального паспорта підприємства виявилася тенденція плинності деяких категорій висококваліфікованих працівників. Слід чітко з'ясувати, як може змінитися ця тенденція в майбутньому із соціальною переорієн-тацією виробництва, появою комерційних структур, ринку робо-чої сили, що може зробити саме підприємство.

 Для того щоб правильно вибрати напрям соціального розвитку організації (подолання соціальної апатії працівників, поліпшення виконання службових обов'язків, посилення соціального контро-лю, оздоровлення соціально-психологічного клімату, згуртування колективу, удосконалення стилю керівництва, підвищення змістов-ності праці, оптимізація соціальної структури, забезпечення трудової мотивації робітників тощо), потрібно побудувати нормативну мо-дель. Можна при цьому орієнтуватися на інші споріднені організації, тобто на усереднені стандарти (розмір заробітної плати, забезпе-чення комунальними послугами, різними соціальними благами то-що) або на максимально чи мінімально можливі залежно від наявних коштів.

Кожний із цих варіантів є певною перспективою соціального розвитку організації і може сприйматися як нормативна модель. Порівняння того, що хочеться мати через певний час, з реальним розвитком соціальних процесів у майбутньому сприятиме правиль-ному вибору рішення.

 Для складання системи практичних заходів і контролю за їх реалізацією, що є наступним етапом розробки програми соціаль-ного розвитку, слід розробити «дерево управлінських рішень». Для цього визначають якомога повніший перелік заходів, ново-введень, аналізують їхній взаємозв'язок і вплив (позитивний, не-гативний) на ситуацію, яка досліджується.

Науково обґрунтованим способом запровадження практичних заходів є соціальне проектування.

 Далі йдуть стадії перевірки й оцінки роботи. Одним із засобів перевірки нововведень, що пропонуються, є експеримент, який можна трактувати в цьому разі як практичне використання нова-цій в обмеженому масштабі з метою виявлення можливості ши-рокого запровадження таких.

 Призначення експерименту полягає в отриманні такої інфор-мації про якості запропонованої новації, котру неможливо отри-мати попереднім прогнозуванням.

 У соціологічному вивченні системи управління особливе міс-це посідає соціальне прогнозування як конкретне уявлення, передбачення судження про подію, стан соціального об'єкта в майбут-ньому. Його не слід плутати із соціальним плануванням. Назвемо такі особливості соціального прогнозування:

формулювання мети соціального прогнозування порівняно з плануванням має загальніший і абстрактніший характер. Мета соціального прогнозування — на основі аналізу стану і поведінки соціальної системи в минулому, а також вивчення тенденції змі-ни чинників, що впливають на неї, визначити кількісні та якісні параметри її розвитку в перспективі, розкрити зміст ситуації, в яку потрапить система;

соціальне прогнозування на відміну від планування забезпе-чує лише інформацію для обґрунтування рішень і вибору методів планування, указує на можливі шляхи розвитку в майбутньому, а соціальне планування визначає, який із цих шляхів вибирає су-спільство.

план містить уже готові рішення і є директивним докумен-том, що визначає їхній зміст, період проведення, відповідальних осіб, потрібні для цього кошти тощо.

Вітчизняний досвід соціального прогнозування свідчить, що спрогнозувати розвиток соціальних процесів на 5—10 і більше років наперед дуже важко. 3а радянських часів було велике бажання визначити майбутні горизонти розвитку окремих соціаль-них процесів, а також суспільства в цілому.

 Для цього використовувались усі можливі методи — від гаряч-кових пошуків відповідей у теорії марксизму-ленінізму до мані-пуляцій статистичними даними. Саме тоді народився афоризм: «Є брехня, є велика брехня і є статистика». Але прогнози, що ґрунтуються на брехні, нічим іншим, крім брехні, бути не мо-жуть. Саме через це керівництво КПРС так і не помітило початку розвитку в суспільстві багатьох негативних соціальних процесів, а в кінцевому підсумку втратило владу.

 Недостатня ефективність радянського соціального прогнозу-вання полягала не тільки в тім, що воно базувалося в основному на умоглядних постулатах, на самому лише бажанні досягти чо-гось ліпшого. Найстрашнішим недоліком був брак комплексності в прогнозуванні соціальних змін. Багато соціальних прогнозів робилося ізольовано від процесів, що відбувалися в політиці, економіці, духовному світі людини; офіційна статистика охоп-лювала лише певні історичні проміжки часу, що не давало змоги застосовувати складні методи екстраполяції, спотворювало реальність.

Соціальний розвиток колективу — це процеси соціалізації кожного та всього колективу, які дають змогу регулювати та врівноважувати інтереси особистості, колективу та всього суспільства. У вузькому розумінні соціальний розвиток колективу містить в собі ту суму факторів, які утворюють показники соціальної сфери життєдіяльності трудового колективу та сприяють здійсненню функцій цього типу соціальних утворень.

Планування соціального розвитку колективу (соціальне планування) є системою методів планомірного управління розвитком трудового колективу підприємства, цілеспрямованого регулювання соціальних процесів та прогресивного розвитку соціально-трудових відносин на рівні підприємства. Мета планування — підвищення ефективності діяльності підприємства за рахунок соціальних чинників, створення умов для повнішого задоволення потреб працівників та для розвитку членів колективу.

Соціальному плануванню на підприємстві має передувати комплекс соціологічного дослідження трудового колективу, метою якого є аналіз соціальної ситуації, виявлення її слабких місць та визначення напрямків удосконалення. Далі розробляється план соціального розвитку трудового колективу — сукупність науково обґрунтованих заходів, завдань, показників зі всього комплексу соціальних проблем, реалізація яких сприятиме найефективнішому функціонуванню трудового колективу підприємства.

В плані соціального розвитку виокремлюють такі розділи та напрямки робіт:

I. Удосконалення соціальної структури колективу. В цьому розділі звертається увага на скорочення частки чи ліквідацію важких та шкідливих для здоров'я робіт, зниження частки низько кваліфікованої праці, на підвищення освітнього та кваліфікаційного рівня співробітників, окремо розглядаються умови праці жінок, підлітків, осіб похилого віку.

II. Соціальні чинники розвитку виробництва та підвищення його економічної ефективності. Тут плануються заходи з інтелектуалізації праці, технічного переозброєння, впровадження нової техніки і технології, які забезпечують підвищення змістовності праці, проектування прогресивних форм організації і оплати праці, зниження її монотонності. Передбачається навчання без відриву від виробництва, заходи зі стимулювання раціоналізації та винахідництва, з розширення можливостей підвищення розмірів реальної заробітної плати працівників тощо.

III. Покращання умов праці та побуту працівників. У плануванні необхідно особливо виділити дільниці та підрозділи з несприятливими умовами праці, передбачити заходи з оздоровлення виробничого середовища, заміни обладнання, що є джерелом шкідливості та небезпеки. Також окреслюються заходи з дотримання санітарно-гігієнічних норм, стандартів безпеки праці, вирішується питання можливості надання працівникам житла, забезпечення дитячими дошкільними закладами, місцями відпочинку.

IV. Посилення дисципліни праці, розвиток трудової активності та творчої ініціативи. Заходи в цьому напрямку розробляються на основі аналізу ціннісних орієнтацій працівників і спрямовуються на стимулювання високої трудової та виробничої дисципліни, розвиток різних форм залучення працівників до справи вдосконалення виробництва тощо.

Розробкою плану соціального розвитку колективу має займатись служба соціального розвитку, до складу якої входять висококваліфіковані спеціалісти — економісти, соціологи, психологи, юристи, їх завдання полягає у регулярному здійсненні соціологічних досліджень, спрямованих на розробку та впровадження заходів щодо створення сприятливих соціально-психологічних умов для підвищення міри задоволеності матеріальних та духовних потреб працівників, а також зростання продуктивності праці та ефективності виробництва.

Задля здійснення планування та управління соціальним розвитком трудового колективу необхідна його кількісна оцінка за певною системою критеріїв та показників, включаючи оцінку впливу на працівників виробничої сфери, оцінку можливостей особистого розвитку працівників, оцінку розвитку соціальної інфраструктури підприємства, оцінку роботи щодо соціального розвитку трудового колективу.

Аналіз кількісних показників соціального розвитку дає змогу оцінити ефективність плану соціального розвитку, яка може бути економічною та соціальною. Економічна ефективність проявляється у зростанні продуктивності праці, підвищенні якості продукції та зниженні її собівартості, підвищенні рентабельності виробництва; соціальна ж ефективність — у вдосконаленні соціальної структури трудового колективу, підвищенні соціального статусу та культурного рівня його членів, у раціональному використанні вільного часу, зростанні добробуту членів колективу, зростанні прихильності працівників до підприємства.

Доцент кафедри                О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  4. Згуртованість та соціальний розвиток колективу

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1. Ознайомитися з особливостями формування соціально-психологічної обстановки в колективі.

2.Охарактиризувати особливості психологічної сумісності працівників в організації.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на відповіді курсантів,їх повноту,послідовність, наявність прикладів.

Заняття № 2

   СЕМІНАРСЬКЕ  ЗАНЯТТЯ 2

Управління персоналом

Змістовий модуль  4. Згуртованість та соціальний розвиток колективу

Тема: Соціально-психологічні  особливості   колективу   як  об'єкта управління

Час на проведення заняття – 4 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Фактори, що впливають на згуртованість колективу.

25

2.

Психологічна сумісність працівників в організаціях.

25

3.

Вимоги до психологічних якостей працівників та керівників сучасних організацій.

25

4.

Психологічні риси особистості керівника, вимоги до нього як до лідера.

25

5.

Специфіка процесу управління персоналом в багатонаціональних організаціях.

25

6.

Модульний контроль.

45

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор.328...339.

                                                                          

                                                                                      

                                                                                      ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

семінарського заняття з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  4. Згуртованість та соціальний розвиток колективу 

Тема: Соціально-психологічні  особливості   колективу   як  об'єкта управління

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 4 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1. Ознайомитися з особливостями формування соціально-психологічної обстановки в колективі.

2.Охарактиризувати особливості психологічної сумісності працівників в організації.

Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Фактори, що впливають на згуртованість колективу.

25

2.

Психологічна сумісність працівників в організаціях.

25

3.

Вимоги до психологічних якостей працівників та керівників сучасних організацій.

25

4.

Психологічні риси особистості керівника, вимоги до нього як до лідера.

25

5.

Специфіка процесу управління персоналом в багатонаціональних організаціях.

25

6.

Модульний контроль.

45

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор.328...339.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: повторити тему 4.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

ЗМІСТ ЗАНЯТТЯ ТА МЕТОДИКА ЙОГО ПРОВЕДЕННЯ

 Вступ

Згуртованість колективу означає єдність поведінки його членів, що заснована на спільності інтересів, ціннісних орієнтацій, норм, цілей і дій щодо їх досягнення. Згуртованість є найважливішою соціологічною характеристикою колективу. За своєю сутністю вона (характеристика) аналогічна економічній характеристиці його виробничої діяльності – продуктивності праці.

За своєю спрямованістю згуртованість колективу може бути позитивною (функціональною), т.т. орієнтованою на цілі і задачі його трудової діяльності та негативною (дисфункціональною), спрямованою на досягнення цілей, що суперечать суспільним цілям, цілям виробничої діяльності.

Соціально зрілий – це колектив функціонально згуртований. Він принципово відрізняється від колективу, що характеризується згуртованістю, яка обумовлена несуспільними цілями, невиробничою діяльністю, а задачею збереження хороших взаємовідносин в групі як самоціллю. Цілі виробничої діяльності переслідуються тут лише настільки, наскільки вони не заважають єдності і згуртованості групи. В трудовому ж колективі, що досяг високого рівня розвитку колективізму, усі взаємовідносини між його членами включають в себе орієнтацію на цілі і задачі його трудової виробничої діяльності. Такі колективи відрізняються глибокою внутрішньою єдністю їх членів. Ставлення до кожного визначається в залежності від його ділових, професійних і моральних якостей, а не від особистих відносин з тим чи іншим працівником. В таких колективах виконуються і перевиконуються виробничі завдання, спостерігається висока соціальна активність, трудова дисципліна і стабільність.

Розрізняються три стадії згуртованості трудового колективу. Кожній з них відповідає певний рівень його розвитку.

Перша стадія – орієнтаційна, якій відповідає низький рівень розвитку колективу – етап становлення. Ця стадія характеризується тим, що просте об’єднання людей перетворюється на групу зі спільними цілями і задачами, ідейною спрямованістю. Кожен член колективу орієнтується в новому для нього колективі. Це може бути цілеспрямована орієнтація і самоорієнтація. Цілеспрямована орієнтація здійснюється керівником шляхом підбору і розташування кадрів, докладною інформацією про цілі і задачі, плани і умови діяльності. Важливо правильно розташувати працівників на робочих місцях. Якщо на сусідніх, технологічно взаємопов’язаних місцях виявляються люди, які симпатизують один одному, то це покращує їхній настрій, підвищує трудову і творчу активність, позитивно позначається на результатах їхньої діяльності.

Кожен має свою особисту уяву про товаришів на роботі, про те, яким би йому хотілося бачити свій колектив. Тому цілеспрямована орієнтація завжди доповнюється самоорієнтацією. Однак при домінуванні самоорієнтації орієнтаційний період може затягнутися, стати стабільним станом колективу. В цьому випадку утворюється роз’єднаний колектив, оскільки кожен його член діє сам по собі.

Друга стадія – взаємоадаптаційна, яка являє собою формування єдиних установок поведінки членів колективу. Ці установки можуть формуватися двома способами: під цілеспрямованим виховним впливом керівника і шляхом самоадаптації, в результаті імітації і ідентифікації.

Імітація заключається в тому, що людина несвідомо переймає способи поведінки інших, їхні погляди і реакції на конкретні ситуації. Це найменш керований спосіб формування установок, який не завжди приводить до позитивних результатів.

Ідентифікація – свідоме слідування людини будь-яким зразкам, нормам і стандартам поведінки, ототожнення (ідентифікація) з ними правил своєї власної поведінки. В цьому випадку людина розмірковує на поведінкою тієї чи іншої особи і свідомо визначає чи слід їй поступати так само в аналогічній ситуації, а чи ж іншим чином.

Взаємоадаптаційній стадії відповідає середній рівень розвитку колективу, що характеризується утворення його активу (активно діючої групи).

Третя стадія – згуртування, чи стадія консолідації, колективу, етап його зрілості. Групи формуються за інтересами. Якщо їх цілі не суперечать цілям колективу, то процес згуртування (консолідації) протікає досить швидко. Більшість працівників сприймає колективні задачі як свої особисті, утворюється ідейна єдність, співпраця. Керівник виступає не зовнішньою силою, а як людина, яка найбільш повно втілює цілі колективу.

В залежності на ступені згуртованості розрізняється три типи колективів:

1.       згуртований, чи консолідований, який характеризується тісним взаємозв’язком його членів, солідарністю і дружбою, взаємодовірою і взаємодопомогою, повагою, принциповою і взаємною вимогливістю, відсутністю сталих антипатій.

2.       розчленований (слабкозгуртований), який складається з числа недружньо налаштованих одна до одної соціально-психологічних груп, що мають своїх лідерів. Групові показники, рівень виробничої дисципліни, ціннісні орієнтації, активність таких груп досить різна.

3.       роз’єднаний (конфліктний) – за своєю сутністю формальний колектив, в якому кожен перебуває сам по собі, особисті дружні контакти між його членами відсутні, вони пов’язані суто офіційними відносинами, часто спостерігається розбрат.

1.Фактори, що впливають на згуртованість колективу.

При опрацюванні навчального матеріалу:

  1.  Дати визначення поняттю згуртованість колективу.
  2.  Розкрити значення факторів, що впливають на згуртованість колективу.
  3.  Охарактеризувати колектив, як соціальну группу, а людину, як особистість.

2. Психологічна сумісність працівників в організаціях.

При опрацюванні навчального матеріалу визначити, що властиве психологічній сумісності працівників в організаціях:

  1.  Розкрити значення поняття «психологічна сумісність».
  2.  Назвати типи працівників.
  3.  Охарактеризувати обов’язки менеджера, як одного з учасників колективу.

3. Вимоги до психологічних якостей працівників та керівників сучасних організацій.

При опрацюванні навчального матеріалу за третім питанням:

  1.  Надати розгорнуту характеристику вимог до психологічних якостей працівників.
  2.  З’ясувати якості притаманні для керівника сучасного підприємства.

4. Психологічні риси особистості керівника, вимоги до нього як до лідера.

При опрацюванні навчального матеріалу:

  1.  Назвати особливості формування психологічних якостей у керівника організації.
  2.  Надати характеристику психологічних рис особистості керівника.
  3.  Як впливають лідерські якості на психологічний портрет керівника на сучасному підприємстві.

5. Специфіка процесу управління персоналом в багатонаціональних організаціях.

При розгляді питання:

  1.  Розкрити необхідність однакового ставлення керівника до підлеглих, незважаючи на національність.
  2.  Охарактеризувати специфічні моменти при керуванні багатонаціональним колективом.

Перелік додаткових питань

  1.  Стадія утворення трудового колективу.
  2.  Стадія формування трудового колективу.
  3.  Соціограма колективу.
  4.  Стадія стабілізації колективу.
  5.  Стадія зрілості колективу.
  6.  Стадія старіння трудового колективу і руйнація колективу.
  7.  Типи працівників з огляду на особливості поведінки.
  8.  Функціональні обов’язки менеджера.
  9.  Соціально-психологічний клімат у трудовому колективі.
  10.   Соціальне прогнозування.
  11.   Пошукове та нормативне прогнозування.
  12.   Методи у сучасному соціальному прогнозуванні.
  13.   План соціального розвитку колективу.
  14.   Соціальне планування.

Модульний контроль.

Питання для письмового опитування.

1 варіант.

1. Предмет, завдання та сутність науки управління персоналом.

2. Поняття посади, професії, кваліфікації.

3. Структура та стадії розвитку колективу.

 2 варіант.

1. Поняття об’єкту кадрової роботи в організації.

2. Професійна компетентність та професійна придатність.

3. Конфлікти в колективі.

Заключна частина

 Підвести підсумки заняття, оголосити оцінки. Назвати переваги та недоліки доповідей курсантів, повноту розкриття навчальних питань.

Доцент кафедри                    О.А. Шаповал

ПЛАН

семінарського заняття

з дисципліни «Управління персоналом»

Блок змістових модулів 1. Управління персоналом в системі менеджменту організацій

Змістовий модуль  4. Згуртованість та соціальний розвиток колективу 

Тема: Соціально-психологічні  особливості   колективу   як  об'єкта управління

Час на проведення заняття – 4 години

1. Навчальні питання

1. Фактори, що впливають на згуртованість колективу.

2. Психологічна сумісність працівників в організаціях.

3. Вимоги до психологічних якостей працівників та керівників сучасних організацій.

4. Психологічні риси особистості керівника, вимоги до нього як до лідера.

5. Специфіка процесу управління персоналом в багатонаціональних організаціях

2. Реферати (доповіді, повідомлення)

  1.  Сутність і стадії згуртованості колективу.
  2.  Соціальний розвиток колективу організації.

3. Соціально-психологічні особливості колективу  як об’єкта управління.

4. Багатонаціональні колективи.

 

3.Література

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

4. Методичні вказівки щодо підготовки  до семінарського заняття

1.Фактори, що впливають на згуртованість колективу.

При опрацюванні навчального матеріалу:

1.Дати визначення поняттю згуртованість колективу.

2.Розкрити значення факторів, що впливають на згуртованість колективу.

3.Охарактеризувати колектив, як соціальну группу, а людину, як особистість.

2. Психологічна сумісність працівників в організаціях.

При опрацюванні навчального матеріалу визначити, що властиве психологічній сумісності працівників в організаціях:

1.Розкрити значення поняття «психологічна сумісність».

2.Назвати типи працівників.

3.Охарактеризувати обов’язки менеджера, як одного з учасників колективу.

3. Вимоги до психологічних якостей працівників та керівників сучасних організацій.

При опрацюванні навчального матеріалу за третім питанням:

1.Надати розгорнуту характеристику вимог до психологічних якостей працівників.

2.З’ясувати якості притаманні для керівника сучасного підприємства.

4. Психологічні риси особистості керівника, вимоги до нього як до лідера.

При опрацюванні навчального матеріалу:

1.Назвати особливості формування психологічних якостей у керівника організації.

2.Надати характеристику психологічних рис особистості керівника.

3.Як впливають лідерські якості на психологічний портрет керівника на сучасному підприємстві.

5. Специфіка процесу управління персоналом в багатонаціональних організаціях.

При розгляді питання:

1.Розкрити необхідність однакового ставлення керівника до підлеглих, незважаючи на національність.

2.Охарактеризувати специфічні моменти при керуванні багатонаціональним колективом.

Перелік додаткових питань

1. Стадія утворення трудового колективу.

2. Стадія формування трудового колективу.

3. Соціограма колективу.

4. Стадія стабілізації колективу.

5. Стадія зрілості колективу.

6. Стадія старіння трудового колективу і руйнація колективу.

7. Типи працівників з огляду на особливості поведінки.

8. Функціональні обов’язки менеджера.

9. Соціально-психологічний клімат у трудовому колективі.

10. Соціальне прогнозування.

11. Пошукове та нормативне прогнозування.

12. Методи у сучасному соціальному прогнозуванні.

13. План соціального розвитку колективу.

14. Соціальне планування.

Консультація: ауд. 601, 14.15.

 

Доцент кафедри                     О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 5. Кадрова політика і стратегія управління персоналом організації

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити сутність сучасної кадрової політики організації.

2. Ознайомити зі стратегією управління персоналом організації.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 1

  ЛЕКЦІЯ №1

Управління персоналом

Змістовий модуль 5. Кадрова політика і стратегія управління персоналом організації

Тема: Кадрова політика організації

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Сучасна кадрова політика організації.

50

2.

Стратегія управління персоналом організації.

30

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор.151...167.

ЗМІСТ ЛЕКЦІЇ

Вступ

Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику.

Кадрова політика - це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивації та стимулювання. Кадрова політика визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на довготривалу перспективу. Ось чому в Римській імперії правили такі різні імператори, як непереможний Цезар і розпусник Калігула, войовничий і кровожерливий Нерон. А Стародавня Греція дала так багато яскравих особистостей у галузі науки, культури і мистецтва: Архімед, Арістотель, Евклід, Платон, Сократ, Софокл і Есхіл.

Уже в XX столітті змогли більше 30 років існувати авторитарні режими в багатонаціональних країнах: Франко - в Іспанії, Сталін - в СРСР, Мао Цзедун - в Китаї. Очевидно, все це - наслідок кадрової політики держави.

Розвиток суспільства, організації значною мірою визначається його кадровою політикою.

Кадрова політика формується державою, керівними партіями та керівництвом підприємств і знаходить конкретне вираження у вигляді адміністративних і моральних норм поведінки людей у суспільстві, організації. В ринковій економіці істотно змінюється суть і принципи кадрової політики. Вона є усвідомленою і цілеспрямованою на створення високопрофесійного трудового колективу, який би сприяв розвитку організації та особистості.

Кадрова політика визначає генеральний напрямок і основні форми роботи з персоналом, а також загальні та специфічні вимоги до нього. Кадрова політика повинна базуватися на наступних принципах:

справедливість;

послідовність;

додержання норм трудового законодавства;

рівність та відсутність дискримінації.

Розробка кадрової політики покладається на вище керівництво організації і кадрову службу. Основною метою кадрової політики є забезпечення організації персоналом відповідної кваліфікації, в необхідній кількості та визначений час.

  1.  Сучасна кадрова політика організації.

Кадрова політика - це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Вона спрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності.

Основним завданням кадрової політики є:

своєчасне забезпечення організації персоналом певної якості і кількості відповідно до стратегії розвитку організації;

створення умов реалізації, передбачених трудовим законодавством прав і обов'язків громадян;

раціональне використання персоналу;

формування і підтримка ефективної роботи підприємства.

Кадрова політика формується з врахуванням впливу зовнішніх та внутрішніх факторів, характерних для сучасного і майбутнього. До зовнішніх факторів відносяться:

національне трудове законодавство;

взаємовідношення з профспілкою;

стан економічної кон'юнктури;

стан і перспективи розвитку ринку праці.

Внутрішніми факторами є:

структура, цілі і стратегія організації;

територіальне розміщення;

технології виробництва;

організаційна культура;

кількісний і якісний склад наявного персоналу і можливі його зміни в перспективі;

фінансові можливості організацій, які визначають допустимий рівень витрат на управління персоналом;

існуючий рівень оплати.

В реалізації кадрової політики можливі альтернативи з врахуванням реального стану економіки. Тому вибір її пов'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів.

Зарубіжні спеціалісти виділяють кілька типів кадрової політики в умовах кризового стану економіки:

1. Пасивний. На підприємстві немає чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова політика зводиться до ліквідації негативних наслідків. В організації немає прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки пращ персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення.

2. Реактивний. Керівництво підприємства контролює симптоми кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації кризи. Мета кадрової політики - забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу персоналу, його розвитку, у відповідності з потребами організації, вимогами діючого законодавства та станом ринку праці.

3. Превентивний. Керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але й методами прогнозування кадрової ситуації на середньотерміновий період. У плані фінансового оздоровлення є короткотерміновий і середньотерміновий прогнози потреби в персоналі.

4. Активний (раціональний). Керівництво підприємства має якісний діагноз, а також обґрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє засобами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди.

5. Авантюристичний. Керівництво підприємства не має обґрунтованого прогнозу розвитку кризової ситуації, але впливає на неї доступними методами.

Кадрова політика в умовах кризи буде ефективною за таких умов:

скорочення всіх рівнів управління в організаційній структурі, а не на окремих робочих місцях;

зміцнення кадрового резерву у вищій ланці управління;

врахування взаємозалежності елементів організаційної структури підприємства при скороченні, а також стимулювання нової організаційної структури;

виявлення і просування по службі працівників, які мають лідерські якості;

проведення політики підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників;

збереження кадрового ядра підприємства;

найм перспективних працівників зі сторони;

централізація фінансового менеджменту, яка повинна забезпечити нагромадження потрібної кількості капіталу.

В нормальних умовах розвитку підприємства основні завдання, які повинні вирішуватись на основі кадрової політики, зводяться до:

розробки системи науково обґрунтованого вивчення здібностей працівників, їх професійного та посадового переміщення у відповідності з діловими й особистими якостями, застосування цілеспрямованої підготовки персоналу, його розвитку;

активізації роботи кадрових служб з питань стабілізації трудового колективу, підвищення трудової і соціальної активності працівників;

переходу від переважно адміністративних методів управління персоналом до економічних, соціальних і соціально-психологічних;

залучення працівників до управління виробництвом.

Ефективна кадрова політика повинна бути:

складовою частиною стратегічної програми розвитку підприємства, тобто сприяти реалізації стратегії через кадрове забезпечення;

гнучкою, тобто вона має бути, з одного боку, стабільною, оскільки із стабільністю пов'язані певні плани працівників, а з другого - динамічною, тобто корегуватись відповідно до змін тактики підприємства економічної ринкової ситуації;

економічно обґрунтованою, виходячи з реальних фінансових можливостей, що забезпечить індивідуальний підхід до працівників.

Стабільними можуть бути і ті напрямки кадрової політики, які зорієнтовані на врахування інтересів персоналу і організаційної культури підприємства.

Отже, кадрова політика направлена на формування такої системи по боти з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

Тому традиційно виділяють два типи кадрової політики: відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація є прозорою для потенційних працівників будь-якого рівня, можна прийти і починати роботу як із низької посади, так і з найвищої. Організація готова прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію без врахування досвіду роботи.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на залучення основного персоналу тільки нижчого посадового рівня, а заміщення проводиться лише - за рахунок працівників з організації, Кадрова політика такого типу властива компаніям, що орієнтуються на створення певної корпоративної атмосфери, або працюють в умовах дефіциту людських ресурсів.

Кадрова політика формує:

§ вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, рівня спеціальної підготовки тощо);

§ відношення до "капіталовкладень" в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток персоналу;

§ відношення до стабілізації колективу;

§ відношення до характеру підготовки нових працівників, перепідготовки і підвищення рівня їх кваліфікації.

Основна мета кадрової політики - це своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, і розвитку відповідно до потреб організації, вимог діючого законодавства та стану ринку праці.

З метою вивчення реакції колективу на вибрану кадрову політику необхідно проводити соціологічні дослідження та аналіз їх ефективності. Правильно вибрана кадрова політика забезпечує:

своєчасне та якісне укомплектування зацікавленими кадрами виробничого і управлінського персоналу, з метою забезпечення конкуренти спроможності, стабільності та надійності підприємства;

стабілізацію колективу на основі врахування інтересів працівників і підприємства;

раціональне використання робочої сили за кваліфікацією і у відповідності зі спеціальною підготовкою;

ефективне використання майстерності і можливостей кожного працівника;

створення умов задоволення персоналу своєю працею, в якій він зможе досягнути максимального самовираження;

розвиток і підтримку на високому рівні якості життя, що робить працю в цій організації бажаною;

стимулювання і бажання кожного працівника до збереження доброго морального клімату в колективі;

стимулювання бажання у працівників до досягнення загальної цілі (вигоди) свого колективу.

Ризик не реалізувати вибрану кадрову політику або реалізувати не повністю може бути викликаний:

зміною загальної стратегії і виробничої діяльності підприємства як реакція на несприятливі зміни ситуації зі збутом продукції;

зміною ситуації на ринку праці;

трудністю швидкої окупності засобів, що вкладаються в робочу силу

небажанням працівників реагувати і діяти в потрібному для підприємства напрямі.

Оскільки кадрова політика є похідною від загальної стратегії розвитку підприємства, то обґрунтування її вибору залежить від того, як якісно були проведені маркетингові дослідження підприємством можливої реалізації своєї продукції і його конкурентоздатності. Тому загальний план кадрової політики повинен корегуватись відповідно до змін, що складаються.

В цілому процес планування людських ресурсів може бути розподілений на три етапи:

оцінку наявних кадрів організації;

оцінку, прогноз майбутніх потреб;

розробку програми забезпечення задоволення майбутніх потреб.

Причому на кожному із етапів оцінювання та прогнозування здійснюється не тільки на основі аналізу кількісного складу працюючих, але і якісного. На заключному етапі програма забезпечення кадрами повинна передбачати конкретний графік та заходи по залученню, найму, підготовці та переміщенню працівників, які є необхідними для досягнення цілей організації.

Можна виділити такі види планування персоналу:

стратегічне або довгострокове (з перспективою на 10 - 15 років), яке часто здійснюється у формі цільових комплексних програм, що можуть бути націлені на вирішення важливих проблем. Прикладом може бути розвиток окремих регіонів чи зниження рівня безробіття. При цьому враховують основні моменти сучасної кадрової політики та демографічної ситуації, що впливає на баланс трудових ресурсів та їх переміщення. Важливим при цьому є врахування впливу науково-технічного прогресу на ці процеси, а також досвід роботи з кадрами у попередні роки;

перспективне (до 5 років), що дає можливість комплексно реалізувати найважливіші процеси формування кадрового потенціалу організацій, підприємств, галузей. Такі плани, як правило, містять окремі розділи, присвячені вдосконаленню кадрового складу організації, підготовці та підвищенню кваліфікації персоналу, а також виховним заходам та формування організаційної культури;

поточне планування конкретизує показники довгострокового та перспективного планування з кадрами та відображає проблеми комплектування структурних підрозділів необхідними працівниками, їх розстановки, навчання, оцінки діяльності, підвищення кваліфікації, контролю раціонального використання робочого часу та інше.

Основними методами планування та прогнозування потреби в робітниках є такі:

ь балансовий метод, який передбачає досягнення динамічної рівноваги між різними категоріями персоналу та їх розподілу у відповідності з потребами виробництва;

ь метод системного аналізу, що враховує соціально-економічні та демографічні особливості та застосовується при плануванні на перспективу;

ь метод експертного аналізу, тобто через судження експертів;

ь метод порівняльного аналізу динаміки соціальних процесів в колективі, наприклад, звільнення за роками, періодами, окремими групами працюючих;

ь економіко-математичні методи з метою оптимізації розвитку та функціонування підприємства.

При визначенні потреби у спеціалістах основними методами є штатно-номенклатурний та нормативний.

Розвиток ринкових умов створив нову ситуацію на ринку праці, відмінну від тієї, яка була притаманна плановій економіці. За тих умов відбувався чіткий строгий організований розподіл робочої сили між регіонами (через переселення), між галузями та підприємствами (через направлення на роботу випускників навчальних закладів) відповідно до поданих заявок. Звичайно, ці заходи по розподілу робочої сили були також фінансово забезпечені.

Але і в сучасних умовах господарювання основними джерелами забезпечення потреби в кадрах для організацій є:

вищі та професійно-технічні навчальні заклади денної форми навчання, які розподіляють спеціалістів відповідно державному замовленню та договорів, укладених з підприємствами;

центри зайнятості населення, однією із функцій яких є забезпечення підприємств необхідними кадрами з урахуванням професійної підготовки громадян, їх побажання та рекомендацій спеціалістів-консультантів.

комерційні кадрові агенції, які забезпечують потреби організацій в кваліфікованому персоналі з адаптацією до потреб претендентів;

самостійна робота кадрових служб організацій по пошуку необхідних претендентів на вакантні посади серед свого персоналу або зі сторони,

В останні роки спостерігається розширення цільової підготовки кадрів на основі договорів між організаціями та навчальними закладами по підготовці та перепідготовці кадрів.

Значна кількість організацій, які приймають студентів для проходження виробничої практики, здійснюють вибір, саме серед цих практикантів, які зарекомендували себе якнайкраще.

Відомим у цьому напрямку є також організований набір кадрів, що являє собою форму планового залучення групи працюючих на добровільній основі для виконання постійної чи сезонної роботи в організаціях. Дозволи на здійснення організованого набору підприємства отримують в органах по працевлаштуванню після створення необхідних умов для прийняття та розміщення залучених на роботи (можливо також із сім'ями). Прикладом може бути залучення підприємствами східної частини нашої країн на сільськогосподарські роботи трудових ресурсів із західних регіонів України.

Сучасна державна кадрова політика: стан і перспективи

Практика кадрових процесів у державному управлінні України показує, що труднощі, які є, та помилки, що повторюються, зумовлені проблемами відсутності теоретичних розробок у цій сфері.

Відчувається гостра потреба у кваліфікованих кадрах, загальновизнаною є "криза керівників", особливо середньої ланки. Різко погіршився освітній рівень посадових осіб органів місцевого самоврядування. Серед новообраних сільських голів значна частина закінчила лише середні або профтехосвітні навчальні заклади. Маємо дефіцит професійних кадрів на тлі безробіття. На сьогодні єдина кадрова політика щодо державних підприємств, установ та організацій, що забезпечують виконання функцій держави, практично повністю відсутня. Наразі в Україні відбувається процес зміни поколінь у владі. Щоби надати цьому процесові гармонійності та послідовності доцільним видається розробка та прийняття Концепції державної кадрової політики, яка створить передумови для наступності поколінь управлінців, нерозривності зв'язку між управлінськими генераціями, дозволить новому поколінню управлінців, використовуючи позитивний досвід старшого покоління, сприймати одночасно й нові підходи у державному управлінні, що ґрунтуються на принципово іншому розумінні ролі, функцій та призначення держави. Концепція сучасної державної кадрової політики України (далі Концепція) є стратегічним документом, спрямованим на визначення системи принципів, пріоритетів, основних напрямів, засад, механізмів формування, розвитку та використання людського, трудового кадрового потенціалу держави на сучасному етапі.

Концепція базується на:

· цінностях і філософії гуманізму, які орієнтують діяльність у цій сфері на сприяння всебічного розвитку та самореалізації людини, гуманізації системи професійної соціалізації та технологій кадрової роботи;

· Конституції України, європейських принципах публічного права та управління, чіткого розмежування регулятивних і управлінських функцій держави;

· засадах сучасної демократії, що передбачає свободу вибору професійної діяльності особи, творчу конкуренцію, гармонію прав і обов'язків;

· врахуванні тенденцій сучасного розвитку суспільства, становленні постіндустріальної інформаційної цивілізації, яка базується на інноваціях, творчості та знаннях;.

· принципах соціального партнерства, рівноправного залучення всіх заінтересованих суб'єктів до процесів формування та реалізації кадрової політики;

· досягненнях теорії та практики сучасного кадрового менеджменту, передусім концепціях та технологіях управління людським розвитком, людського та кадрового потенціалу.

Основними напрямами державної кадрової політики мають стати:

· розроблення концепції та програм відновлення, розвитку та використання людських, трудових і кадрових ресурсів;

· розвиток та ресурсне забезпечення інститутів кадрової системи та соціального партнерства в сфері державної кадрової політики;

· нормативно-правове забезпечення державної кадрової політики;

· розроблення морально-етичних основ роботи з кадрами, удосконалення нормативного регулювання вимог професійної етики, підстав і процедур притягнення до відповідальності за її порушення;

· зміцнення системи захисту професійних інтересів та прав працівників, передусім через залучення профспілок, асоціацій роботодавців, трудових колективів до розробки та реалізації кадрової політики;

· створення системи аудиту, моніторингу людських, трудових і кадрових ресурсів" проектного та аналітичного забезпечення кадрової системи;

· оновлення державних стандартів щодо кваліфікаційних вимог у ключових видах економічної діяльності та професійної освіти;

· приведення кадрової системи та кадрової роботи в Україні у відповідність до стандартів ЄС;

· створення національного кадрового резерву та проведення з ним системної роботи;

· створення загальнодержавного інформаційного банку даних про потреби підприємств, організацій, установ у кваліфікованих кадрах інфраструктури його ведення та надання відповідних послуг;

· створення системи та технологій залучення інвестицій у розвиток трудових ресурсів, кадрової системи та кадрової роботи;

· створення складових загальнонаціональної кадрової системи - регіональних кадрових підсистем, орієнтованих на пріоритети регіонального розвитку та кадрової політики регіону;

· сприяння розвитку самоврядування та партнерських засад у реалізації державної кадрової політики та її регіональних складових;

· створення соціально-економічних, нормативно-правових, організаційних механізмів подолання негативних міграційних процесів та їх наслідків. Стимулювання зворотної міграції;

· детінізація трудових ресурсів, ринку праці, подолання зловживань при наймі, організації трудового процесу та оплаті праці;

· проведення активної кадрової політики щодо жінок (період підготовки до пологів і догляд за дитиною), інвалідів, пенсіонерів, іноземних робітників;

· відновлення сектора трудових ресурсів, який об'єднує кваліфіковані робочі кадри для ключових секторів економіки, пов'язаних із науково-технічним прогресом;

· оновлення підсистеми кадрів для сільського господарства з урахуванням потреб ринкової економіки, розвитку фермерства, посилення кооперації, модернізації агротехнологій, відтворення соціокультурної інфраструктури;

· посилення професіоналізації державного управління та формування його потужного кадрового потенціалу;

· оптимізація кадрового забезпечення наукової сфери та підвищення ефективності використання наукового потенціалу;

· адаптація кадрів соціокультурного сектора до вимог ринкової економіки, глобалізації культури та сучасних технологій соціокультурної комунікації. Підвищення соціально-економічного статусу цих кадрів;

· реформування загальнонаціональної системи професійної підготовки кваліфікованих кадрів з метою задоволення потреб ключових секторів економіки, сільського господарства, науки та культури;

· стимулювання висококваліфікованої праці для розвитку наукоємних та інноваційних видів діяльності, використання ресурсозберігаючих технологій;

· адаптація національних кадрів до інформатизації суспільства, впровадження інформаційних технологій в усіх ланках кадрової системи;

· створення системи залучення, професійної орієнтації, підготовки та адаптації молоді до роботи в ключових галузях економіки, сільського господарства, соціокультурної сфери.

Недостатня ротація кадрів підсилює кризу професійної та кваліфікаційної структур вузівського сектору, тому що стримує приплив у науку молодих, підготовлених спеціалістів, які володіють знаннями нових технологій, досліджують нові напрямки науки.

Особливість сучасної кадрової політики у сфері освіти полягає в її стихійності та відсутності будь-яких чітких принципів відбору викладацького складу. Негативні тенденції (старіння професорсько-викладацького складу, відтік молодих викладачів у комерційні структури, за кордон, розрив спадковості поколінь) обумовили необхідність розробки нової концепції кадрової політики в системі вищої та середньої професійної освіти.

Проблемна ситуація збереження та відновлення кадрового складу характеризується як позитивними тенденціями, так і кризовими процесами. До позитивних тенденцій відносяться такі: відновлення нормативно-правової бази функціонування, підготовка та підвищення кваліфікації науково-педагогічних кадрів вищої школи; тенденція збільшення чисельності основного (штатного) персоналу, який працює за сумісництвом в іншому ВНЗ; абсолютне та відносне збільшення чисельності викладачів, які мають учений ступінь доктора наук та облікове звання професора; збільшення загального прийому аспірантів; зменшення адміністративно-бюрократичного тиску на викладачів; широкий розвиток процесу формування професійних академічних товариств (союзів, асоціацій, громадських академій наук тощо).

Відкритість України серйозно актуалізувала питання трудової міграції за кордон. Держава стала постачальником висококваліфікованої робочої сили до більш розвинутих країн, які мають можливість постійно замінювати малокваліфіковану робочу силу за рахунок інших країн. Тому виникає потреба щодо розроблення і запровадження відповідних механізмів, які б сприяли уповільненню негативних міграційних процесів, а в подальшому і стимулювали б зворотну міграцію.

Реалізація цих та інших завдань вимагає врахування світових інтеграційних тенденцій розвитку при формуванні і реалізації вітчизняної державної кадрової політики, оскільки це один із найважливіших інструментів активної дії на всі процеси, що відбуваються в державі (органі, колективі), тому що вирішення багатьох господарських питань, що виникають, багато в чому залежить від правильності підготовки і ефективного використання кадрів, розвитку, накопичення і використання людського капіталу.

За даними органів статистики, обсяг підготовки кадрів на виробництві в Україні за останнє десятиріччя скоротився вп'ятеро, періодичність підвищення кваліфікації зайнятих у галузях економіки країни працівників становить у середньому 15-17 років, що у 4-5 разів перевищує відповідні показники розвинених країн.

Основні причини негативного становища в кадровій політиці - нестабільність роботи підприємств, спад виробництва, відплив кваліфікованих робітничих кадрів. Слід брати до уваги й те, що через несприятливу демографічну ситуацію на більшості підприємств спостерігається значне постаріння кадрів.

Сучасна система підготовки кадрів має оперативно реагувати на потреби економіки. Гнучкість системи може значно підвищитися завдяки певній децентралізації профнавчання, особливо його фінансування. Нині Державний бюджет уже не є джерелом гарантованого профнавчання, однак держава може відігравати вагому роль у стимулюванні інвестицій у підготовку кадрів з боку підприємств.

Багато країн практикують спеціальні податки на фонд заробітної плати підприємств, що залишаються в розпорядженні тих, хто інвестує певні кошти у підготовку кадрів. Решта підприємств зобов'язані перераховувати ці кошти до бюджету. Крім того, застосовуються й інші стимули, пов'язані зі зменшенням податку на прибуток підприємств, що витратили кошти на підготовку кадрів.

Кожне підприємство має розробити власну "Програму формування розвитку персоналу" із передбаченням заходів щодо адаптації нових робітників, розвитку наставництва, засобів морального та матеріального стимулювання шефів та молодих робітників, систем підвищення продуктивності праці та мотивації молоді до здобуття дефіцитних професій. Це надасть можливість підвищити соціальну привабливість робочих місць і рівень заробітної плати, а відтак - закласти міцний фундамент майбутнього процвітання підприємств.

Побутує думка, що виробництво відокремлене від професійного навчання. Ця позиція є помилковою, оскільки будь-яка трудова активність має починатися з концепції трудового виховання, яка включає такі основні положення:

забезпечення професійно орієнтованої підготовки майбутніх кадрів шляхом наближення професійного навчання до виробничого процесу;

залучення майбутніх кваліфікованих працівників до засвоєння початкових суспільних норм і виконання ними простих виробничих завдань;

засвоєння елементарних моральних норм поведінки у колективі та самостійної трудової діяльності;

Отже, виконанню зазначених положень сприятиме низка ефективних заходів у галузі освіти, а саме:

перегляд старих методів і розробка нових підходів до виконання програми виробничої практики студентів (особливо студентів профільних ВНЗ) у напрямку можливості подальшого працевлаштування молодих спеціалістів;

впровадження системи "наставництва", що дасть можливість досвідченим працівникам навчати молоді кадри, адаптуючи їх до виробничих умов;

впровадження на законодавчому рівні чітких гарантій відшкодування працівником підприємству коштів, витрачених на його навчання, підвищуючи, таким чином, взаємну відповідальність роботодавця і працівника;

з метою вирішення проблеми кадрового забезпечення необхідне укладення між відповідними регулюючими державними органами, підприємствами промислової та будівельної галузей, а також спеціалізованими профільними навчальними закладами міжгалузевої багатосторонньої угоди, що надасть можливість самим підприємствам впливати на напрямок і склад підготовки кадрів для своїх потреб.

  1.  Стратегія управління персоналом організації.

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.

Для більш чіткої організації системи управління персоналом на підприємстві розробляють концепцію управління персоналом, що деталізує напрямки кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства.

Мета стратегії управління персоналом - створення системи, що ґрунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівника з інтересами підприємства в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства.

Основу стратегії управління персоналом підприємства складають:

- розробка принципів, напрямків та методів управління персоналом;

- урахування роботи з персоналом на всіх рівнях стратегічного планування підприємства;

- впровадження нових методів і систем навчання та підвищення кваліфікації персоналу;

- визначення та проведення скоординованої єдиної тарифної політики й оплати праці;

- розробка і застосування на підприємстві економічних стимулів і соціальних гарантій;

- розробка заходів щодо соціального партнерства.

При всій різноманітності підходів до формування концепції управління персоналом важливо виділити чотири методологічні засади.

По-перше, кожне підприємство залучає потрібні для досягнення її цілей людські ресурси, тобто здійснює підбір і ранжування співробітників.

По-друге, всі без винятку підприємства проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити суть завдань, які перед ними ставляться, узгодити їхні навички і вміння з поставленими завданнями.

По-третє, підприємства здійснюють оцінку участі кожного із працівників у досягненні існуючих перед підприємством цілей, наприклад щорічну атестацію.

По-четверте, кожне підприємство в тій або іншій формі винагороджує своїх співробітників, тобто компенсує витрати часу, енергії, інтелекту в досягненні цілей підприємства.

Усе, що пов'язано з винагородою, є зоною підвищеної чутливості і найменші зміни в цій сфері можуть викликати непередбачені наслідки. Проте і тут простежується декілька нових тенденцій:

- дедалі більш широкого поширення набувають системи плати за знання і компетенцію, при яких розмір винагороди працівника визначається не місцем його посади в ієрархії, а ступенем володіння ключовими для підприємства компетенціями (знаннями);

- збільшується частка змінної частини в прибутку працівників усіх рівнів. Провідні компанії прагнуть тісно пов'язати фінансові інтереси своїх працівників із власним фінансовим станом. Понад 70 % з них використовують метод пільгового продажу акцій своїм працівникам, 66 % - надає їм можливість брати участь у розподілі прибутків, 70 % - створює спеціальні системи преміювання за підсумками роботи підрозділу;

- надання працівникам "гнучких" пільг. Замість традиційного обов'язкового набору пільг - медичного страхування, страхування життя тощо - сучасні компанії надають своїм працівникам можливість вибирати ті пільги, що їм потрібні (у рамках визначеного бюджету);

- поступове зниження впливу на визначення розміру заробітної плати таких традиційних чинників, як стаж роботи і фахова біографія на користь компетенцій і ринку праці. Ця тенденція не дає працівникам "спочивати на лаврах" і змушує займатися самовдосконаленням навіть ветеранів із 20-30-річним стажем.

Слід зазначити, що ефективні концепції управління персоналом передбачають активні дії у трьох основних напрямках.

По-перше, добір співробітників, прийняття рішень про їх переміщення або припинення контрактів повинні бути спрямовані на те, щоб забезпечити найбільш повну відповідність індивідуальних можливостей спеціалістів і складності доручених їм завдань як у даний час, так і в майбутньому. Цю відповідність персоналу виконуваній ним роботі варто розглядати в динаміці. Постійний аналіз тенденцій та змін дає змогу більш обґрунтовано підходити до вибору можливих варіантів кар'єри і необхідних програм перепідготовки працівників.

По-друге, вплив служб управління персоналом на формування системи завдань і функціональних обов'язків працівників. Відомо, що для досягнення будь-яких цілей можуть бути використані різноманітні варіанти організації праці. При цьому в одних випадках виникає високий рівень мотивації і, відповідно, задоволеності працею, а в інших - навпаки. Провідні підприємства намагаються скоротити до мінімуму число ієрархічних рівнів і бюрократичних обмежень, максимально розширити контроль за локальними умовами праці. Для того щоб внутрішній ринок праці на підприємстві динамічно розвивався, має бути створена інтегрована організаційна система стимулюючих фахових ролей. Фахівці з управління персоналом можуть пропонувати варіанти рішень як при проектуванні робіт і видів діяльності, так і під час обговорення організаційних механізмів вертикального і горизонтального поділу праці. Слід зазначити, що нині на багатьох підприємствах статус співробітників служб управління персоналом не дозволяє їм успішно виконувати вищезгадані ролі з огляду на їх малозначимість в управлінні, але в ефективних фірмах такі можливості для них уже створені.

По-третє, служби управління персоналом несуть відповідальність за ефективність інформаційного забезпечення всієї системи управління персоналом. Це виявляється як у прийнятті рішень про переміщення працівників з одного місця на інше, так і в організації відповідної підготовки. Переважна орієнтація на переміщення "нагору" робить систему управління персоналом надмірно жорсткою й обмежує її можливості. Велику гнучкість дає поєднання горизонтальних і вертикальних переміщень, що застосовується на багатьох передових підприємствах. Відповідальність співробітників служб управління персоналом також полягає в тому, що вони повинні довести зміст корпоративної політики в галузі управління персоналом до всіх лінійних керівників. Менеджери всіх рівнів, спеціалісти і рядові працівники повинні одержувати інформацію про тенденції розвитку фахових і кваліфікаційних потреб підприємства.

Отже, стратегія управління персоналом - це сукупність основних принципів, правил, цілей діяльності з персоналом, конкретизованих із урахуванням типу організаційної стратегії підприємства, потенціалу персоналу, а також типу кадрової політики. Іншими словами, концепція управління персоналом є стрижнем кадрової політики (персонал-стратегії), визначає її основні напрямки та підходи.

Доцент кафедри                 О.А. Шаповал

                                                                         ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

лекції з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 5. Кадрова політика і стратегія управління персоналом організації

Тема: Кадрова політика організації.

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити сутність сучасної кадрової політики організації.

2. Ознайомити зі стратегією управління персоналом організації.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Сучасна кадрова політика організації.

50

2.

Стратегія управління персоналом організації.

30

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор.151...167.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 1 ], стор.151...167.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 5. Кадрова політика і стратегія управління персоналом організації

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити сутність сучасної кадрової політики організації.

2. Ознайомити зі стратегією управління персоналом організації.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 2

  ГРУПОВЕ ЗАНЯТТЯ №2

Управління персоналом

Змістовий модуль 5. Кадрова політика і стратегія управління персоналом організації

Тема: Стратегія управління персоналом

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Взаємозв'язок стратегії розвитку організації, стратегії управління персоналом та кадрової політики.

50

2.

Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу організації.

30

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор.151...167.

ЗМІСТ ГРУПОВОГО ЗАНЯТТЯ

1. Взаємозв'язок стратегії розвитку організації, стратегії управління персоналом та кадрової політики.

Під стратегією та політикою менеджменту персоналу організації розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом, її форми і методи. Вони розробляються власниками організації, радою акціонерів, вищим керівництвом, кадровими службами разом з профспілковими та громадськими організаціями для визначення генерального напрямку і засад роботи з кадрами, загальних і специфічних вимог до них, а також для обґрунтування необхідності використання конкретних методів і форм набору, розстановки та використання персоналу організації. Розробка стратегії та політики є лише однією з функцій менеджменту персоналу, проте її цілі можуть співпадати з цілями самої системи менеджменту персоналу.

Вважається, що письмове оформлення кадрової політики чітко і наглядно демонструє погляди адміністрації стосовно зазначених вище та інших аспектів менеджменту персоналу, формує у працівників уявлення про наміри керівництва організацією, сприяє поліпшенню взаємодії підрозділів та морально-психологічного клімату, раціоналізує процес прийняття кадрових рішень, інформує персонал про правила внутрішніх трудового розпорядку та взаємовідносин, тощо. Тому в крупних компаніях політика менеджменту персоналу, як правило, цілеспрямовано розробляється, офіційно проголошується і детально фіксується в загальнокорпоративних документах: статуті підприємства, колективному договорі, правилах внутрішнього трудового розпорядку, контрактах з працівниками, положеннях про оплату та стимулювання праці, про атестацію, про організацію профнавчання, меморандумах, інструкціях, які регламентують найважливіші аспекти управління людськими ресурсами. В малих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.

Головні переваги документального оформлення політики менеджменту персоналуполягають в наступному:

- чітке визначення видів дій, які мають здійснюватися для досягнення цілей організації;

- досягнення ясності в розумінні проблем керівництва кадрів;

- спонукання до співробітництва шляхом координації діяльності між різними структурними підрозділами;

- уніфікованість та послідовність в прийнятті кадрових рішень;

- використання встановлених стандартів в різних ситуаціях управління персоналом;

- сприяння децентралізації влади, що поліпшує виробничі відносини;

- сприяння розвитку навчання та кадрового менеджменту;

- переконання працівників в “добрій волі” компанії;

- інформування працівників про правила, якими вони мають керуватися;

- укріплення моралі та поліпшення загальних відносин.

Основу стратегії та політики менеджменту персоналу в сучасних умовах має складати зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, які стоять перед організацією.

Формування стратегії та політики менеджменту персоналу має здійснюватися з врахуванням того, що ринкова трансформація економіки обумовлює перехід від практично необмеженої виконавчої влади до відносин власності. В зв’язку з цим, по-перше, необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритетів цінностей. Головним в самій організації мають бути працівники, а за її межами – споживачі продукції; по-друге, необхідно повернути свідомість працівника до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціативи, а не до бездумного виконання; до культури і ринку, а не до ієрархії; перейти до соціальних норм, які базуються на здоровому економічному глузді.

Політика менеджменту персоналу організації, через яку реалізуються цілі та завдання останньої, базується на стратегії менеджменту персоналу організації, яка разом з виробничою, фінансово-економічною, науково-технічною, маркетинговою стратегіями є елементом загальної стратегії розвитку організації. Таким чином, стратегія та політика менеджменту персоналу є зв’язуючим елементом, який поєднує цілі та завдання організації з кадровою роботою, тобто оперативними заходами щодо роботи з персоналом: відбору, складання штатного розпису, атестації, профнавчання, просування, стимулювання праці тощо. У свою чергу, політика менеджменту персоналу та ступінь її реалістичності залежать від врахування двох основних вихідних положень: направленості загальної стратегії менеджменту персоналу та характеру її адаптованості до специфічних умов розвитку організації на сучасному етапі. Врахування зазначених положень показує загальну направленість дій, які необхідно передбачити в конкретній політиці менеджменту персоналу на певному відрізку часу. Це дозволить досягти того, щоб заходи політики менеджменту персоналу короткочасної дії не протирічили об’єктивним тенденціям стратегії менеджменту персоналу та розвитку організації в цілому, розрахованим на тривалий період. Отже, заходи щодо менеджменту персоналу можуть бути розраховані на далеку перспективу (стратегія) або орієнтовані на оперативне вирішення кадрових питань (тактика або політика). Останні заходи конкретизуються в кадровій роботі організації, яка має виходити з політики менеджменту персоналу.

Кадрова політика здійснюється як в інтеграцію організації так і в інтеграцію персоналу і ефективне лише тоді, коли воно інтегроване в загальний процес планування організацією.

Кадрова політика включає застосування до рішення щодо потреб людського ресурсу в організації базисного процесу планування. Щоб бути ефективним, будь-який план людського ресурсу повинен бути заснований на довготривалих планах організації. По суті, успіх кадрового планування залежить значною мірою від того, наскільки тісно відділ кадрів здатен інтегрувати ефективне планування персоналу з плановим процесом організації. На жаль, часом кадрова політика не досить адекватно пов'язане з повним загальним плануванням. За даними проведених опитувань було визначено декілька головних перешкод успішному стратегічному плануванню:

1) відмова синхронізувати планування персоналу з циклом стратегічного планування;

2) тенденція планувати у відповідь на короткострокові, поточні проблеми;

3) неадекватна база даних для планування;

Стратегічне планування повинно знаходити чинники, що є ключовими для успіху організації.

Процес планування повинен забезпечувати:

·  визначення мети організації;

·  визначення припущень, допущень;

·  план дії в межах наявних ресурсів, включаючи навчений персонал.

  1.  Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу організації.

Якщо організації вдається знайти своє місце на ринку, то вона може перейти на наступну стадію, тобто виникне потреба у розширенні і збільшенні набору працівників, при збільшенні обсягу товару, що реалізується, збільшується число персоналу, напрямків діяльності, далі організація може перейти в стадію зниження собівартості продукції за рахунок скорочення витрат і нормування власної діяльності, впровадження нових методів виробництва, - що призведе до зменшення кількості працюючих, і нарешті - зниженням ефективності діяльності і, можливо, загибеллю організації.

Погляд на фірму крізь призму циклів розвитку дозволяє більш точно ідентифікувати особливості управлінських підходів і кадрового забезпечення.

Співвідношення стадій життєвого циклу організації й особливостей персоналу в таблиці 1.

Таблиця 1

Стадія

Характеристика особливостей персоналу

Формування

Працівники повинні бути новаторами, ініціативними, контактними, з довгостроковою орієнтацією, готовими ризикувати, що не бояться відповідальності. Мала змінюваність провідних співробітників.

Інтенсивне зростання

Організаційна закріпленість, тісна взаємодія, гнучкість в умовах, що змінюються, проблемна орієнтація персоналу.

Стабілізація

Службовці, що досягають максимальних результатів при невисокому рівні ризику.

Спад

Працівники, не прихильні до фірми, готові працювати короткий час, вузько орієнтовані.

Методи матеріального стимулювання висококваліфікованих працівників залежать не тільки від традицій, що склалися на фірмі, а й від об'єктивних норм і оцінок якості роботи.

Також при плануванні потреби в персоналі слід звертати увагу на певні чинники, що наведені в таблиці 2.

Таблиця 2

Чинники

Їх вплив

Методи визначення

1. Чинники, існуючі поза підприємством

1.1. Зміна кон`юктури

Збутові можливості підприємств.Собівартість

Аналіз тенденцій, оцінка

1.2. Зміна структури ринку

Аналіз ринку

1.3.Конкурентні відносини

Аналіз положення на ринку

1.4. Дані, визначені економічною політикою

Аналіз економічних даних і процесів

1.5. Тарифна угода

Прогноз наслідків, аналіз прийнятих угод

2. Чинники, існуючі на підприємстві (внутрішні)

2.1. Запланований обсяг збуту

Кількісні та якісні потреби в кадрах (новий попит або низький попит)

Прийняття підприємницьких рішень відповідно до оцінки чинників, що перераховані в пункті 1.

2.2.Техніка, технологія, організація виробництва та роботи

Чисельність необхідного персоналу

Обсяг та якість готової продукції

Показники на основі емпіричних даних організаційного характеру і науки про працю

2.3. Плинність кадрів

Додаткова потреба в працівниках для заміни вибуваючих

Облік збитків

2.4. Простої

Нераціональне використання персоналу

Скорочення обсягу виробництва

Визначення частки плинності кадрів і простоїв

2.5.Стратегія профспілки

Кадрова політика

Переговори

Отже, кадрова політика визначає цілі, пов’язані з відношенням підприємства до зовнішнього оточення ринок праці, взаємовідносини з державними органами та ін., а також цілі, пов’язані зі ставленням підприємства до свого персоналу /участь в управлінні, стиль керівництва, удосконалення системи професійного навчання, соціальні питання тощо. Кадрова політика здійснюється стратегічними та оперативними системами управління. До завдань кадрової стратегії входить: підвищення престижу підприємства, дослідження морального клімату всередині підприємства, аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої сили в певному регіоні, вдосконалення та попередження причин звільнення з роботи та ін.

Кадрова політика підприємства - це цілісна кадрова стратегія, яка об’єднує різні форми кадрової роботи, стиль її проведення в організації та плани з використання робочої сили. Кадрова політика повинна збільшувати можливості підприємства реагувати на потреби технології й ринку в майбутньому. Головними якостями кадрової політики підприємства є зв’язок зі стратегією; орієнтація на довготермінове планування; значення ролі кадрів; коло взаємопов'язаних функцій та процедур у роботі з кадрами.

Доцент кафедри                           О.А. Шаповал

                                                                         ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

групового заняття з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 5. Кадрова політика і стратегія управління персоналом організації

Тема: Стратегія управління персоналом.

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити сутність сучасної кадрової політики організації.

2. Ознайомити зі стратегією управління персоналом організації.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Взаємозв'язок стратегії розвитку організації, стратегії управління персоналом та кадрової політики.

50

2.

Зміст кадрової політики на різних етапах життєвого циклу організації.

30

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор.151...167.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект заняття, [ 1 ], стор.151...167.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 6. Служби персоналу: організація та її функції

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити сутність загальних організаційних засад управління персоналом організації.

2. Ознайомити зі службами персоналу й основними напрямами їх діяльності.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1.Звернути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 1

  ЛЕКЦІЯ №1

Управління персоналом

Змістовий модуль 6. Служби персоналу: організація та її функції

Тема: Організаційні структури служб управління персоналу

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Загальні організаційні засади управління персоналом організації.

30

2.

Служби персоналу й основні напрями їх діяльності.

25

3.

Функції служб персоналу на сучасному етапі.

25

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор.98...107.

ЗМІСТ ЛЕКЦІЇ

1. Загальні організаційні засади управління персоналом організації.

Поняття і принципи побудови управлінських структур.

"Структура управління організацією", або "організаційна структура управління" (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з метою, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. В рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), в якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб всі що протікають в ній процеси здійснювались вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і засобам побудови структур управління, вибору їхніх типів і виглядів, вивченню тенденцій зміни і оцінкам відповідності завдань організацій.

Під структурою управління розуміється упорядкована сукупність тривко взаємопов'язаних елементів, що забезпечують функціонування і розвиток організації як єдиного цілого. ОСУ визначається також як форма розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої здійснюється процес управління по відповідних функціях, направлених на рішення поставлених задач і досягнення наміченої мети. З цих позицій структура управління представляється в вигляді системи оптимального розподілу функціональних обов'язків, прав і відповідальності, порядку і форм взаємодії між її складовими органами ,що входять в управління і працюючими в них людьми.

Ключовими поняттями структур управління є елементи, зв'язки (відношення), рівні і повноваження. Елементами ОСУ можуть бути як окремі робітники (керівники, фахівці, що служать), так і служби або органи апарату управління, в яких зай та або інша кількість фахівців, що виконають певні функціональні обов'язки. Є два направлення спеціалізації елементів ОСУ:

а) в залежності від складу структурних підрозділів організації вичленяються ланки структури управління, які здійснюють маркетинг, менеджмент виробництва, науково-технічного прогресу і т.п.;

б) виходячи з характеру загальних функцій, що виконуються в процесі управління, формуються органи, що займаються плануванням, що організовують виробництво, працю і управління, контролюючи всі процеси в організації.

Відношення між елементами структури управління підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Перші носять характер погодження і є однорівневими. Другі - це відношення підпорядкування. Необхідність в них виникає при ієрархічності побудови системи управління, та є за наявності різноманітних рівнів управління, на кожному з яких переслідується своя мета.

При дворівневій структурі створюються верхні ланки управління (керівництво організацією в цілому) і нижні ланки (менеджери, безпосередньо керуючі роботою виконавців). При трьох і більше рівнях в ОСУ формується так званий середній шар, що в свою чергу може складатися з декількох рівнів.

В структурі управління організацією розрізняються лінійні і функціональні зв'язки. Перші суть відношення з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень і рухи інформації між так званими лінійними керівниками, які являються особами, що повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки спрягаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійного персоналу, штабного персоналу і функціональні. Повноваження лінійних керівників дадуть право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а також віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити або допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхні розпорядження. Якщо тому або іншому робітнику управлінського апарату надається право приймати рішення і вчиняти дії, звичайно що виконуються лінійними менеджерами, він одержує так звані функціональні повноваження.

Між всіма названими вище що складають ОСУ існують складні відношення взаємозалежності: зміни в кожній з них (скажемо, числа елементів і рівнів, кількість і характер зв'язків і повноважень робітників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Так, якщо керівництвом організації прийняте рішення про вступ в ОСУ нового органу, наприклад, відділу маркетингу (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно водночас дати відповідь на наступні питання: які задачі буде вирішувати новий відділ? Кому він буде безпосередньо підпорядкований? Що органи і підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію? На яких ієрархічних рівнях буде виявлена нова служба? Якими повноваженнями наділяються робітники нового відділу? Що форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в ОСУ неминучо призводить до многократного зростання числа і складності зв'язків, що виникають в процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є уповільнення процесу управління, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організацій.

До структури управління подається безліч вимог, що відбивають її ключове значення для менеджменту. Вони враховуються в принципах формування ОСУ, розробці яких було присвячено немало робіт вітчизняних авторів в дореформений період. Головні з цих принципів можуть бути сформульовані слідуючим чином.

1. Організаційна структура управління повинна передусім відбивати мету і завдання організації, а отже, бути підлеглій виробництву і його потребам.

2. Слід передбачити оптимальний розподіл праці між органами управління і окремими робітниками, що забезпечує творчий характер роботи і нормальне навантаження, а також належну спеціалізацію.

3. Формування структури управління потрібно зв'язувати з визначенням повноважень і відповідальності кожного робітника і органу управління, зі встановленням системи вертикальних і горизонтальних зв'язків між ними.

4. Між функціями і обов'язками, з одного боку, і повноваженнями і відповідальністю з іншого, необхідно підтримувати відповідальність, порушення якого призводить до дисфункції системи управління в цілому.

5. Організаційна структура управління повинна бути адекватною соціально-культурним умовам організації, що виявляє істотний вплив на рішення відносно рівня централізації і деталізації, розподілу повноважень і відповідальності, міри самостійності і масштабів контролю керівників і менеджерів. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структуру управління, що успішно функціонують в інших соціально-культурних умовах, не гарантують бажаного результату.

Реалізація цих принципів означає необхідність врахування при формуванні (або перебудові) структури управління безлічі різноманітних чинників, які впливають на ОСУ.

Головний чинник, "що задає" можливі контури і параметри структури управління, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються по багатьох критеріях.Різноманітність організацій в Україні передбачає велику кількість підходів до побудови управлінських структур. Ці підходи різноманітні в комерційних організаціях і некомерційних, великих, середніх і малих, що знаходяться на різних стадіях життєвого циклу, де є різний рівень розподілу і спеціалізації праці, автоматизації, ієрархічних і "плоских", кооперування і так далі. Очевидно, що структура управління великими підприємствами більш складна у порівнянні з тієї, що потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника і бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. По мірі зростання організації, а значить, і обсягу управлінських робіт, розвивається розподіл праці і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по управлінню персоналом, виробництвом, фінансами, іноваціями і т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації і контролю. Побудова формальної структури управління, в якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження і рівні, стає імперативом.

Слід звернути увагу на поєднання структури управління з фазами життєвого циклу організації, про що, нажаль, нерідко забувають проектанти і фахівці, вирішуючи задачу вдосконалення управлінських структур. На стадії зародження організації управління нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії зростання відбувається функціональний розподіл праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі управління найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються міри по вдосконаленню управлінської структури у відповідності з потребами і тенденціями у зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура управління або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (бо скоро дану фірму приєднує до собе інша компанія, що пристосовує структуру управління до тієї фази життєвого циклу, в якій вона знаходиться).

На формування структури управління впливають зміни організаційних форм, в яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми в склад якогось згуртування, скажемо, асоціації, концерну і т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природньо, централізується), тому міняється і структура управління фірми. Але, навіть, якщо підприємство залишається самостійним і незалежним, але стає частиною організаційної мережі, що об'єднує на тимчасовій основі ряд взаємопов»язаних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому потрібно вносити в свою управлінську структуру ряд змін. Це зв'язане з необхідністю підсиленням функцій координації і адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять в мережу.

Важливий чинник формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", що веде до зростання числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому і низовому рівнях. Це відноситься передусім до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальнення результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів управління на підприємстві.

В цьому контексті слід відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем призводить до формування нового типу підприємств, що в західній літературі отримали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих за розмірами) підприємств, що є немов би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їх тісну взаємодію. Єдність і ціленаправленість в роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому кордони між цими організаціями, стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

Типи структур управління організаціями.

В сучасній теорії менеджменту виділяють два типи управління організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані на принципово різноманітних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку.

Першим, історично, сформувався бюрократичний тип. Відповідну концепцію підходу до побудови організаційних структур розробив на початку XX сторіччя німецький соціолог Макс Вебер. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, що кардинальним способом міняла комунікаційні системи,які діяли раніше , звітності, оплати праці, структури роботи, відношень на виробництві. В основі цієї моделі - подання про підприємства як про організації, що організувалися, що подають жорсткі вимоги як до людей, так і до структур, в рамках яких вони діють. Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1) чіткий розподіл праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

2) ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим;

3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх завдань і обов'язків;

4) дух формальної безособності, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

5) здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційними вимогами до даної посади, а не з суб'єктивними оцінками.

Головні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виняток зміщення "людини" і "посади", бо склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей в ній працюючих. Чіткі приписи ,що сформулювалися по кожній роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву субє'ктивізму і індивідуального підходу. В цьому полягає принципова відмінність бюрократичної структури від історичної що передувала їй общинної, де головна роль відводилася партнерству і майстерності.

Бюрократичні структури управління показали свою ефективність, особливо в великих і дуже великих організаціях, в яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу більших колективів людей, працюючих на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, в масовому і крупносерійному виробництві. Однак їм притаманні недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і завдань економічного розвитку. Очевидно передусім, що бюрократичний тип структури не сприяє зростанню потенціалу людей, кожний з яких використає тільки ту частину свого хисту, що безпосередньо потрібна по характеру роботи, що виконується. Ясно також: коли питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням рішень згори, то втрачається загальний управлінський інтелект (що розглядається сьогодні як найважливіший чинник ефективного управління).

Ще один витяг із структури бюрократичного типу - неможливість з їхньою допомогою управляти процесом змін, направлених на вдосконалення роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури призводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різноманітною швидкістю. В результаті виникають протиріччя між окремими частинами структури, несогласованностью в їхніх діях і інтересах, що уповільнює прогрес в організації.

Другий згаданий - органічний - тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичній організації, модель якої перестала задовольняти більшість підприємств. Новий підхід відвертає подання про ефективність організації як "що організувалася" і працюючої з чіткістю годинного механізму; навпроти, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, що забезпечують приспособленість організації до об’єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, в якій імпровізація цінується вище, ніж планування; що керується можливостями значно більше, ніж обмеженнями, віддає перевагу знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; що більше цінує дискусії, ніж заспокійливість і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру.

У вхідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв’язок з правилами і нормами, використання в якості бази групової (бригадної) організації праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури управління. Йдеться про наступні риси.

По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях.

По-друге, обставинами, на які зважають при обговоренні проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції.

По-третє, головні чинники ,що інтегрують - місія і стратегія розвитку організації.

По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперації базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією.

По-п'яте, правила роботи формулюються у вигляді принципів, а не настанов.

По-шосте, розподіл роботи між співробітниками зумовлюється не їхніми посадами, а характером проблем ,що вирішуються.

По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін.

Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відношень всередині організації: відпадає необхідність в функціональному розподілі праці, підвищується відповідальність кожного працюючого за загальний успіх.

Реальний перехід до органічного типу структури управління вимагає серйозної підготовчої роботи. Передусім компанії приймають міри до розширенню участі працюючих в рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну обособленность, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємовідносин з іншими компаніями (вступаючи з ними в союзи або утворюючи віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відношення).

Необхідно відзначити, що органічний тип структури управління знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" вигляді його використовують деякі організації. Але елементи цього підходу до структури управління отримали досить широке розповсюдження, особливо в тих компаніях, що прагнуть пристосуватися до динамічної середи ,що змінюється.

2. Служби персоналу й основні напрями їх діяльності.

Будь-яка сучасна виробнича організація є складною соціотехнічною системою, у якій чітко виділяються матеріально-речовий і людський фактори розвитку виробництва. Підвищення ролі соціальної складової виробництва обумовило якісні зміни систем управління та знайшло відображення в нових формах і методах роботи з персоналом.

В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними якісними характеристиками персоналу.На практиці ці характеристики не завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно проводити заходи щодо вдосконалення розроблення та реалізації кадрової політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом в організації.

За останнє десятиріччя вчені відзначають суттєві зміни в статусному рівні та сфері функціональних обов’язків служб персоналу. Щоб забезпечити ефективну діяльність, сучасна організація має визначити принаймні три ключових завдання: по-перше, вибрати сферу діяльності, по-друге, підібрати необхідних фахівців, по-третє, організувати їхню роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи безпосередньо пов’язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже, можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації, оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить доля самої організації. Якщо в недалекому минулому в центрі уваги конкурентної боротьби були технологія, організаційна структура, інвестиційна політика, то з недавнього часу до неї відноситься і така важлива складова, як конкурентоспроможний персонал.

Досвід провідних іноземних компаній свідчить про те, що діяльність служб управління персоналом не обмежується вирішенням тільки адміністративно-управлінських питань прийому, обліку та звільнення працівників. Наприклад, служба персоналу наймогутнішої компанії у сфері персональних комп’ютерів IBM, поряд зі звичайними функціями відповідає за розроблення ключових для корпорації програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Це щорічні опитування суспільної думки, проведення днів відкритих дверей, розвиток гласності всередині фірми. Остання програма гарантує кожному працівникові корпорації можливість спілкування з її вищим керівництвом.

Організаційна структура та чисельність персоналу кадрової служби залежить від специфіки та масштабів діяльності організації й визначається переліком наданих функціональних обов’язків. Великі організації створюють, як правило, потужні підрозділи, що займаються досить широким спектром кадрових питань. Наприклад, до служби персоналу великої компанії можуть входити відділи, групи, сектори, окремі працівники, підібрані за функціональним принципом (відділ кадрів, відділ стимулювання та оплати праці, сектор навчання та розвитку персоналу, інженер з техніки безпеки, психолог). На рис.1 наведено перелік відділів (секторів, груп), які можуть входити до структури служби персоналу та визначено конкретні функціональні обов’язки кожного з них.

В організаціях з невеликим трудовим колективом підрозділ з управління персоналом може взагалі не створюватись, а питаннями роботи з кадрами опікується або перший керівник, або вповноважена ним особа. Хоча слід зазначити, що досить часто трапляються ситуації, коли керівники, особливо приватних фірм, не приділяють належної уваги проблемам формування та розвитку персоналу. Вони відмовляються від створення служб персоналу не з об’єктивних причин, а намагаючись зекономити фінансові ресурси організації. Як правило, у таких випадках обов’язки управління персоналом перекладаються на фахівців іншого профілю — юристів, бухгалтерів, офіс-менеджерів.

Рис. 1. Структура та функціональні обов’язки служби персоналу

Є ціла низка проблем і в службах персоналу. Часто вони не відповідають новим вимогам сучасного виробництва, обмежуючи власну діяльність вирішенням питань наймання та звільнення працівників, оформленням кадрової документації. На багатьох підприємствах не проводиться системна робота з персоналом, яка передбачала б науково обґрунтоване вивчення професійних здібностей працівників, планування їхнього кар’єрного просування, розроблення перспективних програм соціально-економічного розвитку трудового колективу. Не завжди відповідають вимогам реалізації активної кадрової політики й структура служб персоналу та професійно-кваліфікаційний рівень менеджерів з кадрів.

У зв’язку з цим удосконалення діяльності служб персоналу за сучасних умов має передбачати такі напрями роботи:

1.Забезпечення комплексного вирішення завдань якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу підприємства.

2.Перехід від адміністративно-паперових методів управління кадрами до науково обґрунтованих процедур підбору, оцінки та розподілу кадрів, що потребує від фахівців кадрових служб знань та навичок психологічного тестування, соціологічного дослідження та інших сучасних технологій.

3.Широке впровадження прогресивних методів підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації персоналу. У сучасних умовах досить актуальною є проблема випереджальної підготовки робітників та спеціалістів для освоєння нової техніки та технології, що вимагає від кадрових служб розробки перспективних планів формування трудового колективу.

4.Організацію системної роботи з керівними кадрами, яка має базуватись на таких організаційних формах, як планування ділової кар’єри, ротаційне пересування керівників, навчання на курсах підвищення кваліфікації, стажування на провідних підприємствах.

5.Забезпечення стабільності трудового колективу, підвищення трудової та соціальної активності працівників на основі вдосконалення матеріальних, соціально-культурних та етично-психологічних стимулів.

6.Забезпечення соціальних гарантій у сфері зайнятості через кваліфіковане додержання фахівцями служб персоналу порядку працевлаштування та перенавчання вивільнених працівників, надання їм гарантованих законодавством пільг та компенсацій.

Реалізація цих напрямів удосконалення управління персоналом має бути пов’язана з оновленням науково-методичного, матеріально-технічного та інформаційного забезпечення кадрової роботи, постійним зростанням рівня освіти, кваліфікації та авторитету працівників служб персоналу.

3. Функції служб персоналу на сучасному етапі.

Як свідчить вітчизняний досвід, найчастіше для управління персоналом в організації (підприємстві, установі) створюється відділ кадрів. Відділ кадрів — це структурний підрозділ загальної системи управління, на який покладаються обов’язки реалізації кадрової політики підприємства. Спеціалісти цього відділу проводять аналітичну й оперативну роботи, здійснюють виконавчі, розпорядчі, контролюючі та координаційні функції у сфері управління персоналом.

Серед основних функцій, які виконують відділи кадрів (на прикладі промислового підприємства) можна назвати такі:

  •  Адміністративна діяльність, яка забезпечує виконання чинного законодавства в галузі праці.
  •  Організація працевлаштування, яка реалізується через підбір, приймання на роботу, знайомство з робочим місцем, інструктаж щодо умов праці та техніки безпеки на виробництві, перехід з одного робочого місця (посади) на інше, звільнення працівника та ін.
  •  Формування резервного потенціалу на підприємстві.
  •  Допомога керівництву в розробленні форм та систем заробітної плати, системи преміювання, визначення розміру соціальних пільг.
  •  Проведення постійного контролю за умовами праці, трудовою дисципліною, технікою безпеки.
  •  Розроблення положення та проведення атестації персоналу, організація конкурсів на заміщення вакантних посад.
  •  Організація системної підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу.
  •  Співпраця з профспілками та керівництвом організації в розробленні й укладанні колективного договору.
  •  Регулювання соціально-психологічних відносин визначенням причин та розроблення заходів зниження соціальної напруги в колективі (святкування урочистих дат, ювілеїв тощо).

Оскільки відділ кадрів відповідає за формування високопродуктивного та конкурентоспроможного персоналу, керівник цього відділу має досить високий статус. На великих підприємствах це може бути один з заступників генерального директора або власника підприємства, на якого в першу чергу покладається відповідальність за реалізацію кадрової політики. У зв’язку з цим діяльність начальника відділу кадрів регламентується досить широким спектром професійних прав та обов’язків, а саме:

  •  Очолювати роботу з забезпечення підприємства працівниками потрібних професій, спеціальностей і кваліфікації згідно з рівнем і профілем отриманої ними підготовки й ділових якостей.
  •  Керувати розробленням перспективних і річних планів комплектування підприємства персоналом з урахуванням перспектив його розвитку, змін складу працівників унаслідок впровадження нової техніки та технології, механізації й автоматизації виробничих процесів, а також у зв’язку з пуском нових виробничих об’єктів.
  •  Вирішувати питання наймання, звільнення та переведення працівників, контролювати відповідність посади, яку вони обіймають, наявному рівню освіти та кваліфікації.
  •  Забезпечувати розміщення молодих фахівців згідно з одержаною у вищих навчальних закладах професією та спеціалізацією. Спільно з керівниками підрозділів і громадськими організаціями здійснювати проведення їх стажування й виховної роботи.
  •  Систематично вивчати ділові якості та інші індивідуальні особливості працівників підприємства для підбору кадрів на заміщення вакантних посад, контролювати створення та поповнення кадрового резерву.
  •  Брати участь в організації підвищення кваліфікації працівників, зарахованих до резерву, підготовці їх до роботи на керівних посадах.
  •  Брати участь у розробленні процедури атестації працівників, визначати коло працівників, які підлягають черговій та повторній атестації, забезпечувати підготовку необхідних документів, сприяти реалізації рекомендацій атестаційної комісії.
  •  Організовувати своєчасне оформлення документації щодо прийому, переведення й звільнення працівників згідно з трудовим законодавством, положеннями, інструкціями й наказами керівника підприємства.
  •  Вести облік особового складу підприємства, заповнювати та зберігати відповідно до вимог чинного законодавства трудові книжки працівників на підприємстві.
  •  Забезпечувати підготовку документів, необхідних для призначення пенсій і соціальних виплат працівникам підприємства та їхнім сім’ям, проводити своєчасне надання їх в органи соціального забезпечення.
  •  Організовувати розроблення та реалізацію заходів, спрямованих на вдосконалення управління персоналом на основі широкої автоматизації та механізації діяльності кадрової служби.
  •  Контролювати діяльність інспекторів з кадрів, керівників підрозділів щодо своєчасного та правильного виконання наказів, розпоряджень, постанов, ухвал адміністрацій підприємства у сфері кадрової політики.
  •  Організовувати заходи щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами. Аналізувати причини плинності кадрів. Надавати керівництву пропозиції щодо усунення виявлених недоліків та забезпечення стабільності колективу.
  •  Організовувати табельний облік працівників, розробляти графік відпусток та контролювати його додержання, аналізувати стан трудової дисципліни та виконання правил внутрішнього трудового розпорядку в підрозділах підприємства.
  •  Забезпечувати підготовку необхідної звітності з персоналу та кадрової роботи й контролювати своєчасність надання цих документів до відповідних міністерств, відомств, комітетів.

З початком епохи промислових підприємств з максимально автоматизованим виробництвом на основі сучасних технологічних досягнень функцію управління персоналом чекають кардинальні зміни. Отже, слід чекати, що вимоги до фахівців відділів кадрів та їхніх керівників будуть постійно зростати. «Європейська асоціація директорів відділів кадрів запропонувала модель керівника кадрової служби, яка охоплює такі якості: пунктуальність і методичність, динамізм і наполегливість, комунікабельність і уміння переконувати, справедливість і суворість, доступність і широка досвідченість, уміння слухати й викликати довіру, аналітичні здібності, інтуїція, гуманність. Крім цього, керівник має бути дипломатом, психологом, радником».

На рис. 2 наведено професійно-кваліфікаційні вимоги до сучасного керівника відділу кадрів.

Структура, чисельність працівників та Положення про відділ кадрів затверджуються відповідно до встановленого порядку вищим керівництвом підприємства.

Рис. 2. Професійно-кваліфікаційні вимоги до сучасного керівника відділу кадрів

Положення про відділ кадрів регламентує основні питання організації роботи підрозділу з урахуванням специфіки діяльності підприємства та механізму управління персоналом.

Структура Положення про відділ кадрів передбачає, як правило, констатацію не лише загальних питань, основних функцій, завдань, а й розкриття ролі керівника та провідних фахівців відділу, визначення прав і відповідальності за доручену ділянку роботи, взаємодію з іншими підрозділами.

На основі Положення про відділ кадрів, для чіткішого розподілу обов’язків, керівництвом підприємства розробляються Посадові інструкції працівників відділу кадрів. У них на підставі типових кваліфікаційних характеристик визначаються конкретні обов’язки та права кожного працівника, передбачається здійснення контролю за їх виконанням. Слід зазначити, що наявність якісно опрацьованих інструкцій створює важливу передумову для ефективної роботи фахівців кадрової служби у сфері управління персоналом.

Доцент кафедри                      О.А. Шаповал

                                                                                      

                                                                                      ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

лекції з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 6. Служби персоналу: організація та її функції

Тема: Організаційні структури служб управління персоналу

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити сутність загальних організаційних засад управління персоналом організації.

2. Ознайомити зі службами персоналу й основними напрямами їх діяльності.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Загальні організаційні засади управління персоналом організації.

30

2.

Служби персоналу й основні напрями їх діяльності.

25

3.

Функції служб персоналу на сучасному етапі.

25

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор.98...107.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 1 ], стор.98...107.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 6. Служби персоналу: організація та її функції

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити сутність документообігу в організації.

2. Набути навичок  зі складання посадової інструкції працівника.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на правила побудови документообігу в організації.

Заняття № 2

  ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ №1

Управління персоналом

Змістовий модуль 6. Служби персоналу: організація та її функції

Тема: Види забезпечення системи управління персоналом

Час на проведення заняття – 4 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

10

1.

Побудова схеми документообігу в організації.

45

2.

Основні організаційно-розпорядчі документи організації.

45

3.

Складання посадової інструкції.

70

Заключна частина

10

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор.118...136, [ 3 ], стор. 77...90.

ЗМІСТ ПРАКТИЧНОГО ЗАНЯТТЯ

1. Побудова схеми документообігу в організації.

Кадрове діловодство — це діяльність, яка передбачає створення та організацію роботи з документами особового складу з питань оформлення прийняття, переведення, звільнення, обліку, атестації, навчання, підвищення кваліфікації, стажування, пенсійного забезпечення працівників.

 Правильна організація кадрового діловодства має велике значення, адже саме у відділі кадрів громадяни укладають трудові договори, ознайомлюються з правилами внутрішнього трудового розпорядку, умовами праці, побуту, відпочинку, перспективами професійного зростання тощо.

 Кадрове діловодство ведеться за такими напрямами:

  •  Облік особового складу підприємства та його підрозділів.
  •  Оформлення та ведення особових справ працівників.
  •  Підготовка та передача на розгляд вищого керівництва документів з особового складу, а саме: наказів про прийом, переведення, звільнення працівників, об’яву заохочення або догани тощо.
  •  Підготовка наказів та інших необхідних документів для проведення атестації персоналу.
  •  Підготовка звітів та інших статистичних довідок щодо змін чисельності та структури персоналу.
  •  Підготовка звітів щодо стану підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації працівників.
  •  Ведення документації про зарахування працівників до резерву на заміщення вакантних посад.
  •  Облік та реєстрація надходження документів, що стосуються особового складу підприємства, контроль за їх використанням.
  •  Підготовка та передача в органи соціального забезпечення пенсійних справ працівників.
  •  Підготовка документів з кадрів для передачі їх в архів на зберігання.
  •  Механізація та автоматизація документування інформації з особового складу.

Перелік основних видів документів з кадрового діловодства, які оформлюють і ведуть працівники відділу кадрів, наведено на рис. 1.

 Обладнання робочих місць співробітників відділу кадрів, які ведуть кадрове діловодство, має здійснюватись з урахуванням специфіки роботи з документами та відповідати таким вимогам:

  •  Меблі, полиці, шафи для документів установлювати так, щоб ними було зручно користуватись.
  •  Засоби малої оргтехніки варто розташовувати у визначених та зручних для користування місцях.
  •  Документи мають зберігатися в окремих папках. Для швидкого та безпомилкового знаходження документів необхідно використовувати пронумеровані або різнокольорові папки.
  •  Конфіденційні та секретні документи слід зберігати у відповідних шафах або сейфах.

Документація з особового (кадрового) складу створюється як результат роботи з персоналом. У документації з особового складу відображається діяльність підприємства з питань прийняття, переведення, звільнення, обліку, підготовки, перепідготовки, атестації, нагородження та пенсійного забезпечення працівників.

Рис. 1. Напрями роботи з кадрового діловодства

Службові документи з особового складу є підставою для надання громадянам документів, що засвідчують їхню особу, посаду, фах, а також основою для одержання пільг, стипендій, пенсій та інших соціальних виплат.

Найхарактернішою рисою кадрової документації є те, що вона завжди відображає діяльність конкретних осіб, тобто є іменною.

2. Основні організаційно-розпорядчі документи організації.

Комплекс документів за функціями управління кадрами містить такі основні групи:

особисті документи працівників;

організаційно-розпорядча документація;

первинна облікова кадрова документація.

До групи особистих документів належать такі: паспорт, трудова книжка, військовий квиток, диплом, свідоцтво, атестат та інші документи, які засвідчують юридичне підтвердження особи працівника. Особистими є також документи, які видаються працівникам, наприклад, перепустка, посвідчення про відрядження, довідки, що підтверджують місце роботи, посаду, заробітну плату, рекомендаційні та атестаційні листи тощо.

Організаційно-розпорядча документація закріплює трудові правовідносини громадян з установами. До організаційних належать статути, положення, інструкції, правила внутрішнього трудового розпорядку; до розпорядчих — накази, постанови, рішення, вказівки, розпорядження; до довідково-інформаційних — доповідні та пояснювальні записки, листи, списки, акти, протоколи, довідки, звіти.

Первинна облікова кадрова документація виконує функцію обліку працівників. Згідно з технологією реєстрації та накопичення інформації з кадрів первинну облікову кадрову документацію поділяють на дві взаємозв’язані групи: вихідні (початкові) облікові документи (особовий листок, особова картка) та похідні облікові документи, які мають другорядний (довідково-контрольний) характер (спеціалізовані картки персонального обліку спеціалістів, списки, журнали реєстрації, книги обліку).

Типова технологічна схема оформлення кадрової документації передбачає такі стадії:

документування трудових правовідносин працівників з роботодавцем;

ведення особових справ та трудових книжок працівників;

ведення довідково-облікової та звітної роботи з кадрів.

Документаційне забезпечення обліку та руху кадрів

Для правильного та швидкого прийняття рішень керівникові необхідно володіти інформацією про особовий склад та рух кадрів у організації.

Облік кадрів ведеться в усіх організаціях, які мають право самостійно здійснювати приймання та звільнення працівників. Обліку підлягають усі працівники незалежно від характеру роботи та посади.

Організація обліку персоналу безпосередньо покладається на відділ кадрів, інспектора з кадрів, менеджера з кадрів, секретаря чи іншого співробітника, який призначається наказом керівника або власника підприємства залежно від кількості трудового колективу.

Облік кадрів має забезпечувати достовірні відомості щодо:

кількості працівників за категоріями, професіями, кваліфікацією, освітою, стажем роботи, статтю, віком та іншими ознаками;

змін штатного складу організації з обов’язковим уточненням причин змін;

стану підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації та стажування працівників.

Можливість одержання інформації про особовий склад організації забезпечується веденням відділом кадрів відповідної документації, найважливішою серед якої є трудові договори між працівниками та власником підприємства, трудові книжки таособові справи працівників.

Трудовий договір є угодою між працівником і власником організації, згідно з якою працівник зобов’язується виконувати роботу за певною спеціальністю, кваліфікацією, посадою, підпоряд­ковуючись внутрішньому трудовому розпорядку, а власник підприємства — виплачувати працівникові заробітну плату та забезпечувати необхідні для виконання роботи умови праці.

Трудові договори укладаються на:

  •  невизначений термін;
  •  на визначений термін, що встановлюється за угодою сторін;
  •  на час виконання певної роботи.

Строковий договір на визначений термін відрізняється від договору, укладеного на невизначений термін тим, що, по-перше, адміністрація може припинити трудові відносини з працівником після закінчення терміну договору без зазначення причин, по-друге, працівник може відмовитись від права звільнення за власним бажанням протягом усього терміну договору.

Трудовий договір на час виконання певної роботи укладається в тому разі, коли час завершення роботи може бути визначений лише приблизно.

Особливою формою трудового договору є контракт, у якому термін його дії, права, обов’язки та відповідальність сторін, умови матеріального забезпечення й організації праці працівника, умови розірвання, зокрема дострокового, можуть встановлюватись сторонами за домовленістю. Контракт укладається в письмовій формі й не менш як у двох примірниках. За два місяці до закінчення строку дії контракту за угодою сторін він може бути продовжений або укладений на новий термін.

Улаштовуючись на роботу, людина мусить пред’явити паспорт, трудову книжку, військовий квіток, а в разі необхідності — і інші документи: диплом про освіту, права на керування машиною, довідку про медичне обстеження тощо.

Працівник вважається зарахованим, якщо на нього оформлено наказ (розпорядження), у якому зазначається дата прийому на роботу, посада, величина заробітної плати, а також можуть указуватись наявність випробного терміну або дата проведення конкурсного відбору. Після оголошення наказу про прийом на роботу працівника знайомлять з колективним договором, правилами внутрішнього трудового розпорядку, роботою, яку він буде виконувати, умовами та розмірами оплати праці, проводять інструктаж з техніки безпеки.

Послідовність розірвання трудового договору майже така сама, як і укладання. Оформляється наказ чи розпорядження про звільнення працівника з займаної посади, у якому вказуються причини та підстави звільнення. На підставі наказу чи розпорядження робиться запис у трудовій книжці, яка видається працівникові під розписку в день звільнення. Особова справа передається в архів.

Законодавство про працю передбачає необхідні юридичні гарантії, які базуються на тому, що трудовий договір може бути розірваний лише на вказаних у законі підставах і в порядку, встановленому законодавством на кожну з підстав.

Трудова книжка є основним документом про трудову діяльність працівника. Вона призначається для встановлення загального, безперервного та спеціального стажу. Порядок заповнення трудової книжки регламентується ст. 48 КЗпП України та Інструкцією про порядок ведення трудових книжок на підприємствах,в установах та організаціях.

Трудові книжки заводяться на всіх працівників підприємства, які пропрацювали на ньому 5 і більше днів. На осіб, які працюють за сумісництвом, трудові книжки ведуться тільки за місцем основної роботи.

Особи, які влаштовуються на роботу, повинні подати власнику підприємства особисту трудову книжку, оформлену в установленому порядку. Особи, які приймаються на роботу вперше, отримують трудову книжку за місцем працевлаштування, при цьому власник стягує з працівника суму її вартості.

Трудові книжки зберігаються на підприємствах як документ суворої звітності. Відповідальність за ведення обліку, зберігання та видачу трудових книжок несе керівник підприємства або вповноважена ним особа (начальник відділу кадрів). Якщо в трудовій книжці заповнено всі сторінки відповідних розділів, вона доповнюється вкладишем. Відокремлений вкладиш не є дійсним, тому він підшивається до трудової книжки, у якій ставиться штамп з написом «виданий вкладиш», а також позначаються його номер і серія.

Особа, яка втратила трудову книжку (вкладиш до неї), зобов’язана негайно повідомити про це власника підприємства за місцем основної роботи. Не пізніше 15 днів після повідомлення,а в разі ускладнення — в інші строки, керівник підприємства (чи відповідальна особа) повинен видати працівникові іншу трудову книжку (вкладиш до неї) з написом «дублікат» у правому верхньому куті її першої сторінки.

Трудові книжки та вкладиші до них заповнюються українською або російською мовами.

До трудової книжки заносяться:

  •  ім’я, прізвище та по батькові працівника, дата народження;
  •  відомості про прийняття на роботу (посаду), переведення на іншу роботу (посаду), звільнення з роботи (посади);
  •  відомості про нагородження державними нагородами та відзнаками Президента України, заохочення за успіхи в роботі та інші подяки відповідно до чинного законодавства України;
  •  дані про відкриття, на які видано дипломи, використані винаходи та раціоналізаторські пропозиції, виплачені у зв’язку з цим винагороди.

Відомості про працівника записуються на першій (титульній) сторінці трудової книжки. Прізвище, ім’я, по батькові, дата народження записуються повністю. Після зазначення дати заповнення трудової книжки працівник своїм підписом завіряє правильність внесених відомостей.

Першу сторінку підписує особа, яка відповідає за видачу трудових книжок, після чого ставиться печатка підприємства, де вперше заповнюється трудова книжка.

У розділах «Відомості про роботу», «Відомості про нагородження», «Відомості про заохочення» трудової книжки (вкладиша) чітко за датами на підставі наказів вносяться записи про прийняття на роботу, переведення на іншу роботу, звільнення з роботи, нагородження працівника, оголошення заохочення. Закреслення раніше внесених до трудової книжки (вкладиша) неточних або неправильних записів не допускається. У разі виявлення помилки вона виправляється записом, наприклад, «запис за № таким-то є недійсним, прийнято за такою-то професією (поса­дою)». У відповідній графі вказуються номер наказу й дата.

У зв’язку з тим, що з 1 січня 1996 року набув чинності Державний класифікатор професій, записи до трудових книжок про роботу мають вноситися відповідно до професійних назв, зазначених у цьому нормативному документі. Від цих назв можуть у разі необхідності утворюватись похідні назви робіт та посад додаванням уточнювальних слів (наприклад, провідний, головний, молодший, змінний і т. д.). Це надає можливість роботодавцеві визначати похідні назви робіт та посад залежно від завдань та обов’язків виконавців.

У табл. 1 наведено приклад заповнення граф трудової книжки в розділі «Відомості про роботу».

Трудові книжки та бланки трудових книжок є цінними документами, тому на підприємстві ведеться їхній суворий облік у Книзі обліку бланків трудових книжок і вкладишів до них та в Книзі обліку руху трудових книжок і вкладишів до них.

Таблиця 1

ВІДОМОСТІ ПРО РОБОТУ

№ запису

Дата

Відомості про прийом на роботу, переведення на іншу роботу

та звільнення (з зазначенням

причин та посиланням на статтю,

пункт закону)

На підставі чого внесено запис (документ, його номер і дата)

число

місяць

рік

Приватне підприємство «Мрія»

1

02

06

2011

Прийнято на посаду рекламного агента

Наказ № 19 від 1 черв. 2011 р.

2

01

08

2012

Переведено на посаду менеджера з реклами

Наказ № 24 від 31 лип. 2012 р.

Особова справа — це сукупність документів, які містять найповніші відомості про працівника й характеризують його біографічні, ділові та особисті якості.

Особова справа посідає основне місце в системі персонального обліку працівників. На підставі документів, що групуються в ній, проводяться вивчення, добір та використання кадрів управління. Особові справи заводяться на всіх працівників підприємства після їхнього зарахування на роботу. Спочатку до особової справи заносяться документи, що відображають процес прийому на роботу, потім — усі основні документи, які виникають протягом трудової діяльності працівника в організації.

Систематизуються особові справи в алфавітному порядку або за структурними підрозділами згідно зі штатним розписом. Справи на матеріально відповідальних осіб зберігаються окремо. Кожній особовій справі надається номер відповідно до номера в штатно-посадовій книзі. Цей номер записується й в алфавітну книгу особових справ.

Особова справа складається з таких документів:

  •  Особовий листок з обліку кадрів з фотографією працівника розміром 4*6 см.
  •  Автобіографія.
  •  Копії документів про освіту, науковий ступінь, учене звання, підвищення кваліфікації.
  •  Перелік наукових праць (для спеціалістів, які мають вчений ступінь та звання).
  •  Різного роду характеристики чи рекомендаційні листи.
  •  Документи, на підставі яких видаються накази про призначення, переведення, звільнення працівника (контракт, подання, листи про переведення тощо).
  •  Копії наказів (розпоряджень) про приймання (призначення), переведення та звільнення працівника або виписки з цих наказів.
  •  Матеріали проведення атестації.
  •  Опис документів.

Документи особової справи ведуться протягом усього часу роботи особи в організації.

Доступ до особових справ має бути обмеженим. Вони знаходяться на особливому зберіганні на рівні із секретними документами. Як правило, особові справи зберігаються в сейфах чи спеціально пристосованих для цього шафах.

Відповідальність за зберігання особових справ несе перший керівник організації або вповноважена ними особа — начальник відділу кадрів, менеджер з персоналу, юрисконсульт, секретар.

Видаються особові справи для службового користування лише особам, коло яких визначене керівником організації.

Не дозволяється:

видавати особову справу працівникові, на якого її заведено;

виносити особові справи за межі підприємства й затримувати їх у користуванні більше ніж на один день;

уносити виправлення до раніше зроблених записів.

Під час звільнення працівника особові справи передаються в архів підприємства. На новому місці роботи на працівника заводиться нова особова справа.

Облік особового складу організації

Облік особового складу організації забезпечується веденням особових карток працівників, штатно-посадової книги (штатного формуляра) та алфавітної книги.

На працівників, яких приймають на постійну, тимчасову роботу та роботу за сумісництвом, заповнюються особові картки (типова форма № П-2).

Особова картка — це документ, у якому міститься найсуттєвіша інформація про особу.

Особова картка містить такі розділи:

І розділ — «Загальні відомості»; у ньому відображаються:

  •  прізвище, ім’я та по батькові працівника, дата й місце народження, номер і серія паспорта, домашня адреса;
  •  освіта;
  •  спеціальність за дипломом (свідоцтвом);
  •  кваліфікація за дипломом (свідоцтвом);
  •  загальний, безперервний та спеціальний стаж роботи;
  •  останнє місце роботи, посада, професія, дата та причина звільнення;
  •  сімейний стан.

ІІ розділ — «Відомості про військовий облік» — заповнюється відповідно до інструкції з обліку військовозобов’язаних. Указуються:

  •  група обліку;
  •  категорія обліку;
  •  військове звання;
  •  військово-облікова спеціальність;
  •  придатність до військової служби;
  •  назва райвійськкомату за місцем проживання;
  •  перебування на спеціальному обліку.

ІІІ розділ — «Призначення та переведення» — відображає дату прийому на роботу та всі переведення на інші посади, зміну кваліфікації. Усі записи з цього розділу переносяться до трудової книжки.

ІV розділ — «Відпустки» — містить інформацію про надання щорічних і додаткових відпусток.

У разі звільнення працівника в особовій картці вказуються дата та причина звільнення, номер наказу про звільнення й робиться запис про те, що трудова книжка видана її власнику.

Особові картки комплектуються за структурними підрозділами підприємства та апарату управління.

Штатно-посадова книга (штатний формуляр) — це основний робочий документ відділу кадрів, який відображає стан укомплектування персоналу підприємства.

Штатно-посадову книгу веде працівник відділу кадрів на основі штатного розпису. Облік працівників у штатно-посадовій книзі ведеться за цехами, відділами та іншими структурними підрозділами. Усі записи в штатно-посадовій книзі повинні вестись регулярно одночасно з оформленням наказів про прийняття на роботу або призначення на посаду, переведення працівника в інший структурний підрозділ.

На випадок зміни штатного розпису після записів працівників за структурними підрозділами необхідно залишати місце для змін та продовження записів.

Порядкові номери працівників у штатно-посадовій книзі надаються їх особовим справам та особовим карткам.

У табл. 2 наведений приклад заповнення штатно-посадової книги.

Таблиця 2

ШТАТНО-ПОСАДОВА КНИГА

№ запису

Прізвище, ім’я, по батькові

Посада

Оклад, грн

Рік народження

Стаж роботи, років

Освіта

Присвоєна кваліфікація зі спеціальності

Дата й номер наказу про призначення на посаду

Відділ реклами

1

Григоренко Ігор Станіславович

Менеджер з реклами

3000

1964

10

вища

Магістр з маркетингу

Наказ про призначення на посаду № 19 від 1 трав. 2010 р.

2

1800

1979

5

вища

Бакалавр з управління трудовими

ресурсами

Наказ про призначення на посаду

№ 07 від 17 лют. 2011 р.

Алфавітна книга ведеться для полегшення оперативного розшуку особової справи та особової картки, а також для одержання довідкової інформації про працівників. Книга заводиться на всіх працівників за підрозділами чи категоріями персоналу залежно від структури підприємства та чисельності працюючих. Записи в алфавітній книзі здійснюються одночасно з оформленням наказів про прийняття, переведення чи звільнення працівника. Прізвище, ім’я, по батькові прийнятого працівника записуються у відповідному розділі на відповідну літеру алфавіту, а прізвища звільнених чи переведених працівників викреслюються тонкою червоною лінією.

Користуючись алфавітною книгою, можна швидко з’ясувати, де працює особа, знайти її особову картку, з’ясувати, коли звільнився чи був переведений той чи інший працівник, яка плинність кадрів у даному підрозділі.

Алфавітна книга, як правило, заводиться на підприємствах з великою кількістю персоналу.

Приклад заповнення алфавітної книги наведено в табл. 3.

Таблиця 5.3 АЛФАВІТНА КНИГА

№ запису

Прізвище, ім’я,

по батькові

Номер особової справи (картки)

Дата прийому на роботу

Посада

Дата

звільнення

Примітки

1.

Коваленко Микола Павлович

107

7 груд. 2009 р., наказ № 39 від 5 груд. 2009 р

Старший бухгалтер

2.

Куман Ярослав Сергійович

55

1 берез. 2007 р., наказ № 7 від 22 лют. 2007 р.

економіст

25 черв. 2010 р., наказ № 25 від 25 черв. 2010 р.

Переведено на іншу роботу

Комп’ютеризація кадрового діловодства

Сучасне виробництво неможливо уявити без новітніх технологій, які дають змогу значно полегшити обмін інформацією. Електронна пошта, наприклад, дає змогу відправляти документи в різні організації і незважаючи на існуючі кордони й факсимільний зв’язок забезпечує швидкий та надійний спосіб ведення переговорів. Робота з мережею Internet відкриває доступ до значних інформаційних масивів.

Комп’ютеризація кадрового діловодства є однією з основних умов раціональної організації діловодних процесів у організації, засобом підвищення ефективності діяльності кадрових служб, фактором зростання продуктивності й оперативності праці менеджерів.

Склад програмного та технічного забезпечення залежить від конкретних умов організації діяльності підприємства, а саме від масштабів виробництва, чисельності персоналу, організаційної структури апарату управління, масштабності документообігу, потреб в оперативній та ретроспективній інформації, ступеня централізації робіт з документами тощо.

Механізація та автоматизація кадрового діловодства мають здійснюватись на підставі впорядкування системи документування управлінської діяльності, уніфікації й скорочення кількості форм документів, які створюються в організації.

Упроваджувати комп’ютеризацію необхідно на всіх етапах діловодства, починаючи з підготовки документів, їхнього копіювання, оперативного розмноження, експедиційного оброблення, реєстрації та пошуку, швидкого транспортування, завершуючи контролем виконання та надійним зберіганням документації.

Деякі організації успішно використовують систему управління персоналом PersonPro, яку створено для автоматизації діяльності служби управління персоналом.

Основні функціональні можливості цієї програми такі:

Розроблення організаційної структури організації.

Створення та редагування штатного розпису організації.

Облік, зберігання та оперативний пошук даних про персонал організації.

Створення електронного варіанта особових справ співробітників, карток персонального обліку працівників (типова форма № П-2).

Створення бази даних кандидатів на вакантні посади.

Формування стандартизованих типів документів (наказів з приймання на роботу, звільнення з роботи, відрядження, надання відпустки тощо).

Формування статистичної звітності з персоналу та кадрової роботи.

Організація обліку, зберігання та швидкого пошуку внутрішніх, вхідних та вихідних документів.

Організація розсилання документації за допомогою електронної пошти.

Упровадження комп’ютерних технологій у кадровому діловодстві дає змогу підвищити ефективність діяльності працівників кадрової служби, зекономити витрати часу на підготовку та пошук необхідних документів, посилити контроль за створенням, веденням та зберіганням документації з персоналу організації.

3. Складання посадової інструкції.

Посадові інструкції, так само як колективний договір та правила внутрішнього трудового розпорядку, повинні бути на кожному підприємстві. І це не тільки традиція, але і вимога нормативного акту. Мається на увазі Довідник кваліфікаційних характеристик професій працівників, затверджений наказом Мінпраці від 29 грудня 2004 року № 336 (далі — Довідник кваліфікаційних характеристик), пункт 6 якого саме і передбачає необхідність розроблення та затвердження посадових інструкцій керівників, професіоналів, фахівців та технічних службовців. Нагадаємо, що Довідник кваліфікаційних характеристик є нормативним документом, обов’язковим з питань управління персоналом на підприємствах, в установах і організаціях усіх форм власності та видів економічної діяльності.

Досвідчені спеціалісти знають, що в належному оформленні посадових інструкцій має бути зацікавлений насамперед роботодавець. Тобто справа зовсім не в доріканнях інспекторів з праці. Якраз дорікання ці — чи не найменш вагомий аргумент на користь необхідності оформлення посадових інструкцій, так як законодавством не передбачено санкцій за відсутність на підприємстві цих документів.

Пояснимо, в чому полягає значення посадових інструкцій працівників.

У статті 21 Кодексу законів про працю України (далі — КЗпП) вказано, що трудовий договір є угода між працівником і власником підприєм-ства, установи, організації або уповноваженим ним органом чи фізичною особою, за якою працівник зобов’язується виконувати роботу, визначену цією угодою...

Цією ж статтею кодексу визначено, що трудовий договір укладається, як правило, у письмовій формі. На практиці ж мало хто підписує письмові трудові договори. Замість цього оформляють наказ чи розпорядження про зарахування працівника на роботу. Так особа може пропрацювати на підприємстві тривалий час, а іноді — до моменту звільнення, не маючи чітко визначених трудових прав та обов’язків. Добре, якщо між працівником та адміністрацією підприємства не трапляється серйозних конфліктів, таких, наприклад, як відмова працівника виконувати певне доручення керівництва з посиланням на те, що виконання такого доручення не належить до кола його посадових обов’язків. Очевидно, що в такій ситуації, якщо вона трапиться, закон стоятиме переважно на боці працівника, адже без посилання на документи довести аргументованість своєї позиції керівнику буде важко, а вимагати від працівника виконання роботи, не обумовленої трудовим договором, забороняється (ст. 31 КЗпП). Посадова інструкція якраз для того і призначена, щоб чітко окреслити коло посадових обов’язків конкретного працівника. В цьому амплуа посадова інструкція є нібито додатком до наказу про прийняття на роботу та його логічним продовженням і разом з останнім складає письмовий трудовий договір між адміністрацією та працівником.

Відсутність посадової інструкції помітно ускладнює можливість прийняття рішень про притягнення працівників до дисциплінарної, матеріальної, а іноді і до адміністративної та кримінальної відповідальності за правопорушення, пов’язані з невиконанням чи неналежним виконанням посадових обов’язків. Причина тут очевидна: перед тим, як звинуватити працівника в порушенні посадових обов’язків, необхідно достеменно встановити, чи належать ті чи інші обов’язки до трудової функції саме цього працівника.

Особливо відчутною ця проблема стає тоді, коли на підприємстві створюються структурні підрозділи, працівники яких мають однакову чи майже однакову за змістом та обсягом трудову функцію. Один з таких структурних підрозділів – бухгалтерія підприємства. Отже, необхідність розроблення та затвердження посадових інструкції є очевидною. Тепер з’ясуємо, як це зробити правильно.

Загальні вимоги до змісту та форми посадових інструкцій передбачені пунктами 6 та 7 Довідника кваліфікаційних характеристик. Ось ці вимоги:

1) інструкції повинні відображати повний перелік завдань та обов’язків працівника, його повноважень і відповідальності;

2) посадові інструкції розробляються на основі Довідника кваліфікаційних характеристик, ураховуючи специфіку підприємства (штатний розпис та інше), при цьому завдання та обов’язки, що включені до типової кваліфікаційної характеристики тієї або іншої посади, можуть бути розподілені між окремими виконавцями або коло завдань та обов’язків окремих працівників може бути розширене з дорученням їм робіт, передбачених для різних груп посад, рівних за складністю, виконання яких не потребує іншої спеціальності, кваліфікації;

3) усі посадові інструкції повинні бути взаємопов’язаними, аби не допускати дублювання в роботі працівників (ця вимога зазвичай не виконується).

Посадові інструкції затверджуються наказом керівника. Доцільно одним наказом затверджувати одразу усі посадові інструкції. При цьому у правому верхньому куті першої сторінки посадової інструкції розташовується слово «Затверджено», підпис керівника про її затвердження, вказується посада, ініціали та прізвище керівника, а також дата затвердження. Посадову інструкцію після її затвердження слід обов’язково довести до працівника під розпис. Зміни та доповнення до посадових інструкцій вносяться також наказом керівника, причому зміни такі допускаються лише за згодою працівника, інакше це вважатиметься односторонньою зміною умов трудового договору та примусовою працею з боку керівництва. Виняток з останнього правила — це зміна істотних умов праці в процесі змін в організації виробництва і праці, але запровадження таких змін можливе лише з дотриманням передбаченої законодавством процедури (одним з етапів такої процедури є попередження працівника про зміни, що запроваджуються, не пізніше ніж за два місяці до їх запровадження (ч. 3 ст. 32 КЗпП). Не потребує згоди працівника внесення до посадової інструкції змін, обумовлених зміною назви підприємства, структурного підрозділу або посади.

Посадові інструкції складаються для працівників усіх посад, що зазначені в штатному розписі. Виняток можуть складати керівники, правовий статус яких детально визначено у статуті (положенні) підприємства або відповідного підрозділу.

У заголовку посадової інструкції наводиться повна назва посади в давальному відмінку та повна назва структурного підрозділу.

Довідник кваліфікаційних характеристик містить вимоги щодо структури посадової інструкції. Обов’язковими є такі розділи посадової інструкції: «Загальні положення», «Завдання та обов’язки», «Права», «Відповідальність», «Повинен знати». Також посадову інструкцію можна доповнити такими розділами: «Кваліфікаційні вимоги» та «Взаємовідносини (зв’язки) за посадою». Вимоги до змісту вказаних розділів містяться у пунктах 6 та 7 Довідника кваліфікаційних характеристик.

Методичні рекомендації для складання посадових інструкцій

Організаційні документи є правовою основою діяльності органів виконавчої влади, в яких містяться положення, які ґрунтуються на нормах адміністративного права і є обов’язковими для їх виконання державними службовцями.

Організаційні документи закріплюють порядок здійснення процедур діяльності, регулюють загальний порядок діяльності органу виконавчої влади щодо виконання повноважень, віднесених до їх компетенції. Розробляються організаційні документи відповідно до норм Конституції України, законів України, актів Президента України, Кабінету Міністрів України та інших нормативно-правових актів.

Датою організаційного документу є дата його затвердження. Враховуючи термін дії, організаційні документи відносяться до категорії безстрокових, оскільки вони діють до моменту їх відміни або до факту затвердження нових (виняток складає штатний розпис, який розробляється і затверджується щорічно).

Пунктом 1 ст. 29 Кодексу Законів про працю України передбачено, що до початку роботи за трудовим договором власник або уповноважений ним орган зобов’язаний роз’яснити працівникові його права і обов’язки. Якщо права працівника є, як правило, загальними і в більшості випадків викладені в колективному договорі і правилах внутрішнього трудового розпорядку, то обов’язки кожного працівника залежать від займаної ним посади повинні бути закріплені в посадовій інструкції. На підставі вищевикладеного можна зробити висновок, що на всіх підприємствах, незалежно від форм власності повинні бути розроблені і затверджені посадові інструкції. Саме вони сприяють чіткій організації виробництва і визначають конкретні завдання, функції, права і обов’язки працівників підприємства. В посадових інструкціях конкретно визначаються обов’язки працівника з урахуванням отриманої освіти і займаної посади, його права, а також відповідальність за невиконання або неналежне виконання своїх обов’язків. Посадові інструкції мають статус нормативного документа — вони чітко визначають вимоги до конкретних посадових осіб, забезпечують раціональний розподіл обов’язків між працівниками, визначають об’єктивне оцінювання їхньої діяльності і є нормативною основою для застосування до них заходів. Вимоги посадових інструкцій враховують під час прийняття працівників на роботу, їхньої атестації, притягнення до дисциплінарної відповідальності у разі невиконання або неналежного виконання обов’язків, порушення правил внутрішнього трудового розпорядку.

Посадова інструкція — це документ, що визначає підпорядкованість державного службовця, його конкретні завдання та обов’язки, права та відповідальність, є організаційно-правовим документом, що регламентує повноваження та обов’язки працівника.

Посадова інструкція — документ, що видається з метою регламентації організаційно-правового статусу працівника, його конкретних завдань та обов’язків, прав, відповідальності, забезпечує умови для його ефективної роботи.

Посадова інструкція — це документ, який визначає певний перелік посадових обов’язків, завдань, прав, повноважень, відповідальності, що покладаються на працівника, посаду якого передбачено штатним розписом.

Посадові інструкції на посади державних службовців розробляються згідно вимог та рекомендацій, визначених у Довіднику типових професійно-кваліфікаційних характеристик посад державних службовців, затвердженого наказом Головного управління державної служби України від 1 вересня 1999 р. № 65 (із змінами та доповненнями) з урахуванням специфіки діяльності конкретного державного органу (структурного підрозділу, відділу, сектору).

Посадова інструкція є юридичним документом, її юридична сила заснована на праві господарюючого органу вирішувати питання внутрішнього розподілення компетенції. Посадові й робочі інструкції повинні відповідати чинному законодавству.

Посадова інструкція — документ, важливий при вирішенні питання про юридичну відповідальність посадової особи та скоєння саме посадових злочинів або аналогічних адміністративних правопорушень, оскільки ставити за вину посадовій особі порушення відповідних посадових повноважень можливе лише за умови, якщо ця особа наділена такими повноваженнями юридично.

Під час розроблення посадових інструкцій забезпечується єдиний підхід до викладу змісту, структури розділів, побудови й послідовності їх розташування. Інструкції повинні містити повний перелік завдань та обов’язків, повноважень, відповідальності.

Якщо виникає необхідність, завдання та обов’язки, що включені до типової характеристики тієї або іншої професії, можуть бути розподілені між окремими виконавцями або коло завдань та обов’язків окремих працівників може бути розширене з дорученням їм робіт, передбачених для різних груп професій, рівних за складністю, виконання яких не потребує іншої спеціальності, кваліфікації.

Посадова інструкція розробляється на всі посади, що передбачені штатним розписом відповідного державного органу.

У посадовій інструкції мають бути чітко окреслені місце та роль державного службовця в діяльності органу влади (структурного підрозділу, відділу, сектору), межі його повноважень та відповідальності.

Як інструмент для оцінки результатів діяльності, посадові інструкції використовуються при атестації фахівців, посадових переміщеннях, формуванні резерву, висуненні на керівні посади, заохоченні.

Посадові інструкції працівників структурних підрозділів готуються керівниками відповідних структурних підрозділів і затверджуються керівником.

Посадова інструкція є постійно діючим нормативним документом. До неї можуть вноситися доповнення або зміни (у разі перерозподілу обов’язків, скорочення штатів та в інших випадках), але лише на підставі наказу, з яким працівника, що обіймає посаду, потрібно ознайомити не пізніше як за два місяці до внесення зазначених змін (доповнень). У разі зміни назви підприємства, підрозділу чи посади до посадової інструкції вносять відповідні зміни і знову затверджують їх. Оригінал затвердженої посадової інструкції зберігається в кадровій службі (у посадової особи, яка виконує її функції). Копії посадових інструкцій, засвідчених в установленому порядку, видаються кадровою службою під розписку працівникові та керівнику структурного підрозділу. Ознайомлення працівника з посадовою інструкцією здійснюється в порядку встановленому на підприємстві. Працівник повинен бути ознайомлений з нормативними документами при прийнятті на роботу і при внесенні змін до них.

Посадові інструкції повинні бути взаємопов’язаними аби не допустити дублювання в роботі працівників. Крім того, слід пам’ятати, що вони розробляються не на якого-небудь працівника, а на посаду, передбачену штатним розписом підприємства. Тобто в посадових інструкціях ніколи не вказується прізвище, ім’я, по-батькові працівника. Посадові інструкції зберігаються постійно після затвердження, а після заміни на нові —  три роки. Для керівника підприємства посадова інструкція не складається, його завдання, обов’язки, права та відповідальність обумовлюються у статуті підприємства, інших установчих документах, а також в укладеному з ним трудовому договорі (контракті).

Структура посадової інструкції

Текст посадової інструкції складається з наступних розділів:

  •  Загальні положення.
  •  Завдання та обов’язки.
  •  Права.
  •  Відповідальність.
  •  Взаємодія.

Титульний лист посадової інструкції оформляється таким способом: в правому верхньому куті першої сторінки після слів «Затверджено», вказуються посада керівника, ініціали та прізвище, підпис керівника про її затвердження, а також дата затвердження.

У заголовку посадової інструкції наводиться повна назва посади за штатним розписом в родовому відмінку (з визначенням повної назви підрозділу, відділу, сектору).

1. Загальні положення

Розділ включає:

  •  найменування посади з зазначенням органу влади (структурного підрозділу, відділу, сектору);
  •  підпорядкованість працівника (вказується посадова особа, якій безпосередньо підпорядковується працівник);
  •  основну мету діяльності працівника;
  •  порядок призначення на посаду та припинення виконання посадових обов’язків;
  •  перелік нормативних, методичних та інших документів, якими керується працівник, що займає дану посаду;
  •  кваліфікаційні вимоги (рівень освітньої підготовки, рівень кваліфікації, фах, необхідний стаж роботи за фахом, відповідний стаж державної служби, інші вимоги);
  •  вимоги до спеціальних знань і навичок.

У цьому ж розділі рекомендується мати пункт про те, кого відповідальний працівник заміщує на час відсутності у зв’язку з відпусткою, хворобою та іншими причинами, а також хто заміщує його.

2. Завдання та обов’язки

У розділі встановлюється конкретний зміст діяльності працівника, зокрема зазначається: відносно самостійна ділянка роботи відповідно до положення про структурний підрозділ, перелік видів робіт, з яких складаються функції, що виконуються.

При встановленні видів робіт слід визначати їх за організаційно-юридичними ознаками (здійснює, організовує, розглядає, виконує, забезпечує, контролює, бере участь, готує тощо);

Завдання та обов’язки працівника мають відповідати завданням і функціям підрозділу та вимогам професійно-кваліфікаційної характеристики відповідної посади.

При переліку обов’язків їх слід розбити на групи:

  •  обов’язки з розробки, підготовки або участі в складанні документів з конкретних питань, що знаходяться в компетенції працівника (наказів, інструкцій і т. п.);
  •  обов’язки зі своєчасного і якісного збору, обробки, аналізу і використанню інформації (узагальнень, звітів, правок, усної інформації і т.п.);
  •  обов’язки з використання працівником організаційних, методичних, інструкторських, контрольно-інспекційних та інших форм роботи (виїзди на місця, скликання нарад або участь у них, проведення семінарів, консультацій, т.п.);
  •  обов’язки з дотримання термінів виконання конкретних завдань.

Також у цьому розділі зазначається, що працівник зобов’язаний дотримуватись правил внутрішнього трудового розпорядку. Виконує інші доручення керівника відділу, начальника управління.

3. Права

У розділі визначаються засоби, за допомогою яких працівник має забезпечувати у процесі своєї діяльності виконання покладених на нього завдань та обов’язків. Наприклад, вносити пропозиції керівнику з відповідних питань та покращення роботи, приймати певні рішення, узгоджувати проекти документів, підписувати у межах своєї компетенції окремі документи, виконувати обов’язки представництва підрозділу з певних питань, брати участь у нарадах і проводити їх, проводити у межах своєї компетенції перевірки, готувати інформаційні матеріали, отримувати необхідну для виконання своїх завдань та функцій інформацію від відповідних установ і підрозділів, долучати до роботи фахівців, необхідних для виконання поставленого завдання.

4. Відповідальність

У розділі зазначаються критерії оцінки роботи і ступінь персональної відповідальності працівника. Критеріями оцінки є об’єктивні показники, що характеризують якість і своєчасність виконання роботи, використання наданих прав.

Працівник несе відповідальність за неякісне або несвоєчасне виконання посадових завдань та обов’язків, бездіяльність або невикористання наданих йому прав, порушення норм етики поведінки службовця та обмежень, пов’язаних з прийняттям на державну службу.

5. Взаємодія

У розділі зазначається від кого, в які терміни і яку інформацію одержує працівник; кому, яку і в які терміни представляє; з ким погоджує проекти документів, що готуються; з ким спільно готує документи, а також розглядаються інші питання інформаційних взаємозв’язків працівника з підрозділами, особами, організаціями.

Посадову інструкцію затверджує керівник органу (або, за його дорученням, його заступники) структурного підрозділу, керівник відділу у складі структурного підрозділу.

Датою введення в дію посадової інструкції є дата її затвердження.

Після затвердження посадова інструкція передається працівнику, який ознайомлюється з нею особисто під підпис із зазначенням дати ознайомлення.

Обов’язковими реквізитами посадової інструкції є:

найменування організації, дата, заголовок до тексту, візи узгодження, підпис, гриф затвердження.

Посадові інструкції повинні бути замінені і наново затверджені в наступних випадках:

  •  при зміні назви установи, (організації, підприємства) або структурного підрозділу;
  •  при зміні назви посади.

У посадовій інструкції мають бути чітко окреслені місце та роль державного службовця в діяльності підрозділу, межі його повноважень та відповідальності.

Посадову інструкцію розробляють для певної посади, а не для конкретної особи. У разі звільнення з посади одного працівника та призначення на неї іншої особи, немає потреби розробляти нову посадову інструкцію (за винятком випадків, коли змінюються функціональні обов’язки на відповідній посаді).

При підготовці посадових інструкцій державних службовців особливу увагу слід звернути на кваліфікаційні вимоги до зазначеної посади, які повинні міститися у розділі «Загальні положення» посадової інструкції.

Кваліфікаційні вимоги до посад державних службовців визначаються на підставі Довідника типових професійно-кваліфікаційних характеристик посад державних службовців, затвердженого наказом Головного управління державної служби України від 1 вересня 1999 року № 65 (із змінами).

Наведені у Довіднику вимоги носять узагальнюючий характер. У разі необхідності, з урахуванням специфіки роботи, складу кадрового резерву, можливостей системи підготовки та підвищення кваліфікації державних службовців і конкурсу, що проводиться при підборі державних службовців, кваліфікаційні вимоги можуть бути підвищені з метою призначення на відповідні посади найбільш кваліфікованих і досвідчених кандидатів, оновлення та поліпшення якісного складу державних службовців відповідно до потреб державного управління.

Згідно вимог Довідника, державний службовець повинен мати, як правило, повну вищу освіту (освітньо-кваліфікаційний рівень — спеціаліст, магістр за спеціальностями галузі «Державне управління» або іншими, професійно орієнтованими для державної служби, з додатковим підвищенням кваліфікації за професійними програмами вказаної галузі), а на посадах керівників структурних підрозділів та їх заступників — обов’язково повну вищу освіту.

У Довіднику визначені наступні кваліфікаційні вимоги до посад територіальних органів:

Начальник відділу

Кваліфікаційні вимоги. Вища освіта відповідного професійного спрямування за освітньо-кваліфікаційним рівнем магістра, спеціаліста.

Стаж роботи за фахом на державній службі на посадах головного спеціаліста не менше 3 років або стаж роботи за фахом на керівних посадах в інших сферах не менше 5 років при необхідності, виходячи із виконання структурним підрозділом основних завдань та функцій.

Післядипломна освіта у сфері управління: магістр державного управління за відповідною спеціалізацією.

Заступник начальника відділу

Кваліфікаційні вимоги. Вища освіта відповідного професійного спрямування за освітньо-кваліфікаційним рівнем магістра, спеціаліста.

Стаж роботи за фахом на державній службі на посадах головного спеціаліста не менше 3 років або стаж роботи за фахом на керівних посадах в інших сферах не менше 5 років при необхідності, виходячи із виконання структурним підрозділом основних завдань та функцій.

Післядипломна освіта у сфері управління: магістр державного управління за відповідною спеціалізацією.

Головний спеціаліст

Кваліфікаційні вимоги. Вища освіта відповідного професійного спрямування за освітньо-кваліфікаційним рівнем магістра, спеціаліста.

Стаж роботи за фахом на державній службі на посаді провідного спеціаліста не менше 1 року, або стаж роботи за фахом в інших сферах економіки не менше 3 років.

Післядипломна освіта у сфері управління: магістр державного управління за відповідною спеціалізацією.

Провідний спеціаліст

Кваліфікаційні вимоги. Вища освіта відповідного професійного спрямування за освітньо-кваліфікаційним рівнем магістра, спеціаліста.

Стаж роботи за фахом на державній службі на посаді спеціаліста I або II категорій не менше 1 року або стаж роботи за фахом в інших сферах економіки не менше 2 років.

Післядипломна освіта у сфері управління: магістр державного управління за відповідною спеціалізацією.

Спеціаліст I категорії

Кваліфікаційні вимоги. Вища освіта відповідного професійного спрямування за освітньо-кваліфікаційним рівнем спеціаліста, бакалавра.

Без вимог до стажу роботи.

Післядипломна освіта у сфері управління: спеціаліст, магістр державного управління за відповідною спеціалізацією.

Спеціаліст II категорії

Кваліфікаційні вимоги. Вища освіта відповідного професійного спрямування за освітньо-кваліфікаційним рівнем спеціаліста, бакалавра.

Без вимог до стажу роботи.

Післядипломна освіта у сфері управління: спеціаліст, магістр державного управління за відповідною спеціалізацією.

Спеціаліст

Кваліфікаційні вимоги. Вища освіта відповідного професійного спрямування за освітньо-кваліфікаційним рівнем спеціаліста, бакалавра.

Без вимог до стажу роботи.

Післядипломна освіта у сфері управління: спеціаліст, магістр державного управління за відповідною спеціалізацією.

Доцент кафедри                О.А. Шаповал

(назва установи, організації)                                            ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                           (уповноважена особа)

                                                                                           (ПІБ, підпис)

                                                                                            "___" ______________ 201_ р.

ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ АДМІНІСТРАТОРА АГВ

I. Загальні положення

Призначення на посаду Адміністратора Адміністративно-господарського відділу та звільнення з неї здійснюється наказом Генерального директора ТОВ «ААА» (далі по тексту - Товариство).

Основним завданням Адміністратора є забезпечення діяльності співробітників Товариства.

Адміністратор підпорядковується безпосередньо Начальнику Адміністративно-господарського відділу, а в його відсутність - Першому заступнику Генерального директора Товариства.

На час відсутності Адміністратора (відрядження, відпустка, хвороба тощо) права та обов'язки адміністратора переходять до виконуючого обов'язки Адміністратора, який призначається наказом Генерального директора.

Адміністратор повинен знати:

- Постанови, розпорядження, накази, інші керівні і нормативні документи вищих органів, що стосуються роботи Товариства;

- Структуру управління, права та обов'язки працівників і режим їх роботи;

- Правила і методи організації обслуговування відвідувачів;

- Види послуг, що надаються;

- Основи економіки, організації праці та управління;

- Основи маркетингу та організації реклами;

- Планування і порядок оформлення приміщень;

- Основи естетики і соціальної психології;

- Законодавство про працю;

- Правила і норми охорони праці.

У своїй діяльності керується Адміністратор:

- Статутом Товариства;

- Наказами, розпорядженнями керівництва Товариства;

- Правила внутрішнього трудового розпорядку Товариства;

- Деною посадовою інструкцією.

На посаду Адміністратора призначаються особи, які мають середню (повну) освіту без вимог до стажу роботи, або професійно-технічну освіту і стаж роботи за фахом не менше 2 років.

_________________________________________________________________.

_________________________________________________________________.

II. Завдання та обов'язки

Забезпечує контроль за збереженням матеріальних цінностей.

Вживає заходів щодо запобігання і ліквідації конфліктних ситуацій.

Розглядає претензії, пов'язані з незадовільним обслуговуванням клієнтів Товариства співробітниками Товариства, проводить необхідні організаційно-технічні заходи.

Здійснює контроль за відповідним оформленням приміщень, стежить за розміщенням, оновленням і станом реклами усередині приміщення і на будівлі.

Забезпечує чистоту і порядок в приміщенні і на прилеглій до нього або будівлі території.

Контролює дотримання підлеглими працівниками трудової дисципліни, правил і норм охорони праці.

Інформує керівництво про наявні недоліки в обслуговуванні відвідувачів, вжиті заходи щодо їх ліквідації.

Стежить за чистотою і порядком в офісі, контролює справність технічних засобів і обладнання, здійснюючи з цією метою взаємодію зі службами орендодавця.

Здійснює закупівлю офісних меблів, обладнання, канцелярських і господарських товарів.

Організовує та контролює роботу прибиральниці.

Організовує вітання співробітників, партнерів і клієнтів Товариства з святковими датами та в інших необхідних випадках.

Здійснює взаємодію з орендодавцем з питань комунального обслуговування орендованих площ.

Організовує своєчасний ремонт обладнання.

Отримує і зберігає канцелярське приладдя, необхідні господарські матеріали, обладнання та інвентар, забезпечує ними структурні підрозділи Товариства.

Складає встановлену звітність.

Організовує харчування працівників під час обідньої перерви.

_________________________________________________________________.

_________________________________________________________________.

_________________________________________________________________.

_________________________________________________________________.

III. Права

Адміністратор АГВ має право:

На всі передбачені законодавством соціальні гарантії.

Вимагати від керівництва Товариства сприяння у виконанні своїх посадових обов'язків і здійсненні прав.

Вимагати створення умов для виконання службових обов'язків, у тому числі надання необхідного обладнання, інвентарю.

Знайомитися з проектами рішень керівництва Товариства, що стосуються його діяльності.

Вносити на розгляд керівництва Товариства пропозиції щодо поліпшення організації та вдосконалення методів виконуваної ним роботи.

Запитувати особисто або за дорученням безпосереднього керівника документи, необхідні для виконання своїх посадових обов'язків.

Підвищувати свою професійну кваліфікацію.

_________________________________________________________________.

_________________________________________________________________.

IV. Відповідальність

Адміністратор АГВ несе відповідальність за:

Неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, помилкові дії чи бездіяльність, неприйняття рішень, що сходять у сферу його компетенції, а також за невикористання або неповне використання своїх функціональних прав, що передбачені цією посадовою інструкцією, а також правилами внутрішнього трудового розпорядку, - в межах, визначених чинним законодавством України про працю та кримінальним законодавством України.

Правопорушення, скоєні в процесі здійснення своєї діяльності, в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України.

Завдання матеріальної шкоди в межах, визначених чинним цивільним законодавством та законодавством про працю України.

_________________________________________________________________.

_________________________________________________________________.

УЗГОДЖЕНО

Керівник

структурного підрозділу: ________

                                                                (підпис) ______________________

                                                                                             (ПІБ) "____" ____________ ____р.

Начальник

юридичного відділу: ________

                                                                (підпис) ______________________

                                                                                             (ПІБ) "____" ____________ ____р.

З інструкцією ознайомлений: ________

                                                                 (підпис) ______________________

                                                                                              (ПІБ) "____" ____________ ____р.

(назва установи, організації)                                                        ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                                       (уповноважена особа)

                                                                                                        (ПІБ, підпис)

                                                                                                       "___" ______________ 201_ р.

ПОСАДОВА ІНСТРУКЦІЯ ЗАСТУПНИКА ДИРЕКТОРА

I. Загальні положення

Заступник директора відноситься до категорії керівників, приймається на роботу і звільняється з неї наказом директора фірми.

На посаду заступника директора підприємства призначається особа, яка має вищу професійну (технічну або інженерно-економічну) освіту і стаж роботи на керівних посадах у відповідній профілю підприємства галузі не менше 5 років.

Заступник директора підпорядковується безпосередньо директору.

У своїй діяльності заступник директора керується:

- нормативними документами з питань виконуваної роботи;

- статутом підприємства;

- правилами внутрішнього трудового розпорядку;

- наказами та розпорядженнями Директора;

- даною посадовою інструкцією.

Заступник директора повинен знати:

- законодавчі та нормативні правові акти, що регламентують виробничо-господарську і фінансово-економічну діяльність фірми, постанови державних, регіональних та місцевих органів державної влади та управління, що визначають пріоритетні напрями розвитку економіки і відповідної галузі;

- методичні та нормативні матеріали інших органів, що стосуються діяльності фірми;

- профіль, спеціалізацію та особливості структури фірми;

- перспективи технічного, економічного і соціального розвитку галузі і фірми;

- виробничі потужності і кадрові ресурси фірми;

- технологію виробництва продукції фірми;

- податкове та екологічне законодавство;

- порядок складання і узгодження бізнес-планів виробничо-господарської та фінансово-економічної діяльності фірми;

- ринкові методи господарювання та управління фірми;

- систему економічних індикаторів, що дозволяють підприємству визначати своє положення на ринку і розробляти програми виходу на нові ринки збуту;

- порядок укладення та виконання господарських і фінансових договорів;

- кон'юнктуру ринку;

- науково-технічні досягнення і передовий досвід у відповідній галузі виробництв;

- управління економікою і фінансами фірми;

- організацію виробництва і праці;

- порядок розробки та укладення галузевих тарифних угод, колективних договорів та регулювання соціально-трудових відносин;

- трудове законодавство;

- правила і норми охорони праці;

- правила ділового спілкування;

- правила і підходи роботи з клієнтами;

- правила внутрішнього трудового розпорядку;

- правила і норми пожежної безпеки.

На час відсутності заступника директора його обов'язки виконує призначений у встановленому порядку інший заступник директора, що несе повну відповідальність за належне виконання покладених на нього обов'язків.

_________________________________________________________________.

_________________________________________________________________.

II. Завдання та обов'язки

Право підпису ряду документів.

Організовує роботу і ефективну взаємодію всіх структурних підрозділів, цехів та виробничих одиниць, підвищує рентабельність фірми.

Розробляє і погоджує з директором фірми плани:

- Розвитку виробництва на рік;

- Бюджетування фірми (на квартал, рік).

Вирішує питання, що стосуються фінансово-економічної та виробничо-господарської діяльності фірми.

Доручає ведення окремих напрямків діяльності іншим посадовим особам - керівникам виробничих одиниць і філій підприємств, а також функціональних і виробничих підрозділів.

Контролює роботу всіх структурних підрозділів фірми.

Організовує поточну організаційно-виконавчу роботу всієї фірми.

Забезпечує виконання фірмою всіх зобов'язань перед постачальниками, замовниками і кредиторами, включаючи установи банку, а також господарських і трудових договорів.

Затверджує штатний розклад фірми, встановлює посадові оклади та надбавки щокварталу або в міру необхідності.

Очолює організацію роботи у фірмі по стимулюванню персоналу.

Забезпечує суворе дотримання режиму економії матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Проводить роботи з удосконалення планування економічних і фінансових показників діяльності підприємства, по створенню й поліпшенню нормативів трудових витрат, витрачання товарно-матеріальних цінностей і використання виробничих потужностей.

Здійснює контроль за порядком обліку надходження і витрачання коштів, використанням матеріальних цінностей.

Забезпечує контроль за ходом дотримання фінансової дисципліни.

Контролює своєчасність подання звітності про результати економічної звітності про результат економічної діяльності в установленому порядку та терміни на розгляд директору.

_________________________________________________________________.

_________________________________________________________________.

III. Права

Заступник директора має право:

Діяти від імені підприємства за дорученням.

Представляти інтереси фірми у взаємовідносинах з громадянами, юридичними особами, органами державної влади та управління за дорученням та розпорядженням директора.

Здійснювати перевірку діяльності всіх підрозділів підприємства в області економіки та організації виробництва, давати їм відповідні вказівки, спрямовані на підвищення його ефективності.

Вимагати від підрозділів підприємства представлення матеріалів, необхідних для виконання обов'язків, передбачених цим Положенням.

Представляти директору підприємства пропозиції про заохочення працівників усіх підрозділів за високі економічні показники роботи та притягнення до відповідальності за порушення встановлених вимог в області економіки та організації виробництва.

_________________________________________________________________.

_________________________________________________________________.

IV. Відповідальність

Заступник директора несе відповідальність за:

Невиконання (неналежне виконання) своїх посадових обов'язків, передбачених даною посадовою інструкцією, в межах, визначених чинним законодавством України.

Вчинені в процесі своєї діяльності правопорушення, - в межах, визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України.

Завдання матеріальної шкоди - в межах, визначених чинним трудовим, кримінальним та цивільним законодавством України.

Розголошення комерційної таємної інформації.

Проведення без дозволу директора інтерв'ю, зустрічей, переговорів, що стосуються діяльності фірми.

Порушення вимог дисципліни відповідно до норм чинного трудового законодавства, за порушення внутрішнього трудового розпорядку в компанії.

_________________________________________________________________.

_________________________________________________________________.

УЗГОДЖЕНО Керівник

структурного підрозділу: ________

                                                       (підпис) ______________________

                                                                                      (ПІБ) "____" ____________ ____р.

Начальник

юридичного відділу: ________

                                                       (підпис) ______________________

                                                                                      (ПІБ) "____" ____________ ____р.

З інструкцією ознайомлений: ________

                                                        (підпис) ______________________

                                                                                      (ПІБ) "____" ____________ ____р.

                                                                                     

                                                                                      ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

практичного заняття з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 6. Служби персоналу: організація та її функції

Тема: Види забезпечення системи управління персоналом

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 4 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити сутність документообігу в організації.

2. Набути навичок  зі складання посадової інструкції працівника.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

10

1.

Побудова схеми документообігу в організації.

45

2.

Основні організаційно-розпорядчі документи організації.

45

3.

Складання посадової інструкції.

70

Заключна частина

10

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор.118...136,

[ 3 ], стор. 77...90.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: [ 1 ], стор.118...136, [ 3 ], стор. 77...90.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 7. Кадрове планування в організаціях

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити джерела забезпечення потреби в кадрах.

2. Ознайомити з плануванням чисельності кадрів в організації.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 1

  ЛЕКЦІЯ №1

Управління персоналом

Змістовий модуль 7. Кадрове планування в організаціях

Тема: Планування роботи з персоналом в організаціях

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Планування чисельності кадрів в організації.

30

2.

Джерела забезпечення потреби в кадрах.

25

3.

Формування штатів організації за кордоном.

25

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор. 173…185, [ 2 ], стор. 32…65, [ 4 ], стор. 393…403.

ЗМІСТ ЛЕКЦІЇ

Вступ

Питання формування трудових ресурсів підприємства, підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації робочих кадрів в умовах ринкових відносин здобувають особливу актуальність. Важливе значення рішення цієї проблеми має застосування комплексних заходів на рівні підприємства, положення якого в умовах ринкової економіки корінним способом змінилося. Стаючи об'єктом товарно-грошових відносин, володіючи економічною самостійністю, підприємство цілком відповідає за результати своєї діяльності, на підприємстві повинна розроблятися система формування трудових ресурсів і сформована також система підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації робочих кадрів, що забезпечила б йому високу ефективність роботи, конкурентну здатність і стійкість положення на ринку.

У даний час при розробці методів формування трудових ресурсів підприємства встає цілий ряд принципово важливих задач, обумовлених потребами адаптації підприємств до ринку, проведенням модернізації і перепрофілювання виробництв, реструктуризацією зайнятості і зміною вимог до якості робочої сили.

Сучасне виробництво висуває високі вимоги до робочих кадрів і системи підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації в умовах ринкових відносин. У ході науково-технічного прогресу одні професії відмирають, інші з'являються, треті модифікуються. Ущільнюється трудовий ритм, міняються технічні засоби. Все це повинно братись до уваги при здійсненні формування трудових ресурсів підприємства, у нових формах підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації робочих кадрів.

`

1.  Планування чисельності кадрів в організації

Планування персоналу як одна із важливих функцій управління персоналом полягає в кількісному, якісному, часовому і просторовому визначенні потреби в персоналі, необхідному для досягнення цілей організації. Планування персоналу ґрунтується на стратегії розвитку організації, її кадрової політики. Функція планування кадрів стає все більш важливою в забезпеченні стратегії організації, оскільки точний облік майбутніх потреб дає змогу чітко орієнтуватися під час розроблення планів підвищення кваліфікації і роботи з резервом. Проте треба зазначити, що заплановані програми економічного зростання організації дедалі частіше не забезпечуються відповідними управлінськими кадрами, в них більше уваги приділяється питанням фінансування та інвестицій.

Метою планування персоналу є визначення його кількісного та якісного складу, що забезпечує розвиток підприємства, його економічне зростання в коротко-, середньо- та довгостроковий період.

Планування персоналу може здійснюватися за такими напрямами:

  •  структурно визначене планування, тобто планування, що ґрунтується на поділі праці відповідно до виробничого процесу;
  •  індивідуальне планування — планування кар’єри співробітника, планування оновлення персоналу;
  •  колективне планування — планування персоналу колективу, або окремих його груп.

Короткострокове планування — поширюється на період не більше одного року.

Середньострокове планування — передбачає розроблення планів на період від одного року до п’яти років.

Довгострокове планування — це розроблення планів більш ніж на п’ять років.

За короткострокового планування персоналу переважно приділяється увага його використанню, за середньо- і довгострокового — питанням набору, розвитку і звільнення працівників з роботи.

Первісним етапом планування персоналу є планування потреби в ньому, тобто визначення якісної і кількісної потреби в персоналі, що обумовлена економічним станом підприємства.

Визначаючи потребу в персоналі, необхідно враховувати конюнктуру ринку, володіти ситуацією на ринку праці, з тим щоб забезпечити ефективне покриття потреби організації в кваліфікованих працівниках, що є передумовою реалізації її цілей. Доцільно проводити дослідження ринку з метою визначення поточних і перспективних потреб у персоналі з урахуванням його кількості та якості, розвитку виробництва для власного підготування нових робочих місць і вимог до працівників; залучення персоналу, особисті якості якого відповідають вимогам, що їх ставить організація.

Планування потреби проводиться за категоріями персоналу: робітники, професіонали, фахівці та технічні службовці. Потреба в робітниках планується окремо для основного і допоміжного виробництв, за професіями, а також виходячи зі складності робіт — за кваліфікацією. Професіонали, фахівці, технічні службовці групуються за видами діяльності відповідно до функцій управління підприємством.

Зіставлення планової потреби і фактичної чисельності працівників дає можливість визначити зміни чисельності за професіями і посадовими групами, що слугує основою для розроблення програм розвитку персоналу. При цьому вакансії використовуються насамперед для ротації персоналу, планування службової кар’єри і професійного росту працівників, розроблення програми перепідготовки і підвищення кваліфікації для успішного освоєння роботи на новому робочому місці. Джерелом комплектування вакансій передусім мають бути працівники, які вивільнені з інших видів діяльності та дільниць виробництва.

Якісна потреба визначається на основі професійно-кваліфікаційного розподілу робіт, вимог до робочих місць і посад, штатного розпису організації та її структурних підрозділів.

Визначення кількісної потреби у персоналі передбачає установлення вихідних даних для розрахунку та безпосередній розрахунок необхідної чисельності працівників на певний період часу, робочих місць, обсягу витрат.

Додаткова потреба (абсолютний приріст чисельності) забезпечується за рахунок наймання молоді, яка закінчує професійні навчальні заклади, і набору нових співробітників. Підбір персоналу здійснюється як своїми силами, так і через служби зайнятості, а також незалежними кадровими центрами і фірмами.

Планування набору персоналу ґрунтується на прогнозі, на основі якого визначається потреба в заміні або додатковому наборі співробітників. При цьому враховуються їх якісні та кількісні характеристики. Планування набору здійснюється виходячи з обсягу і структури майбутньої потреби в персоналі (наприклад, пріоритет внутрішнього набору співробітників перед зовнішнім, запрошення на роботу освічених працівників, залучення співробітників соціально нестабільних верств). Якісне і кількісне планування набору персоналу полягає у визначенні кількості працівників кожної категорії персоналу, які повинні бути найняті на роботу на внутрішньому або зовнішньому ринку робочої сили.

Підбір персоналу може здійснюватися на основі таких процедур:

  •  аналіз поданих із заявою документів (свідоцтва, біографії, характеристики тощо);
  •  співбесіди під час наймання (у довільній чи підготовленій заздалегідь формі);
  •  психологічні тести;
  •  оцінювання особистості через моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій.

Нині важливим є планування вивільнення персоналу, що повязане з появою надлишку робочої сили порівняно із запланованою потребою в ній. При цьому необхідно з’ясувати причини виникнення надлишку робочої сили за допомогою перевірки структурних підрозділів і визначення, в якому з них з’явився надлишок робочої сили. Причини вивільнення можуть бути такі:

  •  припинення виробництва через недоцільність існування підприємства;
  •  тривалий спад зайнятості працівників;
  •  характерні для усієї галузі процеси згортання виробництва;
  •  обмежений або необмежений дефіцит капіталу;
  •  нові напрями технічного розвитку;
  •  зміни вимог до робочих місць;
  •  зміни організаційної структури.

Планування вивільнення персоналу потрібне для установлення і своєчасного або випереджаючого зменшення його «надлишків». Випереджаюче вивільнення персоналу за допомогою прогнозів щодо вивільнення персоналу і планування альтернативного використання працівників, зміна робочого місця всередині підприємства, відмова від прийняття нових працівників, їх добровільне звільнення, а також розроблення нових умов роботи сприяє уникненню надлишків робочої сили і завчасному скороченню штату.

Випереджаюче планування вивільнення персоналу широко застосовується на підприємствах Західної Європи. Це пояснюється тим, що персонал розглядається як людський капітал, як вирішальний фактор успіху діяльності підприємства, оскільки персонал повинен використовуватися протягом тривалого періоду і в нього були зроблені капіталовкладення (наприклад, на заходи, пов’язані з первісною і подальшою освітою працівників).

Використання персоналу являє собою комплекс заходів, спрямованих на забезпечення умов для найефективнішої реалізації трудового потенціалу працівників. Воно повинно відповідати цілям організації, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю у процесі роботи.

Основні принципи раціонального використання персоналу передбачають забезпечення:

  •  раціональної зайнятості працівників;
  •  стабільності та рівномірного навантаження працівників протягом робочого періоду (дня, тижня, місяця, року);
  •  відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних вимогам робочих місць і виробництва за допомогою переходу з одного робочого місця на інше;
  •  максимальної можливості виконання на робочому місці різних операцій, що забезпечує чергування навантажень на різні частини тіла та органи чуття людини.

Виходячи з цих принципів раціональне використання персоналу означає насамперед досягнення кількісної та якісної збалансованості робочих місць і працівників, поширення гнучких форм зайнятості, забезпечення умов і організації праці, що сприяють повній реалізації трудового потенціалу працівників. Окрім того, необхідний диференційований підхід щодо зайнятості працівників на таких стадіях, як навчання, робота в передпенсійному та пенсійному віці.

Для характеристики процесу формування стабільності трудового колективу використовують такі показники:

показник обороту персоналу;

коефіцієнт стабільності персоналу;

коефіцієнт плинності персоналу;

коефіцієнт змінності персоналу.

Оборот персоналу визначається як відношення кількості усіх вибулих (оборот по звільненню) або усіх прийнятих (оборот по прийняттю) за певний період до середньооблікової чисельності працюючих протягом того самого періоду.

Коефіцієнт обороту по звільненню визначається за формулою:

Кз = Rз : Rср • 100 %,

де Кз — коефіцієнт обороту по звільненню;

Rз — кількість звільнених;

Rср — середньооблікова чисельність.

Коефіцієнт обороту по прийняттю розраховується аналогічно:

Кп = Rп : Rср • 100 %.

Коефіцієнт загального обороту визначається як сума обох величин:

Кзаг = Кз + Кп .

Постійність, або стабільність, персоналу — це поняття, що відбиває величину, яка визначається відношенням чисельності працівників зі стажем роботи на підприємстві більше одного року (Rі) до їх середньооблікової чисельності (Rср). Цей показник розраховується за формулою:

К = Rі : Rср • 100 %.

Величина плинності персоналу характеризується коефіцієнтом плинностівідношенням кількості працівників, які звільнилися з підприємства протягом певного періоду за власним бажанням і які звільнені за прогули та інші порушення дисципліни та іншим причинам, що не викликані виробничою або загальнодержавною потребою (Rзв) до середньооблікової чисельності працівників за той самий період:

Кпл = Rзв : Rср • 100 %.

Від плинності персоналу треба відрізняти його змінність. Змінністю кадрів називається заміщення прийнятими працівниками звільнених з підприємства. Її показником є коефіцієнт змінності (Кзм), тобто найменше число із прийнятих або звільнених, віднесене до середньооблікової чисельності працівників, звільнених у зв’язку зі скороченням штатів:

Кзм = Rп (Rз) : Rср • 100 %.

де Кзм — коефіцієнт змінності;

Rп (Rз) — найменше число з прийнятих (звільнених).

Важливим напрямом роботи з персоналом в організації під час залучення кадрів є управління трудовою адаптацією.

Адаптаціяце оволодіння спеціальністю, а також пристосування працівника до певних соціальних норм організації, установлення таких відносин співробітництва працівника і всього колективу, які сприятимуть забезпеченню ефективної праці, матеріально-побутових і духовних потреб обох сторін.

Адаптація може бути:

  •  первинна, тобто пристосування молодих кадрів, які не мають досвіду професійної діяльності. Це найчастіше випускники навчальних закладів;
  •  вторинна, тобто пристосування працівників, які мають досвід професійної діяльності, проте змінюють об’єкт діяльності або професійну роль.

2. Джерела забезпечення потреби в кадрах.

Пошук роботи - це той процес, на якому сьогодні, як і на багато чому іншому, навчилися заробляти. Кадрові і рекрутингові агентства, або як їх ще називають хедхантери, надають послуги з пошуку роботи, отримуючи з цього матеріальну вигоду. Агентства виконують свою роботу, але наскільки ефективно і в яких саме варто звертатися - це ще залишається під питанням. У загальному випадку, як працедавці, так і претенденти звертаються в кадрове агентство (КА). Але принцип взаємодії КА з обома із сторін разюче відрізняється. І тут виділилися два напрями.

Кадрові агентства, що живуть за рахунок претендентів

Перші кадрові агентства «тримаються на плаву» за рахунок стягування грошей за свої послуги з людей, що шукають роботу. Це є платою (у розмірі 3-10 у.о.) за те, що на певних умовах кадрове агентство допомагатиме Вам у пошуках роботи. Загальним для більшості таких кадрових агентств є обмежений термін пошуку вакансій, починаючи від одного-двох місяців. Або ж Вам допомагатимуть у пошуках праці до повного працевлаштування, але вже за умови, що Ви повернете обумовлений відсоток від першої зарплати (15-50%) в агентство. В більшості випадків, останній варіант виявляється кращий з кількох причин. В першу чергу, такі агентства зацікавлені в наданні високо оплачуваній вакансії, причому в найкоротші терміни. Адже від зарплати претендентів залежить і рівень їх доходу, а це означає, що і вакансії в КА для Вас підшукуватимуть з вищим гонораром. Але, на жаль, теж як вийде. Багато в чому це залежить від політики агентства. Грамотний підбір відповідно до вимог обох сторін - це повільний і не завжди конкурентоздатний шлях до процвітання при такому способі надання послуг. У будь-якому випадку, кадрові агентства, які живуть за рахунок претендентів, і тому зацікавлені в численності, народу, що звертається до них. Одні привертають численністю вакансій, що прирікає працедавців на натовпи претендентів. І навпаки, примушують бігати людей, що шукають роботу, по всіх фірмах тих, що хоч скільки-небудь задовольняють їх вимогам. Інші ж кадрові агентства збирають претендентів за рахунок якіснішого підбору роботи. Як відрізнити перші від других? Це стає помітно з часом, коли ті агентства, що вели більш грамотний підбір, і тим самим підвищили свій рейтинг на ринку праці. У такі агентства має сенс звертатися тільки, якщо Вас влаштує робота з середнім заробітком (вищі вакансії в цих КА пропонуються рідко). Або ж Ви просто підшукуєте тимчасову або з неповною зайнятістю роботу. Річ у тому, що в таких КА звертаються, як правило, невеликі фірми, щоб заощадити на підборі персоналу. Решта вакансій же для агентств збирається власними агентами, що, природно, не привносить в їх базу даних більш високооплачувані вакантні посади.

Кадрові агентства, прибуткові за рахунок працедавців

Крупні компанії вважають за краще заплатити кадровому агентству за професійний підбір кадрів. Для солідних фірм неприйнятно витрачати час на «пошук голки в стозі сіна», тому вони звертаються в що добре зарекомендували себе КА. У такому варіанті до працедавця прямують тільки висококваліфіковані кадри з урахуванням всіх особливостей фірми. Такі кадрові агентства мають ще і інші назви - рекрутингові компанії, хедхантери. Вони ведуть підбір персоналу більш цілеспрямовано, етично відносяться як до працедавців, так і до замовників. Причому фінансовий розрахунок ведеться тільки з працедавцем, що накладає відповідні обов'язки на агентство (терміни пошуку кандидата, безкоштовна заміна і т.п.). Для тих же, хто шукає роботу, агентство надає свої послуги на безкоштовній основі. Тому в рекрутингові компанії в основному звертається топ-персонал (керівники різних рівнів, бухгалтери, менеджери, а також будівельні бригади і ін.). У таких компаній є певний досвід в підборі відповідних кадрів.

Рекрутери - це співробітники, які мають певні навики не в області психології і спілкування з людьми, а вірніше не тільки їх. Рекрутери, як правило, набираються з людей з відповідною освітою і, звичайно ж, знайомі з сферою діяльності фірм і організацій, для яких ведеться пошук співробітників. Часто вони також присутні на співбесідах, що проводяться, для достовірної оцінки і підбору персоналу в майбутньому. Тому доцільно звертатися за допомогою в пошуку роботи саме в рекрутингові компанії. Корисно буде дізнатися про них наступну інформацію: досвід роботи (бажано 2-3 року), в якому напрямі ведеться цільовий пошук співробітників, для яких фірм вже вівся підбір персоналу.

В тому випадку, якщо агентство стягує плату і з компаній, і вимагає їх з Вас - зовсім не означає, що Ваші витрати на пошуки роботи розділяться навпіл. У половині випадків це ознака таланту, в половині - шахрайства кадрового агентства (у бізнесі таких не дуже люблять). Фірми, які дізнаються, що узяли і з них і з людини, не дуже добре відносяться до КА. І, звичайно ж, при наступній необхідності звертаються в інші агентства.

Щоб ухвалити правильне рішення, в яке саме звертатися кадрове агентство, корисними будуть і наступні рекомендації. Солідні кадрові агентства попросять Ваше резюме. Напевно, Ви можете правильно скласти резюме самостійно. Якщо ж немає, в кадровому агентстві Вам запропонують допомогу в його складанні або внесуть деякі коректування в зміст і структуру резюме (безкоштовно чи ні - це інше питання). Це їм допоможе знайти більш відповідну для Вас вакансію. І лише в плюс, якщо перед тим, як відправляти Вас на співбесіду, кадрове агентство, пересилає резюме у відповідну організацію. На ці деталі багато людей не звертають увагу, а, по суті, вони залишаються важливими в трудомісткому процесі пошуку роботи. Тому прагніть вибрати «правильне» кадрове агентство.

Кадрова політика підприємства має за головну мету забезпечення тепер та у майбутньому кожного робочого місця, кожної посади персоналом відповідної кваліфікації. Реалізація цієї кінцевої мети передбачає виконання багатьох функцій, а саме:

  •  набір персоналу (відбір, орієнтація, наймання, адаптація);
  •  підготовка персоналу (промислово-технічне учнівство, загальна підготовка, підвищення кваліфікації, просування на службі);
  •  оцінка персоналу (контроль відповідності персоналу конкретним потребам, висування, кар'єри, службових переміщень);
  •  мотивація додержання дисципліни (регламентація, санкції);
  •  контроль додержання правил гігієни та безпеки (медицина праці, безпека людей та матеріальних благ);
  •  забезпечення зв'язків між керівництвом та представниками трудових колективів;
  •  реалізація соціальних функцій (сімейна допомога, харчування на підприємстві і т. ін.).

Ці та деякі інші функції реалізуються службами персоналу (відділами кадрів) у тісному співробітництві як з генеральною дирекцією (наприклад, питання загальної стратегії або висування на посади), так і з відповідними структурними підрозділами підприємства, тією чи іншою мірою беруть участь в розробці та реалізації кадрової політики.

Обсяг робіт щодо набору персоналу залежить перш за все від різниці між наявною чисельністю і майбутніми потребами. Розрізняють зовнішні та внутрішні джерела набору. До зовнішніх відносяться такі, що забезпечують поповнення персоналу через:

- державні бюро по працевлаштуванню, регіональні біржі праці;

- комерційні, у тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню;

- систему контрактів підприємств з вищими, середніми спеціальними та професійно-технічними учбовими закладами;

- об'яви у пресі, на радіо, телебаченні, розклеювання афіш і т. ін.

Слід відзначити, що емпіричний підхід до набору персоналу, який значною мірою притаманний використанню перелічених джерел, породжує велику ступінь ризику помилок, а також втрати часу та грошей. Ось чому підприємства все більше звертаються до внутрішніх джерел набору, а саме:

- підготовка робітників через учнівство на підприємстві;

- просування по службі своїх працівників (можливо, з перепідготовкою), що потребує менших витрат, створює кращий моральний клімат на підприємстві;

- пряме звертання до своїх працівників з проханням щодо рекомендації на роботу їх друзів та знайомих;

- регулярне інформування всього колективу працівників про вакансії, що виникають, і т. ін.

Можливим недоліком цього підходу до набору є те, що він обмежує приплив нових людей з власними нестандартними поглядами на процес управління певною сферою діяльності.

Співвідношення окремих форм набору залежить в першу чергу від специфіки тієї чи іншої категорії персоналу, а також взаємодії держави та підприємств у галузі підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Важливість такої взаємодії випливає з того, що вона забезпечує ефективне вирішення не тільки чисто практичного завдання - забезпечення сучасного виробництва кваліфікованою робочою силою, але й сприяє більшій зайнятості працездатного населення, пом'якшує обумовлену безробіттям соціальну напругу у суспільстві.

Необхідне реформування системи підготовки трудових ресурсів в Україні повинно спиратися на накопичений вітчизняний та зарубіжний досвід.

3. Формування штатів організації за кордоном.

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар щодо підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості шляхом взаємодії держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з учбовими закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки та перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення створення інформаційної та правової інфраструктури.

Що стосується первісної професійної підготовки молоді, то державні органи у першу чергу стимулюють активність підприємств за допомогою прямого фінансування внутрішньо-фірмових систем навчання. Так, наприклад, при наймі та навчанні молоді 16-18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств.

Об'єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна, форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Йдеться про чередування процесу теоретичної підготовки в учбовому закладі з трудовою діяльністю на умовах часткової зайнятості. Таким чином забезпечується відповідність зайнятості тієї чи іншої особи здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спільної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за учбовим процесом обумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутріфірмової підготовки з боку держави, через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що направляються на підготовку молодих працівників, повністю звільнюються від податку (при умові акредитування місцевими органами влади, тобто відповідності підготовки встановленим стандартам).

У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств. Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих більше 10 чоловік зобов'язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% від фонду заробітної плати.

Необхідність постійної перепідготовки персоналу поставила вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм практично у всіх країнах з ринковою економікою. Це учбові центри та курси, відділи кадрової політики і т. ін. Систему професійної підготовки робітників мають 80% підприємств Японії. Витрати американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу складають до 5% прибутку, не враховуючи державні дотації.

Важливість формування дійової системи перепідготовки та підвищення кваліфікації обумовлена тим, що, за підрахунками спеціалістів, знань, отриманих у вузі, достатньо на перші 3-5 років, а кваліфікація робітників може бути втрачена кожні 10 років.

Особливої уваги заслуговує проблема підготовки та підвищення кваліфікації управлінського персоналу. Поруч з розвитком і вдосконаленням традиційної системи вузів, галузевих інститутів (центрів) підвищення кваліфікації, формується альтернативна (або доповнююча) мережа комерційних освітніх закладів: бізнес-шкіл, шкіл менеджменту, підприємництва, маркетингу тощо. Створення конкуренції в галузі освіти - явище нормальне, що надає підприємствам можливість вибору форм підготовки, які відповідають специфіці та профілю тих чи інших спеціалістів, керівників. Державна сертифікація (акредитація) створюваних освітніх структур надає можливість підприємствам правильно орієнтуватись у процесі вибору, уникнути невиправданих витрат.

Окрім перепідготовки управлінського персоналу поза межами підприємства, організації короткострокових семінарів, тренінгу за ролями безпосередньо на підприємстві, заслуговує на увагу так званий метод службової ротації.

Переміщуючи керівника низової ланки з відділу у відділ на строк від 3 місяців до одного року організація (підприємство) знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. Зрештою молодий менеджер пізнає найактуальніші проблеми різних структурних підрозділів, з'ясовує необхідність координації, неформальну організацію та взаємозв'язок цілей різних підрозділів. За американським і особливо японським досвідом такі знання життєво необхідні для успішної праці на високих посадах, але вкрай корисні для керівників низової ланки управління великих підприємств.

Система відбору та оцінки працівників необхідна як на стадії їх набору, так і в процесі переміщення і висування на інші посади.

Найбільш поширеним методом відбору, особливо для середніх за розміром підприємств, є проходження кандидатом співбесід з різними керівними посадовими особами, що інформують про свої оцінки керівника, який приймає остаточне рішення. Підвищення ефективності, точності цього методу пов'язується з використанням так званих структуризованих інтерв'ю, що складаються зі стандартизованих письмових питань та відповідей.

Метод відбіркових випробувань є більш науковим за попередній і набуває різних форм в залежності від категорій працівників, що набираються або висуваються на нову посаду. Це може бути, наприклад, демонстрування можливості працювати з апаратурою, машинопису та стенографування, практика інтелектуальних тестів, що відповідають точним характеристикам майбутньої посади.

До методу моделювання, який найчастіше використовується при відборі кандидатів на підвищення, відносяться різні форми імітації конкретних ситуацій - проведення зборів без головуючого, розігрування ролей, що задані, та т. ін.

Оцінка керівниками своїх працівників у процесі їх діяльності після адаптації на підприємстві має за мету, перш за все:

- краще знати підлеглих і контролювати їх діяльність;

- виявити відповідність винагороди (платні) працівникам обсягу та якості виконуваної ними роботи;

- забезпечити ефективні висування та переміщення спеціалістів;

- вибрати кандидатів для підвищення кваліфікації та перевірити результати останнього.

Процедура оцінки в останні роки суттєво змінюється: у ній все частіше беруть участь самі працівники. Дослідження, що проведені американською корпорацією “Дженерал електрик”, показали - біля 90% керівників і 86% підлеглих вважають “самооцінку” обов'язковою складовою частиною оцінки в цілому. Це, на думку опитуваних, підвищує ефективність останньої та залучає працівників до процесу управління.

Нормальне функціонування будь-якого підприємства залежить від рівня регулювання трудових відносин, створення умов для запобігання або пом'якшення всіляких соціальних конфліктів. Базою такого регулювання служать трудові угоди (контракти, договори).

Відрізняють трудові угоди колективні та індивідуальні. На всіх підприємствах, що використовують найману працю, укладається колективний договір між власником та трудовим колективом (або між органами, уповноваженими кожною з сторін). Договір не повинен суперечити діючому законодавству України. Цим договором регулюються виробничі, трудові та економічні відносини трудового колективу з адміністрацією підприємства, питання охорони праці, соціального розвитку та інші.

Прикладом індивідуальної угоди є контракт, що укладається між керівником підприємства (або його уповноваженим). В цьому документі визначаються права, строки найму, обов'язки та відповідальність керівника підприємства перед власником, умови його матеріального забезпечення та звільнення від посади з урахуванням гарантій, що передбачені контрактом і законодавством України.

Відрізняють також трудові угоди з визначеним строком дії та безстрокові. Наймані працівники майже завжди зацікавлені в укладанні безстрокових угод, які забезпечують їх більшу соціальну захищеність.

Можливості оптимальної реалізації трудового потенціалу працівника розглядаються у безпосередній залежності від умов, які для цього необхідні. На основі такого підходу у 70-ті роки склалася концепція якості трудового життя, що не є оригінальною теорією у загальноприйнятому розумінні цього слова. Вона скоріше являє собою емпіричне узагальнення трудових теорій та концепцій, що роблять наголос на поліпшення соціально-економічного змісту праці, розвиток тих характеристик трудового потенціалу, що дозволяють більш повно використовувати інтелектуальні, творчі, організаторські, моральні можливості людини.

Навряд чи можливо надати універсальний перелік усіх складових визначення якості трудового життя, тим більше їх класифікувати за ранжиром. Однак основні поняття концепції якості трудового життя є такими:

  •  Належне та справедливе винагороджування праці.
  •  Безпека та здорові умови праці.
  •  Безпосередня можливість використання та розвитку своїх здібностей, можливість самовиявлення.
  •  Можливість професійного зростання та впевненість у майбутньому.
  •  Дружні, доброзичливі взаємовідносини з колегами.
  •  Правова захищеність працівника на підприємстві.

Аналіз діяльності підприємств, що додержуються рекомендацій концепції якості трудового життя, свідчить про позитивні зрушення не тільки в рівні трудових показників, але і в якості продукції, прибутковості і т. ін.

Висновок

Сьогодні перед підприємством постають питання: де взяти кваліфіковані кадри, як у цих умовах організувати навчання, по яких професіях вести підготовку і перепідготовку, яким повинно бути учбово-методичне забезпечення, де знайти джерела фінансування, як використовувати державні програми в підтримці навчання і його регулюванні. Необхідність рішення цих питань відчувається все гостріше і підприємствами, і службами зайнятості.

У сучасних ринкових відносинах народжується нове значення сфери створення і підготовки кадрів при формуванні трудових ресурсів підприємства. У широкому плані вона є могутнім чинником зміни соціальних умов, передумовою економічних і науково-технічних перетворень. В особистому плані професійне утворення і кваліфікація не просто виступають характеристиками тієї чи іншої людини, але і стають для нього гарантією соціального благополуччя, умовою його конкурентоздатності на ринку праці.

Доцент кафедри                         О.А. Шаповал

                                 ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

лекції з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 7. Кадрове планування в організаціях

Тема: Планування роботи з персоналом в організаціях

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити джерела забезпечення потреби в кадрах.

2. Ознайомити з плануванням чисельності кадрів в організації.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Планування чисельності кадрів в організації.

30

2.

Джерела забезпечення потреби в кадрах.

25

3.

Формування штатів організації за кордоном.

25

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор. 173…185,   [ 2], стор. 32…65, [ 4 ], стор. 393…403.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 1 ], стор. 173…185, [ 2 ], стор. 32…65, [ 4 ], стор. 393…403.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 7. Кадрове планування в організаціях

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити джерела забезпечення потреби в кадрах.

2. Ознайомити з плануванням чисельності кадрів в організації.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ.Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на аналіз балансу робочого часу.

Заняття № 2

  ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ

Управління персоналом

Змістовий модуль 7. Кадрове планування в організаціях

Тема: Визначення потреб у персоналі

Час на проведення заняття – 4 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

10

1.

Складання та аналіз балансу робочого часу.

55

2.

Розрахунок персоналу методом, що враховує

час роботи.

55

3.

Розрахунок персоналу за нормами обслуговування.

50

Заключна частина

10

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор.193...203,[ 2 ], стор. 58…62,[ 3 ], стор. 124...133.

ЗМІСТ ПРАКТИЧНОГО ЗАНЯТТЯ ТА МЕТОДИКА ЙОГО ПРОВЕДЕННЯ

  1.  Складання та аналіз балансу робочого часу.

Статистиці належить важлива роль в забезпеченні раціонального використання робочого часу, в боротьбі з його витратами.

Основними завданнями статистики робочого часу є:

1) визначення загальної маси фактично відпрацьованого часу.

2) вивчення використання робочого часу і виявлення витрат.

Основною формою обліку робочого часу є табельний облік.

В табелі фіксуються явки, неявки на роботу (хвороба, відпуск, вихідні).

Час на протязі якого працівник був на роботі, але по різних причинах не працював називають простоєм. Простой може бути цілозмінним (вся зміна) і внутрізмінний (частина зміни).

Кількість затраченої праці обліковується в людино-годинах і в людино-днях. Відпрацьованим людино-днем вважається день, коли працівник прийшов на роботу і приступив до неї незалежно скільки годин працював (чи повну зміну, чи неповну, тобто якщо були простої, чи більше зміни, якщо були понаднормовані години). У всіх цих випадках він відпрацював 1 людино-день.

При обліку робочого часу в людино-годинах у відпрацьований час не включається, лише короткочасні перерви в роботі.

Середня фактична тривалість робочого дня може відрізнятися від встановленої за рахунок простоїв і понаднормових робіт.

Практичне завдання 1

Вихідні дані й постановка завдання. У зв'язку зі збільшенням обсягу виробництва на промисловому підприємстві необхідно розрахувати додаткову потребу в робітниках-відрядниках. Для проведення планових розрахунків чисельності робітників потрібно визначити корисний фонд часу одного робітника. Із цією метою необхідно:

скласти баланс робочого часу одного робітника на рік при 40-годинному робочому тижні по табл. 5.2, розрахувавши ті показники, замість яких проставлені питання;

проаналізувати використання робочого часу у звітному році за структурою фонду робочого часу (гр. 3-5 табл. 5.3);

розробити заходу щодо поліпшення використання робочого часу в плановому році.

Завдання

Вихідні дані й постановка завдання. Складіть річний баланс робочого часу одного робітника (за планом і звітом):

при 36-годинному робочому тижні;

при 24-годинному робочому тижні.

Проаналізуйте структуру фонду робочого часу і його використання.

Завдання

Вихідні дані. Среднесписочная чисельність працівників підприємства за звітний рік склала 1000 чоловік. Підприємство працює в умовах 40-годинного робочого тижня. У табл. 5.7 представлена укрупнена структура ресурсів робочого часу підприємства в людино-днях.

Постановка завдання. Використовуючи дані цієї таблиці:

визначите показники неявок на роботу й фактично відпрацьованого часу в цілому по підприємству (гр. 4);

розрахуйте використання ресурсів робочого часу в середньому на один працівника (гр. 5);

Баланс робочого часу одного робітника в рік

(при 40-годинному робочому тижні)

Таблиця 5.2

з/п

Показники

У звітному році

Фактичне виконання

у звітному

року, %

На плановий рік

за планом

фактично

в

% до факту

1

2

3

4

5 = (гр.4/3)100

6

7 = (гр. 6/4) 100

1

Календарний фонд часу, дні

365

365

100,0

365

100

2

Кількість неробочих днів

У тому числі

вихідних

святкових

?

107

10

?

107

10

7

100,0

100,0

?

104

5

?

?

?

3

Номінальний фонд робочого часу, дні (стор. 1 - стор. 2)

?

?

?

?

?

4

Неявки на роботу, дні - усього

У тому числі:

-чергові й додаткові відпустки

?

?

?

?

?

-навчальні відпустки

18,2

19,5

?

?

?

-відпустки у зв'язку з вагітністю     та пологами

1,4

1,6

?

?

?

-неявки через хворобу

0,8

0,8

?

?

?

-інші неявки, дозволені законом

6,1

6,0

?

?

?

-неявки з дозволу адміністрації

2,4

2,8

?

?

?

-цілозмінні простої (по звіті)

0,5

-прогули (по звіті)

0,2

5

Корисний фонд робочого часу, дні (стор. 3 — стор. 4)

?

?

?

?

?

6

Номінальна тривалість

робочого дня, ч

7,67

7,67

100,0

7,72

?

7

Втрати часу у зв'язку зі скороченням тривалості робочого дня, ч – усього

0,03

0,04

У тому числі:

-перерви для матерів, що годують

0,01

0,01

-скорочений робочий день для підлітків

0,02

0,01

-внутрізмінні простої(по звіті)

0,02

8

Середня тривалість робочого дня, ч (стр. 6 - стр. 7)

?

?

?

?

?

9

Корисний фонд робочого часу одного робітника, ч

(стор. 8   стор. 5)

?

?

?

?

?

Укрупнена структура ресурсів робочого часу

Таблиця 5.3

Ресурси робітника часу за звітний рік

Людино-дні

Використання ресурсів робочого часу

Структура ресурсів робочого часу

усього чіл.-днів

у середньому на один працівника

1

2

3

4

5

Календарний фонд часу працівників (среднесписочное кількість працівників, помножена на число календарних днів у році):  1000 * 365

365 000

1.Святкові і вихідні дні

111 000

?

?

2. Неявки на роботу, усього

?

?

?

В тому числі:

  •  -дні чергової ідпустки

18 000

?

?

-відпустки по навчанню

3000

?

?

-відпустки у зв'язку з вагітністю та пологами

36000

?

?

-неявки через хворобу

5000

?

?

-інші неявки, дозволені законом

1000

?

?

-неявки з дозволу адміністрації

2700

?

?

-прогули

200

?

?

3. Фактично відпрацьовані дні

?

?

?

РАЗОМ

365 000

?

100,0

розрахуйте структуру ресурсів робочого часу у відсотках до календарного фонду часу працівників (гр. 6);

проаналізуйте використання ресурсів робочого часу підприємства

. Методичні вказівки

Для визначення потреби в персоналі необхідно врахувати такий сумарний показник, як фонд робочого часу, тобто сукупний планований або фактичний час роботи одного робітника протягом року, кварталу, місяця (виміряється в годинниках (людино-годинах) або днях (людино-днях)). Розрізняють календарний, номінальний і корисний фонд робочого часу. Календарний фонд робочого часу — це число календарних днів планованого або звітного періоду. Номінальний фонд робочого часу — це календарний фонд робочого часу за винятком вихідних і святкових днів за той же період. Корисний фонд робочого часу визначається шляхом вирахування з номінального фонду робочого часу кількості неявок (невиходів) на роботу в днях у тім же періоді.

Ці показники, необхідні для розрахунку середнього числа днів і годин роботи одного робітника в рік (квартал, місяць), визначаються на основі балансу робочого часу одного робітника.

Розробка балансу робочого часу важлива також для аналізу структури фонду робочого часу, виявлення резервів більше ефективного його використання в результаті скорочення простоїв, втрат часу як у цілому по підприємству, так і по окремих категоріях персоналу. Залежно від конкретних умов праці на підприємстві номенклатура статей балансу робочого часу може змінюватися. Укрупнена структура фонду часу одного робітника наведена на мал. 5.1 (дані умовні).

Рис. 5.1. Укрупнена структура фонду робочого часу одного робітника в рік

Трудовим законодавством України регламентується тривалість робочого тижня в годинниках (40 год. як базовий норматив). Однак для деяких категорій працівників законодавством передбачене скорочення тривалості робочого часу в тиждень :

для працівників, зайнятих на роботах зі шкідливими умовами праці, - не більше 36 год.;

для працівників у віці від 16 до 18 років - не більше 36 год.;

для підлітків у віці від 15 до 16 років, а також для учнів у віці від 14 до 15 років, що працюють у період канікул, - не більше 24 год.

Наявність на підприємстві таких категорій персоналу, а також працівників, які мають пільги по тривалості робочого часу протягом дня (годуючі матері; матері, що мають дитят-інвалідів до 16 років; обличчя, що здійснюють догляд за хворим членом родини відповідно до медичного висновку, і ін.) приводить до того, що номінальна тривалість робочого дня буде трохи менше передбаченої по режиму роботи підприємства (наприклад, 7,8 год. замість 8 год. у день).

2. Розрахунок персоналу методом, що враховує час роботи.

Практичне завдання 2

Вихідні дані й постановка завдання. На основі наявних вихідних даних необхідно розрахувати чисельність виробничого персоналу, використовуючи метод трудомісткості.

Показники

Вид роботи А

Вид роботи Б

Трудомісткість виробу, год.

виріб 1

виріб 2

0,8

0,3

0,5

0,4

Виробнича програма, шт.

виріб 1

виріб 2

1000

1200

1000

1200

Час для зміни залишку незавершеного виробництва, ч

виріб 1

виріб 2

100

170

150

120

Планований відсоток виконання норм, %

104

105

Корисний фонд часу одного працівника, год.

432,5

432,5

Методичні вказівки

Формула для розрахунку чисельності виробничого персоналу по методу трудомісткості виглядає так:

Ч пер = Т вир / Т кф,       де  

Ткф - корисний фонд часу одного працівника;

Т вир - час, необхідне для виконання виробничої програми.

,       де

n - кількість номенклатурних позицій виробів у виробничій програмі;

Ni — кількість виробів i-й номенклатурної позиції;

Ti — трудомісткість процесу виготовлення виробу i-й номенклатурної позиції;

Тн. вир. i - час, необхідне для зміни величини незавершеного виробництва відповідно до виробничого циклу виробів i-й номенклатурної позиції;

Кв — коефіцієнт виконання норм часу.

Чисельність виробничого персоналу розраховується по наявним вихідним даним у такій послідовності.

1.Визначення трудомісткості виробничої програми по виробах:

Т1 = N1T1 і Т2 = N2 T 2

2.Визначення загальної трудомісткості валової продукції по програмі для обох виробів:

Tзаг = N1T1 + N2T2 + Tн.вир.1 + Tн.вир.2

3.Розрахунок часу, необхідного для виконання виробничої програми:

Твир = Тзаг / Кв

4.Визначення розрахункової чисельності виробничого персоналу:

Чпер = Твир / Ткф

Рішення

1. Визначення трудомісткості виробничої програми по виробах і видам робіт: для роботи А:

Т1 = N1T1 = 0,8*1000 = 800 м;

T2 = N2T2 = 0,3*1200 = 360 м;

для роботи Б:

Т1 = N1T1= 0,5 *1000 = 500 м;

T2 = N2T2 = 0,4*1200 = 480 р.

2.Визначення загальної трудомісткості валової продукції по програмі для обох виробів і видам робіт:

для роботи А:

Tзаг = N1T1 + N2T2 + Tн.вир.1 + Tн.вир.2 = 800 + 360+ 100+ 170= 1430 м;

для роботи Б:

Tзаг = N1T1+N2T2+Tн.вир1 + Tн.вир.2 = 500 + 480+ 150+ 120= 1250 р.

3.Розрахунок часу, необхідного для виконання виробничої програми:

для роботи А:

Твир = (1430/Кв) = (1430 *100)/104 = 1375 м;

для роботи Б:

Твир = (1250/Кв) = (1250 *100)/105 = 1190,5 р.

4.Визначення розрахункової чисельності виробничого персоналу по видах робіт:

для роботи А:

Чпер = 1375/432,5 = 3,2 чоловік;

прийнята чисельність персоналу - 3 чоловік;

для роботи Б:

Чпер = 1190,5/432,5 = 2,8 чоловік;

прийнята чисельність персоналу - 3 чоловік.

3. Розрахунок персоналу за нормами обслуговування.

Даний метод розраховує чисельність працівників в залежності від кількості машин та агрегатів, які вони обслуговують.

Практичне завдання № 5.13

Вихідні дані й постановка завдання. На основі наявних вихідних даних необхідно розрахувати чисельність персоналу по нормах обслуговування. Формула для розрахунку чисельності персоналу і його послідовність наведені в методичних вказівках до рішення завдання.

Види робіт з обслуговування агрегату

Час виконання операції, год.

Кількість операцій за зміну

Завантаження агрегату

0,02

60

Контроль робочого процесу

0,08

120

Вивантаження агрегату

0,03

60

Кількість агрегатів - 8.

Режим роботи агрегатів - двозмінний.

Кількість агрегатів, що працюють в 1-ю зміну, - 8.

Кількість агрегатів, що працюють в 2-ю зміну, - 4.

Корисний фонд часу одного працівника за зміну - 7 ч.

Час на додаткові операції по обслуговуванню агрегату - 1,4 години.

Коефіцієнт перерахування явочної чисельності в облікову - 1,15.

Методичні вказівки

Для розрахунку чисельності персоналу по нормах обслуговування використається наступна формула:

,  де  

Ч агр    - число агрегатів;

Кзагр - коефіцієнт завантаження;

Ноб - норма обслуговування;

Кn - коефіцієнт перерахування явочної чисельності в облікову,  

У свою чергу, норма обслуговування розраховується в такий спосіб:

, де

Тк - корисний фонд часу одного працівника за день або зміну;

n - кількість видів робіт з обслуговування агрегату;

ti — час, необхідне на виконання однієї операції по i-му виду робіт;

ni— кількість операцій по i-му виду робіт, виконувана за один робочий день або зміну;

Тд— час виконання додаткових робіт з обслуговування агрегату,  включають не в ti.

Коефіцієнт завантаження розраховується при не однозмінному режимі роботи:

, де  

Nобщ - загальна сумарна кількість працюючих агрегатів за певний період, включаючи всі зміни роботи;

Nmax - кількість працюючих агрегатів за той же період у найбільш завантажену зміну.

Послідовність розрахунків по наявним вихідним даним наведена нижче.

1.Розрахунок сумарного часу на обслуговування агрегату:

2.Розрахунок норми обслуговування:

Визначення коефіцієнта завантаження по формулі:

Визначення розрахункової чисельності персоналу по обслуговуванню агрегатів по формулі:

Рішення

Розрахунок сумарного часу на обслуговування агрегату:

Розрахунок норми обслуговування:

3.Визначення коефіцієнта завантаження:

4.Визначення розрахункової чисельності персоналу:

Прийнята чисельність персоналу - 28 чоловік.

Практичне завдання № 5.14

Розрахувати чисельність працівників підприємства громадського харчування за нормами обслуговування. Вихідні дані для розрахунку наведені у таблиці:

Види робіт

Час виконання операції, год.

Кількість операцій за зміну

Приймання замовлення

Виконання замовлення

Передавання замовлення

0,05

0,15

0,03

35

20

40

Кількість столиків   ( n)

Коефіцієнт завантаження(Кз)

Корисний фонд часу одного працівника за зміну, год.  ( Ткор)

Час на додаткові операції щодо обслуговування клієнтів, год.  ( Тд)

Коефіцієнт перерахунку наявної чисельності в спісочну  (Кп)

6

1,2

8,0

1,5

1,1

Алгоритм рішення:

Nоб =

Ч =

Висновок: За нормами обслуговування  для цього підприємства ресторанного господарства потрібно 7 працівніків.

Завдання до самостійного опрацювання:

Практичне завдання № 5.15

Розрахувати чисельність працівників підприємства громадського харчування за нормами обслуговування. Вихідні дані для розрахунку наведені у таблиці:

Види робіт

Час виконання операції, год.

Кількість операцій за зміну

Приймання замовлення

Виконання замовлення

Передавання замовлення

0,07

0,25

0,03

32

25

40

Кількість столиків  (  n)

Коефіцієнт завантаження

Корисний фонд часу одного працівника за зміну, год.   (Ткор)

Час на додаткові операції щодо обслуговування клієнтів, год. (  Тд)

Коефіцієнт перерахунку наявної чисельності в спісочну  (Кп)

8

1,2

6,0

1,6

1,3

Практичне завдання № 5.16

Розрахувати чисельність працівників підприємства громадського харчування за нормами обслуговування. Вихідні дані для розрахунку наведені у таблиці:

Види робіт

Час виконання операції, год.

Кількість операцій за зміну

Приймання замовлення

Виконання замовлення

Передавання замовлення

0,03

0,5

0,09

12

21

20

Кількість столиків  (  n)

Коефіцієнт завантаження

Корисний фонд часу одного працівника за зміну, год.  ( Ткор)

Час на додаткові операції щодо обслуговування клієнтів, год.   (Тд)

Коефіцієнт перерахунку наявної чисельності в спісочну  (Кп)

8

1,1

7,0

1,3

1,3

Доцент кафедри                    О.А. Шаповал

                                           ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

практичного заняття з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 7. Кадрове планування в організаціях

Тема: Планування роботи з персоналом в організаціях

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 4 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити сутність документообігу в організації.

2. Набути навичок  зі складання посадової інструкції працівника.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

10

1.

Складання та аналіз балансу робочого часу.

55

2.

Розрахунок персоналу методом, що враховує

час роботи.

55

3.

Розрахунок персоналу за нормами обслуговування.

50

Заключна частина

10

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор.193...203,     [ 2 ], стор. 58…62,[ 3 ], стор. 124...133.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: [ 1 ], стор.193...203,[ 2 ], стор. 58…62,[ 3 ], стор. 124...133.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 8. Організація набору та відбору кадрів

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити сутність відбіру персоналу.

2. Ознайомити з організацією конкурсу спеціалістів та трудовою адаптацією персоналу.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

 

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 1

  ЛЕКЦІЯ №1

Управління персоналом

Змістовий модуль 8. Організація набору та відбору кадрів

Тема: Набір та відбір кадрів

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Організація набору (залучення) персоналу.

20

2.

Відбір персоналу.  

20

3.

Організація конкурсу спеціалістів.

10

4.

Професійна орієнтація як система.

10

5.

Трудова адаптація персоналу.

20

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор. 241…257,[ 2 ], стор. 116…168,[ 4 ], стор. 404…445.

ЗМІСТ ЛЕКЦІЇ

1. Організація набору (залучення) персоналу.

Вихідним етапом в процесі управління персоналом підприємства є наймання кадрів. Від того, яким чином проведений набір і які люди відібрані для роботи у підприємстві, залежить уся наступна діяльність в процесі управління людськими ресурсами. Тому керівництву підприємства слід здійснювати дану процедуру кваліфіковано з метою уникнення додаткових проблем. Традиційно вважається, що організація роботи щодо наймання персоналу є пріоритетною функцією кадрових підрозділів. Така широко розповсюджена серед українських лінійних керівників думка є значною мірою помилковою.

По-перше, безпосередньо керує людськими ресурсами саме лінійний менеджер, а не менеджер з персоналу. Отже, саме він повинен бути зацікавленим у високій ефективності процедури наймання кадрів.

По-друге, саме лінійний менеджер може реально передбачати майбутню потребу в персоналі, оскільки він детально знає поточну ситуацію і плани розвитку свого підрозділу.

По-третє, лише лінійний керівник може сформулювати конкретні вимоги до кандидата на вакантну посаду (професійні, ділові і особистісні), що забезпечить найбільш швидку адаптацію майбутнього працівника в конкретному колективі.

Тому саме лінійний керівник повинен зайняти в процесі наймання персоналу головні позиції при експертній ролі кадрових підрозділів. Разом з тим, конкретні процедури набору і відбору персоналу організовують і здійснюють фахівці із кадрових служб, оскільки саме вони мають необхідні для цього знання і досвід.

Наймання на роботу - це ряд дій, що здійснюються підприємством для залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення його цілей.

Наймання персоналу - це своєрідна торговельна угода. Кожна зі сторін прагне укласти її вигідно для себе: роботодавець - знайти найбільш придатного працівника для виконання конкретного виду робіт з урахуванням усього комплексу пропонованих до виконавця вимог, а працівник - одержати роботу, що відповідає його найбільш значимим інтересам, потребам (матеріальним, духовним, побутовим), його особистим якостям, здібностям, тобто робота повинна відповідати не тільки бажанням і інтересам працівника, але і його можливостям у повній мірі оволодіти даною професією і якісно виконувати доручену роботу.

Політика і практика наймання персоналу розрізняються у залежності від принципів і стратегії, прийнятих підприємствами. Американські фірми виходять із принципу "Людина для робочого місця", підбираючи працівника з урахуванням заздалегідь сформульованих вимог для конкретної посади. В Японії використовується інша філософія: там робоче місце пристосовують до людини. Якщо в американському підході увага звертається на знання, особистісний, розумовий потенціал, практичний досвід працівника, то японська система практично не надає їм значення, тому що в будь-якому випадку довічне наймання і кар'єра починаються з найпростішого робочого місця і поступового вростання працівника в колектив фірми. До того ж, в американській системі ставка робиться на високо - мобільну робочу силу в країні, а набір кадрів більше націлений на рішення поточних проблем як підприємства, так і працівника. Японська ж система розрахована на стабільність колективу і на рішення довгострокових задач працівника і фірми.

Оцінюючи вітчизняну практику, можна зробити висновок про відповідність принципу "Людина для робочого місця", тобто відбір працівника під той комплекс посадових обов'язків, видів робіт, що закріплюються за даним робочим місцем.

Вважається доцільним за 5-6 тижнів до офіційного оголошення конкурсу давати по неофіційних каналах інформацію не тільки про наявність місць, але і про усі очікувані переміщення. Правила обрання та інструкції повинні бути чітко сформульованими і обов'язковими для усіх. Кожен має право випробувати себе, а у випадку відмовлення одержати письмове мотивоване пояснення. Завдяки тимчасовому залученню працівників на додаткову роботу, їх горизонтальному і вертикальному переміщенню у великих підприємствах формується внутрішній ринок праці. Його функціонування знижує витрати, створює для персоналу стимули, дозволяє швидко закрити найбільш важливі вакансії оперативним переміщенням, зберегти найбільш кваліфіковану частину персоналу, підтримує стабільність колективу.

Потребу в персоналі підприємство задовольняє в процесі залучення (набору) і створення резерву працівників для заняття вакантних посад.

Процес залучення персоналу у підприємство представлений на рис.

Стратегія залучення персоналу у підприємство повинна відповідати як загальній стратегії розвитку підприємства, так і його кадровій стратегії.

При наборі персоналу наймачі мають справу з людьми, що прагнуть реалізувати свої цілі, обираючи те чи інше підприємство. Разом з тим, менеджери прагнуть реалізувати свої цілі, залучаючи певного кандидата. До того ж, треба мати на увазі, що люди шукають не просто яку-не-будь роботу, а саме ту, яка їх влаштовує. Неправильний вибір роботи може мати негативні наслідки як для працівника, менеджера, так і для підприємства в цілому.

Аналіз змісту роботи – це процес систематичного і докладного дослідження змісту роботи.

Для того, щоб відібрати відповідних працівників, потрібно детально знати, які задачі вони будуть виконувати під час роботи і які індивідуальні і суспільні характеристики цих робіт. Дану інформацію одержують за допомогою аналізу змісту робіт.

Для аналізу змісту роботи використовують такі методи:

1) спостереження (використовують, якщо аналізуються рутинні роботи);

2) аналіз інформації, отриманої від безпосередніх виконавців і їхніх керівників (проте, при такому дослідженні спостерігається сильний вплив суб'єктивних факторів, тому що на будь-якому посадовому рівні, як правило, перебільшують важливість своєї роботи);
3) метод прямого систематичного аналізу стану роботи (аналізуються: пункти відповідальності; робочі взаємини; вимоги, пропоновані роботою; умови праці; перевірка виконання роботи).

При цьому використовується перелік контрольних питань:

• метод ключових слів (що робиться, коли це робиться, чому це робиться, де це робиться, як це робиться?);

• пункти відповідальності (відповідальність за підлеглих; відповідальність за устаткування, матеріали, інструменти; фінансова відповідальність);

• робочі взаємини (взаємини з вищестоящими працівниками, взаємини з колегами, взаємини з працівниками інших відділів, взаємини з громадськістю, клієнтами, взаємини з підлеглими);

• вимоги, що пред'являються роботою (необхідний рівень продуктивності і результатів праці, необхідні навички і досвід, необхідні аналітичні здібності, необхідні фізичні дані і стан здоров'я, необхідний рівень мотивації і соціальні навички);

• умови праці (фізичні умови і навколишнє середовище, соціальні умови і робочий колектив, економічні умови, включаючи питання оплати праці);

• перевірка виконання роботи (перевірка роботи виконавцем, перевірка роботи начальником).

На основі аналізу змісту роботи доцільно скласти посадову інструкцію. У цьому документі коротко викладаються основні задачі, необхідні навички, відповідальність і повноваження виконавця.

Наступний етап залучення персоналу передбачає визначення вимог до кандидатів на вакантну посаду.

В процесі набору персоналу у підприємство слід враховувати, що очікування і вимоги є не тільки у роботодавця, але й у кандидата на посаду. Лише при максимальному зближенні цих очікувань можна розраховувати на наймання високоефективного і лояльного до підприємства працівника. Саме тому при визначенні вимог до кандидатів важливо пам'ятати, що вони повинні бути реалістичними. При надмірному завищенні вимог можна взагалі не знайти жодного кандидата або одержати працівника зі свідомо завищеними домаганнями.

На підставі попереднього аналізу слід якомога точно визначити навички, знання, кваліфікацію і якості, що знадобляться при виконанні даної роботи, а також практичний досвід і риси характеру кандидата на вакантну посаду. При цьому необхідно визначити як максимум, так і мінімум вимог, яким повинен відповідати претендент. До того ж, претендент повинен вписуватися в існуючу корпоративну культуру підприємства.

При визначенні кваліфікаційних вимог важливо бути точним, потрібно ретельно обирати слова й уникати таких узагальнень, як "гарна зовнішність", "рівень освіти вище за середній" і т.д.

Як правило, при описі вимог до кандидата застосовують такий набір характеристик:

1. Фізичні дані: ріст; здоров'я; еталон зовнішності, необхідний для успішної діяльності; мовні характеристики кандидата; вікові обмеження; стать.

2. Кваліфікація: освіта (рівень); необхідна професійна підготовка; необхідна кваліфікація; досвід попередньої роботи (рівень, тривалість роботи на посадах) та її види (наприклад, технічна, управлінська); інші необхідні навички і знання.

3. Інтелект: потрібен певний рівень розумових здібностей, інтелекту.

4. Здатності (необхідні для того, щоб оптимально виконувати роботу): технічні, спритність рук, вербальні, математичні, уміння спілкуватися, аналітичні навички, художні, креативність.

5. Інтереси: рішення інтелектуальних проблем, практичні/ конструктивні інтереси, суспільні, художні.

6. Характер: для успіху претендентам потрібні певні риси характеру, вони повинні вміти: працювати з іншими людьми, впливати на інших людей, покладатися на себе, одержувати задоволення від напруженої роботи.

7. Мотивація: гроші, безпека, престиж, належність до підприємства, влада, майстерність, рішення проблем.

8. Умови (що вимагає дана робота): проживання у певному районі, можливості поїздок, здатності довго працювати, певний сімейний стан.

При розробці вимог до змісту роботи доцільно застосовувати професіограму.

Професіограма – це опис і обґрунтування системи вимог, що висуваються певною діяльністю, спеціальністю або професією до людини. Професіограма включає відомості, які:

• характеризують саму професійну діяльність (психологічна професіограма);

• описують вимоги до людини, що включена до цієї діяльності, до її психіки як перелік професійно необхідних якостей (психограма).

У професіограмі відображаються взаємозв'язки між необхідними для ефективної трудової діяльності якостями, а також ступінь їх стійкості, зазначаються можливості формування кожної з них у процесі професійного навчання або безпосередньо на робочому місці, а також нормативні показники професійної придатності кандидата на вакантну посаду.

Під час складання психологічної професіограми застосовується така схема:

• техніко-економічний опис (обладнання, норми, технологія, оплата праці і т.п.);

• характеристика організації та умов праці на робочому місці;

• аналіз документації з плинності кадрів, даних про можливі нещасні випадки;

• детальний опис трудової діяльності працівника;

• опис вимог до загальної і спеціальної підготовки, що необхідна для виконання даної трудової діяльності.

Психограма висвітлює такі вимоги до працівника:

• освітні;

• демографічні;

• медико-біологічні;

• психофізіологічні;

• психологічні.

Перераховані вимоги повинні періодично уточнюватися у зв'язку зі зміною умов діяльності підприємства. Цей розділ складається на основі спостережень, опитувань, анкетування, аналізу документації.

Важливим етапом процесу залучення персоналу є прийняття рішення щодо мотивації і перспектив кар'єрного зростання майбутніх працівників. Так, кандидата слід поінформувати не тільки про вимоги роботодавця до його кваліфікації, досвіду і особистих якостей, але й про умови майбутньої роботи, включаючи її оплату, корпоративну культуру, кар'єрне зростання та ін.

На наступному етапі процесу залучення персоналу – вибір джерел набору персоналу – необхідно знайти людину, що буде задовольняти визначеним на попередніх етапах вимогам.

Виділяють наступні джерела набору персоналу:

• внутрішні (у межах підприємства);

• зовнішні (за межами підприємства).

Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел набору персоналу наведені на рис.

Серед внутрішніх джерел набору персоналу можна виділити:

• працівників підприємства;

• друзів, знайомих і родичів працівників підприємства;

• колишніх працівників підприємства;

• колишніх кандидатів на вакантні посади.

Підприємство може вести пошук персоналу на ринку робочої сили двома способами: власними силами і залучаючи спеціалізовані фірми. При визначенні оптимального способу пошук персоналу необхідно враховувати два основних фактори:

• розмір фінансових коштів, виділених на залучення персоналу;

• категорія необхідного фахівця.

До зовнішніх джерел набору персоналу у підприємство належать:

• засоби масової інформації (ЗМІ);

• Інтернет;

• неформальні канали;

• освітні організації;

• професійні клуби та асоціації;

• агенти-розповсюджувачі;

• переманювання працівників;

• біржі праці та агентства з працевлаштування;

• рекрутингові агентства.

Друковані ЗМІ. В процесі залучення менеджерів нижньої ланки, обслуговуючого персоналу, рекламних і торгових агентів найкраще скористатися спеціалізованими виданнями ("Робота для Вас", "Робота сьогодні" і т.д.).

Для залучення висококваліфікованих фахівців і менеджерів середньої ланки в останні роки все більш популярними стають спеціальні розділи у газетах, журналах ("Капітал", "Кар'єра", "Бізнес" і т.д.).

При цьому доцільно керуватися правилом: чим менш кваліфікованого фахівця Вам потрібно найняти, тим у більш дешеві видання треба звертатися.

Залучення менеджерів вищої ланки є найбільш складною процедурою, що потребує значних витрат. Як правило, він здійснюється по особистих каналах або через спеціалізовані рекрутингові агентства. Звертання до масових друкованих видань вважається малоефективним.

Радіо. Такі масові радіостанції, як "Україна" та ін. надають рекламу про різні вакансії. Однак інформація про наймання менеджерів вищої і середньої ланки не знайде потрібну аудиторію, адже ці люди слухають інші радіостанції, переважно – в автомобілі. Проте, заявки на представників робочих спеціальностей (монтажників, будівельників) доцільно розміщувати на масових радіостанціях.

Телебачення. Слід мати на увазі, що рекламний час на телебаченні коштує надзвичайно дорого. Варто звернути увагу на оголошення по кабельному телебаченню, але треба враховувати локальне охоплення аудиторії і час виходу в ефір. Найбільший ефект від розміщення оголошення про вакантну посаду на телебаченні досягається при підборі малокваліфікованого персоналу.

Одним із самих перспективних каналів пошуку фахівців технічного профілю, а також менеджерів середньої ланки є Інтернет. Однак, цей вид послуг тільки розвивається, тому, незважаючи на символічну плату (за підключення до мережі), вибір кандидатів є відносно невеликим.

Переваги неформальних каналів є безперечними – практично нульові витрати. Недоліки теж очевидні – невеликий вибір фахівців потрібної кваліфікації і можливий психологічний дискомфорт у випадку конфлікту з людиною, прийнятою на роботу.

Освітні організації. У багатьох випадках підприємству цілком може підійти випускник профільного ВНЗ з мінімальним досвідом роботи зі спеціальності або навіть зовсім без нього. Однак, не в усіх ВНЗ створені підрозділи, що кваліфіковано займаються працевлаштуванням своїх випускників і студентів.

Результативним є неформальне спілкування з працівниками навчальної частини або деканату: можна підібрати 2-3 кандидатури практично безкоштовно.

Відвідавши професійні клуби та асоціації (Кадрові клуби, Асоціацію юристів, Колегію аудиторів і т.д.), можна налагодити дуже корисні контакти.

Агенти-розповсюджувачі. Цей спосіб дуже ефективний для залучення малокваліфікованого персоналу. Самим масовим буде охоплення населення через мережу агентів. Агенти-розповсюджувачі можуть запропонувати інформацію про підприємство на вакантні місця усім бажаючим, розмістити її на дошках оголошень і т.д. Порівняно дешево та ефективно діють оголошення в транспорті. Разом з тим, не слід надмірно застосовувати цей спосіб – можна завдати шкоди іміджу підприємства, якщо контроль за роботою агентів виявиться недостатнім.

Переманювання працівників. Для того, щоб твердо знати, якого саме працівника сторонньої (часто конкуруючої) організації має бути пере-вербовано, необхідно провести тривалу підготовчу роботу. Нерідко факт прямого переманювання стає явним і можуть виникнути серйозні неприємності, наслідки яких важко усунути. Набагато дешевше звернутися в спеціалізоване рекрутингове агентство, що – серед інших – може запропонувати і послуги щодо переманювання конкретного фахівця (послуга називається head-hunting).

Для роботодавців звертання до послуг бірж праці та агентств з працевлаштування є цікавим тому, що в звичайного агентства такого типу послуги безкоштовні – гроші, як правило, беруться зі здобувачів.

До недоліків даного способу потрібно віднести занадто вузький вибір кандидатів і високу імовірність того, що агентство буде представляти в першу чергу інтереси кандидата.

Найбільш ефективний спосіб підбору персоналу (по співвідношенню часу підбору, якості фахівця і вартості послуг) – за допомогою рекрутингових агентств.

Головна перевага співробітництва з рекрутерами полягає в тому, що останні підбирають не просто кваліфікованих, але і психологічно сумісних, інтелектуально розвинутих, прогресивно мислячих кандидатів, тобто фахівців, що практично цілком відповідають усім вимогам замовника.

Ще одна безсумнівна перевага агентств – широта охоплення потенційних здобувачів. Відділ кадрів часто вибирає серед людей, що звернулися за оголошенням (усіх тих, для кого пошук роботи є актуальним саме в даний момент), а їхнє коло може виявитися дуже вузьким. У солідного рекрутингового агентства є розгалужена база даних по фахівцях потрібного профілю, кількість яких у сотні разів перевищує кількість кандидатур, знайдених роботодавцями самостійно. При цьому треба враховувати, що в базу попадають тільки відповідні фахівці, що пройшли багатоетапний відбір (інтерв'ю, професійно-психологічні тести і т.д.). Перевага є очевидною: замість одного-двох кандидатів можна одержати на вибір 3-5 практично рівноцінних висококласних фахівців.

До того ж, рекрутингове агентство заощадить багато часу кадровій службі і адміністрації підприємства, відсіваючи усіх непотрібних, випадкових і слабких кандидатів. Використовуючи свою базу даних і ділові контакти, рекрутер може знайти потрібного фахівця за день-два. При цьому не тільки знайти, але й організувати зустріч з роботодавцем, допомогти у звільненні і прийомі на роботу, улагодити інші дрібні формальності.

Якщо підприємству потрібен фахівець з конкуруючої організації, найбільш ефективний шлях, як вказувалося вище, – звернутися в рекрутингове агентство. Серйозне агентство, що практикує head-hunting, володіє докладною інформацією про усіх фахівців, що входять в еліту своєї області бізнесу, має багатий досвід роботи, великі зв'язки і мас у своєму розпорядженні висококласних професіоналів по переманюванню фахівців.

При роботі з рекрутинговими агентствами необхідно враховувати такі фактори:

• вартість послуг;

• особливості роботи (система оплати, терміни виконання замовлення, гарантія);

• тривалість роботи агентства на ринку;

• репутація агентства.

Середня вартість послуг таких агентств – 20 % від річного фонду оплати прані фахівця, що підбирається, або два його місячних оклади. Існують агентства, що працюють за один оклад, але якість їхньої роботи, як правило, с невисокою (з ними можна рекомендувати співробітничати при підборі малокваліфікованого персоналу, пошуками якого не займається більшість солідних агентств). Інші фірми (як правило, це великі іноземні компанії або агентства, що здійснюють пошук менеджерів вищої ланки) оцінюють свої послуги в 40-50 % річного окладу працівника.

Виплата гонорару може здійснюватися поетапно та одноразово. Поетапна виплата поділяється на кілька видів. Солідні фірми беруть 20-50 % гонорару при укладанні контракту, а іншу частину – після оформлення знайденого фахівця на роботу. У випадку дострокового розірвання контракту частина гонорару залишається в агентства як неустойка. Деякі фірми беруть частину гонорару після виходу фахівця на роботу, а решту – після успішного проходження новим працівником терміну випробування.

Одноразова оплата також може здійснюватися таким чином: уся сума гонорар) виплачується після виходу фахівця (найбільш розповсюджена форма оплати) на роботу; весь гонорар виплачується агентству після певного терміну, зафіксованого в контракті (найчастіше – терміну випробування).

Середній термін виконання замовлення рекрутинговим агентством – 2-3 тижня. Але він може значно змінюватися – від одного дня до декількох місяців у залежності від терміновості і складності, що впливає на вартість послуг. Гарантія у даному випадку – час, протягом якого агентство зобов'язується безкоштовно замінити фахівця у випадку його дострокового звільнення на рівноцінного, – складає віл місяця до року (найчастіше – три місяці).

Рекламні оголошення про наймання працівників стосовно перерахованих вище способів добору необхідних фахівців можуть або доповнювати їх, або бути основним джерелом наймання.

Мета такого оголошення – одержати ефективний результат з мінімально можливими витратами.

Рекламне оголошення про наймання працівників повинно містити інформацію про:

• ключові елементи роботи;

• необхідну кваліфікацію;

• місцезнаходження підприємства;

• рівні підпорядкування (кому підкоряється претендент);

• передбачувану заробітну плату (ця інформація, як правило, вдвічі підвищує шанси на успіх).

При складанні і перевірці оголошення про прийом на роботу слід подбати про те, щоб воно створювало найкращий імідж підприємству.

Його необхідно сприймати як захід "паблік рілейшнз", не забуваючи, однак, про те, що це оголошення про набір персоналу. Добре оформлене оголошення з ретельно виділеним текстом може підвищити в очах громадськості репутацію підприємства, невдале – може "підмочити" цю репутацію.

Виділяються деякі закономірності. Наприклад, оголошення в газетах майже однаково ефективні для запрошення працівників, як із професійно-технічною, так і з управлінською орієнтацією. Приватні агентства по найманню найбільш ефективні для набору працівників управлінської, професійно-технічної і торговельної сфер. Випадкові кандидати, що зайшли до підприємства – гарне джерело робочої сили для заводів, підприємств побутового обслуговування, сфери канцелярської діяльності і т.д.

Оголошення повинно: формувати імідж підприємства, не містити дискримінаційних моментів, бути помітним, цікавим, коротким, визначеним, правдивим, законним, добре написаним, стимулювати підходящих людей до подачі заяв, перешкоджати подачі їх небажаними людьми.

Таким чином, в практиці формування подібних оголошень не повинно бути ознак, що суперечать законодавству і здоровому глуздові, наприклад, великої кількості обмежень, що зустрічаються безпосередньо в прямому тексті оголошень (до ЗО років, тільки чоловік та ін.), або перерахування тих достоїнств кандидата, що згодом не будуть пред'являтися самою посадою.

Коли керівник розуміє значення іміджу підприємства для створення його привабливого образу або вакансії, застосовується особливий вид реклами—пабліситі (безкоштовна або платна, але не за рекламними розцінками, стаття про підприємство і про переваги роботи у ньому, що підготовлена керівництвом або службою персоналу).

Необхідно ретельно аналізувати кількість і склад осіб, що звернулися по оголошенню до підприємства. Якщо претендентів мало або зовсім немає, потрібно давати повторну об'яву або знижувати вимоги до кандидатів.

2. Відбір персоналу.

Процедура відбору персоналу передбачає етапи, представлені на рис.

Попередній відбір претендентів. Мета попереднього відбору – знизити витрати щодо наймання за рахунок скорочення кількості претендентів, що підлягають оцінці. Первинний відбір здійснюється за формально встановленими мінімальними вимогами, що пред'являються підприємством і вакантним робочим місцем до потенційного працівника. Мінімальні вимоги визначаються для кожної конкретної посади у відповідності зі специфікою виконуваних функцій. Такими вимогами можуть бути: досвід, освіта, кваліфікація (наприклад, наявність прав на водіння автотранспортом), навички (володіння ПК і уміння працювати з певними програмами), вік. Попередній відбір здійснюється менеджером з персоналу на основі аналізу резюме, представленого претендентом.

Резюме являє собою спосіб інформування роботодавця про найбільш важливі характеристики претендента на одержання робочого місця в даному підприємстві. Грамотно складене резюме – одна із складових можливого успіху при пошуку роботи. Його мета – привернути увагу, зацікавити роботодавця кандидатурою, представленою в резюме, і спонукати запросити претендента до участі в наступному відборі. Тому воно повинно містити інформацію про придатність претендента до пропонованої роботи.

У залежності віл стажу, досвіду роботи, кваліфікації претендента виділяють такі види резюме.

• хронологічне (послідовно наводиться інформація про претендента, починаючи з останніх подій у професійній діяльності);

• функціональне (складається претендентами, які мають досвід роботи в ряді підприємств, що спеціалізуються у певних сферах діяльності; у ньому наводиться послідовний виклад кваліфікаційного розпитку за кожним із напрямків кар'єрного зростання);

• професійне (робиться акцент на професійних досягненнях претендента у певній сфері діяльності, важливих для успішної роботи на вакантній посаді в даному підприємстві).

На практиці найчастіше використовується комбінація перерахованих типів резюме.

Резюме, як правило, включає:

1. Особисті відомості.

2. Мету (слід конкретно вказати, яку мету переслідує претендент, направляючи резюме в дане підприємство, наприклад, одержання певної посади).

3. Дані про освіту.

4. Дані про професійну діяльність (опис досвіду роботи наводиться у зворотному хронологічному порядку в розрізі посад; увагу слід зосередити на набутих досвіді, уміннях і навичках).

5. Сферу професійних інтересів (доцільно вказувати лише ті з них, що сприяють зростанню кваліфікації в напрямку діяльності, пов'язаному із функціональною специфікою вакантної посади).

При наявності великої кількості претендентів використовується комп'ютерна обробка представлених резюме. Вона заснована на їхньому ранжируванні у залежності від кількості ключових слів (професійних термінів, назв підприємств, навчальних закладів, посад, стажу і досвіду роботи і т.д.). При вивченні резюме варто звернути увагу на культуру листа, стиль викладення.

Якщо резюме відсутнє, попередній відбір проводиться на стадії аналізу первинної анкети, що заповнюється претендентом в момент першого відвідування підприємства. Окрім відомостей, що містяться в резюме, анкета може включати додаткові відомості, що представляють інтерес для підприємства. Анкета розробляється кадровою службою і урахуванням специфіки тих або інших посад. Вона маг стандартну форму і містить біографічні відомості про претендента, його освіту, стаж і досвід роботи.

На основі інформації, що міститься у первинній анкеті, здійснюється знайомство з кандидатом на посаду і відсіювання претендентів, що не відповідають вимогам по формальних характеристиках. З урахуванням відомостей, наведених у анкетах, здійснюється підготовка до проведення первинної співбесіди.

Проведення первинної співбесіди – наступна стадія відбору персоналу.

Первинна співбесіда проводиться спеціалістом відділу кадрів. Його мета – більш летальне знайомство з претендентом, що дозволяє визначити його придатність до виконання майбутньої роботи. У процесі співбесіди претендент повинен одержати також інформацію про підприємство і майбутню діяльність, що визначить ступінь його зацікавленості у пропонованій роботі. На цей аспект первинної співбесіди спеціалісти відділу кадрів звертають, як правило, значно менше уваги. Разом з тим, одержання працівником найбільш повної інформації про характер майбутньої діяльності є важливим фактором зниження майбутньої плинності кадрів. Попередня співбесіда є також засобом реклами, що інформує про імідж підприємства. Усе це варто враховувати при підготовці до проведення попередньої співбесіди.

Головна задача менеджера, що проводить інтерв'ю, – одержання аналіз інформації. Тому у кожному інтерв'ю необхідно прагнути до удосконалення:

• техніки формулювання питань для одержання максимального обсягу необхідної інформації;

• критеріїв оцінки отриманої інформації і визначення її значення для прийняття рішення.

Основною метою відбіркової співбесіди (інтерв'ю) є одержання відповіді на питання: чи зацікавлений претендент у даній роботі і чи здатний він її виконувати.

В процесі відбіркової співбесіди повинні бути отримані відповіді на наступні питання:

• чи зможе кандидат виконувати дану роботу?

• чи буде він її виконувати?

• чи підійде кандидат для даної роботи (чи буде він найкращим)?

Багато організацій використовують стандартну схему проведення інтерв'ю, в основі якої лежить типова форма, що містить фіксований набір питань до кандидата. Але варто враховувати, що на різні посадові позиції може знадобитися розробка нових стандартних форм з урахуванням вимог до посади (наприклад, інтерв'ю при відборі продавця буде значно відрізнятися від інтерв'ю при відборі директора магазина або комерційного директора торговельного підприємства).

Інтерв'ю не повинно створювати у кандидата враження, що його опитують за заздалегідь підготовленою анкетою. Кандидата слід заохочувати, щоб він більше розповідав про себе, про свій досвід, знання, ставив питання і пропонував свої ідеї.

В процесі відбіркової співбесіди необхідно одержати інформацію за наступними блоками:

1. Життєвий шлях, автобіографічні дані

Особливу увагу необхідно приділити "білим плямам" – періодам часу, коли кандидат з певних причин не навчався або не працював, порівнюючи викладене у резюме (анкеті) із записами у трудовій книжці і документами про освіту.

2. Загальноосвітній рівень

Визначається: базова освіта, конкретний навчальний заклад, факультет, спеціалізація. Важливо визначити відношення до навчання, ступінь теоретичної підготовки кандидата, тому слід вивчити його дані про підвищення кваліфікації або одержання інших видів освіти, суміжних спеціальностей, проходження курсів і т.п. В даний час курси підвищення кваліфікації можуть тривати від декількох днів до декількох місяців, тому тривалість перепідготовки може відігравати значну роль при визначенні кваліфікації кандидата.

3. Практичний досвід

Визначається: час і місце роботи на конкретних посадах, зміст виконуваної роботи, функції і обов'язки, можливості виконання інших видів робіт, не передбачених посадовими обов'язками, можливості сполучення професій, спеціальні навички, загальні навички, досвід організаторської роботи або роботи на управлінських посадах. Переходячи до обговорення конкретної вакансії, варто поцікавитися у кандидата, як він розуміє зміст майбутньої роботи, чого чекає від підприємства, яке буде потрібно навчання для ефективного виконання обов'язків, хто може охарактеризувати його як фахівця, з'ясувати можливість одержання рекомендацій.

4. Характеристика останнього місця роботи

Бажано одержати інформацію про: підприємство, у якому працює або працював кандидат, сферу його діяльності, обсяги виконуваних робіт, місце і посаду даного працівника в структурі підприємства, рівні відповідальності, умови організації трудової діяльності, рівень устаткування робочих місць. Також слід прояснити причини пошуку нової роботи, позитивні і негативні сторони попередньої діяльності кандидата, встановити період повідомлення про припинення трудових відносин, можливий час початку роботи у підприємстві.

5. Одержувана винагорода

Для того, щоб у наступному більш точно визначити оплату роботи для кандидата, необхідно точно з'ясувати систему оплати на попередньому місці роботи, додаткові умови і пільги, які мав кандидат, розмір оплати за місяць і його чекання, пов'язані з матеріальною винагородою на новому місці роботи, рівень добробуту родини.

6. Індивідуальні характеристики

Оскільки підприємство наймає не тільки фахівця, але й сподівається одержати лояльну до підприємства, морально стійку людину, необхідно прояснити його сімейний стан, цивільний статус, його захоплення. Особливу увагу треба приділити поведінковим реакціям кандидата під час інтерв'ю, спробувати сформулювати для себе припущення про його звичайну поведінку в робочій обстановці, інтелектуальні здібності, особистісні якості і властивості характеру, моральні характеристики, спробувати з'ясувати, як він "впишеться" у діючий колектив, рівень конфліктності, працездатності.

Деякі питання відноситься до фактичних даних і їх легко перевірити: наприклад, зовнішній вигляд, попередня робота, кваліфікація. Але інші неможливо з'ясувати прямо. Так, неможливо ставити питання: "Ви розумні?", "Продемонструйте мені Ваші здібності" і т.п. Дана інформація повинна отримуватися непрямим шляхом і підводити до відповідних висновків. Наприклад, про інтелект людини можна судити по таких непрямих ознаках, як: загальний кругозір, поведінка під час співбесіди, інтереси і т.д.

В процесі відбіркової співбесіди слід також з'ясувати, чи буде кандидат виконувати запропоновану роботу і чи буде він якнайкраще відповідати вимогам, що ставляться до даної роботи. Тому необхідно зібрати інформацію про тс, що являє собою претендент. При цьому не слід ігнорувати такі важливі сфери людського життя, як заняття у вільний час і в роки навчання. Ретельне опитування кандидата під час інтерв'ю про те, як він проводить свій вільний час. допоможе одержати потрібну інформацію про нього. Чи товариський він? Чи енергійний? Чи можуть зовнішні інтереси (хобі) перешкодити роботі? З яким типом людей ця людина може ладити і чи є працівники підприємства саме такими людьми?

Якщо співбесіду проводять небагато фахівців, слід розподілити ролі між ними, тому що кожному повинна бути визначена конкретна "сфера діяльності" і кожен з них повинен утримуватися від своїх зауважень і коментарів в ході співбесіди.

Вважається, що в ході відбіркової співбесіди 70 % часу повинен говорити кандидат і 30 % – інтерв'юер. Це вимагає від менеджера уміння формулювати питання.

Основні уміння, якими повинен володіти менеджер для проведення відбіркової співбесіди:

• уміння ставити питання;

• уміння контролювати хід співбесіди;

• уміння слухати (сприймати почуте, запам'ятовувати, аналізувати);

• уміння складати судження або приймати рішення.

Існують різноманітні прийоми, що з більшою ефективністю дозволяють "стежити" за процесом співбесіди. Звичайно, вони не є універсальними засобами, що гарантують успіх, але їх корисно застосовувати і випробовувати у практиці проведення співбесіди.

Для того, щоб кандидат сказав більше про те, про що його запитують, задаючи питання або закінчуючи репліку, слід:

• дивитися співрозмовнику прямо в очі і посміхатися;

• не переривати співрозмовника;

• не робити довгих пауз;

• задавати більш загальні питання;

• займати активну позицію, розповідаючи про себе або висловлюючи свою думку.

Одержання інформації від кандидатів па заняття вакантної посади може бути організоване по-різному. Це залежить від того, який тип інтерв'ю при цьому використовується.

Основною частиною співбесіди с інтерв'ювання претендента.

У залежності від цілей і задач відбору можуть використовуватися наступні типи інтерв'ю:

1. Структуроване: при його проведенні використовується попередньо визначений перелік питань. При цьому доцільно розробити спеціальний бланк. Такий підхід до інтерв'ю не дає достатнього уявлення про кандидата, тому його доцільно використовувати при відборі з великою кількістю претендентів, коли немає можливості виділити достатньо часу на проведення первинної співбесіди.

2. Напівструктуроване: заздалегідь готуються тільки основні питання, що забезпечують схематичність бесіди. Відповіді даються у вільній формі. Спеціаліст, що проводить інтерв'ю, може зосереджувати увагу на окремих питаннях, пропонуючи претендентові відповісти на них більш докладно. Проведення такого інтерв'ю вимагає спеціальної підготовки, заснованої на вивченні анкетних даних претендента.

3. Неструктуроване: проводиться у вільній формі, передбачає лише попереднє визначення тем майбутньої бесіди. Цей підхід доцільно використовувати тільки досвідченим інтерв'юерам, тому що вільний хід бесіди, що будується з урахуванням ситуації, може відхилити від теми. У результаті мета попередньої співбесіди не буде досягнута,

4. Інтерв'ю в емоційно напруженій обстановці (в умовах спеціально змодельованої стресової ситуації).

5. Панельне: проводиться спеціально створеною комісією.

6. Групове (інтерв'ю з групою кандидатів).

7. Один на один.

При проведенні інтерв'ю з кандидатом доцільно використовувати основний набір тем (табл. 1). Письмова фіксація результатів бесіди з претендентом дозволяє структурувати отримані враження і співвіднести їх із встановленими критеріями відбору.

Форма запису результатів інтерв'ю повинна містити:

• прізвище кандидата;

• прізвища працівників, що проводять інтерв'ю;

• дату і місце проведення інтерв'ю;

• назву посади, на яку відбирається кандидат;

• мету інтерв'ю;

• перелік тем для обговорення, що були намічені в результаті вивчення резюме і стандартної форми "Інформація про кандидата", заповненої претендентом;

• зауваження по всім заздалегідь наміченим темам;

• тривалість інтерв'ю;

• оцінку відповідності кандидата даній посаді;

• примітки: фіксацію особливостей поведінки кандидата в ході інтерв'ю, можливість використання кандидата на інших видах роботи та ін.

Таблиця 1. Основні теми для інтерв'ю з кандидатом на вакантну посаду

Теми

Питання

1.

Освіта іпідготовка

Чи вважаєте Ви, що Ваші результати були точнимвідображенням Ваших можливостей?Чи збираєтеся Ви продовжувати свою освіту?

2.

Трудова діяльність

Що з попередньої роботи відповідає цій?Чого Ви хотіли б уникнути в роботі?Чому?

3.

Хобі

Яких успіхів у своєму хобі Ви досягли?Чи займаєтеся Ви спортом?

4.

Амбіції і мотивація

Чи є у Вас альтернатива цій роботі?Що Ви думаєте про понаднормову роботу?Який буде Ваш наступний крок, якщо Ви одержите цюроботу?

5.

Робота і організація

Які якості/навички необхідні, на Вашу думку, на цій роботі?Що може бути найбільш/найменш привабливим у Вашій роботі?

6.

Спеціальні і технічні питання

Чи можете Ви намалювати просту діаграму, що пояснює ідею?Якби у Вас були засоби, яке дослідження Ви б провели?

7.

Питання назагальні теми

Які щоденні газети Ви читаєте?Що Ви вважаєте невірним у нашій системі освіти?

8.

Родина

Як Ви ставитеся до подорожей усією родиною?Чи допомагаєте Ви своїм близьким?

9.

Здоров'я

Чи є у Вас проблеми зі здоров'ям?Чи є у Вас хронічні та професійні захворювання?

10.

Питання щодо самооцінки

Як би Ви описали себе?

Інтерв'ю с процесом міжособистісної взаємодії, тому треба мати на увазі, що в ході його завжди є небезпека помилок, властивих міжособистісному сприйняттю, зокрема:

• помилка центральної тенденції: виникає тоді, коли велика частина кандидатів оцінюється середнім балом;

• помилка поблажливості – більшість кандидатів одержує високі оцінки, що може привести до прийому на роботу невідповідних працівників;

• помилка високої вимогливості – більшість кандидатів одержує низькі оцінки, що приводить до відсіювання потенційно придатних до роботи кандидатів;

• ефект ореолу: виникає тоді, коли інтерв'юер оцінює кандидата як гарного чи поганого, орієнтуючись на якусь одну характеристику, яка в його очах переважує всі інші.

• помилка контрасту: виникає тоді, коли середній кандидат одержує високу оцінку, якщо він проходить інтерв'ю після декількох слабких кандидатів, або низьку, якщо він йде після декількох сильних кандидатів.

• стереотипізація – це тенденція порівнювати кандидата зі стереотипом "ідеального кандидата". Цей стереотип може сильно розрізнятися у різних інтерв'юерів і мати дуже слабке відношення до реальних вимог роботи.

Наступний етап процесу відбору персоналу – оцінка претендента. Ціль оцінки претендента – виявлення його потенціалу, його здатності адаптуватися до роботи в даному колективі.

Так, відбір працівників у підприємстві здійснюється з числа претендентів на вакантну посаду за допомогою оцінки відповідних якостей кандидатів. При цьому слід звернути увагу на те, що перелік якостей, які оцінюються у кандидата, залежить від особливостей вакантної посади.

У кожному конкретному випадку з цього переліку відбираються (за допомогою експертів) ті позиції, які є найважливішими для конкретної посади та підприємства. До того ж, до них додаються специфічні якості, якими повинен володіти претендент на дану конкретну посаду. Відбираючи найважливіші якості для визначення вимог до кандидатів на ту або іншу посаду, слід відрізняти якості, що необхідні при прийомі на роботу, і якості, якими можна оволодіти достатньо швидко, в процесі трудової адаптації.

Після цього експертами проводиться робота з визначення наявності якостей у кандидатів на вакантну посаду і ступеня володіння ними кожним кандидатом за кожною якістю. Кандидат, що найбільшою мірою володіє усіма необхідними для вакантної посади якостями, займає цю посаду.

Щоб правильно визначити критерії відбору, слід ясно сформулювати якості працівника, необхідні для відповідного виду діяльності. Критерії варто формувати таким чином, щоб вони всебічно характеризували працівника: досвід, здоров'я і особистісні характеристики. "Еталонні" рівні вимог за кожним критерієм розробляються, виходячи з характеристик вже працюючих у підприємстві працівників, що добре справляються зі своїми обов'язками.

У більшості підприємств відбирають працівників, оцінюючи їх за отриманою ними освітою. Однак ці характеристики повинні бути пов'язані з успіхами на попередньому місці роботі (навчання), а критерії освіченості повинні неодмінно узгоджуватися з вимогами виконуваної роботи. Роботодавець повинен вивчити тривалість і зміст освіти, її відповідність роботі, що пропонується.

Практичний досвід є найважливішим критерієм рівня кваліфікації працівника. Тому більшість роботодавців віддають перевагу найманню працівників з досвідом. Одним із способів виміру досвіду роботи у підприємстві є встановлення виробничого стажу, що відображає час, протягом якого людина працювала у даному підприємстві. Виробничий стаж вимірюється різними способами: загальним часом роботи у даному підприємстві, часом роботи на певній посаді і т.д.

Існує багато видів робіт, що вимагають від виконавця певних фізичних якостей (сила, здоров'я і т.д.). З цією метою варто виявляти фізичні і медичні характеристики працівників, що мають гарне здоров'я, і використовувати ці дані як критерії, але тільки тоді, коли усі або більшість працівників їм відповідають.

Однією з найважливіших особистісних характеристик працівника є його соціальний статус. Вважається, що сімейний працівник здатний на більш високоякісну роботу, ніж холостяк. Іншою важливою особистісною характеристикою претендента є його вік. Критерій відбору працівників, заснований на віці, повинен бути ретельно вивчений і обґрунтований. Так, занадто молоді і старі за віком працівники повинні підлягати ретельному відбору.

В процесі відбору працівників на вакантні посади можуть застосовуватися такі документи:

• кваліфікаційні карти;

• карти компетенції;

• професіограми, психограми.

Так, за допомогою кваліфікаційної карти можна здійснити структуровану оцінку кандидатів на вакантну посаду (за кожною характеристикою) і порівняти кандидатів між собою. Проте, зазначений метод регламентації посадових обов'язків працівників має такі недоліки: зосередження на технічних, формальних характеристиках кандидата; відсутність урахування індивідуальних характеристик та потенціалу професійного розвитку працівника.

Карта компетенції (портрет ідеального працівника підприємства) дозволяє подолати вказані недоліки кваліфікаційної карти і полегшує роботу фахівців служби управління персоналом в процесі відбору працівників у підприємстві.

До розробки карти компетенції доцільно залучати професійного консультанта або працівника служби управління персоналом, який пройшов спеціальне навчання.

Під час оцінювання кандидата на вакантну посаду карта компетенції використовується як кваліфікаційна карта – компетенція претендента порівнюється з компетенцією ідеального працівника. Важливим доповненням карти є опис компетенції, тобто детальна характеристика кожної якості ідеального працівника підприємства.

Оцінку претендентів доцільно проводити відповідно до попередньо розробленої програми. Вона включає опис моделі, методів і процедури оцінки.

Методи оцінки являють собою спосіб збору інформації про відповідність претендента вимогам, що пропонуються до посадової особи, здатності реалізувати встановлені повноваження, виконати певні обов'язки, а також спосіб оцінки потенціалу претендента, його якостей, зафіксованих у моделі оцінки.

При прийнятті рішення про застосування методів при відборі кандидатів необхідна їх попередня перевірка на валідність та надійність.

Валідність методів, що використовуються при відборі, означає, що застосовувані методи дійсно дають можливість оцінити наявність у кандидатів якостей, що відповідають вимогам посади та підприємства, і дозволяють домогтися найкращих результатів при прийнятті рішення про прийом на роботу. Перевірити валідність методу можна за допомогою експертних оцінок, за допомогою співставлення отриманих з його допомогою результатів з результатами, що були отримані при використанні інших методів.

Надійність методів відбору означає, що вони дозволяють одержувати стійкі результати, вільні від випадкових помилок. Перевірку методу на надійність можна здійснити, повторно оцінюючи тих самих кандидатів, використовуючи різні варіанти того самого методу (наприклад, форма А і форма В), використовуючи статистичні методи.

Найбільш розповсюдженими методами оцінки кандидатів на вакантну посаду є:

• тестування;

• відбіркові іспити;

• оцінні іспити;

• групові методи відбору (групові дискусії, ділові ігри, вправи на рішення проблем і аналіз конкретних ситуацій, рольові ігри);

• співбесіди.

Необхідність використання комплексу різних методів при відборі пов'язана з тим, що жоден із пропонованих методів окремо не дає вичерпної інформації, на підставі якої можна було б прийняти вірне рішення про прийом на роботу. Тільки доповнюючи результати, отримані за допомогою одного методу, даними, зібраними за допомогою інших методів, можна розраховувати на те, що відібрані працівники будуть максимально відповідати встановленим критеріям відбору.

Тести загальних здібностей у даний час одержали саме широке застосування в різних сферах людської життєдіяльності: за допомогою тестів здійснюють відбір персоналу у промислових підприємствах, державних установах, у комерційних організаціях і т.д.

При оцінці кандидатів використовують тести для одномірного і 6а-гатофакторного дослідження здібностей.

Багатофакторні методи являють собою набір тестів, що дають оцінку здібностей кандидатів за рядом показників, потенційно пов'язаних з роботою по наявній вакансії.

Однак варто мати на увазі, що багатофакторні методи оцінюють далеко не усі здатності, що вимагаються для гарного виконання роботи. У кожному випадку аналіз повинен виявляти не тільки явні, але і неявні аспекти робочої ситуації, що повинні прийматися до уваги в процесі тестування.

Останнім часом до тестів ставляться досить обережно, і їх використання для цілей професійного відбору викликає часто серйозну критику, оскільки в ряді випадків вони не виконують основної функції – прогноз рівня майбутньої професійної успішності кандидата. Проте, тести ефективно вирішують задачу відсіювання в процесі відбору. При використанні тестів у процесі відбору мова повинна йти не про те, щоб за їх допомогою відібрати кращих працівників, а про те, щоб відсіяти тих, хто не відповідає мінімальним вимогам посади.

Мета відбіркових іспитів – перевірка рівня знань претендента. Для їхнього проведення попередньо розробляється перелік питань, що підбираються з урахуванням спеціалізації наймання і специфіки вакантної посади. Питання можуть носити загальнотеоретичний характер, передбачати знання діючого законодавства, правил, процедур, методів, асортименту певної товарної групи.

Оцінні іспити використовуються з метою перевірки наявних умінь і навичок – здатності виконання операцій, швидкості і якості їхнього виконання. Наприклад, за допомогою цього методу можна перевірити рівень роботи з певними комп'ютерними програмами. Можна також оцінювати: швидкість і якість роботи із застосуванням певних технічних засобів, устаткування; уміння діагностувати і якісно виконувати ремонтні роботи; встановити рівень володіння конкретними інструментами; уміння працювати з певною інформацією і т.д.

Групові методи відбору застосовують тоді, коли є можливість зібрати кандидатів разом, і фахівець, що займається відбором, оцінює їхні переваги і недоліки в процесі використання різних процедур оцінки. Групові методи оцінки широко застосовуються в практиці роботи центрів оцінки.

Використання групових методів при відборі передбачає наявність чітких критеріїв і способів виявлення з їхньою допомогою таких показників, що дозволяють визначати переваги одних кандидатів перед іншими (наприклад, лідерські якості; аналітичні здібності; уміння переконувати; здатність до конструктивної взаємодії з іншими членами групи та ін.).

Так, ефективним методом виявлення комунікативних навичок претендентів є рольові ігри. У такий спосіб, наприклад, можна оцінити уміння працювати з покупцем. У процесі спостереження за претендентом в ході гри можна проаналізувати поведінку претендента у певних ситуаціях.

Для зниження витрат на процедуру відбору персоналу менеджер може відмовитися від використання вищевказаних методів. Проте, використання співбесід як методу оцінки є обов'язковим. Для підвищення ступеня об'єктивності даного методу до цієї процедури повинні залучатися спеціалісти підрозділів, взаємодія з якими передбачена у межах вакантної посади. Чим більше кількість таких співбесід, тим вище якість оцінки.

Розрізняють особисту і групову співбесіду. Особиста співбесіда проводиться з одним кандидатом за спеціально розробленою програмою. Для її розробки можна скористатися загальними рекомендаціями проведення співбесіди. При цьому акцентується увага на виявленні тих характеристик, на які орієнтована дана співбесіда. Цей варіант зустрічається найбільш часто, однак при його використанні варто проаналізувати прийоми, що підвищують об'єктивність оцінки (наявність схем оцінки, система відповідальності і т.д.).

Групова співбесіда проводиться з декількома кандидатами. Її мета – інформування претендентів про умови роботи або спільне обговорення певного кола питань. Менеджер, що проводить таку співбесіду, спостерігає за поведінкою учасників у процесі обговорення теми, оцінює ступінь їхньої активності, аргументованість висловлень, здатність контролювати хід бесіди, чіткість і ясність висловлення думок, грамотність мови і словниковий запас, витриманість і коректність у дискусії, уміння слухати. Крім спеціаліста, що проводить співбесіду, до оцінки претендентів у процесі її проведення варто залучати декількох спостерігачів.

Наступний етап процесу відбору персоналу – перевірка представленої документації, збір і перевірка рекомендацій.

Так, в процесі її проведення можуть з'ясуватися обставини, що вимагають уточнення на етапі підсумкової співбесіди. Даний етап передбачає аналіз і перевірку анкетних даних шляхом наведення довідок у керівників з колишнього місця роботи й інших осіб, що добре знають претендента. Для цього у первинній анкеті варто передбачити графи, у якій претендента просять вказати, до кого можна звернутися за рекомендаціями.

Методами перевірки наявної інформації є письмові і телефонні запити до організацій, в яких претендент раніше навчався або працював. Важливе джерело – інформація з останнього місця роботи. Якщо претендент ще не звільнився, такий запит рекомендується робити тільки з дозволу претендента. За певних причин він може не доводити до відома керівництво свого підприємства про намір змінити місце роботи. Якщо претендент не пройде відбір, у нього можуть виникнути проблеми з продовженням трудової діяльності на даному підприємстві. Варто враховувати, що характеристика претендента, яка дається на попередньому місці роботи, не завжди може бути об'єктивною. На неї впливають ряд суб'єктивних факторів, зокрема, бажання позбутися або, навпаки, затримати працівника.

Медичний огляд як етап процесу відбору персоналу є важливою частиною зведеної оцінки придатності претендента для роботи у підприємстві. Найчастіше роботодавець обмежується проханням представити санітарну книжку. Однак, не слід ставитися до даного етапу відбору формально, оскільки це може нанести підприємству великий збиток. Так, за допомогою медичного огляду можна оцінити схильність претендента до алергійних захворювань, здатність переносити фізичні і психологічні навантаження. Така інформація може бути отримана шляхом заповнення медичної анкети, спеціальних медичних оглядів, перевірок, діагностики.

Наступний етап процесу відбору персоналу – проведення підсумкової співбесіди щодо наймання.

Так, висновок за результатами підсумкової співбесіди має велике значення при прийнятті рішення щодо наймання. Тому її проведення вважається обов'язковим. Якщо при найманні керівництво підприємства обмежується тільки однією співбесідою, то в процесі її проведення додатково вирішуються задачі описаних вище етапів. Підсумкова співбесіда проводиться, як правило, із безпосереднім керівником. Проведення підсумкової співбесіди безпосереднім керівником має свої плюси і мінуси. Позитивним моментом є те, що такий підхід підвищує імовірність професійної і психологічної сумісності керівника і його підлеглого, їхньої ефективної взаємодії. Однак з ряду причин (кар'єрні розуміння, недостатня кваліфікація керівника, корисливі розуміння) його висновок може носити суб'єктивний характер і не сприяти найманню ефективного працівника.

У випадку наймання працівника на високі керівні посади підсумкова співбесіда проводиться спеціальною комісією, що складається з двох або кількох осіб.

Мета підсумкової співбесіди полягає в одержанні інформації з тих питань, що не знайшли висвітлення на попередніх етапах відбору, або в уточненні отриманої раніше інформації. Тому спеціалісту, що проводить співбесіду, необхідно ознайомитися з матеріалами і оцінками, які отримано раніше. На основі їхнього аналізу повинна розроблятися програма співбесіди.

Особливу увагу на цьому етапі слід звернути на уточнення схильностей і позитивних рис працівника.

Претендента слід поінформувати про деталі майбутньої роботи. Йому пропонується ставити питання, що стосуються змісту майбутньої діяльності. Поступово тему бесіди можна розширити, торкнувшись різних аспектів майбутньої сфери діяльності, специфіки роботи підприємства. Доцільно стимулювати активну участь у бесіді претендента, пропонуючи йому ставити будь-які питання, що його цікавлять.

Основна задача підсумкової співбесіди – з'ясувати ступінь цінності кваліфікації, досвіду, потенціалу та інших характеристик претендента, у тому числі й особистісних, для підприємства І вакантної посади.

Далі можна перейти до розмови про: умови роботи на підприємстві та у посаді; правила, що діють; заробітну плату, додаткові виплати і пільги. На цьому етапі відбувається також обговорення деяких питань, пов'язаних з оформленням трудового договору. Повідомляється бажаний термін початку роботи, після чого з'ясовується, чи не змінилося бажання кандидата зайняти вакантну посаду. Після висловлення подяки за проведену бесіду призначається термін і форма, у якій претендент буде сповіщений про прийняте рішення.

Останній етап процесу відбору персоналу – прийняття остаточного рішення про наймання. Так, остаточне рішення про наймання приймається особою або групою осіб, уповноважених приймати дане рішення. Зазначені питання регламентуються діючим на підприємстві Положенням про наймання. Для прийняття рішення про наймання аналізується весь обсяг інформації, зібраний при проведенні відбору.

Наймання працівника на роботу завершується обговоренням і оформленням трудового контракту (договору). Так, після прийняття рішення про прийом працівника на роботу кадрова служба підприємства повинна юридично закріпити ті відносини, що встановлюються між працівником і підприємством-роботодавцем: підготовка і підписання трудового договору або контракту; видання наказу про зарахування на роботу.

Трудовий договір (контракт) – це угода між працівником і підприємством про дотримання наступних умов:

• працівник дає згоду виконувати певну роботу у певній посаді відповідно до правил внутрішнього трудового розпорядку підприємства;

• роботодавець дає згоду виплачувати працівнику обговорену компенсацію (заробітну плату, пільги) і забезпечувати умови праці, що відповідають трудовому законодавству, колективному договору.

Трудовий договір (контракт) повинен містити у собі таку інформацію:

1) місце роботи (назва конкретного підрозділу, відділу, філії підприємства, в якому повинна здійснюватися трудова діяльність працівника);

2) трудові функції;

3) тривалість терміну випробування (як правило, складає 2-3 місяця);

4) розмір зарплати і додаткові пільги;

5) система компенсацій (заробітна плата, бонуси/премії і пільги);

6) дата початку дії контракту (договору) і дата його закінчення, якщо це контракт на фіксований період;

7) робочі години і відпустки.

Наказ про зарахування на роботу готується на підставі заяви від кандидата, що завізована керівником підприємства.

3. Організація конкурсу спеціалістів.

Застосування конкурсного відбору спеціалістів на посади доцільним може бути там, де особливе значення мають професіональні якості. Як правило, через конкурсний відбір здійснюється в сучасних умовах заміщення посад керівників та спеціалістів.

Для проведення конкурсу рішенням керівника організації створюється конкурсна комісія, в склад якої входять представники організації та висококваліфіковані спеціалісти відповідного

Основним завданням конкурсної комісії є видання рекомендації керівнику підприємства про призначення на посаду конкретної особи із числа претендентів, що приймають участь у конкурсі.

При організації проведення конкурсу необхідно своєчасно зробити оголошення про термін проведення.

На основі вивчення документів, особистих співбесід конкурсна комісія оцінює кандидатів за тими критеріями, які є найбільш важливими для заміщення вакантної посади. Це можуть бути: досвід роботи, освіта, вік, специфічні уміння та інше. Можливим є також проведення, так би мовити, екзаменування, метою якого є визначенні рівня необхідних загальних та спеціальних знань претендентів.

Конкурсна комісія приймає рішення про рекомендацію чи відхилення до заміщення вакантної посади шляхом відкритого чи тайного голосування більшістю голосів. Однак остаточне рішення про призначення на підставі рішення конкурсної комісії приймає керівник.

Для швидшого входження в посаду доцільним є проведення посадового стажування, проходження курсів підвищення квалі-фікації, спеціальних психологічних тренінгів або просто бесід, лекцій, ділових ігор. Практика свідчить, що проведення посадової підготовки дозволяє скоротити час адаптації до одного року замість двох чи трьох.

4.  Професійна орієнтація як система.

Однією з важливих складових наймання є професійна орієнтація працівників, що полягає в наданні йому допомоги у виборі професії.

Поява ринку праці і, як наслідок, конкуренція за право зайняти вакантне робоче місце, прагнення підприємств створити працездатні колективи обумовлюють зміну відношення підприємств до профорієнтаційної роботи і ретельного наймання кадрів.

Професійна орієнтація – це комплекс взаємозалежних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії або на зміну роду діяльності.

Робота з профорієнтації має своєю метою надання допомоги молодим людям і людям, що шукають роботу, у виборі професії, спеціальності, місця роботи або навчання з урахуванням схильностей і інтересів людей, їхніх психофізіологічних особливостей, а також з урахуванням кон'юнктури, що склалася на ринку праці.

Професійна орієнтація включає

1) профпропаганду – формування у молоді інтересу до певних видів праці, виходячи з потреб підприємства, роз'яснення престижності певних професій, виховання почуття поваги до цих професій;

2) профконсультації – допомога молодій людині у виборі роду трудової діяльності з урахуванням його бажань і потреби підприємства у кадрах;

3) професійний підбір – визначення кола професій, найбільш оптимальних для даної людини з урахуванням його психофізіологічних і особистісних даних;

4) профвідбір – дослідження, що спеціально організується з метою визначення придатності людини до даної роботи.

Придатність до професії (роботи) встановлюється з урахуванням ступеня відповідності індивідуальних психофізіологічних і моральних якостей (сила, урівноваженість, увага, сприйняття, пам'ять і т.п.), рівня освіти, спеціальних знань, навичок і вмінь.

У проведенні професійної орієнтації зайняті спеціалізовані установи (надання допомоги, насамперед, школярам, молоді), служби зайнятості (робота з безробітними).

Підприємства також повинні бути залучені до роботи з професійної орієнтації. Так, до підприємств звертаються молоді люди з метою отримання не тільки роботи, але й певної професійної підготовки. Крім того, є працівники, що потребують повторної профорієнтації, зокрема:

• працівники, що залишили роботу з власного бажання або у зв'язку зі скороченням штатів;

• працівники, що працюють, але готові змінити місце роботи і професію через незадоволеність певними чинниками (низькою зарплатою, віддаленістю місця роботи від дому, поганим станом здоров'я і т.п.);

• працівники, що звільнені у зв'язку зі скороченням штатів або реорганізацією (ліквідацією) підприємства, але по різних причинах не готові до подібних змін, внаслідок чого вони виявляють невдоволення, почуття протесту і т.п.;

• інваліди і особи з тимчасовою непрацездатністю, з обмеженими показаннями до трудової діяльності, що бажають освоїти посильну професію і одержати відповідну роботу;

• звільнені у запас військовослужбовці, а також емігранти, біженці. Профорієнтація як етап у працевлаштуванні працівників дозволяє:

1) ознайомити з можливими варіантами працевлаштування;

2) професійно визначитися людині (щоб можна було з користю для себе і для підприємства реалізувати трудовий потенціал);

3) сформувати практичний інтерес до вибору професії і прийняття конкретного рішення стосовно виду діяльності.

Висока ефективність проведення профорієнтації при прийомі на роботу виявляється у:

• підвищенні трудового потенціалу підприємства;

• обґрунтованому і своєчасному професійному самовизначенні працівника з урахуванням можливостей реалізації своїх здібностей і схильностей;

• скороченні термінів і вартості професійного навчання;

• підвищенні задоволеності працею.

Організаційно профорієнтація проходить у різних формах. Зокрема, вона може виступати як самостійна цільова задача, не пов'язана безпосередньо з найманням працівника і реалізована у формі професійної консультації. Але висновки відносно відповідності людини вимогам даної професії можуть бути отримані і безпосередньо в ході наймання.

Професійний підбір (як і профвідбір) найбільш придатного працівника з декількох кандидатів пов'язаний із проведенням комплексного обстеження, порівняльного аналізу особистих якостей даної людини з деяким еталоном вимог, пропонованих професією. Ці вимоги можуть бути представлені у формі професіограм, що розроблюються для окремих професій і посад.

У ході обстеження з метою одержання прогнозу професійної придатності працівника стосовно до сфери майбутньої трудової діяльності з'ясовуються:

• стан здоров'я з метою виявлення показань і протипоказань до певних видів діяльності з медичної точки зору;

• психофізіологічні якості у співставленій з вимогами, відображеними у професіограмі;

• особистісні якості (активність, почуття відповідальності, урівноваженість, оригінальність мислення і т.п.) та ін.

За результатами профорієнтації окрім висновку про профпридатність людині налаються рекомендації про можливі напрямки розвитку і удосконалення його здібностей та раціональне використання потенціалу.

5. Трудова адаптація персоналу.

Трудова адаптація нових працівників у підприємстві є прямим продовженням процесу наймання. Недостатня увага до питань адаптації нових працівників зведе нанівець результати наймання, якщо новий працівник, не зумівши вчасно освоїти нову роботу і не вписатися в трудовий колектив, звільниться.

Трудова адаптація – це взаємне пристосування працівника і підприємства, що ґрунтується на поступовій впрацьованості працівника у нових професійних, соціальних і організаційно-економічних умовах праці.

Коли людина працює, вона включається до системи внутриорганізаційних відносин, займаючи у ній одночасно кілька позицій. Кожній позиції відповідає сукупність вимог, норм, правил поведінки, що визначають соціальну роль людини у колективі як працівника, колеги, підлеглого, керівника, члена колективного органу управління, громадської організації і т.д. Від людини, що займає кожну з названих позицій, очікується відповідна поведінка. При найманні на роботу у підприємство людина має певні цілі, потреби, норми поведінки. Відповідно до них робітник висуває певні вимоги до підприємства, зокрема, до умов праці і її мотивації.

Трудова адаптація – це двосторонній процес. З одного боку, за фактом, що людина приступила до роботи у новому підприємстві, стоїть її свідомий вибір, заснований на певній мотивації прийнятого рішення, і відповідальність за це рішення. З іншого боку, і підприємство приймає на себе певні зобов'язання, наймаючи працівника. Підприємство очікує від нового працівника, що він буде ефективно виконувати конкретні робочі функції в обмін на одержання ним значущих для нього благ (визнання, перспективи посадового і професійного зростання, прийнятний рівень оплати праці та ін.).

До цілей трудової адаптації нових працівників належать

1. Зменшення стартових витрат.

Так, новий працівник не завжди знає роботу і вимоги підприємства. Поки він працює менш ефективно, ніж досвідчені співпрацівники, його робота потребує від підприємства більш високих витрат. Ефективна адаптація зменшує ці витрати і дає можливість новому працівнику скоріше досягти встановлених стандартів виконання роботи.

2. Зниження тривожності і невпевненості у нового працівника.

Тривожність і невпевненість пов'язані з неповною орієнтацією у робочій ситуації, зі страхом перед новим і невідомим.

3. Скорочення плинності кадрів.

Якщо працівники не змогли вчасно освоїтися у підприємстві, вони можуть відреагувати на це звільненням.

4. Економія часу безпосереднього керівника і рядових працівників. Працівник, що недостатньо адаптувався до роботи у підприємстві, вимагає значно більше часу на допомогу в процесі виконання покладених на нього обов'язків.

5. Розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитивного відношення до роботи і реалізму в чеканнях.

Процес адаптації повинен сприяти формуванню позитивного відношення нових працівників до підприємства, до свого підрозділу і до дорученої справи, що є неодмінною умовою високих робочих показників.

Процес адаптації буде тим успішніше, чим у більшому ступені норми і цінності колективу є або стають цінностями окремого працівника, чим швидше і краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі у колективі.

Виділяють два напрямки адаптації:

1. первинна, тобто пристосування молодих працівників, що не мають досвіду професійної діяльності (як правило, випускників навчальних закладів);

2. вторинна, тобто пристосування працівників, що мають досвід професійної діяльності (тих, що змінюють об'єкт діяльності або свою професійну роль).

Слід зазначити, що в умовах формування і функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. З іншого боку, відповідальним кадровим службам необхідно звертатися до досвіду закордонних фірм, що приділяють традиційно підвищену увагу первинній адаптації молодих працівників. Ця категорія працівників має потребу в особливій турботі з боку адміністрації.

Виділяють наступні аспекти трудової адаптації

1. Психофізіологічний аспект передбачає пристосування до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці. В процесі психофізіологічної адаптації відбувається освоєння сукупності усіх умов, що справляють різний психофізіологічний вплив на працівника під час праці. До цих умов належать: фізичні і психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно-гігієнічні норми робочого середовища, ритм праці, зручність робочого місця, зовнішні фактори впливу (шум, освітлення і т.п.).

2. Соціально-психологічний аспект передбачає пристосування до відносно нового соціуму, норм поведінки і взаємин у новому колективі. У процесі соціально-психологічної адаптації відбувається включення працівника до системи взаємин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. У ході такої адаптації робітник одержує інформацію про систему ділових і особистих відносин у колективі, формальні і неформальні групи, про соціальні позиції окремих членів групи. Цю інформацію він сприймає активно і співвідносить її зі своїм минулим соціальним досвідом, зі своїми ціннісними орієнтаціями. При прийнятті працівниками групових норм відбувається процес ідентифікації особистості або з колективом у цілому, або з якою-небудь формальною чи неформальною групою.

3. Професійний аспект передбачає поступове удосконалення трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співробітництва і т.п.).

Професійна адаптація характеризується додатковим освоєнням професійних можливостей (знань, навичок), а також формуванням професійно необхідних якостей особистості, позитивного відношення до роботи. Як правило, задоволеність працею настає при досягненні певних результатів, а останнє відбувається за мірою освоєння працівником специфіки роботи на конкретному робочому місці.

4. Організаційний аспект передбачає засвоєння ролі і організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління підприємством. У процесі організаційної адаптації робітник знайомиться з особливостями організаційно-економічного управління підприємством, місцем свого підрозділу і посади в загальній системі цілей і організаційній структурі. При даній адаптації у працівника повинно сформуватися розуміння власної ролі у загальному виробничому процесі. Варто виділити ще одну важливу і специфічну сторону організаційної адаптації – підготовленість працівника до сприйняття і реалізації нововведень (технічного або організаційно-економічного характеру).

Однією з важливих проблем кадрової роботи у підприємствах при залученні персоналу є управління трудовою адаптацією.

Управління процесом трудової адаптації – це активний вплив на чинники, що визначають її хід, терміни, зниження несприятливих наслідків і т.п.

Розробка заходів, що позитивно впливають на трудову адаптацію, передбачає знання як суб'єктивних характеристик працівника (стать, вік, психофізіологічні характеристики, освіта, стаж та ін.), так і чинників робочого середовища, характеру їхнього впливу (прямий або непрямий) на показники і результати адаптації.

При управлінні процесом трудової адаптації варто враховувати:

• наявні можливості підприємства (умови праці, гнучкість робочого часу, організація праці і т.д.);

• обмеження у зміні працівника (у розвитку тих чи інших здібностей, у звільненні від негативних звичок і т.п.);

• розходження на новому і на колишньому місці роботи;

• особливості нової і колишньої професій.

Роль того чи іншого аспекту трудової адаптації може виявлятися по-різному, у залежності від конкретної ситуації. Для однієї професії (професійної групи) найбільш складною проблемою може бути, наприклад, психофізіологічний аспект адаптації, для інших – соціально-психологічний.

Молодий робітник, прийнятий у підприємство, зіштовхується, як правило, із усіма аспектами трудової адаптації, а для працівника, що перейшов в інший структурний підрозділ підприємства, вимоги до соціально-психологічної адаптації можуть бути істотно послаблені, тому що йому доведеться пристосовуватися тільки до первинного трудового колективу.

Отже, конкретизація підходу до кожного працівника, визначення значимості того чи іншого аспекту адаптації для конкретних умов робочого середовища, розробка відповідних заходів для полегшення її проходження складають основу процесу управління трудовою адаптацією.

По відношенню до молодих працівників процес управління трудовою адаптацією передбачає певні заходи

Особливу увагу до молодих працівників необхідно виявляти в перші три місяці їхньої роботи, коли має місце недостатній рівень освоєння професії, дуже напруженими є норми праці, не завжди фактичні умови і рівень організації праці відповідають чеканням працівника.

Серед заходів, що сприяють скороченню періоду адаптації і негативних її наслідків, можна виділити добре організовану професійну орієнтацію і, зокрема, професійний набір кадрів. Останній дозволяє виявити працівників, імовірність успішної адаптації яких до даних факторів робочого середовища є найбільш високою. Найбільшою мірою це стосується професій, що пред'являють до працівника специфічні вимоги (уважність, гострота зору і т.п.).

Успішній психофізіологічній адаптації сприяють заходи щодо пристосування середовища до людини: поліпшення умов праці, урахування ергономічних вимог при організації робочого місця (вибір відповідного устаткування, планування робочого місця), при конструюванні устаткування і т.д. Важливими також є заходи, що спрямовані на зниження стомлюваності людини.

Адаптація і її терміни в значній мірі залежать від організації системи професійно-кваліфікаційного просування працівників на підприємстві. Часто на монотонні, малозмістовні, а тому і малопривабливі роботи приймають новачків, іногородню молодь. їх адаптація у підприємстві визначається перспективами їхнього зростання, можливостями переходу на все більш складні види праці відповідно до освіти, відношенням до праці і т.д.

Особливу проблему представляє адаптація до праці в нових умовах господарювання. Це свого роду повторна адаптація: людина, залишаючись на своєму робочому місці, адаптована до нього, повинна пристосовуватися до нової економічної, соціальної і психологічної ситуації. Вимога більшого ув'язування оплати праці з її кінцевими результатами змушує активізувати використання своїх можливостей, що часто супроводжується підвищенням інтенсивності праці як за рахунок більш високого темпу роботи, збільшення тривалості робочого часу, так і за рахунок ігнорування правил охорони праці і техніки безпеки. Дезадаптація працівника до таких умов праці виявляється у підвищенні травматизму і захворюваності, розвитку некомпенсованого стомлення працівника, що не встигає відновити працездатність до початку чергового робочого періоду.

Важливе значення в адаптації працівників має психологічний клімат у колективі. Ділові взаємини розвивають почуття товариства і взаємодопомоги, підвищують трудову активність працівників, задоволеність працею. З економічної точки зору морально-психологічний клімат на підприємстві значно впливає на продуктивність праці, впливаючи на психіку і настрій людей.

Адаптація працівника у підприємстві, ефективне управління цим процесом вимагають великої організаційної роботи. Тому на багатьох підприємствах створюються спеціалізовані служби адаптації кадрів. Однак організаційна робота щодо управління трудовою адаптацією залежить від таких чинників, як: чисельність персоналу підприємства, структура управління підприємством, наявність і організація системи управління персоналом, спрямованість адміністрації підприємства на рішення соціальних задач у сфері управління та ін.

Служби трудової адаптації працівників можуть виступати як самостійні структурні підрозділи (відділи, лабораторії) або входити до складу інших функціональних підрозділів (бюро, група, окремі працівники) – у відділ кадрів, соціологічну лабораторію, відділ праці і заробітної плати і т.п.

Основні задачі служби трудової адаптації – розробка і впровадження за участю функціональних служб управління підприємством заходів щодо: скорочення несприятливих наслідків від роботи неадаптованого працівника, стабілізації трудового колективу, зростання трудової віддачі працівників, підвищення задоволеності працею.

Важлива задача служби трудової адаптації полягає також у координації діяльності усіх ланок підприємства, що мають відношення до адаптації працівників.

Ефективна програма трудової адаптації працівників включає три основні напрямки:

1. Введення у підприємство (повинно сприяти засвоєнню прийнятих норм і правил і забезпечувати працівників необхідною інформацією).

2. Введення у підрозділ (знайомство нового працівника з роботою підрозділу і з його працівниками).

3. Введення у посаду (безпосередній керівник розкриває перед новим працівником основний зміст його професійної діяльності і те, який внесок він може внести у загальний успіх підрозділу і підприємства в цілому).

Так, введення у підприємство – це досить тривалий процес, що займає 1-2 перших місяці роботи.

Від процесу введення у підприємство в значній мірі залежить, чи будуть працівники засвоювати прийняті у підприємстві цінності, установки, чи будуть відчувати прихильність до них, або ж у них складеться негативне уявлення про підприємство.

Спланована робота щодо введення працівника у підприємство передбачає забезпечення його основною інформацією про підприємство і про перспективи, які він може мати, працюючи у ньому. Працівнику налають відомості про історію підприємства, його перспективи, політику і правила, про організаційну структуру, порядок роботи, кількість і розташування підрозділів і філій та ін.

Працівника також знайомлять з політикою підприємства по відношенню до персоналу: принципи наймання, дисциплінарні вимоги, встановлені порядки, пільги для працівників, можливості для просування та ін.

В процесі введення у підприємство забезпечується не тільки позитивне відношення працівників до нового місця роботи, але і розуміння принципів функціонування підприємства, пояснення вимог і чекань з боку підприємства.

Багато підприємств видають буклети, що містять усю необхідну інформацію, пов'язану із введенням працівників у підприємство.

Основне навантаження при введенні у підрозділ лягає на керівника підрозділу.

Першу розмову з новим працівником краще побудувати у вигляді діалогу, а не у вигляді директив з боку керівника. Керівник не повинен доручати іншій людині процедуру ознайомлення нових працівників з підрозділом. У ході розмови важливо створити умови для того, щоб новий працівник почував себе вільно і задавав виникаючі в нього питання.

Нового працівника знайомлять з роботою підрозділу і з його співпрацівниками. Іноді керівник просить одного з працівників надати йому допомогу на час адаптації.

Керівник може запропонувати новому працівнику зайти до нього в кабінет наприкінці робочого дня і поділитися враженнями про те, як пройшов перший день на новому місці роботи

Введення у посаду передбачає наступне. Безпосередній керівник нового працівника починає спілкування з новачком після того, як з ним поговорив керівник підрозділу. Він відповідає за його ознайомлення з роботою і його роллю в підрозділі.

Безпосередньому керівнику варто враховувати, що процес адаптації до посади супроводжують труднощі, пов'язані з недоліком необхідної інформації, невпевненість і страхи, що можуть виникати в цей період роботи. Керівник повинен обміркувати, які заходи могли б допомогти новачку знайти необхідну впевненість у собі.

При введенні у посаду важливо приділити увагу наступним аспектам:

• колеги нового працівника і їхні задачі;

• загальний тип завдань, які робітник буде виконувати протягом перших декількох днів;

• вимоги, що ставляться до роботи (якість, продуктивність та ін.), ступінь особистої відповідальності за результати роботи;

• хто відповідає за навчання працівника у підрозділі;

• значення роботи для успіху підрозділу;

• час початку і закінчення роботи, час обідньої перерви і регламентованих перерв, якщо вони передбачені;

• розмір зарплати і коли новий працівник одержить свою першу зарплату;

• де повинні зберігатися особисті речі.

Буде непогано, якщо безпосередній керівник запропонує новачку зайти до нього для обговорення перших вражень після першого дня роботи. Це дозволить вирішити три задачі:

• працівнику дається можливість задати питання, що виникли в нього, прояснити те, що залишилося неясним:

• підкреслюється зацікавленість керівника в тому, щоб зробити новому працівнику будь-яку необхідну допомогу;

• допомагає закріпити вірні установки і спрямованість на напружену роботу.

Теплий прийом, правильно спланована і добре організована програма адаптації нового працівника дозволять йому швидко вийти на необхідний рівень професійних показників, направлять його мотивацію та установки у потрібне русло – на роботу з повною віддачею сил на користь підприємства.

Успішність трудової адаптації залежить від певних умов

Про успіх професійної адаптації можна судити на основі наступних показників:

1. Завершення орієнтованого етапу і етапу знайомства з робочою ситуацією.

Працівник успішно адаптувався, якщо робота не викликає в нього почуття напруги, страху, невпевненості, якщо вона стала звичною.

2. Оволодіння необхідним обсягом знань і навичок, що вимагаються для роботи.

3. Оволодіння своєю професійною роллю.

4. Робочі показники працівника влаштовують його безпосередніх керівників (відповідають встановленим нормативам).

5. Поведінка працівника відповідає вимогам, встановленим керівництвом.

6. У працівника виражене бажання удосконалюватися в професії, він пов'язує своє майбутнє з даною роботою.

7. Працівник задоволений виконуваною роботою і його задовольняє справедливість оцінки його трудового внеску.

8. Успіх у роботі пов'язаний з відчуттям життєвого успіху. Успішне рішення проблеми адаптації вимагає серйозної методичної і організаційної роботи. Одного лише розуміння її важливості недостатньо. Успіх можливий лише при плануванні, організації і координації цієї роботи в масштабах всього підприємства.

Доцент кафедри                           О.А. Шаповал

                                                                         

                                                                         ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

лекції з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 8. Організація набору та відбору кадрів

Тема: Набір та відбір кадрів

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити сутність відбіру персоналу.

2. Ознайомити з організацією конкурсу спеціалістів та трудовою адаптацією персоналу.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Організація набору (залучення) персоналу.

20

2.

Відбір персоналу.  

20

3.

Організація конкурсу спеціалістів.

10

4.

Професійна орієнтація як система.

10

5.

Трудова адаптація персоналу.

20

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор. 241…257,   [ 2 ], стор. 116…168,[ 4 ], стор. 404…445.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 1 ], стор. 241…257,[ 2 ], стор. 116…168,[ 4 ], стор. 404…445.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 8. Організація набору та відбору кадрів

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити сутність методики відбору персоналу.

2. Ознайомити з організацією складання резюме.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 2

ГРУПОВЕ ЗАНЯТТЯ

Управління персоналом

Змістовий модуль 8. Організація набору та відбору кадрів

Тема: Методи відбору персоналу

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Методика відбору персоналу.

30

2.

Складання резюме.

15

3.

Опитувальники співбесід.

35

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 3 ], стор.144...172.

ЗМІСТ ГРУПОВОГО ЗАНЯТТЯ

  1.  Методика відбору персоналу.

Робота будь-якої організації неминуче пов'язана з необхідністю комплектування штату. При цьому однією з центральних завдань є відбір (підбір) кадрів.

 Комплектування штатів є одним з ключових елементів роботи будь-якої організації, тому що від якості відібраних кадрів залежить ефективність роботи організації та використання всіх інших ресурсів. Тому помилки в доборі кадрів можуть дорого обійтися організації, а підбір хороших кадрів є вдалим вкладенням грошей. Для будь-якої організації відбір і навчання працівників, які не підходять для виконання дорученої їм роботи, буде розкішшю. Для дрібних і середніх організацій, особливо в умовах мінливої ​​та нестабільної середовища, ця розкіш просто неприпустимо.

До головних чинників, що визначають успішну діяльність підприємства обслуговування, відносяться:

1) висока кваліфікація, підготовка співробітників та їх мотивація;

2) забезпечення постійного якості роботи;

3) імідж підприємства обслуговування, що впливає на вибір клієнта, що купує його послугу.

 Рішення про прийняття на роботу, згідно з оцінками фахівців, акція не лише істотна, але і має далекосяжні наслідки. Актуальність обраної теми роботи полягає в тому, що в ефективності процесу відбору кадрів і прийому на роботу зацікавлені як суспільство в цілому, окремі підприємства, так і конкретні індивіди.

 Методика конкурсного набору персоналу на заміщення вакантної посади

Конкурс - змагання між двома або більше кандидатами на заміщення вакантної посади.

 Конкурсні процедури сприяють:

- Підняття престижу посади з метою залучення найбільш кваліфікованих працівників;

- Залучення більшої кількості кандидатів;

- Створення спеціалізованого сегмента ринку праці, людей орієнтованих на роботу саме в цій організації або саме в цій сфері діяльності;

- Підвищенню об'єктивності оцінки кандидатів і прийняття рішень шляхом формалізації процедур діагностики і порівняння кандидатів між собою;

- Демократизації кадрових питань, залучення до кадрових рішень про прийняття кандидатів на роботу інших (крім безпосереднього або вищого керівника) осіб;

- Впровадженню нових технологій кадрової роботи, навчання співробітників кадрових служб державних установ роботі з новими професійними інструментами;

- Інтенсифікації збору персональної інформації для планування роботи з прийнятими на роботу кандидатами шляхом створення системи збору, зберігання і використання персональної інформації;

- Інтенсифікації процесів адаптації персоналу і формування робочих, проектних та управлінських команд.

Необхідними елементи конкурсної процедури є:

1) наявність претендентів, що виставляють свою кандидатуру на конкурс;

2) конкурсна комісія, якій надається право на основі положення про конкурс вибрати прийоми і методи його проведення;

3) механізми оцінки достоїнств конкурсантів і прийняття рішень за підсумками конкурсу;

4) механізми інформування учасників та інших зацікавлених осіб про хід та результати конкурсу.

Таким чином, організація конкурсу на зайняття вакантної посади є важливу процедуру з управління персоналом, що сприяє росту ефективності діяльності організації в цілому.

Підходи до організації та проведення конкурсу

 Існує декілька підходів до організації та проведення конкурсу при прийнятті на роботу і на заміщення вакантної посади.

Вибори - найбільш простий та традиційний спосіб, використовуваний найчастіше під час проведення конкурсу на заміщення вакантної посади керівника. У рамках цієї процедури враховується думка більшості і проводяться спеціальні попередні випробування кандидатів. Їх відповідність або невідповідність вакантної посади визначається конкурсною комісією на основі вивчення офіційних і неофіційних документів (характеристик від керівництва, громадських і профспілкових організацій), співбесіди.  Інформація про кандидатів доводиться до колективу, якого виступають претенденти зі своїми повідомленнями.  Перевагу тому чи іншому кандидату віддається шляхом голосування, процедура якого попередньо узгоджується (проста більшість, 2 / 3 від складу голосуючих і т.п.).

 Переваги виборного методу - його швидкість і можливість врахування думки членів колективу. До недоліків слід віднести суб'єктивізм і неможливість застрахуватися від помилки, оскільки голосуючому більшості доводиться довіряти інформації, отриманої з характеристик кандидата або в кращому разі своєму суб'єктивну думку, заснованого на спостереженні за поведінкою кандидата, його виступом і відповідями на питання, якщо виступ організовується. Підбір - рішення про відповідність кандидата приймається кадровою комісією, очолюваною безпосередньо вищим керівником або призначеним ним особою. Метод добору застосовується також і для керівних посад високого рівня, де нарівні з професійною компетентністю велике значення надається вмінню кандидата налагоджувати стосунки з партнерами різного рівня, бути сумісним з вищим керівництвом і підлеглими. При оцінці підбираються кандидатів конкурсна комісія крім аналізу документів і характеристик проводить співбесіди, іноді структуровані інтерв'ю та психологічне тестування кандидатів. Переваги методу добору - індивідуальний підхід і можливість одержати більш достовірну інформацію про професійні та особистісні якості кандидатів, недоліки - відносна повільність і високий ступінь суб'єктивності, яка має емоційно-психологічний характер (наприклад, тенденція приймати рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку інформації , яку за подальшому співбесіді). Помилка часто відбувається через суб'єктивного прагнення оцінювати кандидата у порівнянні з враженням, залишеним попереднім кандидатом. Впливає на оцінку і зовнішній вигляд людини, його соціальне становище, манери і т. д. Структуроване інтерв'ю (заздалегідь складений опитувальник, що охоплює основні цікаві конкурсну комісію проблеми) підвищує надійність результатів співбесіди. Крім того, використання методу підбору продуктивно в ситуації відсутності конфлікту, коли підібраного кандидата не зачіпає інтереси інших членів колективу.

Відбір - це спосіб, що дозволяє в будь-яких умов провести найбільш демократичну і значною мірою вільну від суб'єктивізму конкурсну процедуру.

Переваги методу добору - всебічне ретельне і об'єктивне вивчення індивідуальних особливостей кожного кандидата і можливе прогнозування його ефективності, недоліки - тривалість і дорожнеча використовуваних процедур.

Отже, існують три основні методи конкурсного відбору - вибори, відбір, підбір. При використанні цих методів технологія побудови конкурсних процедур є різною і в істотному ступені визначається профілем організації, що склалися соціально-економічними, політичними та психологічними умовами, професіоналізмом залучених фахівців в області оцінки професійних, ділових та особистих якостей кандидатів.

 Етапи конкурсних процедур

 Конкурс може проходити в кілька етапів. Організація конкурсних процедур передбачає їх підготовку, проведення та підбиття підсумків.

 У центрі підготовчого етапу - процес створення конкурсу (формування організаційних структур, правил, процедур проведення, професійної та матеріально-технічної бази), що триває з моменту прийняття рішення про проведення конкурсу до затвердження остаточного списку конкурсантів.

 На основному етапі головна увага приділяється процесу збору інформації про кандидатів (значущою в рамках використовуваного підходу), він триває з моменту початку першої процедури конкурсу, включає підетапи, колективні підведенням проміжних підсумків та прийняттям рішень про допуск конкурсантів до участі у наступному підетапи, і закінчується підведенням підсумків останнього підетапи.

 На заключному етапі конкурсу центральним є процес легітимізації його результатів, він починається з моменту підбиття підсумків і закінчується затвердженням результатів. У залежності від парадигми проведення конкурсу затвердження результатів проводиться тим органом, який створив конкурсну комісію.

Підготовчий етап. Найважливішою умовою проведення конкурсу є створення конкурсної (виборчої) комісії - органу, відповідального за підготовку та проведення конкурсу. У залежності від парадигми конкурсу можна виділити різні функції конкурсної комісії.

 У разі парадигми "підбір" конкурсна комісія створюється з метою легітимізації рішень, прийнятих керівником. Можливі її завдання: нормативне закріплення процедур конкурсу, розроблених експертами, обговорення та підготовка матеріалів для прийняття рішення керівником, затвердження прийнятого рішення.

 У ситуації парадигми "вибори" конкурсна комісія (виборча комісія) створюється з метою підготовки та проведення голосування (або іншого варіанту волевиявлення) працівників трудового колективу або зборів акціонерів з питання про майбутнього керівника. Її завдання: організаційна підготовка заходу, забезпечення дотримання норм його проведення, підведення підсумків та оголошення результатів.

 У ситуації конкурсного відбору конкурсна комісія створюється з метою забезпечення заходів щодо об'єктивного оцінювання кандидатів у відповідності з виділеними професійними, управлінськими та іншими параметрами оцінки.

 Завдання конкурсної комісії:

1) розробка правил проведення конкурсу;

2) підготовка проведення конкурсу;

3) забезпечення об'єктивності експертної оцінки кандидатів і дотримання правил проведення конкурсу.

 Конкурсна комісія правомочна приймати рішення про затвердження результатів експертних оцінок.

 У підготовці даного заходу важливо приділити увагу кадровому забезпеченню:

• парадигма "підбір" - персональний склад конкурсної комісії повинен включати людей, яким довіряє суб'єкт, який оголосив конкурс;

• парадигма "вибори" - конкурсна (виборча) комісія повинна включати людей, яким довіряє трудовий колектив;

• парадигма "відбір" - конкурсна, комісія повинна включати представників усіх зацікавлених груп, професійно компетентних у питаннях кадрової роботи.

Методи визначення вимог до кандидата на заміщення вакантної посади

Розглянемо декілька підходів до конструювання програми та вибору методів відбору кандидатів на вакантну посаду керівника.

Атестаційний спосіб. Заснований на принципі побудови ділового портрета кандидата за допомогою спеціально розробленого методу персонал-технології. Суть методу полягає в розробці переліку з 80 професійних, ділових і особистісних якостей стосовно до даної конкретної управлінської діяльності. Ці якості описуються у вигляді словника ділові характеристики.

 Для кожного аттестуемого призначається група експертів у складі вищих керівників, підлеглих і колег, які добре знають оцінюваного кандидата. Експертів просять вибрати із запропонованого переліку якостей підходять для даного кандидата. У результаті обробки даних на комп'ютері виходить діловий портрет. Якість цього портрету залежить від переліку фраз словника ділових характеристик, запропонованих експертам. Комп'ютер видає на друк готовий документ, що містить поряд з об'єктивними даними (посада, вік, освіта тощо) однозначно всіма зрозумілий текст з 16 фраз-характеристик. Експертам забезпечується анонімність необхідності кількість оцінюваних якостей можна збільшити з 80 до будь-якого розумного кількості, алгоритм обробки даних на комп'ютері повинен бути вже іншою.

 Атестаційний спосіб не застосовують для відбору в чистому вигляді. Він, як правило, доповнюється співбесідою та іншими типами випробувань.

 Як приклад можна розглянути менеджерську концепцію В. К. Тарасова, орієнтовану на п'ять необхідних управлінських блоків:

• складання ділових листів, наказів і розпоряджень;

розробка положень, статутів, інструкцій;

• техніка спілкування - вміння публічно виступати, вести ділову нараду, вміння слухати, вести переговори і ділову бесіду;

• техніка перехоплення і утримання управління - стратегія і тактика конкурентної боротьби, забезпечення лояльності та мотивації кадрів;

• організація виробництва - оцінка претендентів на робочі місця і наймання на роботу, аналіз технологій, хронометраж і нормування, вибір системи стимулювання та оплати праці, організація виробничої діяльності;

• комерційна діяльність - кредитування і банківська справа, прогнозування платоспроможності, емісія грошей і товарне забезпечення, ціноутворення і податкова політика, цінності фірми і фірмовий стиль, маркетинг і формування товарних ніш, облік і охорона власності, техніка запобігання господарських та комерційних зловживань, змішані форми власності , організація акціонерних товариств, організація виборних кампаній, організація зв'язку з громадськістю, техніка реклами, використання консультантів.

 Перевагою конкурсу на базі персонал-технології є висока технологічність і структурованість. Особливо ефективний цей підхід при конкурсному відборі молодих фахівців до резерву на керівні посади. Після спеціального навчання з цих резервістів виходять добре підготовлені для роботи в нових умовах керівники.

 Недолік - жорстка структурованість і тому затруднительность застосування цього підходу в нестандартних умовах.

Игротехнический спосіб - це досить складна і різноманітна процедура. Відомі два принципових игротехнических підходу. Перший - на основі менеджерської концепції В. К. Тарасова зі строго структурованими ігровими імітаційними процедурами (персонал-технологія), другий - на базі організаційно-діяльнісних ігор.

 Конкурс керівників на базі ОДГ проводиться у формі "марафону" (дев'ять і більше днів). Робота з майбутнім, проектування та програмування майбутньої діяльності втілюються у формі організаційно-діяльнісних ігор. Відповідно до процедур організаційно-діяльнісна гра розбивається на чотири фази.

 На першій фазі ігровий колектив здійснює системний аналіз ситуації, намагаючись вийти на схему підприємства у його різноманітних функціональних відносинах із зовнішніми системами. На другій і третій фазах гри обговорюються важливі для підприємства аспекти ситуації, на четвертій фазі - тема, пов'язана з господарською та економічною політикою майбутнього керівника підприємства.

 Організаційно учасники гри розбиваються на три групи: група претендентів (які в свою чергу розбиваються на підгрупи), група експертів і робоча група з функцією експертної оцінки.

 На кожній фазі по 2-3 години відводиться на роботу в підгрупах, потім проводиться спільне засідання, на якому кожна підгрупа робить 5-10-хвилинну доповідь. По кожному доповіді розгортається дискусія.

 Обов'язкова процедура (1 година) - рефлексивний аналіз ситуації, тобто розбір того, що відбувається в грі, аналіз виступу групи і дій кожного гравця, програмування робіт на наступну фазу.

 Після завершення організаційно-діяльнісної гри починається "передвиборча кампанія", в процесі якої претенденти-фіналісти виступають зі своїми програмами у різних службах і підрозділах підприємства. Цей етап завершується остаточним вибором кандидата на вакантну посаду.

 Гідність організаційно-діяльнісної гри - вирішення завдань з урахуванням реальних проблем підприємства:

• формування стратегії розвитку підприємства (без нової власної стратегії стає безглуздою зміна керівництва);

• виявлення основних виробничих проблем підприємства;

• формування консолідованих груп і колективів всередині організаційно-управлінської структури, які будуть реалізовувати нові стратегії розвитку підприємства.

 Недоліки організаційно-діяльнісної - психологічна жорсткість процедури конкурсу, коли "за бортом" нерідко залишаються претенденти, не витримують надмірно напруженої розумової роботи і потребують спеціальної психологічної допомоги та підтримки.

Спосіб ситуаційного моделювання - це технологія, орієнтована на рішення конкурсних завдань в умовах соціально-економічної, політичної та соціально-психологічної нестабільності.  Перевага способу ситуаційного моделювання полягає в можливості вирішувати завдання конкурсного відбору в екстремальних соціально-політичних і соціально-психологічних умовах. Недолік - в тривалості і високої вартості.

 Один з можливих методів визначення питомої ваги управлінських форм - експертна оцінка організаційної культури підприємства. Результат цієї оцінки може виражатися у відсотках наявності тієї чи іншої управлінської форми і представлятися у вигляді діаграми - кола з частками. У залежності від їх поєднання можливе включення процедур, використовуваних в інших парадигмах конкурсу, що проводяться при домінуванні цих управлінських форм.

2. Складання резюме.

Резюме - це опис вашого професійного шляху у письмовій формі, яке покликане створити позитивну думку працедавця про вас. Це короткий письмовий опис, виклад професійних якостей претендента, що демонструє потенціал особи і здатність посісти дану, конкретну посаду, влаштуватися на роботу.

Помістіть найважливішу інформацію на початку сторінки. Залежно від вашої області, ця інформація повинна включати: освіту, сертифікати, дипломи і професійний досвід. Узагальнюйте все, що тільки можливе, на співбесіді ви завжди зможете деталізувати те або інше питання, яке, можливо, ви вирішили не написати в резюме.

На прочитання резюме в середньому затрачається не більше 1-2 хвилин, тому дуже важливо відразу привернути увагу роботодавця, зацікавити його й спонукати призначити вам інтерв'ю. При створенні резюме потрібно пам'ятати про те, що воно стане вашою візитною карткою й повинне виділяти вас із усього потоку людей, що шукають роботу.

Структура резюме.

Резюме, як правило, складається з 1-2 сторінок і включає наступні блоки:

Контактна інформація:

• ім'я й прізвище (по батькові можна опустити);

• адреса (повністю, включаючи індекс);

• телефон (домашній, контактний з кодом міста; робочий телефон вказується тільки в тому випадку, якщо у вас є можливість досить вільно спілкуватися на робочому місці);

• адреса електронної пошти (якщо у вас ще немає особистої поштової скриньки, перед розсиланням резюме обов'язково її заведіть).

Мета (не обов'язково, але бажано): короткий опис того, на одержання якої посади й чому Ви претендуєте (не більше 6 рядків, а краще 2-3). Якщо резюме відправляється на конкретну вакансію, то у якості мети пишеться назва або код цієї вакансії .

Кваліфікація. Коротко вказується найбільш значима для потенційного роботодавця інформація про ваші професійні навички, сильні сторони й досягнення.

Досвід роботи у зворотному хронологічному порядку (спочатку вказується останнє місце роботи). Це найважливіший блок резюме, у якому описується досвід роботи, як правило, за останні 10 років за наступною схемою:

• назва компанії;

• напрямок діяльності компанії;

• строки роботи;

• посада;

• посадові обов'язки;

• професійні навички й досягнення. При описі Ваших досягнень використовуйте дієслова дії, такі як: розвивав, заощадив, збільшив або скоротив.

Освіта (чим більше пройшло часу після закінчення навчального закладу, тим менше місця цей пункт повинен займати в резюме; для випускників і студентів варто поміщати його перед попереднім, тому що досвід роботи якщо і є, він менш значний. Можна повідомити про нагороди, підкреслити ті вивчені дисципліни, які відповідають вашій меті). Також варто згадати про додаткову освіту: курси, семінари, тренінги, стажування тощо.

Додаткова інформація: володіння іноземними мовами й комп'ютером, наявність прав водія, членство в професійних організаціях тощо (хоббі варто згадувати тільки в тому випадку, якщо воно тісно пов'язане з бажаною роботою).

Рекомендації. Якщо є можливість, укажіть на можливість надання рекомендацій.

3. Опитувальники співбесід.

Методика співбесіди при прийомі на роботу

1. Кандидат повинен заздалегідь отримати (письмово або по телефону) відомості про дату і час співбесіди з чіткими вказівками, як добратися.

2. Секретар повинен бути повідомлена про ім'я візитера і час візиту, щоб зустріти його і, якщо потрібно, замовити перепустку.

3. Знайдіть час, щоб перед співбесідою прочитати біографію кандидата. Це допоможе заощадити час.

4. Визначте питання, які ви припускаєте задати. Якщо ви не зробите цього, кандидат може почати інтерв'ювати вас самого.

5. Постарайтеся бути у відповідному настрої. Якщо ви стомлені або роздратовані, ви не зможете по достоїнству оцінити кандидата.

6. Сплануйте бесіду так, щоб ніщо не відволікало вашу увагу (телефонні дзвінки, візити сторонніх і т. п.).

7. Не проявляйте упередженість. Перше враження часто продиктовано забобонами і може виявитися абсолютно необгрунтованим.

8. Переконайтеся, що кандидат знає, хто ви такий, - ваше ім'я і посаду.

9. Відразу називайте кандидата на ім'я та по батькові і робіть це частіше.

10. Посміхайтесь! Будьте доброзичливі: переляканий кандидат не зможе продемонструвати вам свої достоїнства.

11. Ставтеся до кандидата так, як вам хотілося б, щоб ставилися до вам, якби ви помінялися ролями.

12. Повідомте кандидату відомості, що стосуються посади, як її привабливі сторони, так і неприємні. Сюди входять вимоги до працівника, тривалість робочого дня, умови роботи, можливості просування по службі та ін

13. Говоріть повільно й чітко, надайте кандидату достатньо часу, щоб усвідомити сказане. У ситуації, коли кандидат відчуває велику нервову напругу, можливо, йому буде важко вас сприймати.

14. Не розхвалюємо свою фірму або пропоновану посаду, як на базарі.

Не давайте обіцянок, які ви не в змозі виконати. Чи не перебільшуйте можливості просування по службі. Якщо таких можливостей не буде, розчарований співробітник може образитися на вас, що позначиться на його роботі.

 Структурована співбесіда

Ознаки:

  •  грунтується тільки на посадові обов'язки і вимоги, що мають вирішальне значення для виконання роботи;
  •  програма співбесіди містить чотири типи питань (ситуаційні, кваліфікаційні, що імітують робочу ситуацію і що стосуються загальних вимог до персоналу);
  •  є підготовлені заздалегідь (еталонні) відповіді на кожне питання; відповіді кандидатів оцінюються за п'ятибальною шкалою шляхом порівняння з чітко вираженими критеріями;
  •  залучається група експертів, що забезпечує незалежну оцінку відповідей кожного кандидата декількома експертами;
  •  співбесіди проводяться в повному обсязі з кожним кандидатом, вся процедура дотримується ретельно для забезпечення абсолютно рівних умов;
  •  результати співбесіди докладно документуються.

Таким чином, проведення структурованих співбесід є досить складною процедурою. Але вона виправдана, особливо при підборі працівників на найбільш відповідальні посади.

При проведенні співбесід, в якій би формі вони не проводилися, обов'язково записуйте свої спостереження, враження про кандидатів.

Чітко структурована співбесіда забезпечує більш об'єктивний відбір і рівність умов. Якщо всім кандидатам пропонуються одні й ті ж питання в одній і тій же послідовності (не забудьте обов'язково документувати проведене співбесіда), то легше буде і порівнювати кандидатів.

Співбесіда «один на один»

Переваги:

  •  Легко домовитися про зручний для вас обох час і місце.
  •  Невимушена бесіда в неофіційній обстановці.
  •  Кандидат відчуває себе більш розкутою, бачачи тільки одного інтерв'юера, і швидше за розкриє свою сутність.
  •  Для інтерв'юера легше контролювати і вести розмову в потрібному напрямі.

Недоліки:

  •  Можливо, це ненадійний метод оцінки (наприклад, у вас є мимовільне упередження проти деяких типів людей, що може позначитися на вибір).
  •  Ви можете виявитися поганим інтерв'юером, не здатним оцінити відповідного кандидата.
  •  Ви можете бути недосвідченим, і вам буде важко прийняти рішення.

 Групове інтерв'ю

У малому бізнесі група може складатися з вас, безпосереднього начальника і, якщо робота спеціалізована, експерта в даній галузі (для оцінки знань і досвіду кандидата).

Переваги:

  •  Більш справедливий і точний метод оцінки, так як всі інтерв'юери НЕ можуть бути упередженими проти одного кандидата.
  •  Інтерв'юери можуть розподілити між собою відповідальність за питання та рішення, що приймаються при виборі.
  •  Це зробить більш сильне враження на кандидата.
  •  Легше робити замітки про кандидата без порушення ходу бесіди.

Недоліки:

  •  Кандидат може нервувати у присутності кількох людей.
  •  Може виявитися складним зібрати всіх кандидатів і інтерв'юерів разом.
  •  Можуть виникнути напружені відносини між інтерв'юерами, якщо одна спробує переважати над іншими.

 Мистецтво співбесіди

Уміння створити довірчу атмосферу, яка допоможе кандидату подолати скутість і напруга, виберіть той, що в даному випадку форму співбесіди, моделювати ситуації, які дозволяють розкрити різні сторони особистості та оцінити професійний рівень кандидата, приходить з практикою.

Питання слід чітко і ясно сформулювати. Кандидат повинен зосередити свою увагу і зусилля на відповідях на ваші запитання, а не на розшифровці самих питань. Використовуйте прості і зрозумілі слова. Не ставте по кілька запитань «на одному подиху». Питання доцільно згрупувати за темами, плавно переходячи від однієї до іншої. Іноді варто підкреслити це: «Тепер, коли ми з'ясували питання, пов'язані з вашим освітою, поговоримо про досвід роботи ». Не давайте бесіді збиватися з заданого вами курсу. Якщо відповідь співрозмовника відвів убік від суті питання, перепитаєте його: «Вибачте, я мав на увазі ...».

Зробіть так, щоб кандидат говорив більше, ніж ви самі. Пам'ятайте, що це ви інтервьюіруете його, а не він вас. Кмітливий кандидат може розговорити вас так, що залишиться саме сприятливе враження про нього, хоча ви слухали самого себе.

Зверніть увагу на питання, які він ставить вам.

«Золоте правило» інтерв'юера: 20 відсотків часу задавати питання і 80 - слухати.

Сприймайте кандидата усіма почуттями. Безсловесний контакт не менш важливий, ніж словесний. Зверніть увагу на міміку кандидата, жестикуляцію, пози, вираз очей.

Часто важливу інформацію дають відповіді з областей, досить віддалених від безпосереднього предмету розмови. Наприклад, той, хто захоплюється польотами на дельтаплані, по суті, дає вам зрозуміти, що любить ризикувати. Якщо він сам побудував будинок, значить, він наполегливий і може багато чого зробити сам.

 Побудова питань

Хороший інтерв'юер, щоб витягти максимум достовірної інформації, користується широкою палітрою питань, різних як за змістом, так і за формі. Що ж це за питання?

1. Питання, які потребують розгорнутих відповідей (такі питання кращі, оскільки змушують кандидата краще «розкриватися», наприклад: «Наскільки добре вам вдається працювати в умовах сильного тиску ?»).

2. Питання, що припускають однозначні відповіді (наприклад: «Ви готові приступити до роботи з середи? »або коли уточнюєте:« Ви пропрацювали в АТ «Перспектива» 2 роки ?»).

3. Питання, що мають на меті більш реально оцінити відповіді на попередні питання ( «А чи були у вас ситуації, в яких все складалося не так вдало?»).

4. Питання, що ілюструють розповідь про стиль поведінки ( «Розкажіть про те, як ви займалися ... »або« Приведіть приклад того, як ...»).

5. Якщо вас щось насторожило, можете запитати: «Чи доводилося вам і в інших випадках вести себе подібним чином ?».

6. Щоб направляти бесіду, можна скористатися кінцівкою «не так чи що? »(наприклад:« Оскільки часу в нас мало, мені здається, варто перейти до наступного кола питань, чи не так ?»).

7. Дзеркальні питання, коли твердження кандидата ви повторюєте в питальній формі і витримуєте паузу (наприклад, якщо кандидат сказав, що він комунікабельний, дзеркальний питання така: «Ви комунікабельні ?..»).

8. Питання, що вимагають вибору та його обгрунтування (наприклад: «Хотілося б знати, що ви віддасте перевагу, якщо ...?»).

9. Пропонується ситуація, і ви питаєте думку співрозмовника (наприклад: «Мені завжди здавалося, що обслуговувати клієнта слід тільки після того, як він оплатив рахунок, а як видумаєте ?»).

10. Наводить питання ( «Ми вважаємо, що клієнт завжди правий, а що ви думаєте з цього приводу ?»).

11. Серії питань, щоб зосередити увагу на різних аспектах ситуації (наприклад: «Чи можете ви працювати в авральному режимі?», «Розкажіть про ситуаціях, коли вам доводилося це робити »,« Чи важко було вкластися в термін? »,« Як виникла критична ситуація? »,« З чиєї вини? »,« Що ви робили? » і т. д.). Видавши всю серію питань «однією обоймою», ви можете перевірити, чи здатний кандидат швидко сприймати інформацію та приймати рішення в стресовому режимі.

12. Питання, що розвивають попередню відповідь ( «Розкажіть про це докладніше »,« Приведіть приклад »,« Це цікаво »,« Чого вас це навчило ?»).

Що варто з'ясувати

Чому кандидат все-таки залишив колишню роботу; чи не були порушені кандидатом умови договору?

Реальна причина, по якій він хоче отримати дану роботу.

Старанний кандидат або ледачий?

Чи володіє кандидат швидкою реакцією?

Чи відкритий кандидат для сприйняття нового або він упертий і схильний до догматизму?

Чи схильний  кандидат до ініціативи,  чи має потребу в тому, щоб йому давали розпорядження?

Наскільки кандидат скрупулезен в роботі (і повільний у виконанні), або він швидкий, але недбалий?

 На що варто звернути увагу

Кандидат змінив багато місць роботи. Більше, ніж одне місце роботи на рік, - Сигнал тривоги. Слід віддати перевагу тому, хто пропрацював на кожному місці не менше ніж 2-3 роки.

Барвисті описи власних досягнень. Спробуйте переконатися в ході співбесіди, що це не явні перебільшення.

Туманно сформульовані назви посад. Розпитайте, які були реальні службові обов'язки на кожному місці роботи. Не слід вважати, що визначена посада в іншій фірмі означає те ж, що у вашій.

Пам'ятайте, що для деяких посад попередній досвід не обов'язковий і може виявитися навіть недоліком даного кандидата, якщо ви припускаєте навчити його працювати згідно з вашими вимогами.

Риси характеру

Тактовна людина, стримана, впевнена в собі?

Чи легко з ним спілкуватися?

Сумісний він з іншими співробітниками в групі?

Чи любить він самотність або йому приємно бути на людях?

Постарайтеся поставити запитання, на які не можна було б підготувати стандартні відповіді. Зверніть увагу на нервозність - у загальних випадках це не має великого значення, але в інших випадках це може виявитися вкрай важливим.

Слід також з'ясувати, якою є його здатність до адаптації, оскільки це дуже важлива риса характеру. Відсутність психологічної гнучкості створює серйозні проблеми, тому що заважає зростанню та розвитку співробітника.

 Зовнішній вигляд

Ви маєте повне право очікувати, що кандидат, який з'явився на співбесіду, буде виглядати охайним і добре доглянутим. Це вказує на властиве йому почуття власної гідності і дає підставу припустити, що його робота буде відрізнятися такою ж ретельністю.

Якщо він приходить на співбесіду в «непрезентабельному» вигляді, будьте впевнені, що він буде виглядати не краще, коли з'явиться на роботу. І навпаки, лише та обставина, що він прийшов на співбесіду одягнений, як комівояжер фірми IBM, ще не має наводить вас на думку, що саме так він буде завжди виглядати на роботі.

 Інтелект і освіта

Підберайте людину до місця. Якщо ви призначите висококваліфікованих фахівців на нижчі посади, у вас з'явиться маса незадоволених співробітників і виникне плинність кадрів.

І навпаки, не призначайте малокваліфікованих людей на посади, де, незважаючи на всі їхні кращі сторони, впоратися з обов'язками ніхто з них не зможе. Ви лише підведете їх і себе. Книжкові знання рідко прямо застосовні на роботі, хоча можуть вселити кандидату ілюзорну віру у власні можливості. Розсудливість і бажання вчитися завжди представляють велику цінність, ніж академічну освіту.

Наведення довідок

В останні роки основним методом отримання інформації від третіх осіб стало наведення довідок. Як правило, його слід проводити за анкетуванням. В анкеті кандидата просять вказати кілька осіб, які можуть підтвердити повідомлені відомості і додатково охарактеризувати його як працівника.

Одночасно фірма обумовлює своє право на незалежний збір відомостей, необхідних для прийняття рішень про найм. Іноді запитується інформація про колег, приятелів, старших товаришів, родичів, вчителів, які могли б охарактеризувати яка звернулася за роботою.

Переважають дві форми збору інформації: письмовий запит і встановлення контакту з представником колишнього наймача по телефону. Якщо людина претендує на управлінську посаду, кадрові служби цікавляться стилем його керівництва, відношенням до нового, умінням працювати з людьми, ставленням до прийняття на себе відповідальності за рішення.

У частині перевірки фактичних відомостей фахівців кадрової служби частіше всього цікавить рівень оплати на колишньому місці роботи, розмір преміювання; обсяг і якість виконуваної роботи, відомості про трудову дисципліну і кількості пропущених робочих днів (у тому числі через хворобу), здоров'я працівника, причини звільнення.

 Перевірка відгуків і рекомендацій

Щоб рекомендаційний лист виявився корисним, він повинен відповідати певним умовам. Автор повинен бути досить компетентним, щоб оцінити рівень продуктивності та якість роботи заявника.

Якщо заявник сам отримує відгук у свої руки для передачі за місцем запиту - відповідність істини не гарантовано: багато людей не захочуть писати своє справжнє думка про заявника, оскільки останній може прочитати його. У результаті автори подібних листів або зосереджуються на недоліках заявника, або перебільшують його хороші риси.

Щоб підвищити ефективність рекомендаційних листів як інструменту відбору, необхідні листи тільки щодо тих видів робіт, які мають бути цікаві заявнику.

Спеціальне журі організації роботодавця, знайоме зі специфікою даної роботи, викладає ці особливі вимоги в порядку їх значущості. Потім надсилається запит на рекомендаційний лист, в якому колишнього роботодавця просять оцінити заявника. Також здійснюється додаткова перевірка за телефоном (особливо за останнім місцем роботи, здобуття освіти).

Перевірка відгуків як завершальний етап обгрунтування рішення про вибір кандидата 

Ще під час основної співбесіди не забудьте заручитися згодою кандидата на перевірку рекомендацій. Якщо, перш ніж звертатися до зазначених в резюме або на співбесіді рекомендувачів, ви передзвоніте кандидату, то не тільки проявіть увагу до нього і будете діяти відповідно до етичними нормами, але і заощадите час. Цілком можливо, що за минулий період плани кандидата змінилися або змінилися адреси та телефони рекомендувачів.

Що слід враховувати при перевірці рекомендацій? Звичайною формою їх перевірки є телефонна розмова. Під час телефонної розмови можна отримати більш повні і докладні відомості. Ми не радимо запитувати письмові відгуки, оскільки до них ставляться з більшою обережністю, і ви можеті або взагалі не отримати відповіді, або отримати формальну відписку. Під час розмови по телефону людина відчуває себе більш вільним і може виявитися відвертішою.

Необхідно підготуватися до розмови, визначивши, що саме ви збираєтеся уточнити і перевірити. Складіть список питань. Якщо ви все-таки вирішили надіслати письмовий запит, вкладіть в конверт список запитань, відповіді на які хочете отримати (краще у вигляді бланка-опитувальника), і конверт з маркою і вашою адресою.

 Як побудувати розмову з кандидатом, якого ви вибрали

Отже, процес вибору завершено. Ви визначили того з кандидатів, кому запропонуйте роботу. Добре, якщо у вас в запасі залишаються ще один-два кандидати, які вас теж в основному влаштовують. Досвід показує, що не так уже й рідко кандидата, виявляв зацікавленість у вашій пропозиції, з тих чи інших причин не вдається прийняти на роботу.

Повідомлення кандидата про те, що фірма зупинила на ньому свій вибір, зазвичай робиться по телефону. Не забудьте, що якщо ви телефонуєте на роботу, то обговорювати це питання вашому співрозмовнику може бути в даний момент незручно. Неодмінно почніть з питання, чи має він часом і чи зручно йому обговорювати з вами це питання.

Якщо ви зателефонуєте і скажете, що пропонуєте йому зайняти місце у вашій фірмі, то, цілком імовірно, почуєте стандартну подяку і прохання відкласти рішення на деякий час для обмірковування пропозиції. У кандидата можуть бути самі різні причини для цього, наприклад, він може очікувати відповіді з іншої фірми, яка здається йому більш привабливою. Він може просто «Набивати» собі ціну. Але в будь-якому випадку таке завершення розмови абсолютно не вигідно вам.

Краще подзвонити і почати з питання, чи зберіг ваш співрозмовник інтерес до посади, з приводу якої до вас звертався, - як правило, на це завжди слід позитивну відповідь. Уточніть, не виникли в нього за цей час якісь питання. Їх обговорення може виявитися доцільним відкласти до особистої зустрічі і обговорити після того, як кандидат ознайомиться із запропонованим контрактом.

Можливо, він знайде в тексті контракту відповіді на свої питання, а можливо, навпаки, з'являться нові. Тепер можна переходити до своєї пропозиції. Таким чином, сценарій розмови сам приведе до зручного для вас невідкладного вирішення.

Отримавши усне підтвердження, доцільно передати кандидатові два екземпляри контракту. З моменту повернення вам підписаного кандидатом контракту він вважається фактично прийнятим на роботу. Але це не виключає необхідність завершити формальності з прийому співробітника випуском наказу.

Якщо під час співбесіди не вдалося обговорити чи достатньо прояснити якісь питання, наприклад, про умови оплати та інших заохочення, то це питання треба обговорити додатково при укладанні контракту.

 Основні помилки при прийомі на роботу

1. Якості, необхідні для роботи, не визначені чітко.

2. Повторні інтерв'ю з однаковими запитаннями.

3. Помилкове тлумачення даних кандидата. З правильного шляху відводять гіпотетичні питання типу «що було б, якби ...». Керівники «закохуються» у людину, що вміє «розповідати красиву байку». Інтерв'юери стають жертвами психологічної проекції.

4. Оцінка під впливом упереджень. Керівник, який недолюблює довговолосих, любить привабливих жінок або має власне думку про «типового інженера», може усвідомлювати або не усвідомлювати свої упередження. Але вони більшою чи меншою мірою фарбують особисті рішення.

5. Гало-ефект. Сила чи слабкість сигналу про одні якості часто розглядається як сила або слабість сигналу про інші. Красномовство не свідчить про видатні здібності, так само як його відсутність не дає підстав для недовіри.

6. Необдумані рішення. Керівник може фактично прийняти рішення, мигцем глянувши на заяву про прийом, кинувши погляд на обличчя кандидата, потиснувши йому руку. Інтерв'ю, таким чином, стає формальністю. Інформація, що підкріплює первинну оцінку, засвоюється, а дані, що суперечать їй, відсіваються.

7. Зайва чутливість до негативних факторів. Гіпертрофована чутливість до ознак негативних характеристик.

8. Зайва висока довіру до інтерв'ю. Недостатня довіру до інших методів збору інформації (наприклад, тестів).

9. Відсутність системи добору. Багато часу витрачається на опитування некваліфікованих людей. Відсутність системи означає, що деякі дані контролюються, інші ні, одних кандидатів тестують, інших - ні.

10. Відсутність системи прийняття рішень. Керівники занадто часто порівнюють свої враження стихійно, не систематизуючи висновки.

11. Великий поспіх. Прагнення заповнити робоче місце без зволікання.

12. Відносні оцінки замість абсолютних. Рішення часто приймаються в вигляді відносної відповідності кандидатів, що знаходяться під рукою, а не з точки зору істинних вимог до кандидата на цю посаду. Після проведення інтерв'ю з кількома кандидатами, що не влаштовують, середній представляється найкращим.

Доцент кафедри                              О.А. Шаповал

                                                                         

                                                                         ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

групового заняття з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 8. Організація набору та відбору кадрів

Тема: Методи відбору персоналу

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити сутність відбіру персоналу.

2. Ознайомити з організацією конкурсу спеціалістів та трудовою адаптацієюперсоналу.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Методика відбору персоналу.

30

2.

Складання резюме.

15

3.

Опитувальники співбесід.

35

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 3 ], стор.144...172.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 3 ], стор.144...172.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 8. Організація набору та відбору кадрів

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити рейтинги кожного з кандидатів на посаду.

2. Ознайомити з організацією вибору претендентів на вільну посаду.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на методику розрахунку рейтингу претендентів.

Заняття № 3

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ

Управління персоналом

Змістовий модуль 8. Організація набору та відбору кадрів

Тема: Маркетинг персоналу

Час на проведення заняття – 4 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

10

1.

Опис ситуації і постановка завдання.

30

2.

Вимоги до претендентів.

40

3.

Систематизація результатів перевірочних випробувань.

45

4.

Визначення рейтингу претендентів.

45

Заключна частина

10

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 3 ], стор.118...123.

ЗМІСТ ПРАКТИЧНОГО ЗАНЯТТЯ

Опис ситуації й постановка завдання

Виробнича організація веде пошук кандидатів на вакантну посаду й із цією метою здійснює маркетингові дослідження в області персоналу, які дозволять визначити вимоги до претендентів на посаду, виявити коло джерел і шляхи забезпечення потреби в персоналі, розрахувати очікувані витрати на придбання й подальше використання персоналу.

На наявну вакантну посаду претендують кілька кандидатів. Пошук, відбір, наймання й подальше використання кожного претендента пов'язані з певними витратами.

Організація-роботодавець  має у своєму розпорядженні ліміт засобів, які можуть бути виділені на придбання й подальше використання одного кандидата на вакантну посаду. Вона розробила вимоги до претендентів на посаду, які є основою для оцінки й відбору кандидатів, а також має у своєму розпорядженні результати перевірочних випробувань претендентів.

На основі цієї інформації необхідно визначити, кого із претендентів зволіє організація-роботодавець, з огляду на обмеження по фінансових ресурсах.

Вихідні дані включають:

формуляр «Вимоги до претендентів на посаду» із вказівкою ступеня важливості наявності в кандидата на посаду тієї або іншої професійної або особистісної якості (табл. 6.2);

дані про результати перевірочних випробувань кандидатів на вакантну посаду (табл. 6.3);

інформацію про джерела забезпечення потреби в персоналі й витратах на придбання й подальше використання персоналу по кожному із джерел;

ліміт одноразових витрат на одного претендента.

Джерелами забезпечення потреби в персоналі в цьому випадку є:

для претендента А - агентство по найманню персоналу;

для претендента Б - служба зайнятості;

для претендента В - вільний ринок праці (звернення на фірму за власною ініціативою);

для претендента Г - навчальний заклад відповідного профілю.

Договірні відносини організації-роботодавця з агентством по найманню оцінюються в 10,8 тис. грн., з навчальним закладом - в 1,5 тис. грн.

Маркетингові дослідження в області персоналу проведені організацією-роботодавцем на суму 1,9 тис. грн., причому з них на пошук і розробку документації по агентству наймання доводиться 0,9 тис. грн, по службі зайнятості - 0,6 тис. грн., по навчальному закладу - 0,2 тис. грн. Витрати на проведення відбору персоналу (перевірочні випробування й т.п.) склали для агентства по найманню 8,5 тис. грн., для кандидатів з інших джерел - 6,2 тис. грн. Витрати по найманню рівні 0,4 тис. грн. У випадку наймання кандидатів на посаду їхнє додаткове навчання складе:

для претендента А - 1,0 тис. грн.;

для претендента Б - 2,5 тис. грн.;

для претендента В - 3,0 тис. грн.;

для претендента Г - 3,7 тис. грн.

При реалізації програми введення кандидатів у посаду від організації-роботодавця будуть потрібні відповідні витрати в розмірі: А - 0,5 тис. грн., Б - 1,5 тис. грн.

Таблиця 6.2

ВИМОГИ ДО ПРЕТЕНДЕНТІВ НА ПОСАДУ

Вимоги до претендентів

Градація по важливості

дуже важливо

важливо

бажано

1

2

3

4

Професійні передумови, утворення

1. Вище утворення

х

2. Інші види утворення

х

3. Іноземні мови

х

4. Досвід професійної діяльності:

професійний досвід (із вказівкою стажу роботи) у наступних областях...………………......

х

5. Спеціальні знання …………………

х

Особистісні передумови

6. Логіко-аналітичні здатності (здатність аналізувати проблеми й робити по них висновки) (указати конкретне коло проблем)

х

7. Пристосовність (здатність до різноманітного пророблення проблем при виникненні різних ситуацій) (указати приклади) …………………...

х

8. Організаційні здатності (здатність до раціонального планування й організації виконуваної роботи, визначенню пріоритетності завдань, розподілу завдань із урахуванням можливостей виконавців, організації роботи до одержання кінцевого результату)

х

9. Особиста ініціатива (уміння проявляти ініціативу й висувати ідеї) (привести приклади)

х

10. Здатність до прийняття рішень (ступінь самостійності при прийнятті рішень, готовність відстоювати свої рішення, незважаючи на зовнішній опір)

х

11. Уміння вести переговори

(указати можливе коло партнерів, а також основні

труднощі в переговорах)

х

12. Здатність переносити навантаження (уміння якісно виконувати роботу в обмежений час й в умовах більших навантажень)

х

......

х

14. Мотиваційні функції (уміння будити інтерес до роботи, сприйняття нових ідей, обговорення результатів без придушення зовнішнього оточення, адекватна оцінка роботи співробітників)

х

15. Стиль спілкування (коректність, відкритість, комунікабельність, готовність надати допомогу й підтримку в рішенні проблем)

х

Можливі інші передумови

Таблиця 6.3

РЕЗУЛЬТАТИ ПЕРЕВІРОЧНИХ ВИПРОБУВАНЬ ПРЕТЕНДЕНТІВ А, Б, В, Г

Показники оцінки

Дані значно вище норми

Дані вище норми

Дані відповідають нормі

Дані нижче норми

1. Вище утворення

А, Г

Б, В

2. Інші види утворення

А, Б, В, Г

3. Іноземні мови

А, Б, Г

В

4. Досвід професійної діяльності

А, В

Б

Г

5. Спеціальні знання

А, Б

Г

В

6. Логіко-аналітичні здатності

А, Г

Б, В

7. Пристосовність

В

А

Б, Г

8. Організаційні здатності

Б

А

В, Г

9. Особиста ініціатива

А, В

Г

Б

10. Здатність до прийняття рішень

А, В

Б, Г

11. Уміння вести переговори

Б, В

А, Г

12. Здатність переносити навантаження

А, Б

В

Г

13. Навички риторики й письмової роботи

А, В

Б

Г

14. Мотиваційні функції

А, Б

В

Г

15. Стиль спілкування

А, Г

Б, В

Методичні вказівки

Спочатку необхідно скласти рейтинг оцінок кандидатів за результатами перевірочних випробувань. При цьому варто враховувати ступінь важливості того або іншого показника оцінки, установленого організацією-роботодавцем при розробці вимог до претендентів на посаду (див. табл. 6.3). Ступінь важливості показника оцінки може бути встановлена, наприклад, за допомогою вагових коефіцієнтів для кожного ступеня градації. Рейтинг претендентів формується на підставі даних табл. 6.3. Для цього необхідно привласнити кількісне бальне значення кожному відрізку шкали оцінок. Загальний рейтинг кожного із претендентів визначається як середньозважена величина приватних рейтингів за окремими показниками з обліком їхніх вагових коефіцієнтів.

Для розрахунку рейтингів претендентів доцільно скласти таблицю.

Порядковий номер показника (згідно табл. 6.2)

Ваговий коефіцієнт показника

Претендент  А

Претендент Б

Претендент В

Претендент Г

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

Потім варто систематизувати дані про витрати на придбання й використання персоналу. Для цього рекомендується скласти наступну таблицю.

                    Джерела забезпечення

                              Потреби

Види витрат

Агентство по найманню персоналу

Служба зайнятості

Вільний ринок праці

Навчальний заклад

1. Договірні відносини

2. Маркетингові дослідження

3. Проведення відбору персоналу

4. Прийом персоналу на роботу

5. Додаткове навчання

6. Введення в посаду

7. Оплата праці

8. Ліміт фінансових засобів

Далі необхідно зрівняти обсяг витрат по кожному варіанті забезпечення потреби в персоналі з лімітом фінансових засобів, виділюваних на одноразові витрати по придбанню й використанню персоналу.Він составляє 14,0 тис.грн. На підставі цього порівняння приймається рішення про включення того або іншого кандидата для подальшого розгляду.

На заключному етапі необхідно зіставити загальні рейтинги претендентів з фінансовими витратами на їхнє придбання й використання. Після цього приймається рішення про перевагу одного з кандидатів на посаду.

Рішення

Як вагові коефіцієнти можуть бути обрані наступні:

для 1-й градації (дуже важливо) - 1,5;

для 2-й градації (важливо) - 1,0;

для 3-й градації (бажано) - 0,5.

Далі варто розрахувати середньозважені величини загальних рейтингів по кожному кандидаті (табл. 5.4).

Рейтинг кандидатів (середньозважена оцінка) складе:

претендент А - 67,5/15 = 4,5;

претендент Б - 58/15 = 3,9;

претендент В - 61/15 = 4,1;

претендент Г - 51,5/15 = 3,4.

Наступний крок припускає систематизацію вихідних даних про витрати організації-роботодавця, пов'язаних з використанням того або іншого варіанта забезпечення потреби в персоналі. Систематизовані дані доцільно представити у вигляді табл. 1.4.

Загальна сума одноразових витрат організації-роботодавця по кожному з варіантів забезпечення потреби в персоналі складе:

агентство по найманню - 13,6 тис. грн..;

служба зайнятості - 11,2 тис. грн.;

вільний ринок праці - 11,1 тис. грн..;

навчальний заклад - 14,0 тис. грн.

Витрати по кожному із претендентів на посаду не перевищили ліміт засобів, виділюваних адміністрацією організації-роботодавця. Максимальний рейтинг із всіх розглянутих претендентів - у кандидата А. Очевидно, йому й віддадуть перевагу за результатами відбору.

Таблиця 6.4

Порядковий номер показника (згідно табл. 5.3)

Ваговий коефіцієнт показника

Претендент  А

Претендент Б

Претендент В

Претендент Г

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

1,5

4

6

3

4,5

3

4,5

4

6

2

0,5

3

1,5

3

1,5

3

1,5

3

1,5

3

0,5

3

1,5

3

1,5

2

1

3

1,5

4

1,5

5

7,5

4

6

5

7,5

2

3

5

1,0

5

5

5

5

3

3

4

4

6

1,5

5

7,5

4

6

4

6

5

7,5

7

1,0

4

4

3

3

5

5

3

3

8

1,5

4

6

5

7,5

3

4,5

3

4,5

9

1,0

5

5

2

3

5

5

4

4

10

1,0

4

4

2

3

4

4

3

3

11

0,5

3

1,5

4

2

4

2

3

1,5

12

1,0

5

5

5

5

4

4

3

3

13

1,0

4

4

3

3

4

4

2

2

14

1,0

4

4

4

4

3

3

2

2

15

1,0

5

5

3

3

3

3

5

5

Сумарна оцінка

67,5

58

61

51,5

Таблиця 6.5

ОБСЯГИ ВИТРАТ НА ПРИДБАННЯ Й ВИКОРИСТАННЯ ПЕРСОНАЛУ, тис. грн.

                    Джерела забезпечення

                              Потреби

Види витрат

Агентство по найманню персоналу

Служба зайнятості

Вільний ринок праці

Навчальний заклад

1. Договірні відносини

2. Маркетингові дослідження

3. Проведення відбору персоналу

4. Прийом персоналу на роботу

5. Додаткове навчання

6. Введення в посаду

7. Оплата праці

8. Ліміт фінансових засобів

10,8

0,9

8,5*

0,4

1,0

0,5

4,5

14,0

-

0,6

6,2

0,4

2,5

1,5

4,5

14,0

-

-

6,2

0,4

3,0

1,5

4,5

14,0

1,5

0,2

6,2

0,4

3,7

2,0

4,5

14,0

*   Дайте обґрунтування, чому дана величина витрат не включається в підсумкову суму, наведену нижче.

Вихідні умови:

Підприємство громадського харчування туристичного комплексу веде пошук кандидатів на вакантну посаду адміністратора. На вакантну посаду претендує чотири кандидати, характеристика яких надана в таблиці 1:

Таблиця 1

з/п

Канди-

дати

Стисла характеристика професіональних, ділових та особистісних якостей претендентів

на вакантну посаду за результатами вивчення анкет, перевірочних випробувань та співбесід

Джерело забезпечення потреб в персоналі

1.

А

Має вищу економічну освіту, іноземною мовою володіє вільно, досвід роботи менеджером 6 років, комп’ютером володіє добре, має високі логіко-аналітичні здібності, швидко адаптується до різних ситуацій, має організаторські здібності, не любить самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність, ініціативу проявляє рідко, в умовах перевантаження працює стабільно, вміє переконати співрозмовника, не завжди може дати об’єктивну оцінку підлеглому, відкритий і комунікабельний в залежності від ситуації та того з ким спілкується, допомогу надає, коли його про це попросять.

Центр зайнятості

2.

Б

Має вищу технологічну освіту, іноземною мовою володіє задовільно, досвід роботи менеджером відсутній, комп’ютером володіє добре, має добрі логіко-аналітичні здібності, здатний адаптуватися до зміни ситуацій, має високі організаторські здібності, здатний самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність, ініціативний, в умовах перевантаження розгублюється, вміє переконати співрозмовника, не завжди може дати об’єктивну оцінку підлеглому, відкритий і комунікабельний, завжди готовий надати допомогу.

Звернення на підприємство за власною ініціативою

3.

В

Має вищу менеджерську освіту, іноземною мовою володіє добре, досвід роботи менеджером не має, комп’ютером володіє на високому фаховому рівні, має певні логіко-аналітичні здібності, швидко адаптується до різних ситуацій, має певні організаторські здібності, здатний самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність, має високий рівень особистої ініціативності, в умовах перевантаження працює не стабільно, вміє переконати співрозмовника, вміло обґрунтовує свої пропозиції, здатний дати об’єктивну оцінку підлеглому, відкритий і комунікабельний, допомогу надає у разі необхідності.

Вищий навчальний заклад відповідного профілю

4.

Г

Має вищу менеджерську освіту у галузі громадського харчування, іноземною мовою володіє добре, досвіду практичної роботи 2 роки, комп’ютером володіє добре, має високі логіко-аналітичні здібності, здатний адаптуватися до різних ситуацій, має певні організаторські здібності, не боїться взяти на себе відповідальність за самостійно прийняті ним рішення, має високий рівень особистої ініціативності, добре працює в умовах перевантаження, вміє переконати співрозмовника, не завжди може дати об’єктивну оцінку підлеглому, відкритий і комунікабельний, завжди готовий надати допомогу.

Агенція по найманню персоналу

Підприємство розробило вимоги до претендентів на посаду адміністратора, які є основою для оцінки та відбору кандидатів, а також має результати перевірочних випробувань, що були проведені з претендентами у відповідних організаціях - джерелах постачання персоналу.

Пошук, відбір, наймання і подальше використання кожного з претендентів пов’язані з певними витратами. Кошти, що може виділити на усі ці заходи підприємство, обмежені.

Інформаційне забезпечення:

1. Повний формуляр „Вимоги до претендентів на посаду адміністратора підприємства громадського харчування ”:

Таблиця 2

з/п

Вимоги до

претендентів

Градація за важливістю

Дуже важливо

(1,5 бали)

Важливо

(1 бал)

Бажано

(0,5 бали)

1.

Вища освіта з менеджменту

+

2.

Інші види освіти (технологічна, економічна, психологічна, тощо)

+

3.

Знання іноземної мови

+

4.

Досвід професіональної діяльності не менше 3 років

+

5.

Спеціальні знання – володіння комп’ютером і спеціальним програмним забезпеченням (кадри, надання послуг, фінансові розрахунки)

+

6.

Здібність аналізувати проблеми у сфері надання послуг, між особистісних комунікацій

+

7.

Здібність швидко реагувати на нестандартні ситуації (конфлікти з клієнтами, збої в роботі персоналу підприємства)

+

8.

Здібність до раціональної організації роботи персоналу, визначення пріоритетів завдань та розподіл завдань з урахуванням можливостей виконавців

+

9.

Здатність самостійно приймати рішення і брати на себе відповідальність за їх результати

+

10.

Ініціативність в роботі

+

11.

Здатність ефективно працювати при форс-мажорних обставинах

+

12.

Уміння переконувати і обґрунтовувати свої думки

+

13.

Уміння адекватно оцінювати підлеглих

+

14.

Комунікабельність

+

15.

Готовність надати допомогу і підтримку у розв’язанні проблем

+

Завдання:

Використовуючи дані характеристик претендентів на посаду адміністратора (див. табл. 1), отримані в результаті перевірочних випробувань, заповнити таблицю 3.

Використовуючи дані, що викладені у формулярі „Вимоги до претендентів на посаду адміністратора підприємства громадського харчування ” (таблиця 2), та результати перевірочних випробувань (таблиця 3), визначити рейтинги кожного з кандидатів на посаду адміністратора підприємства громадського харчування (заповнити табл. 5).

Розрахувати сумарні витрати для кожного джерела постачання персоналу.

Ураховуючи рейтинги претендентів на посаду та обмеження в коштах, що виділені підприємством на підбір та подальше використання кандидатів, необхідно визначити кого з претендентів доцільно вибрати підприємству.

Рішення щодо вибору кандидата на посаду адміністратора підприємства громадського харчування подати у вигляді доповідної записки керівнику підприємства.

Алгоритм рішення

2. Результати перевірочних випробувань претендентів А, Б, В, Г.

Таблиця 3

з/п

Показники

оцінки

Дані значно вище норми (5)

Дані

вище норми

(4)

Дані

відповідають

нормі

(3)

Дані

нижче

норми

(2)

1.

Вища освіта з менеджменту

Г

В

А,Б

2.

Інші види освіти (технологічна, економічна, психологічна, тощо)

А,Б

В,Г

3.

Знання іноземної мови

А

В,Г

Б

4.

Досвід професіональної діяльності не менше 3 років

А

Б,В,Г

5.

Спеціальні знання – володіння комп’ютером і спеціальним програмним забезпеченням (кадри, надання послуг, фінансові розрахунки)

В

А,Б,Г

6.

Здібність аналізувати проблеми у сфері надання послуг, між особистісних комунікацій

А,Г

Б

В

7.

Здібність швидко реагувати на нестандартні ситуації (конфлікти з клієнтами, збої в роботі персоналу підприємства)

А,В

Б,Г

8.

Здібність до раціональної організації роботи персоналу, визначення пріоритетів завдань та розподіл завдань з урахуванням можливостей виконавців

Б

А

В,Г

9.

Здатність самостійно приймати рішення і брати на себе відповідальність за їх результати

Г

А,В

А

10.

Ініціативність в роботі

В,Г

Б

А

11.

Здатність ефективно працювати при форс-мажорних обставинах

Г

А

Б,В

12.

Уміння переконувати і обґрунтовувати свої думки

В

А,Б,Г

13.

Уміння адекватно оцінювати підлеглих

В

А,Б,Г

14.

Комунікабельність

Б,В,Г

А

15.

Готовність надати допомогу і підтримку у розв’язанні проблем

Б,Г

В

А

3. Інформація про витрати (в тис. грн.) на підбір та подальше використання персоналу по кожному джерелу постачання персоналу.

Таблиця 4

з/п

Види

витрат

агенція по найманню персоналу

центр зайнятості

звернення на підприємство за власною ініціативою

вищий навчальний заклад відповідного профілю

1.

Договірні відносини з джерелом постачання персоналу

6,5

-

-

1,6

2.

Маркетингові дослідження

0,8

0,9

-

0,3

3.

Проведення відбору персоналу

6,0

4,0

5,0

5,0

4.

Наймання персоналу

0,6

0,6

0,7

0,7

5.

Додаткове навчання

1,0

3,0

3,5

4,0

6.

Уведення в посаду

0,9

1,7

2,4

2,8

7.

Оплата праці за рік

12,0

12,0

10,0

8,0

Підсумок

27,8

22,2

21,6

22,4

Ліміт коштів на підбір і подальше використання одного кандидата складає 24 тис. грн.

4. Визначення рейтингу претендентів на вакантну посаду здійснюється шляхом розрахунку середньозваженої оцінки.

Таблиця 5

Порядковий номер показника

Ваговий коефіцієнт показника

Претендент А

Претендент Б

Претендент В

Претендент Г

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

1

1,50

2

3,00

2

3,00

3

4,50

4

6,00

2

0,50

3

1,50

3

1,50

2

1,00

2

1,00

3

1,00

5

5,00

3

3,00

4

4,00

4

4,00

4

1,50

5

7,50

2

3,00

2

3,00

2

3,00

5

1,00

3

3,00

3

3,00

4

4,00

3

3,00

6

1,50

4

6,00

3

4,50

2

3,00

4

6,00

7

1,00

4

4,00

3

3,00

4

4,00

3

3,00

8

1,00

3

3,00

4

4,00

2

2,00

2

2,00

9

1,00

2

2,00

3

3,00

3

3,00

4

4,00

10

0,50

2

1,00

3

1,50

4

2,00

4

2,00

11

1,00

3

3,00

2

2,00

2

2,00

4

4,00

12

0,50

3

1,50

3

1,50

4

2,00

3

1,50

13

0,50

2

1,00

2

1,00

3

1,50

2

1,00

14

1,50

2

3,00

3

4,50

3

4,50

3

4,50

15

1,50

2

3,00

4

6,00

3

4,50

4

6,00

Сумарна оцінка

-

3,17

2,97

-

3,00

-

3,40


Начальнику відділу кадрів

Доповідна записка

З метою відбору кандидатів для призначення на посаду адміністратора було визначено рейтинг кожного з кандидатів та сумарні витрати для кожного джерела постачання персоналу.

Результати даної роботи подаю у таблиці 1.

Результати  розрахунків

Таблиця 1

Претендент

Рейтинг

Витрати, тис.грн

1

А

3,17

22,2

2

Б

2,97

21,6

3

В

3,00

22,4

4

Г

3,40

27,8

Виходячи з обмеженості у коштах на підбір та подальше використання одного кандидата, пропоную для призначення на посаду адміністратора кандидата А, як такого, що має найвищій рейтинг серед тих, з кого підприємство може обирати.

Практичне завдання

Вихідні умови:

Підприємство рестораного господарства веде пошук кандидатів на вакантну посаду менеджера залу. На вакантну посаду претендує чотири кандидати, характеристика яких надана в таблиці 1:

Таблиця 1

з/п

Канди-

дати

Стисла характеристика професіональних, ділових та особистісних якостей претендентів

на вакантну посаду за результатами вивчення анкет, перевірочних випробувань та співбесід

Джерело забезпечення потреб в персоналі

1.

А

Має вищу економічну освіту, іноземною мовою володіє вільно, досвід роботи менеджером 7 років, комп’ютером володіє добре, має високі логіко-аналітичні здібності, швидко адаптується до різних ситуацій, має організаторські здібності, не любить самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність, ініціативу проявляє рідко, в умовах перевантаження працює стабільно, вміє переконати співрозмовника, не завжди може дати об’єктивну оцінку підлеглому, відкритий і комунікабельний в залежності від ситуації та того з ким спілкується, допомогу надає, коли його про це попросять.

центр зайнятості

2.

Б

Має вищу технічну освіту, іноземною мовою володіє задовільно, досвід роботи менеджером відсутній, комп’ютером володіє добре, має добрі логіко-аналітичні здібності, здатний адаптуватися до зміни ситуацій, має високі організаторські здібності, здатний самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність, ініціативний, в умовах перевантаження розгублюється, вміє переконати співрозмовника, не завжди може дати об’єктивну оцінку підлеглому, відкритий і комунікабельний, завжди готовий надати допомогу.

звернення на підприємство за власною ініціативою

3.

В

Має вищу менеджерську освіту, іноземною мовою володіє добре, досвід роботи менеджером не має, комп’ютером володіє на високому фаховому рівні, має певні логіко-аналітичні здібності, швидко адаптується до різних ситуацій, має певні організаторські здібності, здатний самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність, має високий рівень особистої ініціативності, в умовах перевантаження працює не стабільно, вміє переконати співрозмовника, вміло обґрунтовує свої пропозиції, здатний дати об’єктивну оцінку підлеглому, відкритий і комунікабельний, допомогу надає у разі необхідності.

вищий навчальний заклад відповідного профілю

4.

Г

Має вищу менеджерську освіту у галузі громадського харчування, іноземною мовою володіє добре, досвіду практичної роботи 2 роки, комп’ютером володіє добре, має високі логіко-аналітичні здібності, здатний адаптуватися до різних ситуацій, має певні організаторські здібності, не боїться взяти на себе відповідальність за самостійно прийняті ним рішення, має високий рівень особистої ініціативності, добре працює в умовах перевантаження, вміє переконати співрозмовника, не завжди може дати об’єктивну оцінку підлеглому, відкритий і комунікабельний, завжди готовий надати допомогу.

агенція по найманню персоналу

Підприємство розробило вимоги до претендентів на посаду менеджера залу, які є основою для оцінки та відбору кандидатів, а також має результати перевірочних випробувань, що були проведені з претендентами у відповідних організаціях - джерелах постачання персоналу.

Пошук, відбір, наймання і подальше використання кожного з претендентів пов’язані з певними витратами. Кошти, що може виділити на усі ці заходи підприємство, обмежені.

Інформаційне забезпечення:

1. Повний формуляр „Вимоги до претендентів на посаду адміністратора підприємства громадського харчування”:

Таблиця 2

з/п

Вимоги до

претендентів

Градація за важливістю

Дуже важливо

(1,5 бали)

Важливо

(1 бал)

Бажано

(0,5 бали)

1.

Вища освіта з менеджменту(рест.г.)

+

2.

Інші види освіти (технічна, економічна, психологічна, тощо)

+

3.

Знання іноземної мови

+

4.

Досвід професіональної діяльності не менше 3 років

+

5.

Спеціальні знання – володіння комп’ютером і спеціальним програмним забезпеченням (кадри, надання послуг, фінансові розрахунки)

+

6.

Здібність аналізувати проблеми у сфері надання послуг, між особистісних комунікацій

+

7.

Здібність швидко реагувати на нестандартні ситуації (конфлікти з клієнтами, збої в роботі персоналу підприємства)

+

8.

Здібність до раціональної організації роботи персоналу, визначення пріоритетів завдань та розподіл завдань з урахуванням можливостей виконавців

+

9.

Здатність самостійно приймати рішення і брати на себе відповідальність за їх результати

+

10.

Ініціативність в роботі

+

11.

Здатність ефективно працювати при форс-мажорних обставинах

+

12.

Уміння переконувати і обґрунтовувати свої думки

+

13.

Уміння адекватно оцінювати підлеглих

+

14.

Комунікабельність

+

15.

Готовність надати допомогу і підтримку у розв’язанні проблем

+

2. Результати перевірочних випробувань претендентів А, Б, В, Г.

  Таблиця 3

з/п

Показники

оцінки

Дані значно вище норми

Дані

вище норми

Дані

відповідають

нормі

Дані

нижче

норми

1.

Вища освіта з менеджменту(рест г)

2.

Інші види освіти (технічна, економічна, психологічна, тощо)

3.

Знання іноземної мови

4.

Досвід професіональної діяльності не менше 3 років

5.

Спеціальні знання – володіння комп’ютером і спеціальним програмним забезпеченням (кадри, надання послуг, фінансові розрахунки)

6.

Здібність аналізувати проблеми у сфері надання послуг, між особистісних комунікацій

7.

Здібність швидко реагувати на нестандартні ситуації (конфлікти з клієнтами, збої в роботі персоналу підприємства)

8.

Здібність до раціональної організації роботи персоналу, визначення пріоритетів завдань та розподіл завдань з урахуванням можливостей виконавців

9.

Здатність самостійно приймати рішення і брати на себе відповідальність за їх результати

10.

Ініціативність в роботі

11.

Здатність ефективно працювати при форс-мажорних обставинах

12.

Уміння переконувати і обґрунтовувати свої думки

13.

Уміння адекватно оцінювати підлеглих

14.

Комунікабельність

15.

Готовність надати допомогу і підтримку у розв’язанні проблем

3. Інформація про витрати (в тис. грн.) на підбір та подальше використання персоналу по кожному джерелу постачання персоналу.

Таблиця 4

з/п

Види

витрат

агенція по найманню персоналу

центр зайнятості

звернення на підприємство за власною ініціативою

вищий навчальний заклад відповідного профілю

1.

Договірні відносини з джерелом постачання персоналу

6,5

-

-

1,6

2.

Маркетингові дослідження

0,8

0,9

-

0,3

3.

Проведення відбору персоналу

6,0

4,0

5,0

5,0

4.

Наймання персоналу

0,6

0,6

0,7

0,7

5.

Додаткове навчання

1,0

3,0

3,5

4,0

6.

Уведення в посаду

0,9

1,7

2,4

2,8

7.

Оплата праці за рік

14,0

14,0

14,0

14,0

Ліміт коштів на підбір і подальше використання одного кандидата складає 21 тис. грн.

4. Визначення рейтингу претендентів на вакантну посаду здійснюється шляхом розрахунку середньозваженої оцінки.

Таблиця 5

Порядковий номер показника

Ваговий коефіцієнт показника

Претендент А

Претендент Б

Претендент В

Претендент Г

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Сумарна оцінка

Завдання:

Використовуючи дані характеристик претендентів на посаду менеджера залу (див. табл. 1), отримані в результаті перевірочних випробувань, заповнити таблицю 3.

Використовуючи дані, що викладені у формулярі „Вимоги до претендентів на посаду Менеджера залу підприємства ресторанного господарства” (таблиця 2), та результати перевірочних випробувань (таблиця 3), визначити рейтинги кожного з кандидатів на посаду менеджера залу підприємства ресторанного господарства (заповнити табл. 5).

Розрахувати сумарні витрати для кожного джерела постачання персоналу.

Ураховуючи рейтинги претендентів на посаду та обмеження в коштах, що виділені підприємством на підбір та подальше використання кандидатів, необхідно визначити кого з претендентів доцільно вибрати підприємству.

Рішення щодо вибору кандидата на посаду менеджера залу підприємства ресторанного господарства подати у вигляді доповідної записки керівнику підприємства.

Практичне завдання

Вихідні умови:

Підприємство громадського харчування військової частини веде пошук кандидатів на вакантну посаду адміністратора. На вакантну посаду претендує чотири кандидати, характеристика яких надана в таблиці 1:

Таблиця 1

з/п

Канди-

дати

Стисла характеристика професіональних, ділових та особистісних якостей претендентів

на вакантну посаду за результатами вивчення анкет, перевірочних випробувань та співбесід

Джерело забезпечення потреб в персоналі

1.

А

Має вищу економічну освіту, іноземною мовою володіє вільно, досвід служби прапорщиком ВВ МВС України 5 років, комп’ютером володіє добре, має високі логіко-аналітичні здібності, швидко адаптується до різних ситуацій, має організаторські здібності, не любить самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність, ініціативу проявляє рідко, в умовах перевантаження працює стабільно, вміє переконати співрозмовника, не завжди може дати об’єктивну оцінку підлеглому, відкритий і комунікабельний в залежності від ситуації та того з ким спілкується, допомогу надає, коли його про це попросять.

центр зайнятості

2.

Б

Має вищу технологічну освіту, іноземною мовою володіє задовільно, досвід роботи менеджером відсутній, комп’ютером володіє добре, має добрі логіко-аналітичні здібності, здатний адаптуватися до зміни ситуацій, має високі організаторські здібності, здатний самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність, ініціативний, в умовах перевантаження розгублюється, вміє переконати співрозмовника, не завжди може дати об’єктивну оцінку підлеглому, відкритий і комунікабельний, завжди готовий надати допомогу.

звернення на підприємство за власною ініціативою

3.

В

Має вищу менеджерську освіту, іноземною мовою володіє добре, досвід роботи менеджером не має, комп’ютером володіє на високому фаховому рівні, має певні логіко-аналітичні здібності, швидко адаптується до різних ситуацій, має певні організаторські здібності, здатний самостійно приймати рішення і нести за них відповідальність, має високий рівень особистої ініціативності, в умовах перевантаження працює не стабільно, вміє переконати співрозмовника, вміло обґрунтовує свої пропозиції, здатний дати об’єктивну оцінку підлеглому, відкритий і комунікабельний, допомогу надає у разі необхідності.

вищий навчальний заклад відповідного профілю

4.

Г

Має вищу менеджерську освіту у галузі громадського харчування, іноземною мовою володіє добре, досвіду практичної роботи 3 роки, комп’ютером володіє добре, має високі логіко-аналітичні здібності, здатний адаптуватися до різних ситуацій, має певні організаторські здібності, не боїться взяти на себе відповідальність за самостійно прийняті ним рішення, має високий рівень особистої ініціативності, добре працює в умовах перевантаження, вміє переконати співрозмовника, не завжди може дати об’єктивну оцінку підлеглому, відкритий і комунікабельний, завжди готовий надати допомогу.

агенція по найманню персоналу

Підприємство розробило вимоги до претендентів на посаду адміністратора, які є основою для оцінки та відбору кандидатів, а також має результати перевірочних випробувань, що були проведені з претендентами у відповідних організаціях - джерелах постачання персоналу.

Пошук, відбір, наймання і подальше використання кожного з претендентів пов’язані з певними витратами. Кошти, що може виділити на усі ці заходи підприємство, обмежені.

Інформаційне забезпечення:

1. Повний формуляр „Вимоги до претендентів на посаду адміністратора підприємства громадського харчування”:

Таблиця 2

з/п

Вимоги до

Претендентів

Градація за важливістю

Дуже важливо

(1,5 бали)

Важливо

(1 бал)

Бажано

(0,5 бали)

1.

Вища освіта з менеджменту (громадське харчування)

+

2.

Інші види освіти (технологічна, економічна, психологічна, тощо)

+

3.

Знання іноземної мови

+

4.

Досвід професіональної діяльності не менше 2 років

+

5.

Спеціальні знання – володіння комп’ютером і спеціальним програмним забезпеченням (кадри, надання послуг, фінансові розрахунки)

+

6.

Здібність аналізувати проблеми у сфері надання послуг, між особистісних комунікацій

+

7.

Здібність швидко реагувати на нестандартні ситуації (конфлікти з клієнтами, збої в роботі персоналу підприємства)

+

8.

Здібність до раціональної організації роботи персоналу, визначення пріоритетів завдань та розподіл завдань з урахуванням можливостей виконавців

+

9.

Здатність самостійно приймати рішення і брати на себе відповідальність за їх результати

+

10.

Ініціативність в роботі

+

11.

Здатність ефективно працювати при форс-мажорних обставинах

+

12.

Уміння переконувати і обґрунтовувати свої думки

+

13.

Уміння адекватно оцінювати підлеглих

+

14.

Комунікабельність

+

15.

Готовність надати допомогу і підтримку у розв’язанні проблем

+

2. Результати перевірочних випробувань претендентів А, Б, В, Г.

  Таблиця 3

з/п

Показники

оцінки

Дані значно вище норми

Дані

вище норми

Дані

відповідають

нормі

Дані

нижче

норми

1.

Вища освіта з менеджменту

2.

Інші види освіти (технологічна, економічна, психологічна, тощо)

3.

Знання іноземної мови

4.

Досвід професіональної діяльності не менше 3 років

5.

Спеціальні знання – володіння комп’ютером і спеціальним програмним забезпеченням (кадри, надання послуг, фінансові розрахунки)

6.

Здібність аналізувати проблеми у сфері надання послуг, між особистісних комунікацій

7.

Здібність швидко реагувати на нестандартні ситуації (конфлікти з клієнтами, збої в роботі персоналу підприємства)

8.

Здібність до раціональної організації роботи персоналу, визначення пріоритетів завдань та розподіл завдань з урахуванням можливостей виконавців

9.

Здатність самостійно приймати рішення і брати на себе відповідальність за їх результати

10.

Ініціативність в роботі

11.

Здатність ефективно працювати при форс-мажорних обставинах

12.

Уміння переконувати і обґрунтовувати свої думки

13.

Уміння адекватно оцінювати підлеглих

14.

Комунікабельність

15.

Готовність надати допомогу і підтримку у розв’язанні проблем

3. Інформація про витрати (в тис. грн.) на підбір та подальше використання персоналу по кожному джерелу постачання персоналу.

Таблиця 4

з/п

Види

витрат

агенція по найманню персоналу

центр зайнятості

звернення на підприємство за власною ініціативою

вищий навчальний заклад відповідного профілю

1.

Договірні відносини з джерелом постачання персоналу

6,5

1,0

1,2

3,6

2.

Маркетингові дослідження

0,8

1,9

-

0,3

3.

Проведення відбору персоналу

6,0

6,0

5,0

4,0

4.

Наймання персоналу

1,6

0,6

0,7

0,7

5.

Додаткове навчання

2,0

3,0

3,5

2,0

6.

Уведення в посаду

1,7

3,7

1,4

3,8

7.

Оплата праці за рік

10,0

10,0

10,0

10,0

Ліміт коштів на підбір і подальше використання одного кандидата складає 20 тис. грн.

4. Визначення рейтингу претендентів на вакантну посаду здійснюється шляхом розрахунку середньозваженої оцінки.

Таблиця 5

Порядковий номер показника

Ваговий коефіцієнт показника

Претендент А

Претендент Б

Претендент В

Претендент Г

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

Оцінка

Зважена оцінка

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Сумарна оцінка

Завдання:

Використовуючи дані характеристик претендентів на посаду адміністратора (див. табл. 1), отримані в результаті перевірочних випробувань, заповнити таблицю 3.

Використовуючи дані, що викладені у формулярі „Вимоги до претендентів на посаду адміністратора підприємства громадського харчування” (таблиця 2), та результати перевірочних випробувань (таблиця 3), визначити рейтинги кожного з кандидатів на посаду адміністратора підприємства громадського харчування (заповнити табл. 5).

Розрахувати сумарні витрати для кожного джерела постачання персоналу.

Ураховуючи рейтинги претендентів на посаду та обмеження в коштах, що виділені підприємством на підбір та подальше використання кандидатів, необхідно визначити кого з претендентів доцільно вибрати підприємству.

Рішення щодо вибору кандидата на посаду адміністратора підприємства громадського харчування подати у вигляді доповідної записки керівнику підприємства.

Доцент кафедри                  О.А. Шаповал

                                                                         ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

практичного заняття з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 8. Організація набору та відбору кадрів

Тема: Маркетинг персоналу

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 4 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити рейтинги кожного з кандидатів на посаду.

2. Ознайомити з організацією вибору претендентів на вільну посаду.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

10

1.

Опис ситуації і постановка завдання.

30

2.

Вимоги до претендентів.

40

3.

Систематизація результатів перевірочних випробувань.

45

4.

Визначення рейтингу претендентів.

45

Заключна частина

10

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 3 ], стор.118...123.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: [ 3 ], стор.118...123.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 9. Оцінювання та атестація персоналу

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити сутність та завдання оцінки персоналу.

2. Ознайомити з організацією оцінки персоналу.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 1

ЛЕКЦІЯ

Управління персоналом

Змістовий модуль 9. Оцінювання та атестація персоналу

Тема: Оцінювання та атестація персоналу

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Сутність та завдання оцінки персоналу.

30

2.

Методичні підходи до оцінки персоналу.

20

3.

Атестація як форма оцінки персоналу.  

30

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ],стор..257...268, [ 2 ], стор. 169…312.

ЗМІСТ ЛЕКЦІЇ

1. Сутність та завдання оцінки персоналу.

Кожне підприємство володіє такими основними видами ресурсів, як матеріальні, фінансові і людські. На думку багатьох вчених, ключова роль належить саме людським. Люди – найбільша цінність у будь-якій організації, вони є чинником, що визначає цілісний чи непослідовний характер будь-якої  діяльності. Саме рівень підготовки і професіоналізму персоналу забезпечує раціональне використання решти видів ресурсів.

Оцінка спонукає співробітників працювати більш результативно, розвиває ініціативу, почуття відповідальності і стимулює працювати краще. На її основі здійснюється переведення, просування по службі, заохочення і звільнення, досліджується поведінка підлеглого на роботі, приймаються рішення з підвищення рівня заробітної плати та присвоєння кваліфікації.

Надання якісних і ефективних соціальних послуг вимагає високої трудової віддачі працівників, виявлення ними наполегливості у досягненні поставлених організаційних та індивідуальних цілей. Природно, що співробітники будь-якої організації істотно різняться своїми діловими та особистісними якостями, трудовою поведінкою, рівнем виконаних виробничих завдань, результатами діяльності. Для того щоб виявити та оцінити таку диференціацію з прийняттям наступних управлінських рішень, менеджери розробляють і застосовують процедури оцінки персоналу. Процес оцінювання є обов'язковим елементом системи контролю організації. Це неодмінна функція кожного керівника, а також працівників відділу кадрів.

Оцінювання персоналу — це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Постійне використання системи оцінки персоналу суттєво впливає на ефективність організації та її імідж. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання завдання очікуваним, менеджери можуть розробляти конкретні управлінські рішення, заходи, спрямовані на покращення як загальних, так і індивідуальних результатів роботи.

Оцінка персоналу слугує багатьом цілям. Найпоширенішою є класифікація цілей оцінки, розроблена відомим фахівцем у галузі розвитку людських ресурсів Д. Макгрегором:

1)    інформативна мета, яка полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також про їх індивідуальні здобутки та недоліки;

2)    мотиваційна мета, яка передбачає взаємозв'язок матеріальної винагороди і морального заохочення з трудовою поведінкою і результатами праці і таким чином орієнтує персонал на покращення діяльності, набуття нових професійних навичок, необхідних для кращого виконання завдань із соціального захисту;

3)    адміністративна мета, яка постійно реалізується у процесі прийняття кадрових рішень: підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовка та перекваліфікація, заохчення або покарання, припинення трудового договору.

Циклічне вимірювання фактично досягнутого рівня виконання завдання та цілеспрямований вплив на підвищення ефективності роботи дають змогу менеджерам розв'язувати такі завдання:

•       виявлення потреб у професійній підготовці та підвищенні ква­

ліфікації кадрів;

•       оцінювання потенційних здібностей працівників і можливос­

тей їхнього професійного зростання;

•       обгрунтування рішень щодо службового переміщення кадрів в

організації;

•       аналіз трудової діяльності;

•       розробка рішень щодо покращення трудових показників;

•       встановлення цілей і завдань діяльності працівників на пер­

спективу;

•    внесення змін у систему оплати та стимулювання праці.

Оцінювання праці є складним творчим процесом, специфічним у кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер (рис. 1).

Встановлення стандартів виконання роботи в організації повинно відповідати стратегічним цілям розвитку, а також вимогам, що висуваються до кожного робочого місця.

Рис. 1. Процес оцінювання персоналу

Оцінка персоналу може повноцінно функціонувати за умов дотримання таких принципів:

– об'єктивності – використання достовірної інформаційної бази та повної системи показників для характеристики працівника, його діяльності, поведінки, з врахуванням періоду роботи та динаміки результатів протягом звітного періоду;

– гласності – всебічне ознайомлення працівників з порядком і методикою проведення оцінки, доведення її результатів до всіх зацікавлених осіб через пресу, накази, розпорядження;

– оперативності – своєчасність і швидкість оцінки, регулярність її проведення;

–  демократизму – участь членів колективу в оцінці колег і підлеглих;

–  єдності вимог оцінки для всіх осіб однорідної посади;

– простота, чіткість і доступність процедури оцінки, обов'язковості, загальності (оцінюють кожного);

– результативності – обов'язкове й оперативне прийняття відповідних заходів за результатами оцінки.

Регулярне вимірювання фактично досягнутого рівня виконання робіт в організації та цілеспрямований вплив на його підвищення дає змогу менеджерам вирішити такі завдання:

– виявлення потреб у професійній підготовці та підвищенні кваліфікації кадрів;

– оцінювання потенційних здібностей працівників і можливостей їхнього професійного зростання;

– обґрунтування рішень щодо руху кадрів у організації;

– аналіз трудової діяльності;

– розроблення рішень щодо покращення трудових показників;

– установлення цілей і завдань діяльності працівників на майбутній період;

– унесення змін у систему оплати та стимулювання праці.

Важливим завданням оцінки є забезпечення зворотного зв'язку: працівник має знати, як оцінюються результати його діяльності, бажання якісного виконання його роботи з боку керівництва. Оцінка повинна розглядатись відкрито, повинні обговорюватися досягнення працівника та вибиратися шляхи покращення його діяльності. Працівники мають знати, які помилки були з їхньої вини, а які залежать від внутрішніх умов підприємства. Це дозволяє скорегувати як поведінку працівників, так і умови їх роботи.

Методи оцінки персоналу мають відповідати структурі підприємства, характеру діяльності персоналу, цілям оцінки, бути простими і зрозумілими,  включати 5-6 кількісних показників, поєднувати письмові та усні завдання.

Оцінка за результатами. Цей метод оцінки персоналу розглядається як комунікаційний механізм, за допомогою якого керівник і підлеглий зацікавлені в досягненні виробничих результатів і рівня винагород, що задовольняють обидві сторони. Керівник виконує роль консультанта, а не оцінювача, зосереджуючи увагу не тільки на результатах, що досягненні, але й на розвитку здібностей, підвищенні кваліфікації, зацікавленості працівника.

Метод опису – передбачає послідовну ґрунтовну характеристику переваг і недоліків.

Метод вирішальної ситуації використовується для оцінки виконавців, ґрунтується на описі «правильної» і «неправильної» поведінки працівника в певних ситуаціях, ці описи служать ніби еталоном для зіставлення поведінки працівника, якого оцінюють.

Метод оцінки за шкалою. Для цього будується шкала від мінімального до максимального значення з певним інтервалом. Наприклад, знання оцінюються максимально в 10 балів за такою шкалою: 1, 2, 4, 6, 8, 10.

Метод оцінки нормативом роботи, тобто оцінка працівника здійснюється на основі норми на роботу, яку він виконує, в кількості, якості і часі.

Оцінка методом комітетів – робота людини обговорюється в групі. Складається список дій, які оцінюються як позитивно, так і негативно, на основі зіставлення якого з вимогами до працівника або посади робиться висновок з врахуванням «ціни» досягнень.

Метод незалежних судів – це оцінка людини працівниками, які з нею  не знайомі (5-7 осіб) на основі «перехресного допиту».

Метод 360 градусів – працівник оцінюється керівником, колегами і своїми підлеглими. Заповнюється загальна та індивідуальна для кожного форма.

Метод моделювання ситуації – створення штучних, але близьких до реальних умов роботи ситуацій (підбір ділових паперів, розробка проектів документів, інтерв'ю). Критерієм оцінки є здатність організувати і планувати, гнучкість, стиль роботи, стійкість до стресів.

Метод центрів оцінки. Ассісмент-центр – це стандартизована багато-аспектна оцінка персоналу. Вважається, що дана форма оцінки є найповнішою та найоб'єктивнішою, оскільки дозволяє оцінити працівників в умовах, максимально наближених до реальних умов їх роботи.

Метод оцінки досягнення цілей. Керівник і підлеглий спільно визначають цілі діяльності працівника на певний період. Цілі мають бути конкретними та реалістичними, передбачати чітке кількісне завдання та часові межі, розподілення повноважень. Розробляється план дій, який визначає конкретні кроки діяльності, необхідні для досягнення окресленої цілі. Оцінка результатів проводиться спільно на основі індивідуальних стандартів реалізації цілей.   

Як показує досвід, немає найкращого методу щодо проведення оцінки персоналу, кожний із запропонованих методів повинен відображати завдання конкретного підприємства. Найкращій варіант – це поєднання декількох методів під час організації та проведення оцінювання персоналу.

ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД ПІДПРИЄМСТВ З ПИТАНЬ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ

Доцільним є досвід передових підприємств Росії щодо застосування різних приладів і машин для оцінки особистих якостей працівника. Наприклад, створений науковими співробітниками Інституту психології апарат «Луч» дає змогу спеціалістам перевірити такі якості людини, як кмітливість і швидкість орієнтації.

При оцінці персоналу може бути використана комп'ютерна програма особистісної психодіагностики «Менеджер». Вона містить три програми: «Консул», «Менеджер» і демонстраційну версію. Програма особистісної психодіагностики і консультування «Консул» призначена для оперативного та незалежного визначення користувачем своїх інтелектуальних, емоційних і поведінкових особливостей. Програма особистісної психодіагностики і профорієнтації «Менеджер» призначена для відбору осіб, здібних до управлінської праці. Демонстраційна версія допомагає користувачеві якнайшвидше зрозуміти механізм роботи програми, допомагає уникнути помилок при тестуванні. Всі програми прості та зручні в роботі.

Велике значення приділяється ефективності оцінки результатів діяльності персоналу у фірмі «Дженерал Електрик». Узагальнення отриманих результатів, які базувались на дослідженнях у фірмі привели до ряду важливих висновків. Наприклад, про неефективність критики як засобу інформування підлеглих про недоліки в їх роботі. Для ефективної інформації і належного зворотного зв'язку необхідно дозволити двосторонню конструктивну дискусію з конкретних питань поліпшення роботи. Ще один висновок стосується періодичності оцінки. Вона повинна встановлюватися залежно від ситуації. Тобто, якщо підлеглий працює за новим короткостроковим проектом, його роботу потрібно оцінювати доволі часто (наприклад, два чи три рази на місяць). Якщо підлеглий не впевнений у своїх здібностях та вміннях, або в достатній компетентності то обговорювати з ним його успіхи необхідно раз у кілька днів, щоб виховати впевненість у собі. І, навпаки, з досвідченими та впевненими працівниками керівник може розмовляти в міру необхідності для підтримання контролю над ними.

Важливе місце відводиться самооцінці, яка дозволяє встановити, як добре працівник знає свої сильні та слабкі сторони, які потім обговорюються. Наприклад, у компанії «Контрол дейта» працівника за тиждень попереджають про майбутню співбесіду. До співбесіди пропонують підготуватись з таких питань: як він сам оцінює свою діяльність; як успішно справився з поставленим завданням і що перешкодило досягнути кращих результатів; що потрібно зробити для покращення якості роботи.

Оцінка персоналу на підприємствах Японії тісно пов'язана зі специфікою японської філософії виробництва, яка ґрунтується на визначенні здібностей кожного працівника. У зв'язку з цим оцінка персоналу передбачає визначення результатів праці робітника, його здібностей, вмінь, характеру та здатності до певного виду діяльності. За результатами такої оцінки приймаються рішення з питань управління кар'єрою персоналу, що в свою чергу має важливе значення для мотивації працівників. Другою особливістю оцінки кадрів на японських підприємствах є її регулярність, обов'язковість для всіх, що створює нормальний психологічний клімат у колективі. Документальною основою оцінки є оціночні листи або картки оцінки кадрів.

Заслуговує на увагу ефективний та доволі розповсюджений тест з питань оцінки персоналу який застосовується в США та Західній Європі – Bussiness Personality Test (BPT). Цей тест створювався і вдосконалювався протягом 15 років та на даний час містить 100 питань. Використання гнучкої, від 0 до 10 балів, оціночної шкали дозволяє отримати від кожного питання у декілька разів більше інформації, чим при використанні традиційної шкали «так/ні» або вибору одного із заданих варіантів відповіді.

Мова, що використовується зрозуміла і доступна. Звіт містить шкали, що відображають комунікативні і лідерські якості, особливості мислення, надійність і лояльність, а також опис оптимальних напрямів діяльності співробітника, способів мотивування і впливу на нього. У звіті відображено лише характеристики, що мають безпосереднє відношення до роботи, а особова сфера залишається суто конфіденційною, що дозволяє уникнути етичних і юридичних проблем.

Отже, ефективність діяльності будь-якої організації значного мірою визначається ступенем відповідності співробітників, які в ній працюють, робочим місцям, які вони займають. Лише за такої відповідності організація та прцівники досягають цілей свого розвитку. Виявити ступінь відповідності прцівників вимогам їхніх робочих місць можна в процесі оцінювання, яке є однією з ключових функцій менеджменту персоналу. Необхідність та значення оцінювання персоналу багатократно зростають за сучасних умов ринкової трансформації економіки.

Оцінка персоналу допомагає вирішувати управлінські і стратегічні задачі організації, оскільки вона:

–  надає об'єктивні дані для планування діяльності підприємства;

–  дозволяє удосконалювати процес управління персоналом;

–  забезпечує контроль якості виконання роботи;

–  сприяє розробці ефективної системи мотивації працівників.

Проведені дослідження показали, що теорія і практика оцінки персоналу в Україні перебуває на етапі становлення. Є багато проблем із її організацією та проведенням, вона має розрізнений і несистемний характер, не відповідає багатьом базовим принципам. Характерними є некомплектність, підхід, коли результати оцінки здобувають за допомогою не пов'язаних між собою оціночних методів. Окрім того, орієнтація вітчизняного бізнесу на отримання надприбутку спонукає роботодавців шукати шляхи скорочення витрат, що приводить до мінімізації коштів на проведення оцінки та її неефективність.

Визначено проблеми, що виникають в процесі оцінки персоналу. Вони полягають в: недостатньому досвіді і рівні професіоналізму оцінювача, недостатній гнучкості оцінюваних процедур і методик оцінювання, низькому рівні автоматизації оцінних процедур, відсутності зворотного зв'язку, необ'єктивності, нерегулярності, недостатній інформованості працівників з порядком і методикою проведення оцінки, складності процедур оцінки, відсутності зв'язку між результатами оцінки та прийняттям відповідних рішень з питань персоналу.   

Вирішення цих проблем сприятиме розробці дієвої системи оцінки персоналу, що дозволяє визначати ефективність системи управління персоналом, виявляти слабкі місця і давати рекомендації з їх усунення, впливати на ефективність функціонування підприємства або організації в цілому.

2. Методичні підходи до оцінки персоналу.

Сучасна практика оцінювання персоналу має в своєму арсеналі значну кількість методів оцінювання. Їх можна класифікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виділяються описові, кількісні та комбіновані методи. При описових методах оцінка подається в текстовій  формі, при кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дозволяють кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації.

За інструментами оцінювання розрізняють прогностичний метод, інформаційною базою якого є результат обстежень, інтерв’ю, співбесід; практичний метод, що спирається на оцінку результатів практичної діяльності працівника; імітаційний метод, коли працівник оцінюється за своєю поведінкою в умовах конкретної ситуації (в навчальному процесі – кейс-метод).

Розглянемо більш докладно найпоширеніші методи оцінювання персоналу.

1. Метод "ессе” – письмові характеристики  підлеглих. Вони складаються в довільній або заданій формі, яка містить перелік пунктів, за якими керівник висловлює свою думку про якості, поведінку і трудові результати працівника. В нашій країні цей метод є достатньо розповсюдженим, хоча на Заході вже майже не застосовується.

2. Графічна шкала оцінок. Суть методу в тому, що критеріям оцінки надаються числові значення.

3. Ранжування. Цей метод має безліч різновидів, серед яких  зазначимо:

а) ранжування методом чергування гірших і кращих результатів. Із списку працівників вибираються: 1-й – кращий і 1-й гірший; 2-й кращий і 2-й гірший і т.д., поки кожен працівник не займе своє місце у ранжованому списку;

б) метод парних порівнянь. Кожний працівник багатократно оцінюється відносно інших на основі певних критеріїв. Сумарна оцінка, або індекс переваг визначають його місце серед колег. Нульове значення індексу має найгірший працівник, а 1 – найкращий. Якщо в оцінюваній групі певний працівник краще 2, але гірше 6, то його індекс становитиме2/6=0,33. Зауважимо, що цей метод має сенс застосовувати при невеликій кількості працівників, бо він вимагає надто великих витрат часу;

в) метод розподілу працівників всередині групи у межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їх внесок в результати діяльності підрозділу. Для цього вибираються 10% кращих працівників, 20% - хороших, 40% - середніх, 20% - нижче середнього рівня, 10% - гірших.

З графіку видно, що 10 % найгірших працівників, 20% працівників нижче середнього рівня  і 40% середніх працівників разом забезпечили до половини загального внеску. Другу ж половину внеску забезпечили 20% хороших і 10% кращих працівників. Причому найбільші індивідуальні внески в результати спільної діяльності зробили 10% кращих виконавців.

Аналогічний метод застосовується у всесвітньо відомий компанії "Дженерал Моторз”. 100000 службовців розподіляються у такі підгрупи:

10% - кращі виконавці;

25% - хороші;

55% - середні;

10% - гірші.

Практика підтверджує ефективність та об’єктивність такого розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприйняття працівниками даного ранжування. У зв’язку з цим керівники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а користуються ними для прийняття відповідних управлінських рішень.

Слід  зазначити, що деякі фірми, які застосовували методи ранжування персоналу в минулому, у наш час відмовляються від них через психологічне напруження та конфлікти, спровоковані образами на подібне оцінювання. Так, фірма "Ксерокс” відмовилась від бальних оцінок, які застосовувались більш 20 років. Натомість складають короткі резюме-ессе підсумків діяльності працівника. Хоча часто кількісні оцінки переносяться в закриту частину оціночної форми.

4. Алфавітно-числова шкала. Цим методом оцінюють не стільки результати праці, скільки фактори, що на них впливають. Розглянемо приклад оцінки фактору "Досвід і кваліфікація”:

З прикладу видно, що фактор ”Досвід і кваліфікація” має різні рівні, виражені як числами,  так і мовно.

Методом алфавітно-числової шкали оцінюється вплив важливих факторів на трудову діяльність персоналу. Ступінь прояву кожного фактору визначається у числовому і мовному вимірі. Найчастіше даним методом вимірюються такі фактори, як цілеспрямованість,  відповідальність, ініціативність, уміння працювати в колективі. Метод алфавітно-числової шкали дозволяє глибоко проаналізувати трудову діяльність, проте має деякі недоліки: суб’єктивізм в оцінюванні особистісних якостей працівників, невизначеність змісту та числових значень критеріїв.

5. Біхевіористична шкала, яка є різновидом алфавітно-числової, застосовується для оцінки різних типів трудової поведінки працівників за шкалою диференційованих числових значень. Оцінка визначається в балах, як правило, від 1-  відмінно до 7 – дуже погано.

6. Зазначимо, що всі названі методи є дещо суб’єктивними, оскільки спираються переважно на думку керівника. До певної міри суб’єктивізм оцінки може подолати найбільш перспективний  за сучасних умов метод оцінювання – управління за цілями (management by objectives).

Цей метод застосовується на всіх рівнях управління і обов’язково включає наступні елементи:

-    керівник і підлеглий спільно визначають цілі, які слід досягти в майбутньому періоді;

-    сфера відповідальності підлеглого регламентується в термінах очікуваних результатів;

-    встановлені цілі та очікувані результати використовуються як критерії оцінки внеску підлеглого.

3. Атестація як форма оцінки персоналу.  

У деяких випадках ділове оцінювання персоналу ставить своєю задачею з'ясувати ступінь використання трудового потенціалу працівників, наявність пробілів у спеціальних знаннях і навичках, що заважають їм повною мірою і з високою якістю виконувати свої посадові обов'язки.

Такого роду оцінювання можна одержати за результатами атестації працівників або цільових досліджень. Головне в такому оцінюванні – не особистісні характеристики, а ділові якості працівника, сама праця і його результати. Складені за результатами оцінювання програми підвищення кваліфікації, що потім реалізовані, виправдовують витрати, пов'язані з проведенням самого оцінювання.

Вибір кандидатів на просування в посадовому і кваліфікаційному плані будується, насамперед, на оцінюванні результатів праці працівника.

Позитивні результати оцінювання і просування—два взаємозалежних процеси, але мати гарні результати в даній посаді – не означає, що будуть гарні результати на більш високій посаді, тому що вона вимагає зовсім інших якостей, якими даний працівник може і не володіти. Тому просування працівника на більш високу посаду варто здійснювати з урахуванням оцінювання не тільки результатів його роботи, але і наявності якостей, необхідних для повноцінного виконання нових обов'язків.

У підприємствах ділове оцінювання персоналу найчастіше проходить у формі атестації. Організаційно проведення атестації оформлюється відповідним наказом по підприємству, що додає їй офіційний статус і надає право на використання її результатів для прийняття організаційних рішень у відношенні конкретного працівника.

Атестація являє собою завершений, документально оформлений результат оцінювання працівника.

Проведення атестації регламентується рядом офіційних документів і відповідним методичним забезпеченням.

Разом з тим підприємства вправі розробляти власні положення щодо проведення атестації, виходячи із встановлених цілей. Однак, варто мати на увазі, що є певні формальні вимоги до процедури її проведення.

Відповідальність за своєчасність проведення атестації покладається на адміністрацію, а безпосереднім виконавцем є кадрова служба при активній участі керівників підрозділів підприємства.

Атестація працівників за змістом не може не розрізнятися на підприємствах різних форм власності. Разом з тим, функції атестації не залежать від форми власності підприємства. До даних функцій належать: контроль, стимулювання, поліпшення набору і розставлення персоналу. Сутність контрольної функції полягає у періодичній перевірці ділових і особистих якостей працівників на їхню відповідність займаній посаді. Функція стимулювання спрямована на підвищення зацікавленості працівника в постійному розвитку своїх ділових і особистих якостей, поліпшення результатів праці як умови успішного проходження атестації.

Атестація повинна проводитися планомірно.

Розрізняють наступні види атестації:

• регулярна;

• основна;

• розгорнута (раз у 3-5 років);

• регулярна проміжна;

• спрощена;

• орієнтована на оцінку підсумків поточної роботи (для керівників і спеціалістів 1 раз на рік, а для деяких категорій – 2 рази на рік і частіше);

• нерегулярна;

• викликана надзвичайними обставинами (несподівана вакансія, незапланована можливість піти на навчання);

• при введенні нових умов оплати праці.

Проведення атестації включає такі етапи:

1) підготовка до атестації;

2) проведення самої атестації;

3) використання результатів атестації.

На підготовчому етапі приймається рішення про проведення атестації, визначаються терміни її проведення, складаються списки працівників, що підлягають атестації, визначається кількісний склад атестаційних комісій. Усім цим документам надається юридична чинність: видається наказ по підприємству про атестацію працівників із вказівкою термінів п проведення, складу атестаційних комісій і графіку їхньої роботи. У додатку до наказу наводиться положення про атестацію.

Як правило, від атестації звільняються керівники і спеціалісти, що проробили у даній посаді менш року, вагітні жінки, жінки, що мають дитину до року та ін.

Найчастіше у якості суб'єкта оцінки виступає атестаційна комісія. Атестаційна комісія очолюється головою, у її склад входять члени комісії і секретар. У якості членів комісії можуть залучатися: керівники, провідні спеціалісти різних структурних підрозділів підприємства, представники громадськості (профспілки), експерти – висококваліфіковані фахівці, уповноважені для проведення оцінки. Склад атестаційної комісії не повинен перевищувати 5-6 чоловік.

Серед працівників підприємства проводиться роз'яснювальна робота про задачі атестації, ознайомлення з методикою її проведення, порядком підготовки необхідних документів.

Графік проведення атестації доводиться до працівників не менш ніж за один місяць до початку атестації, а матеріали в комісію повинні представлятися не менш ніж за два тижні до атестації. Це найчастіше атестаційний лист  і відгук-характеристика.

Атестаційний лист містить об'єктивну інформацію про працівника: освіта, стаж роботи за спеціальністю, на підприємстві, у посаді і т.д. Дана інформація готується працівниками кадрової служби.

Відзив-характеристика відображає узагальнені результати оцінки діяльності працівника, анкетного опитування про поведінку працівника в колективі, оцінку працівника керівником.

Регулярне проведення експертної оцінки поведінки працівників, що атестуються, покладається на спеціалістів кадрової служби. Відповідальність за оцінку діяльності працівника несе керівник підрозділу. Відзив-характеристика обговорюється на зборах колективу. Працівник повинен бути ознайомлений з нею не менш ніж за тиждень до атестації під підпис. Відзив-характеристика передається у кадрову службу або безпосередньо до атестаційної комісії.

Атестаційна комісія розглядає представлені їй документи, заслуховує повідомлення про працівника, про досягнуті успіхи і недоліки, результати поточних оцінок і на основі цього, з урахуванням обговорення під час відсутності працівника, що атестується, відкритим голосуванням дає одну з таких підсумкових оцінок:

• працівник відповідає займаній посаді;

• працівник відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік;

• працівник не відповідає займаній посаді.

Працівника знайомлять з рішенням комісії, вказуючи на сильні і слабкі сторони його роботи. Комісія може дати рекомендації у відношенні його просування або про необхідність підвищення кваліфікації.

Засідання атестаційної комісії протоколюється.

Важливо, щоб атестація працівників проходила у доброзичливій обстановці, щоб комісія усвідомлювала свою відповідальність у забезпеченні об'єктивності оцінки.

Ефективність атестації зростає, якщо з нею пов'язані певні правові наслідки: заохочення, переведення на більш високу посаду, звільнення та ін. Тому за підсумками атестації видається наказ, яким затверджуються її результати, рішення про зміни у розставленні кадрів, про посадові оклади, зарахування перспективних працівників у резерв на підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники і т.д.

Результати атестації обговорюються на виробничих зборах, нарадах, аналізуються підсумки атестації, дотримання порядку і умов її проведення, приймаються рішення щодо усунення виявлених недоліків.

Основним методом атестації персоналу є метод стандартних оцінок. Керівник складає на працівника, який підлягає атестації, характеристику. У ній він оцінює основні аспекти роботи працівника протягом міжатестаційного періоду за стандартною шкалою. Вона містить певну кількість різних питань. Кожне питання може містити, наприклад, сім порівняльних характеристик за ознакою «від відмінного до поганого». З них необхідно вибрати ту, що найбільше відповідає працівникові, який атестується.

Однак метод стандартних оцінок має суттєві недоліки. У даному разі характеристику на працівника готує його керівник. Звідси високий ступінь суб'єктивності та однобічності оцінки. Для подолання зазначеного недоліку необхідно передбачити, щоб характеристику на працівника готував не безпосередньо керівник працівника, а фахівець служби управління персоналом. Останній попередньо проводить обґрунтовану співбесіду з керівником, обговорюючи роботу працівника, котрий атестується.

У процесі атестації персоналу широко застосовуються такі кількісні методи оцінки якостей працівників: метод бальної оцінки, метод ранжованої бальної оцінки за оцінними характеристиками, система класифікації за порядком, система графічного профілю, вільна коефіцієнтна оцінка та ін. Вони доповнюють якісні методи оцінки персоналу в процесі здійснення атестації, що в основному мають описовий характер.

Окрему групу методів оцінювання працівників складають комбіновані методи. Вони охоплюють тестування, анкетування, метод підсумкових оцінок за частотою виявлення якостей, система заданого групування працівників, ділові ігри.

Усі зазначені методи оцінювання працівників можна розділити на прогностичні та практичні. Для цілей атестації персоналу важливе значення мають саме практичні методи оцінювання, оскільки вони дають змогу оцінити практичну діяльність працівників за досягнутими результатами роботи.

Досить ефективним методом оцінювання персоналу під час атестації є метод управління через визначення цілей. Його суть полягає в тому, що керівник та його підлеглий визначають основні цілі працівника на очікуваний міжатестаційний період. Зазначених цілей має бути не багато, але вони мають відображати основні завдання і функції працівника на наступний міжатестаційний період.

По закінченні міжатестаційного періоду керівник та працівник оцінюють виконання кожної цілі. При цьому керівник приймає рішення щодо оцінки виконання кожної з визначеної цілі. Перевагою цього методу є участь працівника у визначенні ключових цілей своєї трудової діяльності та професійного розвитку. Діалог керівника з працівником підвищує об'єктивність оцінки керівника, сприяє підготовці ним більш якісної характеристики.

Недоліками методу управління за допомогою визначення цілей є те, що в процесі атестації оцінюються не всі сторони діяльності працівника, а лише ступінь виконання ним основних завдань та функцій. Це знижує об'єктивність оцінки і не дає можливості за результатами атестації прийняти обґрунтовані рішення щодо подальшого професійного навчання працівника, планування його трудової кар'єри, зарахування до резерву керівників, підвищення категорії, рангу, заробітної плати тощо.

Доцент кафедри                  О.А. Шаповал

                                 

                                 ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

лекції з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 9. Оцінювання та атестація персоналу

Тема: Оцінювання та атестація персоналу

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити сутність та завдання оцінки персоналу.

2. Ознайомити з організацією оцінки персоналу.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Сутність та завдання оцінки персоналу.

30

2.

Методичні підходи до оцінки персоналу.

20

3.

Атестація як форма оцінки персоналу.  

30

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література: [ 1 ],стор..257...268,

[ 2 ], стор. 169…312.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 1 ],стор..257...268, [ 2 ], стор. 169…312.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 9. Оцінювання та атестація персоналу

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити сутність формування системи ділових та особистісних характеристик.

2. Ознайомити з методикою попарного порівняння якостей персоналу.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на методи ділової оцінки персоналу.

Заняття № 2

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ

Управління персоналом

Змістовий модуль 9. Оцінювання та атестація персоналу

Тема: Ділова оцінка персоналу

Час на проведення заняття – 4 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

10

1.

Опис ситуації і постановка завдання.

30

2.

Формування системи ділових та особистісних характеристик.

40

3.

Методика попарного порівняння якостей персоналу.

45

4.

Експертна оцінка претендентів на вищу посаду.

45

Заключна частина

10

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 3 ], стор.173...188.

ЗМІСТ ПРАКТИЧНОГО ЗАНЯТТЯ

Практичне завдання

Вихідні умови:

В організації проводиться відбір кандидатів на вищу посаду – начальника відділу. З цією метою необхідно провести оцінку ділових якостей і результатів праці двох претендентів – менеджерів цього відділу: менеджера А та менеджера В. Характеристики претендентів на вакантну посаду приведені у таблицях 1-4.

Інформаційне забезпечення:

Таблиця 1

Професійно-кваліфікаційний рівень претендентів

з/п

Ознаки професійно-кваліфікаційного рівня

Менеджер А

Менеджер В

1.

Освіта

вища

дві вищі освіти

2.

Стаж роботи за спеціальністю

10 років

15 років

3.

Підвищення кваліфікації

курси підвищення кваліфікації 3 роки назад

короткострокове стажування у своїй організації

Таблиця 2

Характеристика ділових якостей претендентів

з/п

Ознаки ділових

якостей

Рівень досягнення ознаки

Менеджер А

Менеджер В

1.

Професіональна компетентність

високий

високий

2.

Здатність оперативно і самостійно приймати обґрунтовані рішення та відповідати за них

середній

середній

3.

Здатність практично організувати роботу колективу і направляти його діяльність

високий

середній

4.

Здібність виховувати підлеглих

середній

середній

5.

Здатність працювати в екстремальних умовах, приймати рішення в нестандартних ситуаціях

низький

середній

Таблиця 3

Характеристика складності робіт, що виконують претенденти

з/п

Ознаки складності виконуваних

робіт

Рівень досягнення ознаки

Менеджер А

Менеджер В

1.

Характер роботи, що відображає зміст і складність праці згідно з тарифно-кваліфікайним довідником

3 категорія

4 категорія

2.

Різноманітність робіт

висока

середня

3.

Рівень керівництва

низький

низький

4.

Додаткова відповідальність

висока

не висока

Таблиця 4

Характеристика результатів праці претендентів  на посадах менеджерів

з/п

Ознаки результатів

праці

Рівень досягнення ознаки

Менеджер А

Менеджер В

1.

Обсяг виконаних робіт

великий

середній

2.

Якість виконаних робіт

середня

висока

3.

Ритмічність

середня

середня

Алгоритм рішення

Завдання:

Вибрати найбільш гідного серед претендентів на посаду начальника відділу на основі комплексної оцінки двох менеджерів А і В.

Висновки щодо обгрунтування рішення щодо вибору одного із претендентів оформити у вигляді доповідної записки керівнику організації.

Оцінка показника, що характеризує ділові якості претендентів на посаду, здійснюється на основі оцінки ступеню прояву кожної із ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Таблиця 5

з/п

Ознаки

професіональних та особистісних якостей

Питома вага ознак у загальній оцінці

Оцінка ознак з урахуванням питомої значимості, бали

Менше середнього

(0,5)

Середньє значення

(1,0)

Вище середнього

(1,5)

1.

Професіональна компетентність

0,28

(АВ)

0,28*1,5=0,42

2.

Здатність оперативно і

самостійно приймати

обґрунтовані рішення

та відповідати за них

0,22

(В)

0,22*1,0=0,22

(А)

0,22*1,5=0,33

3.

Здатність практично

організувати роботу

колективу і направляти його

діяльність

0,20

(В)

0,22*0,5=0,1

(А)

0,20*1,0=0,2

4.

Здібність виховувати підлеглих

0,18

(АВ)

0,18*1,0=0,18

5.

Здатність працювати в екстремальних умовах, приймати рішення в нестандартних ситуаціях

0,12

(А)

0,12*0,5=0,06

(В)

0,12*0,1=0,012

Оцінка показника, що характеризує ділові якості претендентів

П(А) = 0,42+0,33+0,2+0,18+0,06 = 1,19

П(В) = 0,42+0,22+0,1+0,18+0,012 = 0,93

Оцінка показника, що характеризує складність виконуваних робіт претендентами на посаду, здійснюється на основі оцінки ступеню прояву кожної із ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Дання із талиці 3                                                                                                   Таблиця 6

з/п

Ознаки складності

виконуваних робіт

Питома вага

ознак у загальній оцінці

Оцінка ознак з урахуванням

питомої значимості, бали

1

2

3

4

5

6

1.

Характер роботи, що відоб-ражає зміст і складність праці згідно з тарифно-кваліфікайним довідником

0,5

(В)

0,5*4=2

(А)

0,5*5*=2,5

2.

Різноманітність робіт

0,15

(В)

0,15*2=0,3

(А)

0,5*3=1,5

-

-

-

3.

Рівень керівництва

0,20

(А)

0,20*2=0,4

(В)

020*4=0,8

-

-

4.

Додаткова відповідальність

0,15

0,15*1=0,15

-

-

-

-

Оцінка показника, що характеризує складність виконуваних робіт претендентами:

С(А) = 2,5+1,5+0,4+0,15 = 4,55

С(В) =2+0,3+0,8+0,15 = 2,25

Оцінка показника, що характеризує професійно-кваліфікаційний рівень претендентів, здійснюється на основі розрахунку коефіцієнта, що враховує освіту, стаж роботи за спеціальністю та активність його участі в системі безперевної освіти.

Таблиця 7

з/п

Характеристики персоналу за рівнем освіти, стажем роботи і активністю його участі в системі безперевної освіти

Оцінки

в балах

Рівень освіти

1.

Середня освіта

0,10

2.

Середня спеціальна освіта

0,20

3.

Базова вища освіта

0,30

4.

Повна вища освіта

0,40

5.

Дві та більше вищі освіти

0,50

Стаж роботи

1.

Менше 15 років

по 0,01 за 1 рік

2.

Більше 15 років

0,15

Активність участі в системі безперевної освіти

1.

Короткострокове стажування на керівній посаді у своїй організації

0,05

2.

Постійнодіючий семінар підвищення кваліфікації керівників

0,10

3.

Курси підвищення кваліфікації у спеціальному центрі (1 раз на 4 роки)

0,15

4.

Отримання другої вищої освіти

0,20

- оцінка показника , що характеризує професійно-кваліфікаційний рівень

О – оцінка рівня освіти

СТ – оцінка стажу роботи по спеціальності

А – оцінка активної участі у процесі безпреревної освіти

К(А) = (0,50+0,15+0,20)/0,85 = 1

К(В) = (0,40+0,15+0,05)/0,85 = 0,7

Оцінка показника, що характеризує результати праці претендентів на посаду, здійснюється на основі оцінки ступеню прояву кожної із ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Таблиця 8

з/п

Ознаки

результатів

праці

Питома вага ознак у загальній оцінці

Оцінка ознак з урахуванням питомої значимості, бали

Менше середнього

(0,5)

Середньє значення

(1,0)

Вище середнього

(1,5)

1.

Обсяг виконаних робіт

0,40

(А)

0,4*1=1

(В)

0,4*1,5=0,6

2.

Якість виконаних робіт

0,40

(А)

0,4*1=1

(В)

0,4*1,5=0,6

3.

Ритмічність

0,20

(АВ)

0,20*1=0,2

Р(А)=1+1+0.2=2.2

Р(В)=0.6=0.6=0.2=1.4

Оцінка найкращого претендента на посаду начальника відділу:

Д=П*К+Р*С

П – оцінка показника, характеризує ділові якості

Р – оцінка результатів роботи

С – оцінка складності виконаних робіт

К- оцінка професійно-кваліфікаційного рівня

Д(А) = 1,19*1+2.2*4,55 = 11.2

Д(В) = 0,93*0,71+1,4*1,25 = 2,41

Доповідна записка

На основі комплексної оцінки двох менеджерів А і В вибрано найбільш гідно серед претендентів на посаду начальника відділу.

Менеджер

А

Менеджер

В

Оцінка показника, що характеризує результати праці претендентів

2.2

1,4

Оцінка показника, що характеризує складність виконуваних робіті претендентами

4,55

4,25

Оцінка показника, що характеризує ділові якості претендентів

1,19

0,93

Оцінка показника, що характеризує професійно-кваліфікаційний рівеньі претендентів

1

0,7

Оцінка найкращого претендента на посаду начальника відділу

11.2

2,41

За складеною таблицею ми бачимо, що рейтинг претенденту (А) вищій не дивлячись на те, що результати праці кращі у претендента (В), він виконує більше роботи і якісніше, з нього вийде гарний робітник. Але претендент (А) виконував за складністю більше роботи, професійно – кваліфікаційний рівень його вищій та у діловій якості він переважає.

Тому він є реальний претендентна вищестоячу посаду начальника відділу.

Практичне завдання

Вихідні умови:

В організації проводиться відбір кандидатів на вищу посаду – начальника відділу. З цією метою необхідно провести оцінку ділових якостей і результатів праці двох претендентів – менеджерів цього відділу: менеджера А та менеджера В. Характеристики претендентів на вакантну посаду приведені у таблицях 1-4.

Таблиця 1

Професійно-кваліфікаційний рівень претендентів

з/п

Ознаки професійно-кваліфікаційного рівня

Менеджер А

Менеджер В

1.

Освіта

вища

дві вищі освіти

2.

Стаж роботи за спеціальністю

8 років

18 років

3.

Підвищення кваліфікації

курси підвищення кваліфікації 5 роки назад

короткострокове стажування у своїй організації

Таблиця 2

Характеристика ділових якостей претендентів

з/п

Ознаки ділових

якостей

Рівень досягнення ознаки

Менеджер А

Менеджер В

1.

Професіональна компетентність

Високий

високий

2.

Здатність оперативно і самостійно приймати обґрунтовані рішення та відповідати за них

Середній

високий

3.

Здатність практично організувати роботу колективу і направляти його діяльність

Високий

середній

4.

Здібність виховувати підлеглих

Високий

середній

5.

Здатність працювати в екстремальних умовах, приймати рішення в нестандартних ситуаціях

Низький

середній

Таблиця 3

Характеристика складності робіт, що виконують претенденти

з/п

Ознаки складності виконуваних

робіт

Рівень досягнення ознаки

Менеджер А

Менеджер В

1.

Характер роботи, що відображає зміст і складність праці згідно з тарифно-кваліфікайним довідником

5 категорія

4 категорія

2.

Різноманітність робіт

висока

висока

3.

Рівень керівництва

низький

низький

4.

Додаткова відповідальність

висока

низька

Таблиця 4

Характеристика результатів праці претендентів  на посадах менеджерів

з/п

Ознаки результатів

праці

Рівень досягнення ознаки

Менеджер А

Менеджер В

1.

Обсяг виконаних робіт

великий

середній

2.

Якість виконаних робіт

середня

висока

3.

Ритмічність

середня

велика

Інформаційне забезпечення:

Оцінка показника, що характеризує ділові якості претендентів на посаду, здійснюється на основі оцінки ступеню прояву кожної із ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Таблиця 5

з/п

Ознаки

професіональних та особистісних якостей

Питома вага ознак у загальній оцінці

Оцінка ознак з урахуванням питомої значимості, бали

Менше середнього

(0,5)

Середньє значення

(1,0)

Вище середнього

(1,5)

1.

Професіональна компетентність

0,28

2.

Здатність оперативно і

самостійно приймати

обґрунтовані рішення

та відповідати за них

0,22

3.

Здатність практично

організувати роботу

колективу і направляти його

діяльність

0,20

4.

Здібність виховувати підлеглих

0,16

5.

Здатність працювати в екстремальних умовах, приймати рішення в нестандартних ситуаціях

0,14

Оцінка показника, що характеризує складність виконуваних робіт претендентами на посаду, здійснюється на основі оцінки ступеню прояву кожної із ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Таблиця 6

з/п

Ознаки складності

виконуваних робіт

Питома вага

ознак у загальній оцінці

Оцінка ознак з урахуванням

питомої значимості, бали

1

2

3

4

5

6

1.

Характер роботи, що відоб-ражає зміст і складність праці згідно з тарифно-кваліфікайним довідником

0,5

2.

Різноманітність робіт

0,15

-

-

-

3.

Рівень керівництва

0,20

-

-

-

4.

Додаткова відповідальність

0,15

-

-

-

-

Оцінка показника, що характеризує професійно-кваліфікаційний рівень претендентів, здійснюється на основі розрахунку коефіцієнта, що враховує освіту, стаж роботи за спеціальністю та активність його участі в системі безперевної освіти.

Таблиця 7

з/п

Характеристики персоналу за рівнем освіти, стажем роботи і активністю його участі в системі безперевної освіти

Оцінки

в балах

Рівень освіти

1.

Середня освіта

0,10

2.

Середня спеціальна освіта

0,20

3.

Базова вища освіта

0,30

4.

Повна вища освіта

0,40

5.

Дві та більше вищі освіти

0,50

Стаж роботи

1.

Менше 15 років

по 0,01 за 1 рік

2.

Більше 15 років

0,15

Активність участі в системі безперевної освіти

1.

Короткострокове стажування на керівній посаді у своїй організації

0,05

2.

Постійнодіючий семінар підвищення кваліфікації керівників

0,10

3.

Курси підвищення кваліфікації у спеціальному центрі (1 раз на 5 роки)

0,15

4.

Отримання другої вищої освіти

0,20

Оцінка показника, що характеризує результати праці претендентів на посаду, здійснюється на основі оцінки ступеню прояву кожної із ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Таблиця 8

з/п

Ознаки

результатів

праці

Питома вага ознак у загальній оцінці

Оцінка ознак з урахуванням питомої значимості, бали

Менше середнього

(0,5)

Середньє значення

(1,0)

Вище середнього

(1,5)

1.

Обсяг виконаних робіт

0,40

2.

Якість виконаних робіт

0,40

3.

Ритмічність

0,20

Завдання:

Вибрати найбільш гідного серед претендентів на посаду начальника відділу на основі комплексної оцінки двох менеджерів А і В.

Висновки щодо обгрунтування рішення щодо вибору одного із претендентів оформити у вигляді доповідної записки керівнику організації.

Практичне завдання

Вихідні умови:

В організації проводиться відбір кандидатів на вищу посаду – начальника відділу. З цією метою необхідно провести оцінку ділових якостей і результатів праці двох претендентів – менеджерів цього відділу: менеджера А та менеджера В. Характеристики претендентів на вакантну посаду приведені у таблицях 1-4.

Таблиця 1

Професійно-кваліфікаційний рівень претендентів

з/п

Ознаки професійно-кваліфікаційного рівня

Менеджер А

Менеджер В

1.

Освіта

вища

дві вищі освіти

2.

Стаж роботи за спеціальністю

14 років

18 років

3.

Підвищення кваліфікації

курси підвищення кваліфікації 3 роки назад

короткострокове стажування у своїй організації

Таблиця 2

Характеристика ділових якостей претендентів

з/п

Ознаки ділових

якостей

Рівень досягнення ознаки

Менеджер А

Менеджер В

1.

Професіональна компетентність

високий

високий

2.

Здатність оперативно і самостійно приймати обґрунтовані рішення та відповідати за них

середній

високий

3.

Здатність практично організувати роботу колективу і направляти його діяльність

високий

середній

4.

Здібність виховувати підлеглих

високий

середній

5.

Здатність працювати в екстремальних умовах, приймати рішення в нестандартних ситуаціях

низький

середній

Таблиця 3

Характеристика складності робіт, що виконують претенденти

з/п

Ознаки складності виконуваних

робіт

Рівень досягнення ознаки

Менеджер А

Менеджер В

1.

Характер роботи, що відображає зміст і складність праці згідно з тарифно-кваліфікайним довідником

3 категорія

4 категорія

2.

Різноманітність робіт

висока

висока

3.

Рівень керівництва

низький

низький

4.

Додаткова відповідальність

висока

низька

Таблиця 4

Характеристика результатів праці претендентів  на посадах менеджерів

з/п

Ознаки результатів

праці

Рівень досягнення ознаки

Менеджер А

Менеджер В

1.

Обсяг виконаних робіт

великий

середній

2.

Якість виконаних робіт

середня

висока

3.

Ритмічність

середня

велика

Інформаційне забезпечення:

Оцінка показника, що характеризує ділові якості претендентів на посаду, здійснюється на основі оцінки ступеню прояву кожної із ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Таблиця 5

з/п

Ознаки

професіональних та особистісних якостей

Питома вага ознак у загальній оцінці

Оцінка ознак з урахуванням питомої значимості, бали

Менше середнього

(0,5)

Середньє значення

(1,0)

Вище середнього

(1,5)

1.

Професіональна компетентність

0,28

2.

Здатність оперативно і

самостійно приймати

обґрунтовані рішення

та відповідати за них

0,22

3.

Здатність практично

організувати роботу

колективу і направляти його

діяльність

0,20

4.

Здібність виховувати підлеглих

0,16

5.

Здатність працювати в екстремальних умовах, приймати рішення в нестандартних ситуаціях

0,14

Оцінка показника, що характеризує складність виконуваних робіт претендентами на посаду, здійснюється на основі оцінки ступеню прояву кожної із ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Таблиця 6

з/п

Ознаки складності

виконуваних робіт

Питома вага

ознак у загальній оцінці

Оцінка ознак з урахуванням

питомої значимості, бали

1

2

3

4

5

6

1.

Характер роботи, що відоб-ражає зміст і складність праці згідно з тарифно-кваліфікайним довідником

0,5

2.

Різноманітність робіт

0,15

-

-

-

3.

Рівень керівництва

0,20

-

-

4.

Додаткова відповідальність

0,15

-

-

-

-

Оцінка показника, що характеризує професійно-кваліфікаційний рівень претендентів, здійснюється на основі розрахунку коефіцієнта, що враховує освіту, стаж роботи за спеціальністю та активність його участі в системі безперевної освіти.

Таблиця 7

з/п

Характеристики персоналу за рівнем освіти, стажем роботи і активністю його участі в системі безперевної освіти

Оцінки

в балах

Рівень освіти

1.

Середня освіта

0,10

2.

Середня спеціальна освіта

0,20

3.

Базова вища освіта

0,30

4.

Повна вища освіта

0,40

5.

Дві та більше вищі освіти

0,50

Стаж роботи

1.

Менше 15 років

по 0,01 за 1 рік

2.

Більше 15 років

0,15

Активність участі в системі безперевної освіти

1.

Короткострокове стажування на керівній посаді у своїй організації

0,05

2.

Постійнодіючий семінар підвищення кваліфікації керівників

0,10

3.

Курси підвищення кваліфікації у спеціальному центрі (1 раз на 4 роки)

0,15

4.

Отримання другої вищої освіти

0,20

Оцінка показника, що характеризує результати праці претендентів на посаду, здійснюється на основі оцінки ступеню прояву кожної із ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Таблиця 8

з/п

Ознаки

результатів

праці

Питома вага ознак у загальній оцінці

Оцінка ознак з урахуванням питомої значимості, бали

Менше середнього

(0,5)

Середньє значення

(1,0)

Вище середнього

(1,5)

1.

Обсяг виконаних робіт

0,40

2.

Якість виконаних робіт

0,40

3.

Ритмічність

0,20

Завдання:

Вибрати найбільш гідного серед претендентів на посаду начальника відділу на основі комплексної оцінки двох менеджерів А і В.

Висновки щодо обгрунтування рішення щодо вибору одного із претендентів оформити у вигляді доповідної записки керівнику організації.

Практичне завдання

Вихідні умови:

В організації проводиться відбір кандидатів на вищу посаду – начальника відділу. З цією метою необхідно провести оцінку ділових якостей і результатів праці двох претендентів – менеджерів цього відділу: менеджера А та менеджера В. Характеристики претендентів на вакантну посаду приведені у таблицях 1-4.

Таблиця 1

Професійно-кваліфікаційний рівень претендентів

з/п

Ознаки професійно-кваліфікаційного рівня

Менеджер А

Менеджер В

1.

Освіта

вища

дві вищі освіти

2.

Стаж роботи за спеціальністю

8 років

18 років

3.

Підвищення кваліфікації

курси підвищення кваліфікації 5 роки назад

короткострокове стажування у своїй організації

Таблиця 2

Характеристика ділових якостей претендентів

з/п

Ознаки ділових

якостей

Рівень досягнення ознаки

Менеджер А

Менеджер В

1.

Професіональна компетентність

Високий

високий

2.

Здатність оперативно і самостійно приймати обґрунтовані рішення та відповідати за них

Середній

високий

3.

Здатність практично організувати роботу колективу і направляти його діяльність

Високий

середній

4.

Здібність виховувати підлеглих

Високий

середній

5.

Здатність працювати в екстремальних умовах, приймати рішення в нестандартних ситуаціях

Низький

середній

Таблиця 3

Характеристика складності робіт, що виконують претенденти

з/п

Ознаки складності виконуваних

робіт

Рівень досягнення ознаки

Менеджер А

Менеджер В

1.

Характер роботи, що відображає зміст і складність праці згідно з тарифно-кваліфікайним довідником

5 категорія

4 категорія

2.

Різноманітність робіт

висока

висока

3.

Рівень керівництва

низький

низький

4.

Додаткова відповідальність

висока

низька

Таблиця 4

Характеристика результатів праці претендентів  на посадах менеджерів

з/п

Ознаки результатів

праці

Рівень досягнення ознаки

Менеджер А

Менеджер В

1.

Обсяг виконаних робіт

великий

середній

2.

Якість виконаних робіт

середня

висока

3.

Ритмічність

середня

велика

Інформаційне забезпечення:

Оцінка показника, що характеризує ділові якості претендентів на посаду, здійснюється на основі оцінки ступеню прояву кожної із ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Таблиця 5

з/п

Ознаки

професіональних та особистісних якостей

Питома вага ознак у загальній оцінці

Оцінка ознак з урахуванням питомої значимості, бали

Менше середнього

(0,5)

Середньє значення

(1,0)

Вище середнього

(1,5)

1.

Професіональна компетентність

0,28

2.

Здатність оперативно і

самостійно приймати

обґрунтовані рішення

та відповідати за них

0,22

3.

Здатність практично

організувати роботу

колективу і направляти його

діяльність

0,20

4.

Здібність виховувати підлеглих

0,16

5.

Здатність працювати в екстремальних умовах, приймати рішення в нестандартних ситуаціях

0,14

Оцінка показника, що характеризує складність виконуваних робіт претендентами на посаду, здійснюється на основі оцінки ступеню прояву кожної із ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Таблиця 6

з/п

Ознаки складності

виконуваних робіт

Питома вага

ознак у загальній оцінці

Оцінка ознак з урахуванням

питомої значимості, бали

1

2

3

4

5

6

1.

Характер роботи, що відоб-ражає зміст і складність праці згідно з тарифно-кваліфікайним довідником

0,5

2.

Різноманітність робіт

0,15

-

-

-

3.

Рівень керівництва

0,20

-

-

-

4.

Додаткова відповідальність

0,15

-

-

-

-

Оцінка показника, що характеризує професійно-кваліфікаційний рівень претендентів, здійснюється на основі розрахунку коефіцієнта, що враховує освіту, стаж роботи за спеціальністю та активність його участі в системі безперевної освіти.

Таблиця 7

з/п

Характеристики персоналу за рівнем освіти, стажем роботи і активністю його участі в системі безперевної освіти

Оцінки

в балах

Рівень освіти

1.

Середня освіта

0,10

2.

Середня спеціальна освіта

0,20

3.

Базова вища освіта

0,30

4.

Повна вища освіта

0,40

5.

Дві та більше вищі освіти

0,50

Стаж роботи

1.

Менше 15 років

по 0,01 за 1 рік

2.

Більше 15 років

0,15

Активність участі в системі безперевної освіти

1.

Короткострокове стажування на керівній посаді у своїй організації

0,05

2.

Постійнодіючий семінар підвищення кваліфікації керівників

0,10

3.

Курси підвищення кваліфікації у спеціальному центрі (1 раз на 5 роки)

0,15

4.

Отримання другої вищої освіти

0,20

Оцінка показника, що характеризує результати праці претендентів на посаду, здійснюється на основі оцінки ступеню прояву кожної із ознак з урахуванням їх питомої значимості.

Таблиця 8

з/п

Ознаки

результатів

праці

Питома вага ознак у загальній оцінці

Оцінка ознак з урахуванням питомої значимості, бали

Менше середнього

(0,5)

Середньє значення

(1,0)

Вище середнього

(1,5)

1.

Обсяг виконаних робіт

0,40

2.

Якість виконаних робіт

0,40

3.

Ритмічність

0,20

Завдання:

Вибрати найбільш гідного серед претендентів на посаду начальника відділу на основі комплексної оцінки двох менеджерів А і В.

Висновки щодо обгрунтування рішення щодо вибору одного із претендентів оформити у вигляді доповідної записки керівнику організації.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

                                                                                      

                                                                                      

                                                                                      ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

практичного заняття з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 9. Оцінювання та атестація персоналу

Тема: Ділова оцінка персоналу

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 4 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити сутність формування системи ділових та особистісних характеристик.

2. Ознайомити з методикою попарного порівняння якостей персоналу.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

10

1.

Опис ситуації і постановка завдання.

30

2.

Формування системи ділових та особистісних характеристик.

40

3.

Методика попарного порівняння якостей персоналу.

45

4.

Експертна оцінка претендентів на вищу посаду.

45

Заключна частина

10

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 3 ], стор.173...188.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: [ 3 ], стор.173...188.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 10. Управління розвитком  та рухом персоналу

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити сутність видів та методів підвищення кваліфікації персоналу.

2. Ознайомити з поняттям резерву кадрів.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 1

ЛЕКЦІЯ

Управління персоналом

Змістовий модуль 10. Управління розвитком  та рухом персоналу

Тема: Управління розвитком персоналу організації

Час на проведення заняття – 4 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

10

1.

Види та методи підвищення кваліфікації персоналу.

20

2.

Організаційне та методичне забезпечення навчання.

45

3.

Система професійної підготовки за кордоном.

25

4.

Поняття резерву кадрів.

45

5.

Сутність поняття кар’єра,її види, характеристика.

25

Заключна частина

10

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ], стор. 277…316,[ 2 ], стор. 343…370,[ 4 ], стор. 446...481.

ЗМІСТ ЛЕКЦІЇ

1. Види та методи підвищення кваліфікації персоналу.

Розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. На сучасному етапі, прискорення науково-технічного прогресу веде до швидких змін і вимог до професійних знань, умінь і навиків. Знання випускників на початку XХ століття знецінювалися через 30 років, в кінці століття – через 10, сучасні спеціалісти повинні перенавчатись через 3 – 5 років. Можливість розвитку повинна надаватися всім, тому що в результаті не тільки удосконалюється сама людина, але й підвищується конкурентоспроможність організації, де він працює.

Розвиток персоналу для кожного підприємства є істотним елементом виробничих інвестицій. За допомогою заохочення навчання підприємства відкриває своїм співробітникам можливість підвищення професійних навичок й тим самим створює кваліфікований персонал і здійснює його випереджальну підготовку. Без розвитку співробітників не може бути успішної організації.

Працівники, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову професію або спеціальність засвоєнням нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для планування професійної кар’єри як в організації, так ї за її межами.

У сучасних умовах будь-які навички і знання швидко старіють, тому ключову роль в управлінні персоналом відіграють фахове навчання і розвиток.

На провідних підприємствах навчання і розвиток персоналу є комплексним безперервним процесом. Важливість безперервного навчання підтверджують такі чинники:

- впровадження нової техніки, технологій, виробництво сучасних товарів, збільшення комунікаційних можливостей створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт, у зв'язку з чим потрібна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

- світ перетворюється в ринок без меж з високим рівнем конкуренції між країнами та між підприємствами. Країни і підприємства, що мають сучасні технології і програми безперервної освіти, лідирують в умовах цієї конкуренції - вони мають можливість у найкоротші терміни відповісти на будь-який "виклик" підвищенням продуктивності праці;

- для підприємства більш ефективним і економічним є збільшення віддачі від уже працюючих співробітників на основі їхнього безперервного навчання, ніж від залучення нових працівників.

Навчання персоналу передусім потрібне в тих випадках, коли: працівник приходить на підприємство; працівника призначають на нову посаду або доручають йому нову роботу; у працівника не вистачає навичок для виконання своєї роботи, а також коли відбуваються серйозні зміни в економіці підприємства, у зовнішньому середовищі.

Навчання і розвиток персоналу включає:

- навчання, що у формі отримання загальної і фахової освіти дає необхідні знання, навички і досвід;

- підвищення кваліфікації, завдання якого - поліпшення фахових знань і навичок;

- навчання в школі управління і керівництва, що дає потрібні знання і підготовку при вступі на керівну посаду і формує рівень керівника;

- перекваліфікація, що, по суті, дає другу освіту. Мета перекваліфікації - дати можливість працівникам опанувати новий для них фах.

Для розвитку персоналу потрібно:

- підтримувати здібних до навчання працівників;

- поширювати знання і передовий досвід;

- навчати молодих кваліфікованих співробітників;

- усвідомлення управлінським персоналом важливості розвитку співробітників;

- знижувати плинність персоналу.

Фахове і посадове зростання - найважливіший мотив у діяльності більшості працівників. Відсутність можливості зростання часто призводить до зниження трудової активності працівників і погіршення діяльності підприємства. Фахове зростання тісно пов'язане із проблемою кадрового резерву і плануванням кар'єри. Як зразок можна взяти наведену нижче схему службово-посадового і фахового зростання працівника.

Принципово важливим є виділення як самостійних і незалежних шляхів фахового зростання - кар'єри керівника і кар'єри спеціаліста. Варто зазначити, що посадове зростання не має суперечити кар'єрі спеціаліста. У результаті багато спеціалістів, які прагнуть бути керівниками, повинні істотно підвищувати свій кваліфікаційний рівень.

Для більшості професій необхідно підвищувати кваліфікацію, що включає:

- одержання нових спеціальних знань і навичок;

- застосування отриманих знань і навичок, що не використовувалися раніше;

- підвищення і розширення кваліфікації;

- поліпшення якісних і кількісних показників виконаної роботи;

- адаптацію до мінливих умов виробничого процесу.

У результаті система управління людськими ресурсами, що передбачає управління різноманітними аспектами реалізації кадрової політики, потребує створення відповідної системи підготовки менеджерів людських ресурсів, що об'єднує конкретний фах і спеціалізацію, а також різноманітні кваліфікаційні рівні. Таке навчання спеціалістів є багаторівневою системою безперервної освіти, що включає фахову підготовку, перепідготовку і постійне підвищення кваліфікації кадрів у даному виді управлінської діяльності.

Складність процесу управління людьми у сфері зовнішньоекономічної діяльності полягає в тому, що менеджеру потрібно не тільки раціонально використовувати фаховий потенціал своїх працівників, але і сприяти його зростанню. Особливої уваги заслуговують працівники, від яких залежить розробка і реалізація політики підприємства у всіх сферах діяльності, стратегічне мислення і, нарешті, результативність управління підприємством у цілому.

  1.  Організаційне та методичне забезпечення навчання.

Розвиток персоналу взаємозв’язаний з поняттями "освіта", "професійне навчання персоналу" та "професійно-кваліфікаційне просування персоналу".

Освіта — це процес та результат засвоєння особистістю систематизованих теоретичних знань, умінь і практичних навичок, необхідних їй для професійного навчання, підготовки до праці, інтеграції у суспільство. Рівень загальної середньої, професійно-технічної та вищої освіти обумовлюється вимогами виробництва, станом розвитку науки, техніки, технологій і культури, а також суспільними відносинами.

Професійне навчання персоналу — це цілеспрямований процес формування у працівників організації теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних методів і форм, необхідних персоналу зараз чи в майбутньому. Воно спрямоване на забезпечення трудової самореалізації особистості, формування у неї поглиблених професійних знань, умінь та навичок, здобуття першої чи нової професії або спеціальності на основі наявного освітнього рівня й досвіду попередньої практичної роботи, що сприяє підвищенню конкурентоспроможності персоналу в умовах ринкової економіки.

В організації професійне навчання персоналу забезпечує первинну професійну підготовку робітників, перепідготовку чи підвищення кваліфікації робітників і фахівців із вищою освітою.

Первинна професійна підготовка робітників — це здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робітничої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності в організації.

Перепідготовка персоналу — це професійно-технічне чи вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) робітниками або фахівцями з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних чи вищих навчальних закладах.

Підвищення кваліфікації персоналу — це професійно-технічне або вище навчання робітників чи фахівців з вищою освітою, що дає можливість розширювати і поглиблювати раніше здобуті працівниками знання, уміння та практичні навички на рівні вимог сучасного виробництва або сфери послуг.

Професійно-кваліфікаційне просування персоналу — це процес переміщення робітників, фахівців з вищою освітою організації між професійними, кваліфікаційними та посадовими групами персоналу в результаті опанування ними нових знань, умінь і практичного досвіду роботи.

Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, є засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної і технологічної перебудови галузей економіки. Усе це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує поліпшення результатів фінансової діяльності організації. У таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможності на ринку.

Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці. Вони, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову професію або спеціальність через засвоєння нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для планування трудової кар’єри як в організації, так і за її межами. Навіть у випадку безробіття внаслідок вивільнення з підприємства навчена особистість швидше знайде собі нову роботу, легше зможе організувати власну справу, а отже, й забезпечити працевлаштування інших громадян.

Багато громадян високо оцінюють можливість підвищення свого рівня професійного розвитку. Ця обставина нерідко відіграє вирішальну роль у прийнятті ними рішення стосовно працевлаштування в конкретній організації. Виграє у даному разі і суспільство в цілому, оскільки зростає освітній потенціал країни, збільшується продуктивність суспільної праці без залучення значних бюджетних коштів.

Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у стосунках із людьми. У результаті поліпшується морально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації, підвищується мотивація працівників до праці, їх вірність цілям і стратегічним завданням компанії, забезпечується наступність в управлінні, а також знижується плинність кадрів.

Професійний розвиток особистості, розвиток персоналу належать до основних показників прогресивності суспільства, вирішальних важелів науково-технічного прогресу. Тому в країнах з розвинутою ринковою економікою дедалі більше компаній перебирають на себе ініціативу щодо подальшого розвитку персоналу своїх організацій. Планування та організація розвитку персоналу стають важливими функціями служби управління персоналом. Наслідування Україною цього прикладу є обов’язковою умовою забезпечення в державі сталого економічного зростання.

Навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією учня або слухача з роботою у звичайній виробничій ситуації. Характерною ознакою такої підготовки є те, що вона організовується спеціально для даної організації та лише для її персоналу. Навчання у межах організації може здійснюватися викладачами навчальних закладів [28, ст. 161].

Інструктаж — це роз’яснення і демонстрування прийомів роботи безпосередньо на робочому місці. Він може проводитися як працівником, котрий кваліфіковано виконує дані функції, так і інструктором виробничого навчання. Для інструктажу характерний нетривалий термін навчання, він спрямований на оволодіння конкретних операцій чи прийомів, що входять до професійних обов’язків учня або слухача.

Учнівство (копіювання) — це традиційна форма професійного навчання працівників, які, працюючи поряд з майстром, кваліфікованим фахівцем, опановують професію за допомогою копіювання дій. Ця форма застосовується і нині, причому не тільки для підготовки робітників, а й фахівців (лікарів, управлінців тощо).

Ротація — це форма самостійного навчання, за якого працівник тимчасово переводиться на нову роботу або посаду з метою оволодіння новими знаннями, уміннями та навичками, розширення кругозору. Для ротації характерний нетривалий термін навчання, вона використовується для підготовки працівників широкого профілю, які володіють кількома професіями.

Наставництво — це заняття досвідченого працівника з молодим робітником або фахівцем у процесі щоденної роботи. Наставник допомагає своїм вихованцям оволодівати секретами професійної майстерності, передовими методами праці, залучає молодь до технічної творчості. В Україні традиції наставництва невиправдано забуті за період економічної кризи 1990—1999 рр. Водночас, наприклад, американські багатонаціональні компанії назначають наставників випускникам бізнес-шкіл з числа вищих керівників. Це сприяє підготовці висококваліфікованих кадрів.

Ускладнені завдання — це спеціальна програма робочих дій, що побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягів завдань і підвищення їх складності. На завершальній стадії навчання учень чи слухач здатні вже самостійно виконувати виробниче завдання.

Професійне навчання на виробництві більш ефективне для формування знань, умінь і навичок, необхідних для виконання поточних виробничих завдань, коли зміст навчання може бути пристосований до потреб підприємства. Економічно виправданим навчання на виробництві є й тоді, коли організація має достатню кількість працівників з однаковими потребами у підготовці, кваліфікованих викладачів, майстрів чи інструкторів виробничого навчання.

Однак навчання безпосередньо на робочому місці в багатьох випадках неефективне для розвитку принципово нових знань, оскільки воно не дає можливості працівникові абстрагуватися від поточної ситуації на робочому місці та вийти за межі сталої трудової поведінки. Крім того, навчання поза робочим місцем може здійснюватися на навчальному методичному забезпеченні, котрого немає на підприємстві, висококваліфікованими викладачами, які є лише у навчальному закладі. За таких умов більш придатні форми навчання поза робочим місцем.

Лекція — це традиційна форма навчання, в процесі якої відбувається монолог між викладачем і аудиторією, що сприймає навчальний матеріал на слух. У сучасних умовах лекція може бути записана на відео та показана багатьом групам слухачів. Це дає змогу зменшити витрати і підвищити ефективність навчального процесу. Лекція є ефективним засобом викладання великого обсягу теоретичного навчального матеріалу за відносно короткий термін навчання. Вона дає можливість сформулювати і запропонувати протягом одного заняття декілька нових ідей, зробити акценти на актуальних проблемах.

Разом з тим лекції мають обмежені можливості внаслідок того, що слухачі на ній є пасивними учасниками навчального процесу. Лекція не передбачає активних дій з боку слухачів, їх роль обмежується головним чином сприйняттям і самостійним оволодінням навчального матеріалу. Тому лекції притаманна відсутність ефективного зворотного зв’язку між викладачем та аудиторією. Це знижує рівень засвоєності навчального матеріалу, не дає можливості лектору своєчасно вносити корективи у навчальний процес. Проведення проблемних лекцій і розгляд практичних ситуацій певною мірою дають змогу подолати слабкі сторони лекційного викладання навчального матеріалу.

Розгляд практичних ситуацій — це форма навчання, у процесі якої відбувається аналіз та групове обговорення конкретних виробничих ситуацій, що можуть бути виражені у вигляді опису, відеофільму тощо. Під час розгляду практичних ситуацій відбувається дискусія чи групове обговорення виробничої проблеми, в якій слухачі відіграють активну роль, а викладач регулює і контролює навчальний процес. Розгляд практичних ситуацій дає можливість слухачам ознайомитися з досвідом роботи інших організацій (зміст конкретної ситуації), а також сформувати уміння та практичні навички прийняття управлінських рішень, розроблення стратегії управління тощо.

Ефективне використання методу розгляду практичних ситуацій вимагає у слухачів певного рівня професіоналізму і теоретичних знань. Вони мають бути розвинуті на робочому місці або за допомогою інших методів навчання.

Ділові ігри — це колективна гра з використанням комп’ютерів, що передбачає розбір навчального матеріалу. У процесі навчання учасники гри одержують ролі у діловій ситуації та розглядають наслідки прийнятих управлінських рішень. Зазначений метод навчання найбільш наближений до реальної виробничої діяльності слухачів.

Перевага ділових ігор полягає в тому, що вони є моделлю реальної організації, дають змогу значно скоротити операційний цикл і тим самим продемонструвати слухачам, які кінцеві результати можуть мати їхні рішення та дії. Серед ділових ігор виділяють як глобальні (управління організацією), так і локальні (проведення ділових переговорів, підготовка бізнес-плану). Вони ефективні з погляду формування умінь та практичних навичок (розроблення планів, організація нарад, переговорів тощо), а також при закріпленні таких поведінкових навичок, як задоволення потреб клієнтів, орієнтація на співробітництво.

Разом з тим ділові ігри менш ефективні у тих випадках, коли слухачам необхідно опановувати теоретичні знання або оволодівати новими спеціальностями. Ділові ігри вимагають витрат великих коштів на розроблення, значного обсягу навчального часу для проведення самої гри. Результативне здійснення ділової гри вимагає й наявності спеціально підготовлених для цих цілей викладачів.

Моделювання — це форма навчання, що передбачає відтворення реальних умов на робочому місці з допомогою тренажерів, макетів і т. п.

Тренінг сензитивності — це форма навчання, що обумовлює участь слухача у групі з метою підвищення людської сприйнятливості та вдосконалення умінь взаємодії з іншими людьми. Заняття за вказаною формою навчання проводиться за участі практичного психолога, профконсультанта.

Рольові ігри (моделювання рольової поведінки) передбачають, що слухач ставить себе на чиє-небудь місце з метою одержання практичного досвіду роботи (здебільшого у міжособистісному спілкуванні) й одержує підтвердження щодо правильності своєї поведінки (як правило, через фільми).

Самостійне навчання є найбільш доступним методом навчання для персоналу організації. Для його здійснення не потрібні ні викладачі, ні навчальні приміщення, ні визначений час навчання, оскільки слухач вчиться там і тоді, коли йому зручно. Між тим підприємства можуть одержати суттєву користь від самостійного навчання персоналу за умови розроблення та надання слухачам сучасних навчальних засобів: аудіо- і відеокасет, підручників, навчальних посібників тощо.

Перспективними формами навчання персоналу організації є підготовка за модульною системою та відкрите навчання.

Упровадження модульної системи навчання передбачає таку форму підготовки, яка не має чіткої регламентації щодо тривалості навчання і може розглядатися як заняття-блок. Це заняття містить такі етапи: самостійне вивчення слухачем навчального матеріалу відповідно до його індивідуального плану; самостійне відпрацювання професійних умінь та навичок відповідно до письмового інструктивного матеріалу; тестування, що забезпечує перевірку рівня засвоєних теоретичних знань, умінь і оволодіння практичними навичками.

Відкрите навчання — це форма навчання, за якого слухач і викладач-консультант розділені у часі та просторі, двосторонні навчальні контакти здійснюються з переважним використанням інформаційно-комунікативних систем. Вони надають можливість слухачеві оволодіти навчальною програмою в результаті самоосвіти, незалежно від віку, місця проживання, термінів та періоду навчання. Головними компонентами пізнавальної діяльності слухачів є їх самостійність у визначенні змісту, форм, методів і режиму занять. Перспективним видом відкритого навчання для персоналу організацій є дистанційне навчання.

Дистанційне навчання — найбільш динамічно розвинутий вид професійного навчання. Це навчання на відстані з використанням ефективних інформаційно-комунікативних засобів доставки до слухачів навчального матеріалу. Воно вирізняється характером пізнавальної діяльності слухачів, здійснюється на основі самонавчання. Дистанційне навчання зорієнтоване на забезпечення максимальної доступності і зручності, проводиться з урахуванням інтересів слухачів. Його розвиток дає змогу слухачам мати доступ до міжнародних професійних та кваліфікаційних стандартів.

Основними методами теоретичного навчання персоналу на виробництві є:

- словесні методи (усне викладання, розповідь-пояснення, бесіда), робота учнів та слухачів з книгою тощо;

- практичні методи (вправи, пошукова діяльність, лабораторні і практичні роботи);

- наочні методи (використання натуральних засобів наочності, використання образних засобів наочності).

Найбільш поширеними методами виробничого навчання на підприємстві є: показ прийомів трудових дій, самостійне спостереження учнів та слухачів, вправи, письмовий інструктаж, методи навчання високопродуктивним прийомам і способам роботи та ін.

3. Система професійної підготовки за кордоном.

Застосування сучасних методів навчання й розвитку персоналу в Росії, Великобританії й США наведено у табл. 1, що відображає широту застосування різних методів. Цифри в даній таблиці наведені по Великобританії, оскільки в цій країні найбільш розвинена практика проведення різних досліджень і доступний максимум інформації.

Таблиця 1 – Методи розвитку персоналу

Вид навчання й розвитку персоналу

Використання методу в компаніях

Навчання на робочому місці

99%

Зовнішні конференції/майстерні

95%

Курси

93%

Зовнішні тренінги

90%

Коучинг лінійними менеджерами

88%

Аудіо, відео курси

81%

Наставництво

72%

Ротація

71%

Коучинг зовнішніми фахівцями

64%

E-learning

54%

Внутрішні заходи щодо обміну знаннями

52%

Розглянемо більш докладно деякі методи:

1. Secondment – це різновид ротації персоналу, при якому співробітника «відряджають» на інше місце роботи, на час, а потім він вертається до своїх колишніх обов'язків. Цей процес може бути внутрішнім, коли співробітники «відряджаються» усередині організації (в інший департамент, відділ або підрозділ), і зовнішнім, коли співробітники відправляються на роботу в іншу компанію, причому, як правило, іншої галузі. Особливо цей метод використовують компанії із плоскою структурою, де обмежені можливості просування співробітників і, як слідство, розвиток у них додаткових навичок.

Метод активно використовується у Великобританії. У Росії цей метод не використовується зовсім, його популяризація поки обмежується рідкими обговореннями у вузьких колах.

2. Наставництво. Цей метод досить широко використовують у Росії. Взагалі, це самий розповсюджений метод, хоча далеко не найпростіший метод навчання й розвитку персоналу. У Росії прикладів послідовного й ефективного впровадження системи наставництва досить багато. Схожість можна простежити в компаніях Камаз-металургія, Куйбишевський НПЗ, Северсталь, у торговельних мережах, а також у секторах нерухомості й фармацевтики цей метод застосовується тільки в Москві, а в регіонах - украй рідко.

У США існує різновид наставництва – Buddying (від англ. buddy – друг, приятель). Buddying – це, насамперед, підтримка, допомога, якоюсь мірою керівництво й захист однієї людини іншим для того, щоб були досягнуті його результати й мета. Цей метод заснований на наданні один одному об'єктивного й чесного зворотного зв'язку та підтримці у виконанні цілей і завдань (як особистих, так і корпоративних) і в освоєнні нових навичок.

3. Shadowing один із самих просто реалізованих і невитратних методів навчання й розвитку персоналу. Цей метод припускає, що до співробітника прикріплюють «тінь» (shadow – тінь (англ.)). Це може бути випускник вузу, що мріє працювати в цій компанії, або людина, що проробив у компанії якийсь час і хоче поміняти відділ або зайняти цікаву йому посада. Роботодавець робить його «тінню» на кілька днів, щоб подивитися, чи збережеться мотивація цієї людини, чи ні. Як показують дослідження, проведені в США, після shadowing 50% людей відмовляються від своєї мрії. Компанії ж дуже широко використовують цей метод, щоб скоротити витрати. Shadowing і secondment використовують 71% компаній у Великобританії.

4. E-learning (скорочення від англ. Electronic Learning) – система електронного навчання, синонім таких термінів, як електронне навчання, дистанційне навчання, навчання із застосуванням комп'ютерів, мережне навчання, віртуальне навчання, навчання за допомогою інформаційних, електронних технологій.

У Великобританії цей метод використовують 54% компаній. 71% британських фахівців вважають, що його використання зросте. У чистому виді e-learning визнаний неефективним і давно вже на Заході не використовується. HR західних компаній застосовують так званий blended learning – змішане навчання. Цьому методу, за прогнозами британських фахівців, віддають перевагу 67% співробітників компаній.

Розвиток персоналу США, характеризується тим , що кожна компанія має власну систему перепідготовки кадрів. Нові працівники зобов'язані проходити її щорічно і тому процес навчання відбувається постійно.

Ця риса американського стилю управління виражається в системі підготовки і підвищення кваліфікації персоналу, розвитку її навчальних технологій. У неї входить чотири види організацій – школи управління (школи бізнесу); факультети і відділення у вищих навчальних закладах; професійні суспільства; консультаційні фірми.

Школи управління (школи бізнесу) займаються питаннями підготовки та підвищення кваліфікації фахівців і менеджерів за багатьма напрямками.

В даний час налічується більше 300 шкіл бізнесу, шкіл адміністрації та економіки, шкіл промислового управління, в яких проводиться двох- і чотирирічна форма навчання, є докторантура і короткострокові курси удосконалення.

Нині існує кілька сотень факультетів і відділень ділового адміністрування та комерції, десятки відділень з управління підприємством при технічних факультетах, що випускають дипломованих фахівців з розвитку виробництва і праці.

Розвиток персоналу в Росії є комплекс заходів, що включають професійне навчання випускників шкіл, перепідготовку й підвищення кваліфікації кадрів, а також планування кар'єри персоналу організації.

Більшість російських промислових підприємств в 2004 р. надавали навчання якої-небудь із груп працівників. Найбільше – майже 74% підприємств навчають інженерно-технічний персонал. Майже 70% підприємств навчають менеджерів і кваліфікованих робітників.

Що стосується співробітництва підприємств у сфері навчання персоналу, у деяких російських регіонах існують так звані Асоціації розвитку персоналу. Однак лише 7,6% підприємств входять в «регіональну Асоціацію розвитку персоналу або інше добровільне об'єднання роботодавців, що має метою створення системи навчання працівників і керівників». В основному в подібних об'єднаннях беруть участь найбільші підприємства - серед підприємств із числом зайнятих більше 2000 ця частка становить 21%. Таким чином, співробітництво між підприємствами в сфері навчання персоналу не дуже розвинене. Імовірно, воно здійснюється в рамках регіональних об'єднань підприємців і роботодавців, таких як союзи промисловців і підприємців і торгово-промислові палати.

4. Поняття резерву кадрів.

Кадровий резерв – це група керівників і спеціалістів, що володіють здатністю до управлінської діяльності, що відповідають вимогам, пропонованим посадою певного рангу, які пройшли процедуру добору і систематичну цільову кваліфікаційну підготовку.

Робота з резервом, як і багато інших технологій кадрової роботи, є комплексною.

Виділяють такі типи кадрового резерву:

1. За видом діяльності:

а) резерв розвитку – група спеціалістів і керівників, що готуються до роботи в межах нових напрямків (при диверсифікації виробництва, розробці нових товарів і технологій);

б) резерв функціонування – група спеціалістів і керівників, що повинні в майбутньому забезпечити ефективне функціонування підприємства.

2. За часом призначення:

а) оперативний резерв (складається із дублерів – кандидатів на заміщення певних ключових посад, які готові приступити до роботи негайно або в найближчому майбутньому).До нього входить частина посад, що стануть вакантними найближчим часом і вимагають конкретної підготовки кандидатів;

б) стратегічний резерв (молоді працівники з лідерськими якостями, що можуть займати ці посади в перспективі до 20 років).

У той же час необхідно мати загальний, "безадресний" резерв на тривалий термін.

Загальні принципи роботи з резервом керівників:

• підбір кандидатів до складу резерву за їх морально-психологічними і діловими якостями для вирішення задачі постійного поліпшення якісного складу керівників;

• дотримання вікового і освітнього цензів кандидатів на висування (з урахуванням того, що підготовка професійного керівника на базі вищої школи займає 4-6 років, а розквіт творчої діяльності людини настає в 35-40 років, вік кандидатів у резерв для висування в керівники середнього рівня управління не повинен перевищувати 25-30 років);

• раціональне визначення оптимальної структури і складу резерву з урахуванням того, що на кожну керівну посаду необхідно мати не менш двох-трьох кандидатів;

• регулярний систематичний пошук кандидатів у резерв керівників на основі широкої гласності роботи з резервом для висування у підприємстві.

При відборі кандидатів у резерв для конкретних посад треба враховувати не тільки загальні вимоги, але і професійні вимоги, яким повинен відповідати керівник того чи іншого відділу, служби і т.д., а також особливості вимог до особистості кандидата, засновані на аналізі ситуації в підрозділі, типі організаційної культури і т.д.

Джерелами резерву кадрів на керівні посади є:

• керівники апарату управління;

• головні і провідні спеціалісти;

• спеціалісти, що мають відповідну освіту і позитивно зарекомендували себе у виробничій діяльності;

• молоді спеціалісти, що успішно пройшли стажування.

Перший рівень резерву кадрів – усі спеціалісти підприємства, наступний рівень – заступники керівників різного рангу. Основний резерв складають керівники різних рангів.

Резерв доцільно створювати для усіх керівних посад підприємства і його підрозділів, і, насамперед, ключових. Якщо підприємство не може набрати команду керівників зі своїх працівників, це ознака його слабості.

При висуванні у резерв, насамперед, враховують, як людина справляється з поточною роботою. Для керівників – це ступінь досягнення цілей підприємства або підрозділу; для спеціалістів – ретельність, творчий підхід, своєчасність виконання завдань. Контроль за цим здійснюється безпосередніми керівниками і ґрунтується на індивідуальному плані роботи.

1. Аналіз потреби у резерві.

Перш, ніж почати процедуру формування резерву, слід:

• спрогнозувати зміну структури апарату управління;

• удосконалити просування працівників за службою;

• визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

• визначити ступінь насиченості резерву за кожною посадою або групою однакових посад (скільки кандидатур з резерву приходиться на кожну посаду або їхню групу).

В результаті стає можливим визначити поточну і перспективну потребу у резерві.

Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно визначити:

• потребу підприємства у кадрах управління на найближчу або більш тривалу перспективу (до п'яти років);

• фактичну чисельність підготовленого у даний момент резерву кожного рівня;

• приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих працівників (наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки, у зв'язку з виїздом в інший район та ін.);

• кількість керівників, які вивільняються в результаті зміни структури управління, що можуть бути використані для управлінської діяльності на інших ділянках.

Ці питання вирішуються до формування кадрового резерву і корегуються протягом усього періоду роботи з ним.

Для подальшого удосконалення роботи з формування резерву при складанні списків резерву необхідно враховувати такі найважливіші моменти

• категорії посад, що є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціацію резерву у залежності від особливостей діяльності підприємства;

• можливість підбору заступників групи керівників. При цьому визначальним чинником повинна бути думка про їхню перспективність для подальшого зростання за службовими сходами за всіма оцінюваними якостями;

• персональну відповідальність керівників за раціональне розставлення певної категорії кадрів.

На кожну посаду в резерві бажано мати мінімум двох кандидатів; другий завжди необхідний для стимулювання до удосконалення першого. Але працювати з великим резервом важко, а низька імовірність призначення на посаду знижує мотивацію до просування у працівників.

Посадова структура резерву будується по трьох рівнях управління – вищому, середньому і нижчому відповідно до затвердженої номенклатури посад. Вимоги до претендентів (компетенція, особисті якості, знання) формулюються з урахуванням специфіки їхніх майбутніх посад і особливостей підприємства.

Як додаткові умови часто задається мінімальний загальний стаж і вимоги до досвіду роботи як лінійного керівника або спеціаліста у відповідних підрозділах (дослідницьких, штабних і т.п.). Якщо посада включена в систему матричного управління, можуть передбачатися вимоги до досвіду роботи в тимчасових проектних групах. Іноді буває необхідна підприємницька практика, крім того, у резерв не направляються працівники зі слабким здоров'ям.

2. Формування і складання списку резерву.

Даний етап включає:

• формування списку кандидатів у резерв;

• створення резерву на конкретні посади.

У процесі формування резерву варто визначити:

• кого можна і необхідно включити до списку кандидатів у резерв;

• хто з включених до списку кандидатів у резерв повинен пройти навчання;

• яку форму підготовки застосувати до кожного кандидата з урахуванням його індивідуальних особливостей і перспективи використання на керівній посаді.

Вік кандидатів у резерв залежить від рівня посади. Відповідно до вітчизняної практики до складу резерву включаються чоловіки до 45 і жінки до 40 років. У США для керівників середньої ланки він дорівнює 25-30 років, а максимум – 35 років.

Рішення про включення до складу резерву, що має для працівника велике мотивуюче значення, приймається першим керівником підприємства. Виключення з резерву здійснює він же з урахуванням віку, стану здоров'я, незадовільних результатів, показаних протягом перебування в резерві. Таким чином, склад резерву регулярно переглядається і оновлюється.

Для формування списку резерву використовуються такі методи:

• аналіз документальних даних – звітів, автобіографій, характеристик, результатів атестації працівників і інших документів;

• інтерв'ю (бесіда) за спеціально складеним планом, анкетою або без певного плану для виявлення необхідної інформації (прагнень, потреб, мотивів поведінки і т.п.);

• спостереження за поведінкою працівника у різних ситуаціях (на виробництві, у побуті і т.д.);

• оцінка результатів трудової діяльності – продуктивності праці, якості виконуваної роботи і т.п., показників виконання завдань керованим підрозділом за період, що найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;

• метод заданого групування працівників – порівнюються якості претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під задані вимоги до посади підбирається кандидат або під задану структуру робочої групи підбираються конкретні люди.

Метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів: професіограм усієї номенклатури керівних посад, фактографічних даних і критеріїв якостей спеціалістів.

При формуванні списків кандидатів у резерв враховуються такі чинники, як:

• вимоги до посади, опис і оцінка робочого місця, оцінка продуктивності праці;

• професійна характеристика спеціаліста, необхідного для успішної роботи у відповідній посаді;

• перелік посад, займаючи які працівник може стати кандидатом на посаду, що резервується;

• граничні обмеження критеріїв (освіта, вік, стаж роботи і т.п.) підбору кандидатів на відповідні посади;

• результати оцінки формальних вимог і індивідуальних особливостей кандидатів на посаду, що резервується;

• висновки і рекомендації останньої атестації;

• думка керівників і спеціалістів суміжних підрозділів, ради трудового колективу;

• результати оцінки потенціалу кандидата (можливий рівень керівництва, здатність до навчання, уміння швидко опановувати теорією і практичними навичками).

Найбільш вагомими чинниками і критеріями, що підлягають урахуванню при формуванні системи якостей керівника за посадою, що резервується, є:

• мотивація праці – інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перспективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфліктів в інтересах працівників і справи, до обґрунтованого ризику;

• професіоналізм і компетентність – освітній і віковий цензи, стаж роботи, рівень професійної підготовленості, самостійність у прийнятті рішень і уміння їх реалізувати, уміння вести переговори, аргументувати свою позицію, відстоювати її та ін.;

• особистісні якості і потенційні можливості – високий ступінь інтелігентності, уважність, гнучкість, приступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нервово-психічна і емоційна стійкість і т.д.

На стадії формування списку резерву вирішуються такі задачі, як:

• оцінка кандидатів;

• співставлення сукупності якостей кандидата і тих вимог, що необхідні для посади, що резервується;

• порівняння кандидатів на одну посаду і вибір більш відповідного для роботи у посаді, що резервується.

За результатами оцінки і порівняння кандидатів уточнюється і корегується попередній список резерву.

3. Підготовка кандидатів.

Для формування резерву, як правило, недостатньо відібрати здатних до просування працівників – важливо правильно підготувати їх до посади і організувати просування.

Для професійної підготовки працівників можуть бути використані такі методи:

• індивідуальна підготовка під керівництвом вищестоящого керівника;

• стажування в посаді на своєму і інших підприємствах;

• навчання в інституті і на курсах у залежності від планованої посади.

Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адміністрацією три види програм: загальна, спеціальна, індивідуальна.

Загальна програма включає теоретичну підготовку – відновлення і поповнення знань по окремих питаннях науки і практики управління; підвищення освіти кандидатів, зарахованих у резерв, що пов'язане з їхньою колишньою (базовою) підготовкою; навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління. Форма контролю – складання іспиту (заліків).

Спеціальна програма передбачає поділ усього резерву по спеціальностях і підготовку, що поєднує теорію і практику.

Підготовка здійснюється за наступними напрямками: ділові ігри; рішення конкретних виробничих ситуацій по спеціальностях. Форма контролю – розробка конкретних рекомендацій щодо удосконалення певного напрямку діяльності підприємства і їхній захист.

Індивідуальна програма включає конкретні задачі по підвищенню рівня знань, навичок і умінь для кожного спеціаліста, зарахованого в резерв, за наступними напрямками: виробнича практика на передових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.

Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми начальниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємств. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів і працівниками служби управління персоналом, відповідальними за підготовку резерву.

Для усіх передових підприємств характерна інтенсивна робота з кадровим резервом, конкретність підготовки, максимальна увага вищого керівництва. Періодично (не рідше одного разу на рік) необхідно оцінювати досягнуті результати і реалістичність плану роботи з резервом і вносити зміни у відповідні плани.

При цьому потрібно враховувати, що під час перебування в резерві (2-5 років) працівники проходять підготовку до керівної роботи і повинні бути вчасно призначені на посаду.

5. Сутність поняття кар’єра,її види, характеристика.

Важливим напрямком управління розвитком персоналу є планування кар'єри працівників підприємства.

Термін "кар'єра" у загальному розумінні означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової та іншої діяльності.

Кар'єру – траєкторію свого руху – людина будує самостійно, враховуючи особливості внутрішньо- і позаорганізаційної реальності і головне – свої власні цілі, бажання та настанови.

Під трудовою кар 'ерою мається на увазі індивідуальна послідовність змін у праці особистості, що обумовлена зміною її становища на вертикальній шкалі складності праці або соціальній драбині робочих місць, посад.

Поняття "трудова кар'єра" є більш ширшим у порівнянні з такими термінами, як "ділова кар'єра" або "професійно-кваліфікаційне просування".

Так, ділова кар'єра – це підвид трудової кар'єри, який поширюється на просування і досягнення успіху в специфічних видах трудової діяльності – бізнесі, комерції, тобто в тих видах економічної діяльності, які приносять прибуток, доход або інші особисті вигоди. Розрізняють два види трудової кар'єри:

1. Професійна кар'єра – це становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця у своїй справі, що відбувається протягом усього його трудового життя. Вона може реалізовуватися на різних підприємствах.

Дана кар'єра характеризується тим, що працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, наймання на роботу, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію.

Професійна кар'єра може йти за лінією:

• спеціалізації (поглиблення в одній, обраній на початку професійного шляху, сфері діяльності);

• транспрофесіоналізації (оволодіння іншими сферами діяльності).

2. Внутрішньоорганізаційна кар'єра – це послідовна зміна стадій розвитку працівника в межах одного підприємства.

Внутрішньоорганізаційна кар'єра реалізується у чотирьох основних напрямах; згідно до цього виділяють такі її моделі:

2.1. Вертикальна кар'єра (переміщення на іншу ступінь структурної ієрархії). В свою чергу, вона поділяється на:

• висхідну кар'єру (просування працівника вверх за службовою драбиною);

• низхідну кар'єру (переміщення працівника вниз за службовою драбиною).

2.2. Горизонтальна кар'єра (переміщення в іншу функціональну область діяльності на тому ж рівні структурної ієрархії; розширення прав і обов'язків на існуючій посаді).

2.3. Східчаста кар'єра (поєднує елементи горизонтальної і вертикальної кар'єри; просування працівника здійснюється шляхом чергування вертикального зростання з горизонтальним).

2.4. Доцентрова кар'єра (наближення працівника до керівництва підприємства). Наприклад, запрошення працівника на недоступні йому раніше зустрічі, наради; одержання доступу до неформальних джерел інформації; окремі важливі доручення керівництва. Мова йде про те, що людина, навіть не займаючи високих посад, може виявитися близькою до керівництва, допущеною у вузьке коло спілкування, включеною до еліти.

Отже, успіх у кар'єрі можна розглядати і з погляду просування у межах підприємства від однієї посади до іншої, більш високої, і з погляду ступеня оволодіння певною професією, і з погляду одержання особливого визнання керівництва.

В процесі реалізації кар'єри важливо забезпечити взаємодію усіх перелічених її видів.

Таблиця 1. Етапи кар'єри

Етап кар'єри

Вік

Характеристика етапу

Особливості мотивації (за Маслоу)

Попередній

До 25 років

Підготовка до трудовоїдіяльності, вибір сферидіяльності

Безпека, соціальне визнання

Становлення

25-30 років

Освоєння роботи,розвиток професійних навичок

Соціальне визнання, незалежність, нормальний рівень оплати праці

Просування

30-45 років

Професійний розвиток,просування за службою,зростання кваліфікації

Соціальне визнання, самореалізація, високий рівень оплати праці

Збереження

45-60 років

Підвищення кваліфікації.Навчання молодих кадрів.Пік удосконалення кваліфікації

Підвищення рівня оплати праці, стабілізація незалежності, інтерес до інших джерел доходу

Завершення

60-65 років

Підготовка до виходуна пенсію, пошук інавчання власної зміни

Утримання соціального визнання, збереження рівня оплати праці, підвищення інтересу до інших джерел доходу

Пенсійний

Після 65 років

Заняття новими видами діяльності

Пошук самовираження в новій сфері діяльності, достатній розмір пенсії, здоров'я

Чинниками успішної кар'єри можуть бути: випадок, що надає людині шанс; реалістичний підхід до вибору напрямку діяльності; можливості, що створюються соціально-економічним статусом родини (освіта, зв'язки); гарне знання своїх сильних і слабких сторін; чітке планування.

Внутрішня оцінка успішності і неуспішності кар'єри відбувається шляхом співставлення реального положення з особистими цілями і домаганнями даної людини, а зовнішня ґрунтується на думці навколишніх, займаній посаді, статусі, впливовості. Ці оцінки можуть і не відповідати одна одній, що є чинником розвитку внутрішнього конфлікту.

Менеджеру з персоналу важливо знати, яким чином людина зробила свій професійний вибір. Можна виділити такі основні чинники вибору професії: традиція, випадок, обов'язок, цільовий вибір.

Доцент кафедри                   О.А. Шаповал

                                                                         ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

лекції з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 10. Управління розвитком  та рухом персоналу

Тема: Управління розвитком персоналу організації

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 4 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити сутність видів та методів підвищення кваліфікації персоналу.

2. Ознайомити з поняттям резерву кадрів.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

10

1.

Види та методи підвищення кваліфікації персоналу.

20

2.

Організаційне та методичне забезпечення навчання.

45

3.

Система професійної підготовки за кордоном.

25

4.

Поняття резерву кадрів.

45

5.

Сутність поняття кар’єра,її види, характеристика.

25

Заключна частина

10

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ], стор. 277…316,   [ 2 ], стор. 343…370,[ 4 ], стор. 446...481.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 1 ], стор. 277…316,[ 2 ], стор. 343…370,[ 4 ], стор. 446...481.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 10. Управління розвитком  та рухом персоналу

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити сутність та завдання управління діловою кар’єрою.

2. Ознайомити з побудовою кар’єрограми для менеджера.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 2

ГРУПОВЕ ЗАНЯТТЯ

Управління персоналом

Змістовий модуль 10. Управління розвитком  та рухом персоналу

Тема: Технологія управління розвитком персоналу

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Управління діловою кар’єрою.

30

2.

Побудова кар’єрограми для менеджера.

50

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 3 ],стор..200...206, [ 6 ], стор. 127…134.

ЗМІСТ ГРУПОВОГО ЗАНЯТТЯ

1. Управління діловою кар’єрою.

У теорії та практиці відомі різні методи і форми управління кар'єрою. Особливий інтерес, з цього погляду, представляє зарубіжний досвід, оскільки на вітчизняних підприємствах управління кар'єрою як видом діяльності почало формуватися тільки із середини 90-х років ХХ століття. Вивчення теоретичних і практичних надбань фахівців інших країн дозволило відокремити найбільш цікаві форми управління кар'єрою з погляду їхнього застосування на вітчизняних підприємствах, а саме: гармонія і погодженість інтересів (японський досвід); безособова конкуренція (американський); концепція самостійного вибору кар'єри (британський); формальне і неформальне консультування (канадський).

Управління діловою кар'єрою - заходи, що проводяться кадровою службою підприємства, щодо планування, організації, мотивації й контролю службового росту працівника, виходячи із цілей, потреб і можливостей організації й самого працівника.

Одну з гіпотез по управлінню кар'єрою персоналу висунув Оствальд: В 1909 р. німецький учений Оствальд (1853-1932 р.) на основі дослідження творчих біографій великих учених виявив, що високих результатів домоглися люди з різними й навіть протилежними типами характеру. При цьому деякі з них по проявах свого характеру сприймалися навколишніми, як люди пересічні. У своїй книзі "Великі люди" Оствальд сформулював гіпотезу, що потрібно виявляти не те; які риси характеру кращі для високих результатів, а те, які умови сприяють найбільшою мірою досягненню цих результатів.

Сьогодні гіпотеза Оствальд одержала широке теоретичне й практичне підтвердження. Для управління персоналом висновок з її наступний. В умовах росту творчих початків у праці керівництву варто уникати уніфікованих способів організації й мотивування праці й більше піклуватися про індивідуальний підхід до стимулювання працівників, створюючи тим самим для кожного з них найбільш сприятливі умови.

Управління кар'єрою працівників деякою мірою є природним продовженням і результатом всієї діяльності служби управління персоналом. Даний процес починається вже на етапі наймання, у ході якого претендентові повинна бути представлена повна й достовірна інформація про можливості й перспективи роботи у фірмі. Добре продумана й організована програма підготовки й підвищення кваліфікації працівників обумовлює реалізацію планів по побудові кар'єри: підвищення в посади, переміщення й т.п.

Заходи щодо управління діловою кар'єрою: підвищують відданість працівника інтересам організації; підвищують продуктивність праці; зменшує плинність кадрів; більш повно розкриває здатності людини.

Механізм управління кар'єрою персоналу - сукупність засобів впливу й кадрових технологій, які забезпечують управління професійним досвідом персоналу в організації, реалізацію її кар'єрної стратегії.

Партнерство по розвитку кар'єри - система організації планування й розвитку кар'єри, побудована на принципі активної участі трьох сторін: співробітника, його керівника й фахівців з управління персоналом.

Правила управління діловою кар'єрою - принципи поводження індивіда по плануванню й здійсненню службового росту. Існує ряд правил управління своєю діловою кар'єрою:

- не губи часу на роботу з безініціативним, безперспективним начальником;

- розширюй свої знання, здобувай нові навички;

- готуйся зайняти більше високооплачуване місце, що незабаром стане вакантним;

- пізнай й оціни людей, важливих для твоєї кар'єри;

- станови план на добу й на тиждень;

- помни, що все в житті міняється; важливо оцінити ці зміни;

- рішення в області кар'єри практично завжди є компромісом;

- ніколи не живи минулим;

- не допускай, щоб твоя кар'єра розвивалася значно швидше, ніж в інших;

- звільняйся, як тільки переконаєшся, що це необхідно;

- думай про організації як про ринок праці;

- сподівайся в пошуках нової роботи насамперед на себе.

Організація роботи із планування й реалізації (управління) кар'єри працівників включає:

- ознайомлення працівників з наявними у фірмі можливостями просування у вигляді програм навчання й консультацій по індивідуальних планах підвищення кваліфікації;

- регулярне інформування й консультування щодо можливостей, які відкриваються у фірмі, навчання й вакантних місць;

- розробку програм підтримки й психологічного консультування, що протидіють кризам кар'єри;

- переміщення працівників за трьома напрямками: просування нагору по щаблях кваліфікаційного або службового росту; горизонтальне переміщення (ротація); зниження.

У діяльності служби управління персоналом по управлінню кар'єрою працівників відбувається найбільш гармонічне сполучення інтересів і цілей фірми (гарантування вкладень у підготовку працівників, забезпечення їхньої лояльності інтересам фірми, зменшення плинності, ефективне використання) з індивідуальними інтересами й цілями самих працівників (задоволення потреб у самоповазі й визнанні, у досягненні незалежності). Це дозволяє сформувати продуктивні й стійкі відносини між ними. Тому робота із управління та планування кар'єри будується на індивідуальному підході до можливостей професійного просування й росту.

Оцінювати ефективність управління діловою кар'єрою співробітника можна, використовуючи наступні показники: підвищення ефективності управління компанією; підвищення продуктивності; зниження плинності персоналу; співвідношення співробітників, прийнятих на ключові посади ззовні, з тими, хто "виріс" до такої посади в стінах організації; робота над новими проектами, як фактор створення інноваційної атмосфери в організації.

Головною задачею планування і реалізації кар'єри є забезпечення взаємодії всіх видів кар'єр, і це передбачає виконання ряду конкретних задач:

1. Пов'язати цілі організації і цілі окремого працівника.

2. Планувати кар'єру конкретного працівника з урахуванням його специфічних потреб і виробничої ситуації.

3. Забезпечувати відкритість процесу управління кар'єрою.

4. Усувати „глухі кути", з яких фактично немає можливостей для подальшого розвитку працівника.

5. Вивчати кар'єрний потенціал працівників.

6. Формувати наочні і зрозумілі критерії службового зростання, що використовується в конкретних кар'єрних рішеннях.

7. Використовувати обґрунтовані оцінки кар'єрного потенціалу працівників з метою скорочення нереалістичних сподівань.

Управління кар'єрою персоналу на внутрішньофірмовому ринку праці

 Добре організована робота у всіх сферах управління персоналом, що дозволяє фірмі не тільки забезпечувати себе кваліфікованими працівниками, а й будувати на цій основі цілісну політику підготовки і просування працівників усередині фірми, отримала назву внутрішньофірмового ринку праці.

 Створення внутрішньофірмового ринку праці дозволяє фірмі в певній мірі бути незалежною від коливань зовнішнього ринку трудових ресурсів. Однак формувати такий ринок у повному обсязі, як правило, можуть дозволити тільки великі корпорації, що мають можливості орієнтуватися на збереження і розвиток потенціалу кожного співробітника і створюють для цього умови. Основним завданням, яке вирішує організація внутрішньофірмового ринку праці, є збереження накопиченого у фірмі досвіду та кваліфікації, запобігання їх витоку і страхування вкладень у підготовку працівників.

 Умовою ефективності внутрішньофірмового ринку праці стає безперервне навчання і підвищення кваліфікації працівників, що дозволяють планувати і будувати їх просування у фірмі. У навчальних центрах, створюваних для цього, проводиться розгалужена і ретельно організована робота з цілого ряду напрямків:

• вдосконалення горизонтального переміщення кадрів, створення цільових робочих груп і комітетів з метою обміну досвідом та інформацією;

• розширення бригадних форм роботи («гуртків якості» і т. п.) з метою реалізації раціоналізаторських пропозицій і створення нової продукції;

• перегляду трудових функцій працівника з посиленням його відповідальності за результати, збагачення праці і т. п.

 До недоліків внутрішньофірмового ринку праці можна віднести ослаблення конкуренції працівників, тому що при вирішенні питань їх просування основним критерієм є не індивідуальні характеристики, а стаж роботи у фірмі.

2. Побудова кар’єрограми для менеджера.

Управління кар'єрою зводиться до таких понять, як планування і розвиток кар'єри.

Планування кар'єри — це визначення цілей розвитку працівника і шляхи їх реалізації. Планування кар'єри передбачає наукове обґрунтування раціонального віку і нормативних термінів обіймання посади з врахуванням побажань і особистих якостей працівника. Реалізація плану розвитку кар'єри передбачає, з одного боку, професійний розвиток працівника, тобто набуття ним потрібної для обіймання бажаної посади кваліфікації через професійне навчання, стажування, підвищення кваліфікації, а з іншого — послідовне обіймання посад, досвід роботи на яких потрібен для роботи на цільовій посаді. Як правило, в кожній великій організації є стандартні кар'єрні сходинки, які ведуть до вищого рівня керівництва.

Розвитком кар'єри називають ті дії, які здійснює працівник для реалізації свого плану. Планування кар'єри проводиться з початку роботи працівника в організації і закінчується при його звільненні.

Планування й управління розвитком кар'єри вимагає від організації і працівників зусиль і разом з тим надає цілий ряд переваг як працівнику, так і організації. Для працівників це означає:

  •  потенційно більш високу міру задоволення від своєї роботи в організації, можливість професійного росту і підвищення рівня життя;
  •  більш чітке бачення особистих професійних перспектив і можливість планувати інші аспекти власного життя. Працівник повинен знати не тільки свою перспективу на короткий і довгий термін, але й те, яких показників він повинен досягнути, щоб розраховувати на просування по службі;
  •  можливість цілеспрямованої підготовки до майбутньої професійної діяльності;
  •  підвищення його конкурентоспроможності на ринку праці.

Організація ж одержить:

  •  мотивованих і лояльних працівників, які пов'язують свою професійну діяльність з організацією, і це забезпечує зниження плинності працівників і зростання продуктивності праці;
  •  можливість планувати професійний розвиток працівників і всієї організації з врахуванням їх особистих інтересів;
  •  плани розвитку кар'єри окремих працівників дозволяють визначити потребу в професійному розвитку;
  •  групу зацікавлених у професійному рості, підготовлених, мотивованих працівників для просування на важливі посади.

Усвідомлення цих та інших переваг змусило керівників багатьох організацій створити формальні системи управління розвитком кар'єри своїх працівників. Однією із найбільш поширених моделей управління цим процесом є модель партнерства з планування і розвитку кар'єри.

Партнерство передбачає співробітництво трьох сторін — працівника, безпосереднього керівника та керівника відділу людських ресурсів.

Працівник відповідає за планування своєї кар'єри, керівник є наставником або спонсором працівника, його допомога потрібна для успішного розвитку кар'єри, оскільки він розпоряджається ресурсами, управляє розподілом робочого часу, атестує працівника.

Відділ людських ресурсів виконує роль професійної консультації, роз'яснює принцип партнерства, відповідальність сторін.

Навчання спрямоване на вирішення двох цілей:

  •  сформувати зацікавленість працівників у розвитку кар'єри;
  •  надати працівникам рекомендації для початку управління власною кар'єрою.

Наступним кроком є розробка плану розвитку кар'єри працівника. Він повинен визначити власні професійні інтереси і методи їх реалізації, потім необхідно погодити їх з керівником, перевірити реальність розвитку кар'єри. Участь керівника в процесі планування кар'єри дозволяє не тільки провести певну перевірку на відповідність реальності кар'єрних очікувань працівника, але й залучити керівника в процес розвитку кар'єри даного працівника із самого початку і тим самим заручитись його підтримкою.

Реалізація плану розвитку кар'єри залежить перш за все від самого працівника, оскільки успішність виконання посадових обов'язків є важливою передумовою підвищення.

Підвищення, просування працівників, які не виконують своїх обов'язків, практично не відбувається. Працівник повинен демонструвати набуті знання, навики і досвід, ефективно співпрацювати з керівництвом.

Важливим компонентом процесу управління розвитком кар'єри є оцінка досягнутого прогресу, в якій беруть участь всі три сторони. Оцінка проводиться періодично, один раз на рік. Результатом обговорення є корегування плану розвитку кар'єри.

Управління розвитком кар'єри с досить складним процесом і може вирішуватись на основі застосування сукупних методів:

по-перше, шляхом аналізу і обробки листків обліку кадрів з метою виявлення періоду роботи на певних посадах. Цей метод зорієнтований на минуле і виникає потреба в його корегуванні з врахуванням реальних можливостей;

по-друге, на основі експертних опитувань керівників про раціональний вік і термін зайняття посади з наступною обробкою результатів методами рангової кореляції — на основі нормативного рейтингу посад.

Згідно з соціологічним опитуванням, зробленим російськими спеціалістами під керівництвом Єгорова А.П., раціональний вік для керівників організації 40-50 років, керівників структурного підрозділу — 30—40 років і для керівників бригад — до 30 років.

В західних фірмах планування кар'єри є об'єктом управління.

Це сукупність заходів, які проводить служба управління персоналом з метою розкриття здібностей працівників для їх раціонального використання. Це викликано тим, що більшість працівників до своєї кар'єри відносяться досить пасивно, вважаючи, що цим повинно займатись керівництво, тому планування кар'єри у більшості фірм є обов'язковим. Кадрові служби цих фірм розробляють схеми переміщення працівників на п'ять років з врахуванням майбутніх вакансій і стимулюють планування особистої кар'єри. Можливі такі варіанти:

підвищення (пониження) на посаді з більшою або меншою кількістю обов'язків і прав;

підвищення кваліфікації на своїй посаді, що сприяє підвищенню оплати;

зміна обов'язків і завдань без підвищення на посаді і зростання оплати, тобто ротація, яка характерна для Японії.

Основою планування кар’єри є кар’єрограма. Це документ розрахований на 5-10 років, в якому зазначені обов'язки адміністрації, просування працівника і обов'язки працівника підвищувати рівень освіти, кваліфікації, професійної майстерності.

Для здійснення кар'єри необхідні професійні навики, знання, досвід, наполегливість і деякий елемент везіння.

Кар’єрограма — інструмент управління кар’єрою; графічне описання того, що має відбуватися чи відбувається з людьми на різних етапах кар’єри. За результатами спеціальних наукових досліджень у зацікавлених організаціях складають кар’єрограми для різних спеціалістів і керівників.

Досвід зарубіжних і вітчизняних підприємств свідчить, що робота з питань професійно-кваліфікаиійного просування виробничого потенціалу є складовою частиною кадрової політики і вирішується підсистемою розвитку.

Підсистема розвитку персоналу — це сукупність форм, методів і засобів організації планомірного, поступового переміщення працівників від простої до складної змістовної праці, від нижчих до вищих сходинок професійної майстерності з врахуванням інтересів працівників і потреб виробництва. Основними завданнями цієї підсистеми є:

закріплення на підприємстві стабільного контингенту працівників;

забезпечення раціонального їх використання;

створення можливостей одержання в перспективі відповідної інтересам і потребам роботи;

своєчасне забезпечення виробництва висококваліфікованими кадрами;

забезпечення працівників не зовсім престижними робочими місцями з несприятливими умовами.

Добре організоване просування працівників виконує роль регулятора узгодження інтересів виробництва і кожного конкретного працівника.

Просування працівників повинно здійснюватись з врахуванням таких принципів:

послідовне, безперервне переміщення працівників від нижчої до витої сходинок професійного росту, кваліфікації;

планування трудової кар'єри таким чином, щоб на наступній роботі найкраще використовувались набуті знання, навики з попередньої роботи;

безперервний процес навчання, підвищення загальнокультурного рівня і професійного досвіду, збереження здоров'я працівників;

першочергове просування працівників, зайнятих на роботах з несприятливими умовами праці на робочому місці;

надавати перевагу працівникам складної праці свого підприємства;

інформувати працівників про перспективи їх просування і про реальне переміщення;

матеріальна й моральна зацікавленість працівників у своєму професійному рості.

Професійно-кваліфікаційне просування працівників може бути: у межах професії — підвищення кваліфікації, розряду за рахунок оволодіння суміжними операціями і функціями, збільшення зон обслуговування, оволодіння кількома суміжними професіями;

міжпрофесійним — зміна професії з метою освоєння нової, більш складної, перехід на іншу роботу за іншою спеціальністю, однакової складності

з метою покрашення умов праці, формування працівників широкого профілю;

лінійно-функціональним — вибори і призначення на посаду (майстер, бригадир);

соціальним — перехід на інженерно-технічну роботу (після закінчення навчального закладу).

Професійно-кваліфікаційне просування тісно пов'язане з впровадженням нової техніки, технології і з вимогами до робочих місць, структури вакантних місць, інтересу працівників до професійної кар'єри, а також з профпереорієнтацією і профдобором кадрів.

Для професійно-кваліфікаційного просування повинні бути певні передумови: широкий діапазон професій і робіт за рівнем складності, розвинута система підготовки й перепідготовки кадрів, підвищення кваліфікації, розвиток колективних форм прані і її стимулювання.

Щоб забезпечити гарантію просування працівника, його потрібно вести цілеспрямовано на основі річних і перспективних планів, які будуються за схемою — «бригада—цех—підприємство» і затверджуються керівником. У планах визначається потреба в працівниках за професіями і розрядами як на поточний період, так і на перспективу; прогноз на перспективу дефіцитних професій у зв'язку із зміною зовнішнього середовища, розвитком НТП, визначаються джерела забезпечення працівниками в розрізі професії і рівня кваліфікації, в тому числі за рахунок підприємства, розробка плану і схем просування за професіями в цехах, розробка вимог до кандидатів за рівнями; розробка схем професійного просування кожного працівника і контроль за виконанням плану просування працівників.

Методом планування загальної кількості переміщення працівників є комплексний баланс кваліфікованих працівників, який дозволяє виявити додаткову потребу в кваліфікованих працівниках різних професій і пов'язати цю потребу з внутрішнім і зовнішнім ринком, з акцентом на внутрішній, заміщення вибуваючих працівників за різними причинами планується за рахунок працівників своєї організації. Досить часто підприємства наймають нових працівників тільки на такі робочі місця, що передбачають можливість подальшого просування тільки після певного стажу роботи за різними варіантами типового просування.

В типових рішеннях відображається:

  •  типові схеми просування наданій професії;
  •  відповідні форми професійно-кваліфікаційної підготовки;
  •  умови просування на наступні сходинки трудової кар'єри;
  •  форми матеріального і морального стимулювання;
  •  метоли адаптації, профорієнтації і профдобору.

Варіанти типового рішення розробляються окремо для тих, хто закінчив ПТУ, і для осіб, які навчались на робочих місцях.

План індивідуального просування працівника складається на основі:

  •  особистих інтересів працівників;
  •  загальноосвітнього рівня і професійної підготовки;
  •  рекомендації про професійну здатність;
  •  наявності вакантних місць і рекомендації безпосереднього керівника.

Підбір кандидатів на просування передбачає співбесіду з працівником, з'ясування інтересів і наявність вакантних місць.

Навчання включає такі види робіт: формування груп, підготовка програм, навчання, підведення підсумків (екзамени), підготовка працівників дефіцитних професій.

Слід відмітити, що «професійио-кваліфікаційне просування» і «кар'єра» є близькими, але не тотожними. Під «професійно-кваліфікаційним просуванням» розуміють запропоновану організацією послідовність різних сходинок — робочих місць, становища у колективі, які працівник може пройти. «Кар'єра» ж це фактична послідовність просування по службі. Збіг наміченого шляху професійно-кваліфікованого просування і фактичної кар'єри в практиці буває досить рідко і є скоріше винятком, ніж правилом.

Завдання менеджера з персоналу полягає в управлінні просуванням всіх працівників підприємства, враховуючи як потреби підприємства, так і їх бажання, з метою визначення майбутніх призначень.

Доцент кафедри                     О.А. Шаповал

                                                                                      

                                                                                      ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

группового заняття з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 10. Управління розвитком  та рухом персоналу

Тема: Технологія управління розвитком персоналу

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити сутність та завдання управління діловою кар’єрою.

2. Ознайомити з побудовою кар’єрограми для менеджера.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Управління діловою кар’єрою.

30

2.

Побудова кар’єрограми для менеджера.

50

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 3 ],стор..200...206,     [ 6 ], стор. 127…134.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект заняття, [ 3 ],стор..200...206,[ 6 ], стор. 127…134.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 3. Соціальне партнерство в організації

Змістовий модуль 11. Управління процесом вивільнення персоналу організації

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити сутність причин, факторів і форм вивільнення  персоналу.

2. Ознайомити з процедурою звільнення з ініціативи працівників.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 1

ЛЕКЦІЯ

Управління персоналом

Змістовий модуль 11. Управління процесом вивільнення персоналу організації

Тема: Управління процесом вивільнення персоналу

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Причини, фактори і форми вивільнення  персоналу.

50

2.

Звільнення з ініціативи працівників.

30

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ],стор..317...327.

ЗМІСТ ЛЕКЦІЇ

1. Причини, фактори і форми вивільнення  персоналу.

Питання про вивільнення персоналу, як правило, виникає тоді, коли підприємству необхідно або скорочувати, або перебудовувати свою діяльність. Вивільнення персоналу веде до усунення зайвої чисельності, невідповідності працівників вимогам, пропонованим до виконавців, зниженню додаткових витрат через низьку продуктивність праці і якості, а тому воно є економічною необхідністю.

Вивільнення персоналу – це вид діяльності, який передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм і організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні працівників підприємства.

Звільнення персоналу підприємства вимагає:

• дотримання трудового законодавства;

• чітких, максимально об'єктивних критеріїв добору;

• прив'язки до робочих місць;

• мінімізації витрат і одержання економії;

• запобігання наступних і пов'язаних з вивільненням витрат;

• відкритості;

• інформування;

• компенсацій і допомоги у працевлаштуванні.

При будь-якій можливості звільнень варто уникати або максимум пом'якшувати їхні наслідки, використовуючи для цього усі наявні можливості. Якщо раціоналізацію структури кадрів не можна безболісно провести за рахунок підвищення їхньої мобільності, перенавчання новим професіям, створення нових робочих місць, то в критичній ситуації приходиться йти на скорочення штатів. Це міра змушена і негативна у соціальному аспекті (так, в Японії довгий час проголошувалася відповідна національним традиціям політика довічного наймання).

Фірми на Заході організовують масові звільнення тільки в крайньому випадку (тим більше, що це пов'язано з великим опором профспілок), віддаючи перевагу проведенню гнучкої політики зайнятості.

Гнучка політика зайнятості підприємства полягає в її підтримці і раціоналізації та передбачає  (рис. 11.1):

1) припинення наймання, коли на місце, що вивільняється, не наймаються нові працівники. При цьому скорочується лише загальна чисельність, а не конкретні робочі місця.

Якщо ж необхідно домогтися саме останнього, то другим кроком тут повинно бути переміщення на вільне місце працівника з тієї посади, яку необхідно скасувати, при відповідній його згоді і на основі перекваліфікації. За рахунок цього можна скоротити персонал на 5 %, але такі маневри потребують від адміністрації і людей великої гнучкості у сполученні з необхідністю адаптації і психологічних перевантажень;

2) скорочення робочого часу шляхом зниження тривалості робочого дня і (або) робочого тижня, скасування або скорочення масштабів внутрішнього сумісництва і понаднормових робіт.

Робота неповний день або неповний тиждень покриває лише "пікові" потреби у робочій силі або пов'язані з несподіваними збоями. Для цього залучаються учні або створюється спеціальний резерв працівників, для яких такий режим роботи зручний. У критичних ситуаціях особливо доцільний поділ посад між двома і більш працівниками, що одержав сьогодні поширення у західних фірмах. Його позитивною стороною для підприємства є можливість інтенсифікації праці виконавців, але внаслідок росту їхньої кількості збільшуються управлінські витрати;

3) припинення видачі замовлень на сторону;

4) направлення на навчання з відривом від основних занять і надання неоплачуваних відпусток;

5) використання внутрішніх венчурів (англ. "venture"- ризиковане підприємство) – груп ентузіастів, що мають свої ідеї, що бажають працювати в якості їхніх розробників, збутовиків або вкладати в них кошти на додаток до первісного фінансування підприємством цих проектів. Реалізуючи проект, кожен учасник венчуру просувається за службою в його межах. Успіх справи приводить до того, що група може бути включена до складу підприємства в якості його підрозділу;

6) стимулювання звільнень за власним бажанням. Тут існують різні варіанти:

• на основі пропозиції грошових компенсацій.

Але це дуже неоднозначна за результатами міра, тому що малокваліфіковані працівники, які можуть не знайти нову роботу на це не підуть, проте звільнитися можуть кваліфіковані працівники, яким легко знайти нове місце роботи.

Компенсація може супроводжуватися обіцянкою повторного прийому на роботу (тоді частина її повертається). Вона повинна бути відчутною по розмірах, хоча і меншою, ніж при масових звільненнях, оскільки тут немає примусовості. Її величина не повинна перевищувати 2,5-річних заробітних плат;

• стимулювання дострокового виходу на пенсію (принцип "зелених вікон"), у тому числі і за додаткову винагороду ("золоте рукостискання").

У нашій країні принцип "зелених вікон" був застосований наприкінці 80-х pp. Часто у цих випадках кількість бажаючих піти на пенсію виявляється в кілька разів більшим, ніж потрібно, і тоді використовується метод селективного скорочення, коли звільнення розтягуються на кілька років.

За рахунок цього можна скоротити персонал на 10-15 %, але звільнення досвідчених кваліфікованих кадрів може мати непередбачені наслідки;

7) аутплейсмент – сукупність методів, за допомогою яких кадрові служби здійснюють зацікавленим особам, що звільняються, допомогу у працевлаштуванні за рахунок підприємства в оптимальний термін і при найбільш сприятливих умовах.

На основі аналізу трудової діяльності працівника, що звільняється, його освіти, досвіду, особистісних характеристик, обмежень, положення на ринку праці і т.п. розробляються різні варіанти працевлаштування, визначається стратегія і тактика пошуку нової роботи. Одночасно кандидатів на звільнення навчають методам самостійного пошуку роботи, а потім підключають їх до цього процесу, аналізуючи, контролюючи і направляючи їхні дії протягом року, тобто терміну, що вважається достатнім для рішення даної проблеми;

8) звільнення окремих працівників за різні порушення.

Баласт, як правило, складає 1-2 % персоналу. Але при цьому не можна допускати зайву твердість, щоб не погіршити атмосферу у колективі;

9) масові звільнення (є останнім засобом при недостатності індивідуальних заходів).

При цьому керівництву слід пояснити масштаби звільнень, причини, ситуацію, що склалася, графік скорочень або переміщень. Інформація повинна бути всеосяжною, правдивою і своєчасною.

Схема проведення процедури масового вивільнення працівників наведена на рис. 11.2.

Послідовність і характер операцій процедури звільнення повинні бути у строгій відповідності з вимогами трудового законодавства, не суперечити колективному договору, Положенню про персонал, посадовим інструкціям, трудовій угоді (контракту).

У колективному договорі, як правило, визначається порядок звільнення персоналу у випадку зниження ділової активності підприємства і порядок наймання раніше звільнених у випадку зростання ділової активності. Якщо є можливість, працівникам, що звільняються, слід надати відповідну допомогу у подальшому працевлаштуванні (рекомендаційний лист, перепідготовка і т.п.).

Відповідно до трудового законодавства при звільненні за скороченням штатів переважне право на залишення на роботі надається:

• працівникам з більш високою продуктивністю праці і кваліфікацією;

• сімейним працівникам (тим, що мають двох і більше дітей і тим, у родині яких немає інших осіб із самостійним заробітком) – у випадку рівної продуктивності праці;

• працівникам, що мають тривалий стаж безупинної роботи у даному підприємстві;

• працівникам, що отримали у підприємстві професійне захворювання;

• працівникам, що підвищують свою кваліфікацію без відриву від виробництва у вищому і середньому спеціальному навчальному закладах відповідно до виконуваної роботи.

Оскільки скорочення штатів використовується для укомплектування підприємства найбільш кваліфікованими кадрами, адміністрація відповідно до трудового законодавства вправі у межах однорідних професій і посад здійснювати перегрупування працівників і переводити більш кваліфікованих з них, посада яких скорочується, на іншу посаду, звільнивши з неї за зазначеною підставою менш кваліфікованого працівника.

Конкретну послідовність звільнень можна визначати за допомогою бальної системи, що враховує стаж, вік, склад родини, здоров'я, можливість знайти роботу.

У першу чергу, як правило, скорочують працівників низької кваліфікації і тих, кому простіше знайти роботу. Ці критерії можуть формулюватися законодавством або трудовим договором.

Потрібно мати на увазі, що наслідки невдало проведеного скорочення штатів можуть відчуватися багато років через зниження мотивації працівників, що залишаються, і їхньої недовіри до керівників.

Варто враховувати, що невиправдані звільнення знижують продуктивність праці, викликають падіння інтересу до роботи ("внутрішнє звільнення"), абсентизм (відсутність під час роботи на місці), добровільне звільнення, додаткові витрати (наприклад, на наймання нового працівника). Тому будь-які звільнення повинні бути всебічно обґрунтованими.

Про всі зміни відповідно до вимог Кодексу законів про працю працівнику слід повідомити не пізніше, ніж за два місяці, і якщо він при цьому буде заперечувати проти продовження роботи в нових умовах, трудовий договір припиняється. Протягом терміну попередження працівник повинен виконувати свої трудові обов'язки, дотримувати правила трудового розпорядку.

Працівники, що вивільняються, поділяються на дві частини:

1. Особи, які не пройшли атестацію, які систематично порушують дисципліну або ті, які не "вписуються" у підприємство з тієї причини, що функції, які виконувалися ними колись, стали непотрібними.

Вони підлягають звільненню незалежно від заслуг, але навіть їм спочатку потрібно запропонувати поліпшити свою роботу, і звільняти лише в тому випадку, якщо це не допоможе.

2. Працівники, яких підприємство хоче залишити, але вже у новій якості.

Роботу працівникам, що вивільняються, доцільно пропонувати в письмовому виді, називаючи усі наявні вакансії. У перший раз це робиться у день оголошення про майбутнє звільнення, оскільки працівник має право бути переведеним на вакантне робоче місце, а в другий раз – у день звільнення, тому що судові органи перевіряють законність розірвання трудового договору саме на цей момент. Крім того, думка людини про ту чи іншу роботу може змінитися або у підприємстві можуть відкритися нові вакансії.

Відмовлення від запропонованої роботи усіх видів також необхідно одержувати у письмовому виді або скласти акт про те, що працівник, який підлягає звільненню, ознайомлений із пропозицією перейти на іншу роботу, але не виразив бажання їм скористатися.

Розірвання трудового договору на підставі скорочення чисельності штату, невідповідності працівника займаній посаді і виконуваній роботі або через хворобу попередньо узгоджується з виборчим профспілковим органом (якщо такий існує) і оформлюється у виді його постанови.

Процес звільнення працівників з підприємства визначається відповідними статтями Кодексу законів про працю.

Днем звільнення вважається останній день роботи. Вивільнення через скорочення штатів допускається, якщо зі штатного розпису виключаються посади, робочі одиниці по конкретних спеціальностях, професіях. При цьому може не зменшуватися фонд оплати праці, чисельність працюючих на підприємстві (при наявності вакантних посад у старому штатному розписі підприємства).

Звільнення за скороченням штатів може бути оскаржене у судовому порядку. Основним доказом для судового органу, що підтверджує проведення заходів зі скорочення штатів, є:

• штатний розпис з відповідними змінами;

• накази (документи) відносно зміни структури підприємства;

• документи на виплату заробітної плати до і після скорочення штатів;

• обліковий склад працюючих і т.д.

Обов'язок адміністрації підприємства – довести суду факт необхідності скорочення чисельності або штатів. У випадку прийняття судом рішення про неправильні або незаконні дії адміністрації, покладається як адміністративна, так і матеріальна відповідальність на посадову особу.

Не можна попереджати працівника про майбутнє вивільнення у період тимчасової непрацездатності або чергової відпустки.

Менеджер з персоналу повинен проводити заняття з працівниками, що звільняються, по правильному складанню резюме, по проходженню інтерв'ю у різних підприємствах; здійснювати допомогу у пошуку роботи; пояснювати, як стати на облік у Службу зайнятості і т.д.
Можна виділити такі рекомендації щодо організації звільнення працівників з підприємства:

1. Не слід повідомляти працівнику про звільнення у четвер або п'ятницю, або за день до свята, коли в них буде додатковий час для міркувань. Це не стосується звільнень у випадках, коли потрібна негайна дія. Потрібно бути делікатним і не звільняти людину в день його народження, річницю весілля або річницю роботи у підприємстві.

2. Повідомлення про звільнення слід робити в присутності, як мінімум, заступника директора х кадрових питань.

3. Не можна виражати причину звільнення своїми словами. її слід повідомляти офіційно, з точними і аргументованими фактами поганого виконання роботи або важкого положення підприємства. Ніколи не слід принижувати людину, незалежно від причини звільнення.

4. Не слід повідомляти суперечливу інформацію: працівнику, що звільняється, говорити про одну причину, а іншим працівникам – про іншу. Щоб уникнути конфлікту, деякі менеджери повідомляють своїм службовцям, що їхня посада скорочена (ліквідована), а усім іншим повідомляють, що людина просто не виконувала свою роботу. Але така поведінка змушує працівників, що залишилися, замислитися, чи чесний керівник з ними.

5. Не слід говорити нікому, крім тих, хто повинен знати, про те, що людина буде звільнена. Якщо така інформація пошириться, це може викликати паніку у підприємстві.

6. Не слід повідомляти занадто рано про звільнення через відсутність роботи або ліквідацію посади.

7. Не потрібно просити людину негайно звільнити робочий стіл і залишити офіс. Час після роботи – найбільш оптимальний для цього.

8. За винятком випадків шахрайства або крадіжки не слід користуватися послугами фірмової служби безпеки, для того, щоб проводити звільненого з будинку.

9. Слід доручити одному зі своїх найближчих працівників контактувати зі звільненим доти, поки він не знайде інше місце роботи.

10. Обов'язково необхідно дотримуватися вимог трудового законодавства.

Слід мати на увазі, що при використанні традиційних форм скорочення персоналу виникає безліч негативних наслідків, що часто зводять до мінімуму усі можливі виграші. Для управлінського апарату майже завжди очевидна економічна сторона витрат – великі одночасні фінансові витрати на виплати працівникам, що передбачені Кодексом законів про працю. Однак, більш негативними є психологічні наслідки скорочення – високий психологічний дискомфорт навіть у тих, хто не був звільнений і залишився працювати. Це пов'язано з тим, що кожен з працівників підприємства, що залишилися, починає "приміряти" до себе одну з трьох ролей, у яких він може виявитися: жертви ("І мене можуть також звільнити"), ката ("Через мене їх звільнили", "Вони пожертвували собою заради нашого блага"), свідка ("Це відбувалося, а я не міг перешкодити").

Таке сприйняття ситуації приводить до погіршення соціально-психологічного клімату, виникнення психологічних проблем, конфліктів, бар'єрів у спілкуванні. З цієї причини працівник починає сприймати підприємство як те, що загрожує його психологічному стану, що викликає в основному негативні емоції. У результаті погіршуються психологічний клімат, відносини, знижується мотивація до праці, продуктивність, підвищується плинність кадрів (причому не тих, котрих і так би звільнили – неефективних, а саме, тих, на кого підприємство могло б розраховувати, проводячи реорганізацію).

Таким чином, виникає проблема – скорочувати треба, але використовувати традиційні способи впливу на персонал (адміністративні, економічні і інші силові) неефективно.

Вирішити проблему можна, використовуючи недирективні (нежорсткі) форми скорочення. Вони пов'язані з доведенням до індивідуальної свідомості кожного працівника необхідності змінити свою поведінку, місце у структурі, замислитися про необхідність залишатися саме в цьому підприємстві. Основний інструмент недирективного скорочення – емоційно-ціннісні мотиви при формуванні рішення про звільнення, і, в остаточному підсумку, прийняття кожним рішення або подолання негативного відношення до рішення керівництва про можливості виходу з підприємства. Саме недирективиі методи дозволяють одержати економічний і психологічний ефект від скорочення персоналу.

При цьому слід враховувати, що різним організаційним культурам будуть адекватні різні механізми і методи недирективного скорочення персоналу (табл. 11.1).

Таблиця 11.1. Механізми і методи недирективного скорочення персоналу у залежності від типу організаційної культури

Тип організаційноїкультури

Механізм

Метод

Підприємницька

Контрактація відповідальності

Звільнення відповідно доумов, закріплених у контракті

Бюрократична

Схвалення керівництва

Проведення атестації

Органічна

Психологічний контракт

Поетапна реорганізація

Партиципативна

Командоутворення

Формування команд під проекти

В умовах підприємницької організаційної культури працівники орієнтовані на досягнення індивідуальних цілей, активні, прагнуть до досягнення результату. Якщо підприємство попадає в ситуацію спаду і виникає питання про скорочення персоналу, кожен з них починає оцінювати плюси і мінуси збереження свого місця. Часто такі люди залишають підприємство і шукають інше, більш конкурентоспроможне. Але якщо вони не приймають такого рішення, а скорочення персоналу необхідно, варто враховувати таке. Укладаючи контракт при прийомі працівника, менеджеру з персоналу необхідно спрогнозувати основні етапи росту працівника, його професійного розвитку, вимоги, що будуть пред'являтися до даного спеціаліста на різних стадіях розвитку підприємства. У контракті важливо передбачити стратегію розвитку підприємства і врахувати можливі періоди скорочення персоналу.

В умовах бюрократичної організаційної культури працівники, як правило, технологічно дисципліновані, працюють за заздалегідь визначеними правилами, орієнтуються на думку керівництва. Якщо в такому підприємстві ставиться питання про скорочення персоналу, то всім зрозуміло, що вирішальний голос буде мати керівник. Однак, щоб уникнути прямого силового впливу і дати працівникам підприємства оцінити свої власні можливості, ефективним механізмом може стати атестація. Проте, у будь-якій ситуації, а особливо перед скороченням, атестація повинна проводитися відповідно до визначених правил і вимог. Можна виділити такі основні правила:

• колективність атестації – проходити атестацію повинен не конкретний працівник, якого, можливо, збираються звільнити, а весь підрозділ, функціональний напрямок, рівень виконавців;

• обов'язковість участі експертів, зовнішніх учасників, що не підтримують жодну зі сторін і прямо не зацікавлені в індивідуальних результатах. Якщо зовнішні експерти не залучаються, то важко говорити про об'єктивність оцінки, і ефективність атестації як механізму недирективного скорочення знижується;

• можливість підготовки самозвітів усіма працівниками. Оцінка повинна проводитися не тільки "зверху" і незалежними експертами з боку, важливо продумати таку ситуацію атестації, яка дала б можливість висловитися усім працівникам, взаємодіючим з підрозділом, що проходить атестацію, і з конкретними його працівниками. В основі оцінки кожного працівника повинні бути перехресні оцінки колег, підлеглих, керівників, клієнтів;

• тривалість підготовки процедури атестації. Усі працівники повинні знати, хто і коли буде проходити атестацію, і мати час на підготовку;

• обов'язковий результат атестації – не тільки скорочення неефективних працівників, але і просування, навчання ефективних.

В умовах органічної організаційної культури працівники розділяють колективні цінності, орієнтовані на неформальний авторитет. При скороченні, проведеному в такому підприємстві, головним механізмом прийняття рішень повинно стати розуміння кожним свого місця у зміненому підприємстві. Лідер-керівник, думка якого важлива для кожного працівника підприємства, повинен сформулювати своє бачення змін в підприємстві, а кожен працівник повинен визначити, де, у якій позиції у новому підприємстві він буде працювати. Таке питання індивідуального самовизначення особливо важливе для керівників, що повинні прийняти нову управлінську концепцію, побачити своє місце в новій організаційній структурі. Правильно проведена реорганізація дає працівникам можливість зрозуміти, що їм не має сенсу залишатися у цьому підприємстві, і вони самі приймають рішення про звільнення.

В умовах партиципативної організаційної культури працюють професіонали, орієнтовані на власне професійне зростання, оволодіння новими знаннями, задоволення потреби у самореалізації. Якщо в такому підприємстві встає питання про скорочення персоналу, то кожен повинен оцінити, з одного боку, наскільки підприємство в його нинішньому стані здатне допомогти йому у професійному зростанні, а з іншого боку, – чим він сам може бути корисним підприємству і колегам. Головний механізм такого розуміння – самоформування цільових команд під проекти.

Важливо, що проектні групи повинні створюватися самими виконавцями. У такому випадку, якщо певний спеціаліст не буде запрошений у жодну з груп – це буде свідчити про низьку оцінку його професійного рівня або специфіки групової ролі. Тому даний спеціаліст повинен самостійно прийняти рішення про звільнення з підприємства.

Таким чином, механізм недирективного скорочення персоналу повинен бути адекватний корпоративній культурі підприємства і особливостям працюючого персоналу.

2. Звільнення з ініціативи працівників.

Згідно з трудовим законодавством працівник має право розірвати трудовий договір, укладений на невизначений строк, а роботодавець зобов’язаний у встановленому порядку його звільнити.

Стаття 43 Конституції України забороняє примусову працю та надає можливість кожному заробляти собі на життя працею, яку він вільно обирає або на яку вільно погоджується. Тобто в установленому законом порядку працівник з власної ініціативи вправі припинити трудові відносини з одним роботодавцем, після чого працевлаштуватися до іншого або поступити на навчання чи займатися іншими видами діяльності. Порядок розірвання трудового договору з ініціативи працівника в основному визначений відповідними нормами КЗпП України, зокрема, статтею 38, яка встановлює порядок розірвання трудового договору, укладеного на невизначений строк, та статтею 39, що обумовлює порядок дострокового розірвання строкового трудового договору.

В юридичній літературі, а також на практиці розірвання трудового договору, укладеного на невизначений строк, з ініціативи працівника підприємства, установи, організації (даліпідприємство) найчастіше називають звільненням за власним бажанням. Суть цієї підстави розірвання трудового договору полягає в тому, що за наявності бажання працівника припинити трудові відносини з конкретним роботодавцем останній зобов’язаний в установленому законом порядку звільнити цього працівника незалежно від незаінтересованості самого роботодавця в такому звільненні чи від будь-яких інших обставин.

Право на звільнення за власним бажанням за загальним правилом мають усі без винятку працівники, незалежно від посад, які вони обіймають, та сфери їхньої діяльності.

Працівник відповідно до частини першої статті 38 КЗпП має право розірвати трудовий договір, укладений на невизначений строк, попередивши про це роботодавця письмово (у заяві) за два тижні. Зазначений строк обраховується не з дати, вказаної у самій заяві, а з дати фактичного попередження роботодавця чи посадової особи, яка є уповноваженим представником роботодавця. Це може бути як керівник підприємства, так і його заступник чи інша посадова особа, якій працівник безпосередньо підпорядкований (начальник цеху, майстер тощо). Обставиною, що підтверджує факт попередження та дату, з якої обраховується двотижневий строк попередження, зазвичай є факт накладення на заяві резолюції відповідною посадовою особою із зазначенням дати. Якщо працівник подає заяву про свій намір розірвати трудовий договір безпосередньо до кадрової служби чи канцелярії підприємства, датою, з якої розпочинається відлік строку попередження, є дата прийняття такої заяви відповідним працівником кадрової служби чи канцелярії.

У заяві про звільнення працівник не зобов’язаний вказувати причини звільнення. Заява про звільнення може бути подана як у період роботи, враховуючи і строк випробування, так і при відсутності на роботі, наприклад у період відпустки чи тимчасової непрацездатності.

Згідно зі статтею 3 Закону України «Про відпустки» від 15 листопада 1996 року № 504/96-ВР за бажанням працівника у разі його звільнення йому має бути надано невикористану відпустку із звільненням в останній день відпустки. Отже, згідно з цією нормою працівник може одночасно із заявою про звільнення за власним бажанням подати заяву про надання йому невикористаної відпустки або її частини. У цьому випадку днем звільнення буде останній день відпустки, навіть якщо цей день буде поза межами встановленого у статті 38 КЗпП двотижневого строку попередження про наступне звільнення.

Протягом двотижневого строку попередження трудовий договір зберігає свою силу для обох сторін. Незважаючи, що передбачений строк попередження про розірвання трудового договору необхідний насамперед самому роботодавцеві для підшукання на це місце іншого працівника, роботодавець не має права звільнити працівника раніше вказаного у заяві строку, якщо про це працівник не просить. Роботодавець може видати наказ про звільнення за заявою працівника до закінчення зазначеного в ній строку попередження, вказавши дату звільнення, визначену працівником.

Якщо звільнення відбувається не з ініціативи адміністрації підприємства, а з ініціативи працівника, процедура звільнення складається з таких етапів:

1) одержання первинної інформації про звільнення;

2) проведення співбесіди з працівником, що звільняється; аналіз причин звільнення;

3) прийняття рішення про звільнення;

4) передача робочого місця і документів;

5) фінансові розрахунки з працівником, що звільняється;

6) оформлення відповідних кадрових документів.

Таблиця 11.2. Зміст процедури звільнення працівників підприємства за власним бажанням

Етапи

Строк до звільнення

Посадові особи, що беруть участь у процедурі звільнення

Документи

Одержання первинної інформації про звільнення

2-4 тижні

Керівник підприємства, керівник підрозділу, юрисконсульт, працівник, що звільняється

Заява про звільнення

Проведення співбесіди з працівником, що звільняється; аналіз причин звільнення

2 тижні

Заступник керівника підприємства, керівник підрозділу, юрисконсульт, менеджер з персоналу, працівник, що звільняється

Заступник керівника підприємства, керівник підрозділу, юрисконсульт, менеджер з персоналу, працівник, що звільняється

Прийняття рішення про звільнення

2 тижні

Керівник підприємства, керівник підрозділу, менеджер з персоналу, працівник, що звільняється

Наказ про звільнення

Передача робочого місця і документів

3 дні

Керівник підрозділу, юрисконсульт, менеджер з персоналу, працівник, що звільняється

Акт прийому-передачі робочого місця, документи для службового користування

Фінансові розрахунки з працівником, що звільняється

1 день

Головний бухгалтер, керівник підрозділу, бухгалтер-касир, працівник, що звільняється

Грошовий розрахунок по заробітній платі, компенсація невикористаної відпустки

Оформлення відповідних кадрових документів

День звільнення

Начальник відділу кадрів, менеджер з персоналу, працівник, що звільняється

Трудова книжка, особова справа

Доцент кафедри                        О.А. Шаповал

                                            ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

лекції з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 11. Управління процесом вивільнення персоналу організації

Тема: Управління процесом вивільнення персоналу

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити сутність причин, факторів і форм вивільнення  персоналу.

2. Ознайомити з процедурою звільнення з ініціативи працівників.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Причини, фактори і форми вивільнення  персоналу.

50

2.

Звільнення з ініціативи працівників.

30

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ],стор..317...327.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 1 ],стор..317...327.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 11. Управління процесом вивільнення персоналу організації

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити сутність причин, факторів і форм вивільнення  персоналу.

2. Ознайомити з процедурою звільнення з ініціативи працівників та з ініціативи роботодавця.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на відповіді курсантів, їх повноту, логічність, наявність прикладів.

Заняття № 2

   СЕМІНАРСЬКЕ  ЗАНЯТТЯ

Управління персоналом

Змістовий модуль 11. Управління процесом вивільнення персоналу організації

Тема: Управління процесом вивільнення персоналу

Час на проведення заняття –2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Причини, фактори і форми вивільнення  персоналу.

20

2.

Звільнення працівників з ініціативи власника або уповноваженого ним органу.          

15

3.

Звільнення з ініціативи працівників.

15

4.

Модульний контроль.

30

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ],стор..317...327.

                                                                          

                                                                                      

                                                                                      

                                                                                      ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

семінарського заняття з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 11. Управління процесом вивільнення персоналу організації

Тема: Управління процесом вивільнення персоналу

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити сутність причин, факторів і форм вивільнення  персоналу.

2. Ознайомити з процедурою звільнення з ініціативи працівників та з ініціативи роботодавця.

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Причини, фактори і форми вивільнення  персоналу.

20

2.

Звільнення працівників з ініціативи власника або уповноваженого ним органу.          

15

3.

Звільнення з ініціативи працівників.

15

4.

Модульний контроль.

30

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ],стор..317...327.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: повторити тему 11.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

ЗМІСТ ЗАНЯТТЯ ТА МЕТОДИКА ЙОГО ПРОВЕДЕННЯ

 Вступ

Питання про вивільнення персоналу, як правило, виникає тоді, коли підприємству необхідно або скорочувати, або перебудовувати свою діяльність. Вивільнення персоналу веде до усунення зайвої чисельності, невідповідності працівників вимогам, пропонованим до виконавців, зниженню додаткових витрат через низьку продуктивність праці і якості, а тому воно є економічною необхідністю.

Вивільнення персоналу – це вид діяльності, який передбачає комплекс заходів щодо дотримання правових норм і організаційно-психологічної підтримки з боку адміністрації при звільненні працівників підприємства.

Звільнення персоналу підприємства вимагає:

• дотримання трудового законодавства;

• чітких, максимально об'єктивних критеріїв добору;

• прив'язки до робочих місць;

• мінімізації витрат і одержання економії;

• запобігання наступних і пов'язаних з вивільненням витрат;

• відкритості;

• інформування;

• компенсацій і допомоги у працевлаштуванні.

1. Причини, фактори і форми вивільнення  персоналу.

При опрацюванні навчального матеріалу:

  •  Дати визначення поняттю вивільнення персоналу.
  •  Розкрити кому надається при звільненні за скороченням штатів переважне право на залишення на роботі .
  •  Охарактеризувати рекомендації щодо організації звільнення працівників з підприємства.

2. Звільнення працівників з ініціативи власника або уповноваженого ним органу.          

При опрацюванні навчального матеріалу визначити:

  •  Розкрити основні підстави розірвання трудового договору з ініціативи власника або уповноваженого ним органу.
  •  Назвати порядок оформлення звільнення працівника з роботи.

3. Звільнення з ініціативи працівників. 

При опрацюванні навчального матеріалу за третім питанням:

  •  Надати розгорнуту характеристику вимог звільнення з ініціативи працівників.
  •  З’ясувати зміст процедури звільнення працівників підприємства за власним бажанням.

Перелік додаткових питань

1. Розкрийте сутність поняття "вивільнення персоналу". Яких принципів слід дотримуватися при звільненні персоналу?

2. Охарактеризуйте заходи щодо здійснення гнучкої політики зайнятості підприємства.

3. Висвітліть схему проведення процедури масового вивільнення працівників підприємства.

4. Розкрийте організацію процесу звільнення персоналу підприємства.

5. Охарактеризуйте недирективиі методи скорочення персоналу.

6. Розкрийте зміст процедури звільнення працівників підприємства за власним бажанням.

Модульний контроль.

Питання для письмового опитування.

1 варіант.

1. Сучасна кадрова політика організації. 

2. Служби персоналу й основні напрями їх діяльності.

3. Джерела забезпечення потреби в кадрах.

 

2 варіант.

1. Функції служб персоналу на сучасному етапі.

2. Відбір персоналу.

3. Трудова адаптація персоналу.

Заключна частина

 Підвести підсумки заняття, оголосити оцінки. Назвати переваги та недоліки доповідей курсантів, повноту розкриття навчальних питань.

Доцент кафедри                    О.А. Шаповал

ПЛАН

семінарського заняття

з дисципліни «Управління персоналом»

Блок змістових модулів 2. КАДРОВА ПОЛІТИКА І СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 11. Управління процесом вивільнення персоналу організації

Тема: Управління процесом вивільнення персоналу

Час на проведення заняття – 2 години

1. Навчальні питання

1. Причини, фактори і форми вивільнення  персоналу.

2. Звільнення працівників з ініціативи власника або уповноваженого ним органу.          

3. Звільнення з ініціативи працівників.

2. Реферати (доповіді, повідомлення)

  •  Звільнення працівників з ініціативи власника або уповноваженого ним органу.          
  •  Фактори і форми вивільнення  персоналу.

3.Література

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

4. Методичні вказівки щодо підготовки  до семінарського заняття

1. Причини, фактори і форми вивільнення  персоналу.

При опрацюванні навчального матеріалу:

  •  Дати визначення поняттю вивільнення персоналу.
  •  Розкрити кому надається при звільненні за скороченням штатів переважне право на залишення на роботі .
  •  Охарактеризувати рекомендації щодо організації звільнення працівників з підприємства.

2. Звільнення працівників з ініціативи власника або уповноваженого ним органу.          

При опрацюванні навчального матеріалу визначити:

  •  Розкрити основні підстави розірвання трудового договору з ініціативи власника або уповноваженого ним органу.
  •  Назвати порядок оформлення звільнення працівника з роботи.

3. Звільнення з ініціативи працівників. 

При опрацюванні навчального матеріалу за третім питанням:

  •  Надати розгорнуту характеристику вимог звільнення з ініціативи працівників.
  •  З’ясувати зміст процедури звільнення працівників підприємства за власним бажанням.

Перелік додаткових питань

1. Розкрийте сутність поняття "вивільнення персоналу". Яких принципів слід дотримуватися при звільненні персоналу?

2. Охарактеризуйте заходи щодо здійснення гнучкої політики зайнятості підприємства.

3. Висвітліть схему проведення процедури масового вивільнення працівників підприємства.

4. Розкрийте організацію процесу звільнення персоналу підприємства.

5. Охарактеризуйте недирективиі методи скорочення персоналу.

6. Розкрийте зміст процедури звільнення працівників підприємства за власним бажанням.

Консультація: ауд. 601, 14.15.

 

Доцент кафедри                     О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 3. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 12. Соціальне партнерство в організації

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити роль профспілкової організації у представництвах інтересів найманих працівників.

2. Ознайомити з колективним договором як головним засобом зміцнення соціального партнерства.    

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 1

ЛЕКЦІЯ

Управління персоналом

Змістовий модуль 12. Соціальне партнерство в організації

Тема: Соціальне партнерство в організації

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Роботодавець і наймані працівники як соціальні партнери у структурі організації.

35

2.

Роль профспілкової організації у представництвах інтересів найманих працівників.

30

3.

Колективний договір як головний засіб зміцнення соціального партнерства.

15

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 6 ], стор. 127…134.

ЗМІСТ ЛЕКЦІЇ

1. Роботодавець і наймані працівники як  соціальні партнери у структурі організації.

Сьогодні в Україні узагальнення поглядів роботодавців і робітників проявляється у розумінні необхідності зниження соціальних реформ, логічної побудови соціальної політики в політику економічних перетворень, у створенні умов, які б сприяли розвиткові виробництва як головного джерела вирішення соціальних проблем, у підтримку соціального світу, попередженні масового злидарства і безробіття.

У сучасному світі соціальне партнерство є одним з найважливіших аспектів організації соціального ринкового господарства і одним із суттєвих аспектів партнерства між людьми в процесі виробництва і суспільного життя.

Методом вирішення соціальних конфліктів у межах соціального партнерства є компроміс, узгодження інтересів роботодавців і найманих працівників, а не протистояння і ліквідація приватної власності на засоби виробництва.

Іншими словами, соціальне партнерство передбачає вирішення соціальних конфліктів не революційним шляхом, а шляхом мирних переговорів і взаємних поступок.

У реальному житті соціальне партнерство є альтернативою будь-якій диктатурі класу і цивілізованим методом вирішення соціальних конфліктів на різних рівнях, тобто за нормами, які захищають інтереси обох сторін.

Соціальне партнерство на ринку праці України.

Ідея соціального партнерства і розвитку її в Україні звертають все більше уваги представників самих різних суспільних прошарків. Про це все частіше говорять державні діячі, підприємці, профспілкові лідери, лідери політичних об’єднань. Річ в тім, що в основі соціального партнерства лежить не лише ідея розподілу відповідальності між представниками трудящих, роботодавців і урядом за результати рішень, але й механізм послаблення монополії державних органів влади на управління економікою, їх піклування над усіма верствами населення.

Тому соціальне партнерство для країн перехідного періоду являється надзвичайно важливим і необхідним компонентом становлення ринкової економіки. В практику регулювання соціально-трудових відносин в Україні з кінця 1991 року ввійшов термін "соціальне партнерство". Що означає це поняття і яка його сутність? Вітчизняна та світова практика показує, що є два способи формування соціально-трудових відносин і вирішення трудових конфліктів – насильницький і мирний.

Соціальне партнерство представляє собою такий тип і систему відношень між роботодавцями і робітниками, при яких в рамках соціального світу забезпечується погодження їх важливіших соціально-трудових інтересів. В реальному житті соціальне партнерство виступає в якості альтернативи всілякій диктатурі класу чи особистості і являється цивілізованим методом вирішення соціальних конфліктів на різних рівнях.

Що означає словосполучення "соціальне партнерство"? "Соціальне" – значить суспільне, яке відноситься до життя людей і їх відносин в суспільстві. "Партнер" – учасник спільної діяльності. Отже, сенсові значення словосполучення "соціальне партнерство" більше відносяться і використовуються в сфері регулювання соціально-трудових відносин в загальному плані. Це спільна діяльність влади, підприємців і профспілок, направлена на урегулювання інтересів і вирішення проблем, перш за все, в соціальній і виробничій діяльності людей.

Звісно ж, дослівний переклад слова "партнери" як "товариші по спільній меті" не зовсім точно характеризує істинні відносини між всіма членами трудового "гуртожитку", так як їх інтереси не завжди однакові. Але в даному випадку їх інтереси сходяться на вирішенні соціально-трудових проблем. Суть цих проблем в тому, що існує ринок праці. На цьому ринку є і продавець, і покупець. Вони самі повинні домовлятись про ціну та умови купівлі-продажу робочої сили, точніше, здібностей до праці і можливості індивідуума. Але проводитися цей торг повинен в певних рамках, цивілізовано, за правилами і нормами, які захищають інтереси обох сторін, тобто на основі партнерських взаємовідносин.

По мірі розвитку децентралізації в управлінні, відношення до компетенції колективів підприємств рішення більшості питань, які регулюють соціально-трудові відносини, по мірі розширення прав областей і міст, об’єктивно виникали умови і передумови для розвитку і по формі, і по сутності всього механізму соціального партнерства на всіх рівнях виробітку та прийняття рішень. В умовах роздержавлення і нових форм власності необхідність в управлінні зростає ще більше, так як з’являються особисті і колективні економічні інтереси сторін, кожна з яких хоче примножити свої доходи та прибуток.

Роботодавець хоче подешевше купити повноцінну робочу силу і підтримувати її діяльність на рівні і в інтересах свого виробництва, а робітник хоче отримати за свою працю стільки, скільки потрібно для нормального життя і праці йому самому та його сім’ї.

Соціальні партнери повинні навчитися співробітничати в змінних умовах: роботодавці (адміністрація державних підприємств, керівники акціонерних товариств, підприємці та власники приватних виробництв і компаній) повинні добровільно "допустити" до монопольного володіння управлінськими функціями їх здійсненню другого партнера від трудового колективу – профспілку.

Природа виробничих відносин між найманими працівниками та роботодавцями протягом століть пройшла значну еволюцію. У ній можна відокремити умовно два періоди:

  •  класичного капіталізму, який базувався на мануфактурній та індустріальній стадіях;
  •  сучасного капіталізму, який базується на високо індустріальній та постіндустріальній стадіях розвитку.

Першому періоду відповідала трудова теорія вартості (А. Смітт, Д. Рікардо, К. Маркс), відповідно до якої єдиним джерелом вартості та доходу була жива праця людини. Для нього характерним є експлуататорський спосіб виробництва, в якому відокремлюються клас капіталістів і клас найманих працівників, що протистоять один одному. Протистояння інтересів капіталістів і найманих працівників проявляється при розподілі знов створюваної вартості. Згідно з положеннями марксизму клас капіталістів розглядався виключно як експлуататорський. При цьому не враховувались витрати капіталіста на управління виробництвом та інші витрати.

Ці положення були правильними для капіталізму на його початковій стадії та на стадії розвиненого капіталізму. Ці положення знаходять також своє підтвердження і в сучасних умовах у країнах, які стоять на порозі індустріального розвитку. Але для сучасного стану зрілого капіталізму індустріально розвинених країн вони вже дещо застаріли.

Більш прийнятною на постіндустріальній стадії треба вважати теорію Ж. Б. Сея, яка називається "теорією трьох факторів виробництва", згідно з якою власник землі одержує ренту, працівник – заробітну плату, а капіталіст – прибуток. На цій стадії збільшення багатства й вартості все більше залежить не лише від кількості робочого часу та праці, які використовуються у виробництві, а й від стану основного капіталу, в якому втілено науково-технічні досягнення.

У сучасних умовах з поглибленням відокремлення функції власності від функції управління, зі збільшенням інженерного та управлінського прошарку, роль якого почала зростати ще в епоху тейлоризму та фордизму, зросло також значення четвертого фактора – підприємницького таланту.

Досвід індустріально розвинених країн свідчить про необхідність співробітництва найманих працівників і роботодавців через розвиток системи найманої праці з надійним соціальним страхуванням, охороною здоров’я, гарантіями зайнятості. Останнє потребує вдосконалення відносин власності та зближення інтересів капіталіста та найманого працівника на основі соціального партнерства.

У сучасному світі соціальне партнерство є одним з найважливіших аспектів організації соціального ринкового господарства і одним із суттєвих аспектів партнерства між людьми в процесі виробництва і суспільного життя. Так, привертає увагу партнерство між колегами в процесі виконання виробничих завдань, між керівниками та підлеглими, між поколіннями людей при організації пенсійного забезпечення, між власниками засобів виробництва і власниками робочої сили.

Останнє постає у вигляді партнерства між двома соціальними групами людей – роботодавцями і найманими працівниками й тому називається соціальним, яке можна визначити як ідеологію, форму та методи узгодження їхніх соціально-трудових інтересів.

Ідеологія соціального партнерства полягає в тому, що соціальні конфлікти між обома сторонами вирішуються не через протистояння різнохарактерних соціальних груп, а встановленням соціального миру, не через "конфліктне суперництва", а "конфліктним співробітництвом". Методом вирішення соціальних конфліктів у межах соціального партнерства є компроміс, узгодження інтересів роботодавців і найманих працівників, а не протистояння і ліквідація приватної власності на засоби виробництва.

Іншими словами, соціальне партнерство передбачає вирішення соціальних конфліктів не революційним шляхом, а шляхом мирних переговорів і взаємних поступок. У реальному житті соціальне партнерство є альтернативою будь-якій диктатурі класі або особи і цивілізованим методом вирішення соціальних конфліктів на різних рівнях, тобто за нормами, які захищають інтереси обох сторін.

Нерідко вживається слово "конфлікт", тому що навіть при найцивілізованішому способі узгодження інтересів роботодавців і найманих працівників ці інтереси залишаться різними. Вони можуть бути зближені, але повністю злитись ніколи не зможуть. Деякою мірою такому зближенню сприяє розвиток акціонерних компаній, колективних підприємств, становлення яких суттєво змінює положення найманою праці:

По-перше, працівники стають власниками засобів виробництва і мають право на частку прибутку і на участь в управлінні.

По-друге, акціонерні компанії навіть у найнесприятливішій кон'юнктурі ринку прагнуть зберегти свої кадри, що дає певні гарантії кожному працівникові на збереження його робочого місця.

Досвід зарубіжних країн свідчить, що ступінь розвиненості соціального партнерства залежить від ряду факторів:

а) ступінь демократизації управління виробництвом. Так, найсприятливіші умови для розвитку соціального партнерства виникають завдяки децентралізації управління, віднесення до компетенції колективів підприємств розв’язання більшості соціально-трудових проблем, розширення прав областей, регіонів і міст. В умовах функціонування підприємств різних форм власності можливості й потреба в соціальному партнерстві зростають ще більше;

б) рівень життя більшості населення і ступінь диференціації доходів. Спостереження свідчать, що чим нижчий рівень життя і чим більша різниця в доходах багатих і бідних, тим популярнішим є заклик до повалення влади і перерозподілу власності з відповідними практичними діями. І навпаки, в країнах з високим рівнем життя і помірною диференціацією доходів прагнення соціальних партнерів до соціального миру більше. Так, відомо, що суттєвий вплив на розвиток ідеї соціального партнерства справили німецькі економісти Вільгельм Репке, Альфред Мюллер-Армак і Людвіг Ерхард, а в самій Німеччині соціальне ринкове господарство базується на поєднанні конкуренції, економічної свободи підприємців і активної політики держави в перерозподілі доходів і організації соціальної сфери. Відповідно високим є і рівень життя в країні: 99,6% сімей мають автомобілі, 95,38% - кольорові телевізори, 97,5% - пральні автомати, 99,8% - пилососи, 98% забезпечені телефонним зв’язком. У всіх розвинених країнах існують програми і фонди допомоги безробітним, малозабезпеченим, інвалідам, людям похилого віку.

У більшості розвинених країн різниця в доходах 20% найбідніших і найбагатших сімей не перевищує 10 разів. Основний прошарок суспільства становить середній клас, який має досить високий рівень життя і абсолютно не схильний до зміни суспільної системи і особливо до перерозподілу власності;

в) психологічні передумови і культурні традиції в суспільстві як фактор сприяють орієнтації населення розвинених країн на пошук соціальних компромісів, на розв’язання суспільних проблем раціоналістично, без крайніх заходів, на основі правил, визначених законами.

Крім того, що соціальне партнерство є складовою побудови соціального ринкового господарства, елементом формування соціально відповідальної політики представників обох соціальних груп, організаційним принципом гармонізації відносин власності, воно ще й є економічним важелем підвищення ефективності виробництва.

Основною метою соціального партнерства на рівні суспільства є досягнення загального блага, яке виражається такими показниками:

  •  зростання продуктивності праці має перевищувати зростання середньої заробітної плати;
  •  збільшення валового національного продукту;
  •  удосконалення техніки, технології виробництва, науково-технічний прогрес;
  •  підвищення рівня життя населення;
  •  досягнення зазначеної мети можливе за умови залучення всіх суб’єктів суспільних відносин до управління і подолання на цій основі монополізму в розподілі створеного продукту;
  •  посилення мотивації до співробітництва у забезпеченні високих результатів роботи як необхідної умови підвищення якості життя;
  •  усунення непорозумінь і суперечностей щодо намірів, які представляють законні інтереси кожної із сторін;
  •  досягнення взаємного прагнення до утвердження в суспільстві соціального миру і злагоди.

Основою цивілізованих відносин між партнерами на ринку праці мають бути принципи, розроблені МОП(Міжнародна організація праці - спеціалізована установа Ліги Націй, а після Другої світової війни — Організації Об'єднаних націй (ООН), що була заснована у 1919 році урядами різних країн для підтримки міжнародного співробітництва у справі забезпечення миру в усьому світі й зменшення соціальної несправедливості за рахунок поліпшення умов праці. У 20 столітті першочерговими завданнями діяльності Міжнародної організації праці є підтримка демократії і соціального діалогу, боротьба з бідністю і безробіттям, заборона дитячої праці. МОП активно працює в Україні з початку 90-х років. МОП вже здійснила проекти пов'язані з аналізом стану соціальної політики (спільно з ПРООН і Світовим банком), кризового стану ринку праці в Україні (1995 рік), розвитком соціального партнерства. Протягом усього часу МОП надавала і продовжує надавати допомогу Урядові в експертній оцінці законопроектів, ознайомленні урядовців, представників профспілок і роботодавців з міжнародними стандартами статистики праці та її національною систематизацією.)

Нині МОП спільно з ПРООН та іншими агенціями здійснює в Україні важливі проекти, які пов'язані з розробкою моделі соціального бюджету, ринком праці та професійним навчанням безробітних, розвитком малого та середнього підприємництва, соціального діалогу, трудового законодавства, гендерної рівності у сфері праці, профілактикою ВІЛ-СНІДу на робочих місцях.

Серед них найважливішими є умови:

загальний і міцний мир може бути встановлений лише на основі соціальної справедливості. Якщо, наприклад, частка прибутку, яка йде на споживання, буде визначена роботодавцем несправедливо, це може викликати незадоволення членів трудового колективу, знизить стимули до праці й рано чи пізно призведе до трудового спору (конфлікту). З іншого боку, надмірні вимоги працівників можуть примусити роботодавця перепрофілювати підприємство або шукати більш лояльних працівників;

ненадання в якій-небудь країні працівникам людських умов праці є перешкодою для інших країн, які бажають поліпшити становище трудящих;

свобода слова і свобода об’єднань є необхідними умовами постійного прогресу. Цей принцип закріплений Конвенцією МОП №87 і надає гарантії робітникам і службовцям на вільне використання права організовуватись. Експерти МОП вважають, що для виконання цього принципу потрібні три умови:

відсутність будь-якої відмінності в законі й на практиці між тими, кому надано право на об’єднання;

відсутність попереднього дозволу для заснування організації;

свобода вибору членства в таких організаціях.

Конвенція визначає основні гарантії:

  •  трудящі й службовці мають право вільно об’єднуватись без попереднього дозволу, беручи до уваги зазначені умови;
  •  профспілкові організації та організації роботодавців мають право встановлювати свої правила, обирати своїх представників, організовувати свою адміністрацію і діяльність та формулювати свої програми;
  •  організації мають право засновувати федерації та конфедерації;
  •  організації мають право бути філіями міжнародних організацій трудящих і роботодавців.
  •  бідність у будь-якому місці є загрозою для загального благополуччя;
  •  всі люди, незалежно від раси, віросповідання й статі, мають право на матеріальне благополуччя і духовний розвиток в умовах свободи і демократії, сталості економіки і рівних можливостей;
  •  повна зайнятість і підвищення життєвого рівня.

МОП проголошує і сьомий принцип – праця не є товаром (на наш погляд, тут мається на увазі не економічне, а соціальне і моральне визначення поняття "праці").

Орієнтуючись на принципи діяльності МОП, яка в сутності являється вищою структурною ланкою всесвітнього механізму системи соціального партнерства, національні соціальні партнери на всіх рівнях – вседержавних, регіональних, галузевих, виробничих – повинні також визначити свої принципи діяльності і суворо керуватись ними. Але, без сумніву, принципи, проголошені МОП, мають універсальний, всесвітній характер.

Перший принцип МОП потребує дотримання справедливості. Безумовно, національні соціальні партнери всіх рівнів повинні керуватися цим принципом, так як відступ від нього тягне за собою соціальні протести і вибухи. В умовах демократії в управлінні позиції партнерів швидко стають відомі всім робітникам, аналізуються ними в результаті складаються відносини чи довіра, або недовіра.

Якщо, наприклад, в ході переговорів частка прибутку, яка припадає на споживача, не обґрунтована або розподіляється між адміністрацією і робітниками несправедливо, то такий партнерський договір не буде підтриманий членами колективу, не стане стимулом для праці і рано чи пізно приведе до трудового спору або конфлікту.

І навпаки, надмірні вимоги робітників, які розвалюють або звертають виробництво і інвестиції в нього, спровокують роботодавця на пошук шляхів перепрофілювання підприємства або підбору більш "зумовленого" складу робітників. В загальному, соціальні партнери повинні свято дотримуватись принципів справедливості та сім раз відміряти, перш ніж прийняти рішення.

Другий принцип вимагає, щоб соціальні партнери даної республіки, регіону, підприємства вирішували соціально-трудові проблеми, враховуючи ті наслідки, які можуть викликати їх дії в інших країнах, регіонах, і передбачили, як даний "прецедент" буди використаних іншими регіонами для утиску соціально-трудових інтересів трудящих. Потрібно уникнути ефекту ланцюгової реакції.

Особливе значення має дотримання третього принципу. Сама сутність соціального партнерства базується на паритетному функціонуванні одного партнера – підприємця і другого – профспілки як представника трудящих. Тому визнання і гарантія права на об’єднання – обов’язкові умови існування партнерства.

Окрім зазначених загальних принципів соціального партнерства, варто назвати це й такі:

  •  визнання неоднаковості інтересів різних соціальних груп, права кожної групи мати власні економічні інтереси, які можуть не збігатися з інтересами іншої групи;
  •  усвідомлене бажання сторін досягти взаєморозуміння, погоджуватися на компроміси, співробітничати в ім’я соціального миру;
  •  надання роботодавцями можливостей найманим працівникам брати участь у прийнятті рішень відносно управління виробництвом і в розподілі створеного продукту;
  •  відмова від гармонічної соціальної утопії;
  •  відмова від класової боротьби.

На практиці соціальне партнерство здійснюється на засадах трипартизму як системи тристороннього представництва з боку підприємців, профспілок і держави, які, будучи зацікавленими учасниками регулювання соціально-трудових відносин на ринку праці, однаковою мірою відповідальні за розробку взаємоприйнятних рішень і, зрештою, для збереження соціального миру. Співробітництво соціальних партнерів здійснюється у формі консультацій, контролю, вирішення колективних спорів, переговорів, які найчастіше закінчуються укладанням тарифних угод і колективних договорів.

2. Роль профспілкової організації у представництвах інтересів найманих працівників.

Важливим питанням у системі соціального партнерства є розподіл ролей між соціальними партнерами. Держава, як правило, бере участь у соціальному партнерстві на національному, регіональному та галузевому рівнях, виконуючи функції гаранта, контролера, уловлювача, арбітра та ін.

Держава є гарантом основних громадянських прав, що дуже важливо для вільної реалізації прав працівників і підприємців, для ефективного функціонування будь-якої системи соціально-трудових відносин. Як гарант держава організовує, координує і регулює соціально-трудові відносини. У межах цієї функції держава розробляє правові основи і організаційні форми соціального партнерства, правила і механізми взаємодії сторін, встановлює обґрунтовані розміри і порядок визначення мінімальних соціально-трудових стандартів (мінімальної заробітної плати, соціальних пільг і гарантій тощо).

У межах цієї функції держава може виступати як незалежний регулятор соціально-трудових відносин, встановлюючи юридичні рамки, що захищають права профспілок і трудящих і закладають організаційні та процедурні основи колективних переговорів і вирішення трудових конфліктів.

Держава, як сторона на переговорах і в консультаціях, бере участь у соціальному партнерстві з метою розробки і впровадження в життя соціальної, економічної та промислової політики в країні.

В періоди економічних труднощів з метою недопущення інфляції держава може виконувати функції уловлювач. У таких випадках держава вмовляє роботодавців і профспілки не приймати такі рішення щодо заробітної плати, які вона вважає інфляційними і такими, що підривають конкурентоспроможність тих чи інших галузей економіки. Якщо вмовляння з боку провідних посадових державних осіб виявляється замало, уряд може покликати на допомогу громадську думку, щоб посилити тиск на суб’єктів соціального партнерства. Останнім часом у країнах Західної Європи почастішали випадки застосування з боку держави таких методів, як погроза прийняття законодавчих заходів у разі нездатності соціальних партнерів прийти до згоди.

Крім умовляння, держава може застосувати також і контроль. Найжорсткіші форми контролю полягають у законодавчому замороженні заробітної плати, встановленні граничних розмірів надбавок тощо.

Держава бере на себе функцію арбітра в разі виникнення трудових конфліктів унаслідок проведення переговорів і тлумачення положень угод і договорів. У багатьох країнах віддають перевагу розв’язанню трудових конфліктів через примирливі та арбітражні процедури під егідою третьої сторони – держави. У деяких країнах функції арбітра виконують урядові служби примирення, в інших – незалежні від уряду органи примирення і посередництва (служба консультацій, примирення і арбітражу у Великобританії, федеральні служби посередництва і примирення в США, Комісія по трудових спорах у Японії тощо). Останні користуються більшою довірою з боку соціальних партнерів завдяки нейтральному характеру примирливого механізму.

Зважаючи на те, що внаслідок таких трудових конфліктів, як локаути і страйки, завмирає виробництво і всі три сторони несуть певні економічні втрати, законодавством деяких зарубіжних країн надано право урядовим структурам втручатись, використовуючи примусовий арбітраж. У таких випадках публічно обрана комісія, до якої входять представники обох сторін ринку праці, розробляє обов’язкові угоди між роботодавцями і працівниками, які діятимуть у період між колективними переговорами.

В умовах соціальної ринкової економіки держава залишається крупним роботодавцем і її політика в соціально-трудових відносинах у державному секторі суттєво впливає на трудові відносини загалом. Така ситуація виникає тоді, коли дві функції держави – як роботодавця і арбітра – не розмежовані. Тільки роз’єднавши ці дві функції, можна підвищити соціальну відповідальність адміністрації підприємств, галузевих органів управління виробництвом і підвищити роль держави як гаранта прав усіх учасників виробничого процесу.

Профспілки є однією з громадських організацій, які створюються трудящими для захисту своїх соціальних, економічних і професійних прав, для вираження інтересів найманих працівників, для боротьби за соціальну справедливість, з метою сприяння створенню для людини відповідних умов праці та життя. Вони мають ряд особливостей, це:

наймасовіше об’єднання трудящих, доступне для всіх;

організація, яка за своєю метою та інтересами найбільше відповідає інтересам трудящих.

Форма організації профспілок може бути різноманітною. Як правило, критерієм вступу до профспілки є професія члена профспілки (ливарники, бухгалтери, транспортні працівники та ін.). Така організація за професіональною ознакою поширена в Данії, Ісландії, Великобританії та інших країнах. На одному й тому самому крупному підприємстві працівників можуть представляти десяток профспілок.

Іншим критерієм членства може бути галузь економіки (металургія, вугільна промисловість тощо). Такі профспілки характерні для Німеччини, Франції, Італії, Норвегії та Швеції. У цьому разі на підприємстві функціонує набагато менше профспілок – може бути навіть одна для робітників і службовців. Третій варіант, характерний для Японії, Швейцарії та інших країн, відрізняється тим, що кожне підприємство має свою власну профспілку, що суттєво позначається на різниці в рівнях заробітної плати на різних підприємствах.

Основною метою, яку ставлять перед собою профспілки, є підвищення рівня заробітної плати, збереження робочих місць для членів профспілки, участь трудящих в управлінні виробництвом і розподілі виробленого продукту, а також покращення умов праці.

Зважаючи на це, в їхній діяльності нерідко виникають протиріччя.

Перше з них пов’язане з тим, що підвищення рівня ставок заробітної плати може призвести до збільшення рівня безробіття в країні. Річ у тім, що угоди й договори в межах соціального партнерства укладаються на порівняно тривалий термін (від одного до трьох років) і не переглядаються протягом цього періоду незалежно від зміни економічної ситуації. Така жорсткість ставок заробітної плати призводить до того, що їх рівень стає менш чутливим до співвідношення попиту та пропозиції на окремих ринках праці.

Це означає, що причини безробіття можуть полягати в угоді по ставках заробітної плати, рівень яких перевищує можливості фірм і призводить до звільнень працівників. Здавалося б, що профспілки за таких умов мусять знизити свої вимоги, проте цього, як правило, не відбувається, тому що вони захищають інтереси більшості працюючих, нерідко за рахунок меншості безробітних. Більше того, безробітні часто не є членами профспілки і не мають змоги впливати на їхню політику так само, як працюючі. Отже, робітники з гарантованою зайнятістю мимоволі виграють від звільнення інших.

Друге протиріччя пов’язане з різницею в рівнях заробітної плати працівників різних галузей, навіть якщо вони виконують однакову роботу, за умови об’єднання їх у спілки за професійною або галузевою ознакою.

Третє протиріччя в роботі профспілок зумовлене їхньою боротьбою за покращення умов життя, згідно з якою до колективних угод включаються пункти про техніко-технологічне переозброєння виробництва, зменшення сфери використання ручної праці тощо. Проте така вимога нерідко призводить до скорочення чисельності працівників і суперечить вимозі забезпечення зайнятості.

І ще одне протиріччя полягає в тому, що сприяючи участі трудящих в управлінні виробництвом, створюючи своєю діяльністю передумови формування стабільних механізмів узгодження інтересів і запобігання конфліктам, профспілки мимоволі послаблюють свою роль у сучасному виробництві. Зараз у багатьох країнах трудящі перестають відчувати потребу у профспілках, частка працівників, які беруть участь у різних об’єднаннях, поступово зменшується.

За даними ООН, у 1989-1990 роках лише 12% робочої сили було об’єднано в профспілки у Франції, 16% - в Іспанії, 17% - в США, 26% - в Швейцарії, 42% - у Великобританії. Цьому певною мірою сприяє тенденція децентралізації трудових відносин на ринках праці різних країн (Зниження колективних переговорів до рівня підприємств) і індивідуалізації трудових відносин (заміна колективних угод і договорів на індивідуальні угоди та контракти).

Як зазначалось у першому розділі, одним із суттєвих засобів впливу найманих працівників і їхніх профспілок на роботодавців є страйки. Вони бувають одноденні й багатомісячні, кількість людей, що можуть брати в них участь, коливається від десятків до тисяч. Для забезпечення ефективності проведення страйків профспілки використовують різні засоби.

Так, у періоди, коли страйки не проводяться, члени профспілки роблять регулярні внески до страйкового фонду, з якого вони одержують матеріальну допомогу. Від суми коштів, нагромаджених у таких фондах, певною мірою залежить тривалість страйку.

Щоб збільшити свої сили під час трудових конфліктів, профспілки співробітничають одна з одною:

  •  під час страйку в разі потреби одна з профспілок може взяти на себе фінансування витрат іншої за рахунок свого страйкового фонду. Як правило, при цьому в обмін на можливість використання свого фонду така профспілка вимагає надання їй права впливати на рішення відносно страйку;
  •  іншим способом надання підтримки є страйки солідарності. Наприклад, страйк на взуттєвих фабриках може бути підтриманий транспортниками, які на період страйку відмовляться вивозити готову продукцію з взуттєвих фабрик.

В Україні ще не прийнято закон про профспілки. Певною мірою їхня діяльність може регулюватися вже прийнятими Конституцією України та Законами України "Про зайнятість", "Про оплату праці", "Про колективні договори та угоди".

Профспілки в Україні зараз стикаються з проблемою гіперінфляції та загрозою повної зупинки виробництва, що суттєво впливає на характер їхньої діяльності. Головна профспілка намагається самоутвердитись, а нові профспілки ще далекі від того, щоб бути представницькими. Реального партнера, таким чином, у межах соціального партнерства, яке вже почало формуватись в Україні, ще немає через те, що уряд не розділяє свої функції визначального органу політики, законодавця, власника та роботодавця. Приватний же сектор ще не являє собою реальної організованої сили.

Новий профспілковий рух в Україні почав формуватись з середини 1994 року створенням чотирьох типів профспілкових об’єднань, це Основною метою, яку ставлять перед собою профспілки, є підвищення рівня заробітної плати, збереження робочих місць для членів профспілки, участь трудящих в управлінні виробництвом і розподілі виробленого продукту, а також покращення умов праці.

Велика кількість нових спілок, які бачать себе як альтернативу ФПУ:

Незалежна профспілка гірників України (НПГУ);

Вільна профспілка машиністів України (ВПМУ);

Профспілка-асоціація льотного складу цивільної авіації (ПАЛС ЦА);

Федерація профспілок авіадиспетчерів (ФПАД);

Профспілка працівників текстильної промисловості (ППТП);

Профспілка інженерно-технічних працівників авіапідприємств (ПІТП).

Альтернативні профспілки виникли після перших хвиль страйкового руху в Україні наприкінці 80-х років. Вони не мали на меті зламати офіційну профспілкову систему, а лише боролися за свої права, за добробут своїх родин і за власну гідність. Їхня поява зумовлювалась принаймні двома факторами: найнебезпечнішими умовами праці та можливістю впливати на роботодавця (державу).

Першими страйки розпочали гірники.

Профспілки, що мали спільні структури в межах колишнього СРСР, тобто там, де не було органів на рівні УРСР (Чорноморський флот, наукові Академії наук, працівники залізниці та шляхового будівництва).

Нові спілки, які орієнтуються на політику уряду або ФПУ, але з формальних причин не є частиною ФПУ. Сюди відносять частини збройних сил, а також різні служби міліції та служби безпеки.

Основними проблемами профспілкового руху в Україні в сучасних умовах є:

  •  постійне зниження рівня довіри до профспілок взагалі;
  •  незацікавленість чи неспроможність профспілок організувати працівників у приватних фірмах;
  •  недостатня підтримка профспілками тих, хто втратив роботу.

Важливо зауважити, що на етапі формування нових профспілок в Україні, створення законодавчої бази їхньої діяльності необхідно створити такі умови, за яких було б неможливе укладання "полюбовних угод" з профбюрократією, з крупним бізнесом і державою за спиною робітничого класу, неможливе сповзання профспілкового руху на позиції ділового уніонізму і гомпресизму, перетворення профспілок на "ділові підприємства", що спеціалізуються на торгівлі робочою силою.

Потрібно мати на увазі, що в країнах із соціально орієнтованою ринковою економікою перевага віддається "соціальному уніонізму", вимоги якого не обмежуються лише зростанням ставок заробітної плати, а який займає активні позиції в боротьбі за демократизацію соціального та економічного розвитку суспільства, за втілення в життя принципів співучасті в управлінні виробництвом.

Зважаючи на те, що в сучасних умовах в Україні переважає політика соціального дарвінізму, в основі якої лежить антигуманний антидемократичний принцип: "Виживають в умовах ринку найсильніші та найпристосованіші", можна зробити висновок, що передумов для плідної діяльності профспілок і розвитку системи соціального партнерства ще не створено.

Спілки роботодавців створюються на основі спільних інтересів роботодавців як покупців робочої сили. Маючи свої інтереси в одержанні прибутків, завоюванні ринків збуту тощо, підприємці в системі соціального партнерства бачать можливості проведення узгодженої технічної, економічної та соціальної політики, розвитку виробництва без потрясінь і деструктивних конфліктів.

Першою організацією роботодавців в Україні стала Спілка підприємців Криму (СПК), створена це в лютому 1989 року. Вона об’єднала спочатку приватних бізнесменів і підприємців, а потім до неї приєднались також промислові підприємства всього регіону. Спілка підприємців Криму спочатку зосереджувалась на забезпеченні кращих умов для проведення приватної підприємницької діяльності, торгівлі та інвестицій, але потім поступово налагодила тісні стосунки з двома регіональними профспілками, з Кримським урядом та з українськими урядовими організаціями, а тепер представляє також і державні підприємства, охоплюючи таким чином ширше коло роботодавців. СПК є регіональним представником Української спілки промисловців та підприємців (УСПП).

УСПП була заснована 99 великими підприємствами у 1989 році і реорганізована в 1991 році. Зараз вона об’єднує велику кількість державних і приватних підприємств, асоціації роботодавців та деяких фізичних осіб. Організаційна структура УСПП включає національний, регіональний та галузевий рівні. Основні види діяльності УСПП передбачають політичні та урядові контакти, фінансово-торгівельні операції, підтримку іноземних інвестицій, економічні та юридичні послуги, контакти з пресою, інформаційно-рекламне діяльність.

З 1991 року УСПП домінує з боку роботодавців у тристоронній Національній Раді соціального партнерства.

Серед інших спілок роботодавців в Україні слід назвати: Спілку орендарів та підприємців України, яка претендує на роль єдиного представника приватного сектора, Українську національну асамблею підприємництва тощо.

Розглядаючи питання про паритет сторін соціального партнерства, зауважимо, що до цього часу не визначено правовий статус одного з виробників соціально-трудових відносин на ринку праці – об’єднань роботодавців. До того ж ці об’єднання зараз перебувають на стадії формування і, на наш погляд, не готові виступати в ролі самостійної сторони соціального партнерства.

Ситуація ускладнюється тим, що до об’єднань підприємців належать також керівники державних підприємств, які, будучи членами трудових колективів, представляють одночасно і роботодавців, і найманих працівників. З цієї причини такі роботодавці при веденні колективних переговорів блокуються з профспілками і виступають як одна сторона. Тому значну частину функцій роботодавців при веденні колективних переговорів і укладанні угод беруть на себе органи державної виконавчої влади, тобто їх доводиться виступати однією із сторін двосторонніх угод з профспілками.

Ще одним органом, створеним в Україні в лютому 1993 року у системі соціального партнерства, є Національна Рада соціального партнерства (НРСП). Це тристороння організація з 66 членів, по 22 з кожного боку. НРСП є консультативним органом і звітує безпосередньо Президентові.

Головними цілями НРСП є:

підготовка рекомендацій Президентові України з національної соціальної політики: встановлення тристороннього консенсусу з національних, економічних та соціальних питань з метою запобігання конфронтації;

участь у підготовці законів, інших законодавчих актів у сфері соціальних і трудових відносин;

підготовка пропозицій відносно загальних і галузевих колективних угод, а також аналіз заходів, вжитих для втілення Генеральної Тарифної угоди;

координація позицій соціальних партнерів щодо ратифікації чи засудження Конвенцій МОП;

інформування громадськості через засоби масової інформації про результати угод сторін щодо трудових і соціальних відносин.

Система колективно-договірного регулювання в Україні включає: національний, галузевий, регіональний рівні та рівень підприємств.

На національному рівні укладаються генеральні угоди, предметом яких є такі питання:

диференціація мінімальних тарифних ставок за видами виробництва, робіт і діяльності у виробничих галузях залежно від важкості праці, але не нижче встановленої державою мінімальної заробітної плати;

єдині для всієї території України мінімальні тарифні ставки компенсаційних доплат за роботу в несприятливих, шкідливих і небезпечних умовах праці, які диференціюються за видами і категоріями умов праці;

єдині тарифні умови оплати праці працівників і службовців за загальними професіями і посадами;

максимальна тривалість робочого тижня;

мінімальна тривалість оплачуваної відпустки;

зобов’язання сторін з питань зайнятості;

соціальний захист найбільш вразливих верств населення;

зобов’язання відносно поетапного підвищення соціальних гарантів;

реалізація державних соціально-економічних програм;

охорона праці та довкілля;

задоволення духовних потреб населення;

взаємні зобов’язання сторін щодо виконання угод.

3. Колективний договір як головний засіб зміцнення соціального партнерства.    

У процесі колективних переговорів потрібно дотримуватися таких принципів:

  •  обов’язковість участі в переговорному процесі представників держави, профспілок і роботодавців;
  •  рівність сторін на переговорах і недопустимість утиску законних прав трудящих і підприємців;
  •  довіра у відносинах;
  •  визнання і повага до прав і обов’язків один одного, недопущення конфронтації;
  •  відкритість і доступність рівноправних переговорів;
  •  уміння слухати і почути партнерів;
  •  строге дотримання культури полеміки, дискусії, критики (критики позиції, а не особи опонента);
  •  обов’язковість і надійність, дотримання правила: переговори завершувати домовленістю.

Під час укладання колективних договорів і угод доцільно дотримуватись таких принципів:

  •  дотримання норм законодавства;
  •  повноваження представників сторін;
  •  рівноправність сторін;
  •  свобода вибору і обговорення питань, які становлять зміст колективних договорів і угод;
  •  добровільність прийняття зобов’язань;
  •  відповідальність за прийняття взаємних зобов’язань;
  •  кожен наступний рівень колективних угод (договорів) не може погіршувати умов угод вищого рівня і має відрізнятись під попереднього більшою вигодою для трудящих.

Взаємні консультації і контроль повинні здійснюватись на основі таких принципів:

  1.  регулярність проведення консультацій в процесі співробітництва;
    1.  систематичність контролю і невідворотність відповідальності;
    2.  відповідальність за ненадання інформації;
    3.  гласність у процесі здійснення контролю за дотриманням договорів, угод.

Під час вирішення колективних спорів (конфліктів) партнери мають дотримуватись таких принципів:

  •  пріоритетність примирливих методів і процедур, які використовуються примирливими комісіями та трудовим арбітражем;
    •  застосування страйку лише як крайнього заходу вирішення трудового конфлікту;
      •  прагнення сторін до якнайшвидшого врегулювання колективного трудового спору і укладання угоди.

Система колективно-договірного регулювання в Україні включає: національний, галузевий, регіональний рівні та рівень підприємств.

На національному рівні укладаються генеральні угоди, предметом яких є такі питання:

  •  диференціація мінімальних тарифних ставок за видами виробництва, робіт і діяльності у виробничих галузях залежно від важкості праці, але не нижче встановленої державою мінімальної заробітної плати;
  •  єдині для всієї території України мінімальні тарифні ставки компенсаційних доплат за роботу в несприятливих, шкідливих і небезпечних умовах праці, які диференціюються за видами і категоріями умов праці;
  •  єдині тарифні умови оплати праці працівників і службовців за загальними професіями і посадами;
  •  максимальна тривалість робочого тижня;
  •  мінімальна тривалість оплачуваної відпустки;
  •  зобов’язання сторін з питань зайнятості;
  •  соціальний захист найбільш вразливих верств населення;
  •  зобов’язання відносно поетапного підвищення соціальних гарантів;
  •  реалізація державних соціально-економічних програм;
  •  охорона праці та довкілля;
  •  задоволення духовних потреб населення;
  •  взаємні зобов’язання сторін щодо виконання угод.

Предметом галузевої та регіональної угоди можуть бути:

  1.  єдині для підприємства відповідної галузі, території тарифна сітка робітників і шкали співвідношень мінімальних посадових окладів за групами посад керівників, спеціалістів і службовців або єдина галузева і територіальна тарифна сітка для всіх категорій працівників;
    1.  єдині для різних категорій працівників мінімальні розміри доплат і надбавок, які враховують специфіку умов праці окремих професійних груп певних галузей, територій;
    2.  вимоги до організації та нормування праці;
    3.  зобов’язання сторін з питань зайнятості;
    4.  вимоги до умов і охорони праці;
    5.  система контролю за виконанням угод;
    6.  відповідальність сторін за невиконання угод.

Предметом колективного договору на рівні підприємства можуть бути взаємні зобов’язання сторін щодо регулювання виробничих, трудових, соціально-економічних відносин, зокрема:

  •  зміни в організації виробництва та праці;
    •  регулювання зайнятості;
      •  режим роботи, тривалість робочого часу і відпочинку;
      •  умови й охорона праці;
      •  форми та системи оплати праці;
      •  розміри тарифних ставок і посадових окладів за розрядами робіт і посадами працівників;
      •  види й розмір доплат, надбавок, премій та інших заохочувальних і компенсаційних виплат, умов їхнього надання;
      •  умови оплати праці за надурочну роботу; за час простою не з вини робітника і т. п.;
      •  житлово-побутове, культурне, медичне обслуговування, організація оздоровлення та відпочинку працівників;
      •  взаємні зобов’язання сторін щодо виконання угод.

Предметом генеральної, галузевої, регіональної угоди, колективного договору можуть бути також інші питання оплати праці, соціальних гарантій, пільг окремим категоріям працівників. Потрібно звернути увагу, що тарифні угоди на національному рівні мають переважно соціальний, аніж економічний характер. Колективний договір на рівні підприємства більш насичений економічним змістом.

Сама сутність соціального партнерства базується на паритетному функціонуванні одного партнера – підприємця і другого – профспілки як представника трудящих. Тому визнання і гарантія права на об’єднання – обов’язкові умови існування партнерства. Але роботодавцю потрібен складений, стабільний, висококваліфікований колектив робітників. Керівник підприємства, який налагодив партнерські відносини з робітниками, і визнав їх право на об’єднання та сприяє цьому, набуває і колективних радників, і конструктивних опонентів. Крім всього, виробник зацікавлений підтримувати споживчий попит своїх робітників на власну продукцію.

З іншого боку, і робітник, співставляючи кон’юнктуру не лише на ринку праці, але і на ринку товарів та послуг, зацікавлений в надійному, конкурентоздатному функціонуванні свого підприємства і збуту продукції. Це його економічна безпека, гарантія зайнятості та доходу. Тому економічні вимоги робітника не безмежні, і він може зрозуміти мотиви раціонального обґрунтування прибутку підприємства для потреб споживача і для потреб накопичення, враховуючи технічне оновлення виробництва й поліпшення умов праці.

Отже, сьогодні в Україні узагальнення поглядів роботодавців і робітників проявляється у розумінні необхідності зниження соціальних реформ, логічної побудови соціальної політики в політику економічних перетворень, у створенні умов, які б сприяли розвиткові виробництва як головного джерела вирішення соціальних проблем, у підтримку соціального світу, попередженні масового злидарства і безробіття.

З цього приводу у роботодавців і робітників існують і не співпадаючі інтереси, до яких можна віднести, перш за все, пропорції в розподілі доходів на споживання і розвиток виробництва, визначення джерел створення фондів соціального захисту, ступень їх достатності.

Профспілки як сторона в системі соціального партнерства покликані виражати і захищати інтереси робітників на виробництві та поза ним. Крім цієї важливої ролі профспілки також грають роль індикатора суспільної думки, суб’єкта управління на ринку праці, одного з учасників управління виробництвом.

Держава в системі соціального партнерства покликана виконувати функції гаранта основоположних прав і свобод, незалежно від функцій регулятора системи соціально-трудових відносин, організатора і координатора переговорів, арбітра при вирішення трудових конфліктів.

Для повноцінної реалізації даних функцій держава формує законодавчо-правову базу, складаючи тим самим основу для цивілізованої системи соціального партнерства.

Доцент кафедри                     О.А. Шаповал

                                                                                      ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

лекції з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 3. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 12. Соціальне партнерство в організації

Тема: Соціальне партнерство в організації

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити роль профспілкової організації у представництвах інтересів найманих працівників.

2. Ознайомити з колективним договором як головним засобом зміцнення соціального партнерства.    

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Роботодавець і наймані працівники як соціальні партнери у структурі організації.

35

2.

Роль профспілкової організації у представництвах інтересів найманих працівників.

30

3.

Колективний договір як головний засіб зміцнення соціального партнерства.

15

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 6 ], стор. 127…134.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 6 ], стор. 127…134.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 3. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 12. Соціальне партнерство в організації

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити основні методи дослідження міжособистісних відносин.

2. Ознайомити з сутністю та використанням методів дослідження міжособистісних відносин.    

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на методи дослідження міжособистісних відносин.

Заняття № 2

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ

Управління персоналом

Змістовий модуль 12. Соціальне партнерство в організації

Тема: Методи дослідження міжособистісних відносин

Час на проведення заняття – 4 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

10

1.

Постановка завдання.

25

2.

Проведення досліджень.

55

3.

Розрахунок показників.

55

4.

Розробка висновків.

25

Заключна частина

10

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 6 ], стор. 127…134.

ЗМІСТ ПРАКТИЧНОГО ЗАНЯТТЯ

ОЦІНКА СТАНУ ПЛАНУВАННЯ СОЦІАЛЬНОГО РОЗВИТКУ ОРГАНІЗАЦІЇ»

Опис ситуації

У великій організації знизився рівень соціального обслуговування працюючих. У зв'язку із цим керівництвом організації ухвалено рішення виявити причини сформованої ситуації. У першу чергу вирішено піддати аналізу оцінку стану планування соціального розвитку колективу.

Постановка завдання

Необхідно дати оцінку стану планування соціального розвитку організації.

Методичні рекомендації

МЕТОДИКА ОЦІНКИ СТАНУ ПЛАНУВАННЯ СОЦІАЛЬНОГО РОЗВИТКУ КОЛЕКТИВУ

Питання

Варіанти відповідей

Оцінка в балах

1.  Чи враховуються при розробці програми соціального розвитку ті аспекти, які ставляться до її реалізації, зокрема необхідна реорганізація, зміни в професійно-кваліфікаційній структурі кадрів, у керівництві, перебудові систем і методів організації праці й керування?

а) ні, не враховуються

б) у відомій мірі враховуються

в) так, проводиться комплексний аналіз зазначених факторів

0

1

2

2.  Чи взаємозалежні між собою система стимулювання (наприклад, службовий ріст, підвищення окладів, положення про премії й т.п.) і соціальна стратегія в програмі?

а) такого зв'язку немає

б) у відомій мері існує, причому заохочувальні системи однакові для підрозділів

в) системи стимулювання будуються диференційовано

0

1

2

3.  Чи робиться в програмі особливий акцент на практичні дії?

а) ні, плани найчастіше нереальні

б) до деякої міри

в) так, плани чіткі й реальні

0

1

2

4. Як оцінили б програму й визначили її доцільність начальники (завідувачі) відділів і служб, фахівці?

а) більшість порахувала б її складання порожньою витратою. часу

б) приблизно половина назвала б корисною справою

в) програма зізнається обмеженої й доцільної для всіх і кожного

0

1

2

5. Беруть участь чи начальники відділів і служб, фахівці в прийнятті рішень із питань програми?

а) рідко

б) звичайно з їхньою участю обговорюються тільки окремі питання

в) завжди

0

1

2

6. Скільки часу звичайно затрачає на розробку програми начальник відділу, служби, фахівець?

а) менше одного тижня в рік

б) від 1 до 3 тижнів у рік

в) більше 3 тижнів у рік

0

1

2

7.  Чи мають керівники середньої ланки можливість ознайомитися із пропозиціями по програмі, перш ніж вона буде прийнята?

а) немає

б) тільки тоді, коли стосується їх прямо

в) так, це обов'язково

0

1

2

8. Наскільки часто керівники середньої ланки делегують планування?

а) звичайно делегують, самі планують мало

б) іноді, якщо підлеглі дуже добре інформовані

в) не часто

0

1

2

9.  Чи порівнянні плановані перспективи із планованими економічними показниками?

а) не враховуються інші показники

б) так, широко використаються дані про господарську діяльність

в) основна увага приділяється показникам господарської діяльності

0

1

2

10.  Чи існує система контролю за здійсненням програми соціального розвитку?

а) ніякої системи немає

б) ураховуються й контролюються тільки показники капіталовкладень, чисельність персоналу

в) так, у тому числі й контроль за зміною відносини до праці

0

1

2

11. Як часто при плануванні соціального розвитку залучаються експерти з зовні?

а) рідко

б) час від часу

в) зовнішні консультанти й фахівці запрошуються часто

0

1

2

12. Яку допомогу робить вище керівництво при складанні програми?

а) не робить

б) робить деяку підтримку

в) для підготовки й навчання персоналу методам планування створюється група фахівців

0

1

2

13. Як часто критично розглядаються стратегічні пропозиції?

а) рідко, звичайно приймаються без дискусій

б) іноді пропозиції відкидаються

в) часто пропозиції вимагають перегляду

0

1

2

14. Як стратегічні пропозиції розглядаються в колективі?

а) не розглядаються

б) розглядаються тільки питання капітального будівництва

в) більшість аспектів розглядається тією або іншою групою колективу

0

1

2

15. Скільки часу приділяється для роботи над проектом зовнішнім консультантам?

а) мало або взагалі не приділяється

б) небагато часу

в) багато часу

0

1

2

16. На основі якого аналізу формується програма соціального розвитку колективу?

а) висновки звичайно робляться по суб'єктивних міркуваннях

б) застосовуються окремі загальні методи, формулювання, але кількісні методи використаються рідко

в) використаються методи економічного аналізу, математичний^-математичні-економіко-математичні моделі

0

1

2

17. Наскільки гнучкі методи аналізу стратегії?

а) використаються стандартні методики

б) методики трохи розрізняються у відповідності зі специфікою предмета

в) постійно вдосконалюються

0

1

2

18. Як при формулюванні плану враховуються ризик і невизначеність?

а) використається один варіант розвитку

б) використається кілька варіантів

в) ризик і невизначеність ураховуються за допомогою спеціальних кількісних методів

0

1

2

19. Як при плануванні враховується розвиток інших підприємств?

а) мало або взагалі не враховується

б) ураховується до деякої міри

в) робиться спроба кількісно оцінити розвиток інших підприємств у галузі, регіоні

0

1

2

20. Із чиєї ініціативи (вказівці) розробляється програма соціального розвитку колективу?

а) за вказівкою центрального або регіонального органа (міністерства, відомства)

б) ініціатива ззовні

в) рішення прийняте самостійно

0

1

2

Рішення

Виберіть із запропонованих тільки одну відповідь. Складете бали по відповідях на кожне питання. При сумі балів від 0 до 9 процес планування оцінюється «незадовільно», від 10 до 16 - «задовільно», від 17 до 25 - «добре», від 26 до 33 - «дуже добре», а від 34 до 40 - «відмінно».

ПОВЕДИНКА  ОСОБИСТОСТІ В ГРУПАХ

Постановка завдання

Використовуючи вихідні дані: а) оціните ступінь згуртованості групи; б) виявите «соціометричні позиції» членів групи за ознаками симпатії - антипатії; в) виявите існуючі внутрігрупові підсистеми, або вогнища неформальної згуртованості, роз'єднаності групи.

Методичні вказівки й рішення ситуації

Кількісними характеристиками міжособистісних відносин є соціометричні індекси, які можна розділити на два класи. Перший клас - персональні соціометричні індекси, що відображають індивідуальні психологічні, соціально-психологічні властивості особистості, що проявляються у відношенні до членів групи. Другий клас - групові індекси, що характеризують групу в цілому.

Структура аналізованих групових відносин може бути  наочно представлена й у графічній формі, у вигляді соціограми (мал. 10.1). Візуальний аналіз соціограми дозволяє судити про сформовані взаємини в групі в аспекті того, як члени групи вибирають і кого, хто більш активно вибирається, хто частіше відкидається.

Мал. 10.1. Соціограма групових відносин

Представлена соціограма може бути спрощена (і відповідно, спрощений проведений аналіз групових відносин), якщо окремо представити існуючі «позитивні» (мал. 10.2) і «негативні» (мал. 10.3) зв'язку.

Мал.10.2. Позитивні вибори за критерієм         Мал. 10.3. Негативні вибори за критерієм

По кількості відданих виборів можна судити про ступінь і характер потреби окремих членів і групи в цілому в спілкуванні. У нашому прикладі члени групи, що коштують у списку під № 1, 3-6, проявляють помірну потребу в спілкуванні (три^-трьох-три-два-три відданих вибору з п'яти можливих). Денисов (№ 2) виявляє за результатами аналізу найменшу потребу в

спілкуванні.

Таблиця 10.2

ГРУПОВА СОЦІОМЕТРИЧНА МАТРИЦЯ

п/п

Хто вибирає

Кого вибирають

Кількість відданих виборів

1

2

3

4

5

6

+

Усього

1

Глазунов

X

+

0

0

1

2

3

2

Денисов

0

X

0

0

0

+

1

0

1

3

Гусєв

0

+

X

+

+

0

3

0

3

4

Новиков

0

0

+

X

+

0

2

0

2

5

Зимін

0

0

+

+

X

0

2

0

2

6

Давидов

-

0

+

0

0

X

1

1

2

Кількість +

отриманих

Виборів -

Усього

0

2

3

2

2

1

10

1

0

1

0

0

1

3

1

2

4

2

2

2

13

По кількості отриманих виборів можна судити про характер і ступінь впливу того або іншого члена групи на інших колег по роботі.

Використовуючи дані табл. 8.2 і соціограми, можна зробити висновок про те, що найвищим статусом у групі володіє Гусєв (№ 3) - три позитивних вибори. Члени групи - Гусєв, Новиков і Зимін утворять неформальну групу, вибираючи один одного. Глазунов (№ 1) і Давидов (№ 6) випробовують взаємну ворожість. Із соціограми видно, що в сформованих відносинах співробітники (№ 2, 3 й 6) можуть працювати в єдиній робочій групі, тому що мають замкнутий контур позитивних виборів. Єдина робоча група з урахуванням сформованих відносин не може бути сформована зі співробітників № 1, 3 й 6.

Згуртованість групи може бути охарактеризована співвідношенням позитивних, негативних і нейтральних виборів. Використовуючи вихідні дані, можна одержати наступні співвідношення.

Усього отримано

виборів по групі

У тому числі

позитивних

негативних

нейтральних

шт.

%

шт.

%

шт.

%

шт.

%

30

100

10

33

3

10

17

57

За отриманими результатами група характеризується середнім ступенем згуртованості (57% становлять нейтральні вибори й  тільки 33% позитивних виборів).

Інтегральну характеристику згуртованості в групі можна одержати за допомогою індексу згуртованості групи (Iгр). Він розраховується як відношення різниці взаємопозитивних і  взаємонегативних виборів по групі до загальної кількості всіх можливих виборів:

де  ВП - число взаємопозитивних виборів у групі;

В - число взаємонегативних виборів у групі;

N - число членів групи, що брали участь в опитуванні.

У нашому прикладі

Отримане значення    підтверджує раніше зроблений висновок про невисокий рівень згуртованості групи:

Аналіз рівня зв'язаності групи за виділеним критерієм варто проводити, використовуючи індекс соціометричної когерентності (Iког). Даний індекс можна розрахувати як відношення кількості відданих (або отриманих) виборів до загальної кількості всіх можливих виборів:

де  До - число відданих виборів по групі;

Кп - число отриманих виборів по групі;

N - число членів групи, що брали участь в опитуванні.

У нашому прикладі

Згуртованість групи може бути змінена за допомогою індексу взаємності (). Згуртованість групи проявляється насамперед, у кількості взаємопозитивних зв'язків, тому індекс згуртованості розраховується по формулі:

У нашому прикладі

Це невисоке значення міжгруповій взаємності.

Найпоширенішими персональними соціометричними індексами є соціометричний статус члена групи, індекс емоційної експансивності й індекс обсягу взаємодії.

Соціометричний статус (Сi) відображає відношення членів групи до кожного її представника:

де   Kin— кількість голосів (виборів), отриманих i-м членом групи.

Одночасно прийнято обчислювати позитивний і негативний статуси, що є частинами загального соціометричного статусу індивіда:

де   — позитивний (негативний) соціометричний статус i-гo члена групи;

 — кількість позитивних виборів, отриманих i-м членом групи;

— кількість негативних виборів, отриманих i-м членом групи.

Для характеристики ступеня активності кожного члена групи, його відносини до навколишнім можна використати індекс емоційної експансивності (Ei), обчислювальний по формулі:

де     — кількість виборів (голосів), відданих i-м членом  групи.

Аналогічно розраховуються індекси позитивної й негативної експансивності:

де    — позитивний (негативний) індекс емоційної експансивності;

— кількість позитивних виборів, відданих i-м членом групи;

— кількість негативних виборів, відданих i-м членом групи.

Доповнює ці соціометричні показники індекс обсягу взаємодії (Аi), що характеризує кожного члена групи одночасно і як суб'єкта вибору, і як об'єкта:

де    — кількість позитивних виборів, отриманих i-м  членом групи;

— кількість негативних виборів, отриманих i-м членом групи.

У табл. 10.3 наведені розрахункові значення зазначених вище  персональних соціометричних індексів для нашого приклада.

Якщо розташувати отримані значення індексу взаємності членів групи в порядку убування, то можна сформувати відносні оцінки авторитетності.

Соціометричні співвідношення досить динамічні внаслідок мінливості відносин людей, їхніх поглядів, сприйняття подій, що  відбуваються, і т.д. У цьому зв'язку не треба абсолютизувати можливості й результати соціиометричного аналізу. Їх варто розглядати як первинну інформацію для більше  змістовного аналізу відносин у робочому колективі.

Таблиця 10.3

ЗНАЧЕННЯ ПЕРСОНАЛЬНИХ СОЦІОМЕТРИЧНИХ ІНДЕКСІВ

Члени групи

Соціометричний статус

Емоційна експансивність

Індекс обсягу взаємодії

позитивний

негативний

загальний

позитивна

негативна

загальна

дії

1

Глазунов

0

0,2

0,2

0,2

0,4

0,6

—0,2

2

Денисов

0,4

0

0,4

0,2

0

0,2

+0,4

3

Гусєв

0,6

0,2

0,8

0,6

0

0,6

+0,4

4

Новиков

0,4

0

0,4

0,4

0

0,4

+0,4

5

Зимін

0,4

0

0,4

0,4

0

0,4

+0,4

6

Давидов

0,2

0,2

0,4

0,2

0,2

0,4

0

Практичне завдання10.1

Вихідні умови:

В організації проводяться соціометричні дослідження з метою аналізу морально-психологічного клімату в колективі та встановлення авторитету окремих працівників. У колективі 10 працівників, із них два - А і П є керівниками. Кожний працівник повинен дати оцінку своїм колегам шляхом надання відповіді на запитання  „З ким би Ви хотіли (не хотіли) працювати разом ?”.

Позитивний вибір позначається знаком „+”, негативний вибір – знаком   „-”, „0” – фіксує відсутність вибору.   

Інформаційне забезпечення:

В результаті опитування працівників організації були отримані дані, що зведені у групову соціометричну матрицю (табл. 1).

Таблиця 1

з/п

Хто вибирає

Кого вибирають

Кількість виборів

А

Б

В

Г

Д

К

Л

М

Н

П

„+”

„-”

Всього

1

А

Х

0

+

+

+

0

+

+

-

0

5

1

6

2

Б

0

Х

-

-

0

+

0

-

-

+

2

4

6

3

В

+

+

Х

-

0

+

+

-

+

+

6

2

8

4

Г

0

0

0

Х

+

-

+

0

+

0

3

1

4

5

Д

-

-

-

-

Х

0

+

+

0

0

2

3

5

6

К

+

+

+

+

0

Х

0

+

+

+

7

0

7

7

Л

-

0

0

-

-

+

Х

+

-

+

3

4

7

8

М

+

+

-

0

+

+

0

Х

0

-

4

2

6

9

Н

-

0

0

+

-

+

0

-

Х

+

3

3

6

10

П

+

-

0

+

+

0

+

+

+

Х

6

1

7

Кількість виборів

„+”

4

3

2

4

4

5

4

4

4

5

„-”

3

2

2

4

2

1

0

3

3

1

Всього

7

5

4

8

6

6

4

7

7

6

Завдання:

Оцінити ступінь згуртованості в колективі, виявити „соціометричні позиції” членів колективу, особливу увагу звернути на керівників структурних підрозділів, виявити існуючі внутрішньогрупові підсистеми або центри неформальної згуртованості чи роз'єднаності в колективі.

Заповнити узагальнену таблицю персональних соціометричних індексів  (див. табл. 2) та сформувати відносні оцінки авторитетності члені колективу.

Таблиця 2

з/п

Члени колективу

Соціометричний статус

Емоціональна експансивність

Індекс взаємності

„+”

„-”

Загальний

„+”

„-”

Загальний

1.

А

0,44

0,33

0,77

0,55

0,11

0,66

0,012

2.

Б

0,33

0,22

0,55

0,22

0,44

0,66

-0,024

3.

В

0,22

0,22

0,44

0,66

0,22

0,88

0,048

4.

Г

0,44

0,44

0,88

0,33

0,11

0,44

0,02

5.

Д

0,44

0,22

0,66

0,22

0,33

0,55

-0,01

6.

К

0,55

0,11

0,66

0,77

0,00

0,77

0,08

7.

Л

0,44

0,00

0,44

0,33

0,44

0,77

-0,01

8.

М

0,44

0,33

0,77

0,44

0,22

0,66

-0,01

9.

Н

0,44

0,33

0,77

0,33

0,33

0,66

0,,00

10.

П

0,55

0,11

0,66

0,66

0,11

0,77

0,04

Оформити висновки  соціометричного аналізу колективу у вигляді доповідної записки керівнику організації.

                                               

                                           Алгоритм рішення:

Для визначення показників соціометричного статусу,  емоціональної експансивності, індекса взаємності, характеризуючи морально-психологічний климат в колективі та авторитет окремих працівників, необхідно розрохувати кількість  позитивних  (позначається знаком „+” та негативних вибірів „ – „ як по горизонталі так і по вертикалі . По горизонталі визначаються відані голоса, по  вертикалі – отримані. Дані, отримані по вертикалі наобхідні для визначення соціометричного статусу, характеризуючи відношення усіх до кожного. Він розроховувається за формулою:

Сі (+,-) = Кп і / (N – 1),де:

Кп.і – кількість голосів (вибірів), отриманих І – м членом колективу;

N –  кількість членів колективу, приймавши участь в соціометричних дослідженнях;

Сі – соціометричний статус.

Дані, отримані по горизонталі необхідні для визначення емоціональної експансивності, характеризую чого відношення кожного до усіх. Він розроховувается як:

Еі(+,-)= Коі/ (N-1) , де:

 

Коі(+,-) – кількість положительних та отрицательних вибирів , віданих і-м  членом колективу;

N – кількість членів колективу, приймавши участь в соціометричних дослідженнях;

Еі – індекс емоційної експансивністі.

Індекс об,ема взаємності характеризує  рівень авторитетності кожного члена колективу і колективу в цілому. Він розроховувается як:

Аі = Кпі(+) – Кпі(-)/ (N – 1)., де:

Аі – індекс об,ема взаємності.

 

                                    

                                      Критерії оцінки:

1.                   С заг.= до 0,4 – згуртованість низка;

                      С заг. = від  0,4 до 0,6  - згуртованість середня;

                      С заг. = більш  0.6 – згуртованість висока

Е заг. розроховувается як С заг.

А заг. = до 0,02 – авторитетність низка;

                     А заг. = від  0,021 до 0,035 – авторитетність середня;

                      А заг. = більш  0,04 – висока

Потім находим середні значення С заг., Е заг., А заг.,а також індивидуалні значення індекса взаємності і делаем висновки.

В даному випадку :  С заг. дорівнюває 0,76 ;

.                                   Е заг. =0,68;

                                    А заг. =0,01.

Це свідчит, що згуртованість колективу висока, а авторитетність низька  Керівник П має великий рівень авторитету в колективі,  а керівник А недостатньо авторитетний . Его треба заменить. Неформальними лідерами є працівники К та В. В доповідної записке вищестоячому керівнику пропонується змінить керівника А.

Завдання до самостійного опрацювання:

Практичне завдання№10.2

Вихідні умови:

В організації проводяться соціометричні дослідження з метою аналізу морально-психологічного клімату в колективі та встановлення авторитету окремих працівників. У колективі 10 працівників, із них два - Г і Д є керівниками. Кожний працівник повинен дати оцінку своїм колегам шляхом надання відповіді на запитання  „З ким би Ви хотіли (не хотіли) працювати разом ?”.

Позитивний вибір позначається знаком „+”, негативний вибір – знаком   „-”, „0” – фіксує відсутність вибору.   

Інформаційне забезпечення:

В результаті опитування працівників організації були отримані дані, що зведені у групову соціометричну матрицю (табл. 1).

Таблиця 1

з/п

Хто вибирає

Кого вибирають

Кількість виборів

А

Б

В

Г

Д

К

Л

М

Н

П

„+”

„-”

Всього

1

А

Х

+

+

+

-

0

-

+

-

0

2

Б

+

Х

-

+

0

+

0

-

-

+

3

В

+

+

Х

+

0

+

+

-

+

+

4

Г

-

0

-

Х

+

-

+

0

+

0

5

Д

+

+

+

-

Х

0

+

+

0

0

6

К

+

-

+

+

0

Х

0

+

+

+

7

Л

-

-

0

-

-

+

Х

+

-

+

8

М

-

+

-

+

+

+

+

Х

0

-

9

Н

0

0

0

+

-

+

0

-

Х

+

10

П

-

-

0

+

-

0

+

-

0

Х

Кількість виборів

„+”

„-”

Всього

Завдання:

Оцінити ступінь згуртованості в колективі, виявити „соціометричні позиції” членів колективу, особливу увагу звернути на керівників структурних підрозділів, виявити існуючі внутрішньогрупові підсистеми або центри неформальної згуртованості чи роз'єднаності в колективі.

Заповнити узагальнену таблицю персональних соціометричних індексів  (див. табл. 2) та сформувати відносні оцінки авторитетності члені колективу.

Таблиця 2

з/п

Члени колективу

Соціометричний статус

Емоціональна експансивність

Індекс взаємності

„+”

„-”

Загальний

„+”

„-”

Загальний

1.

А

2.

Б

3.

В

4.

Г

5.

Д

6.

К

7.

Л

8.

М

9.

Н

10.

П

Оформити висновки  соціометричного аналізу колективу у вигляді доповідної записки керівнику організації.

Практичне завдання №10.3

Вихідні умови:

В організації проводяться соціометричні дослідження з метою аналізу морально-психологічного клімату в колективі та встановлення авторитету окремих працівників. У колективі 10 працівників, із них два - Г і Д є керівниками. Кожний працівник повинен дати оцінку своїм колегам шляхом надання відповіді на запитання  „З ким би Ви хотіли (не хотіли) працювати разом ?”.

Позитивний вибір позначається знаком „+”, негативний вибір – знаком   „-”, „0” – фіксує відсутність вибору.   

Інформаційне забезпечення:

В результаті опитування працівників організації були отримані дані, що зведені у групову соціометричну матрицю (табл. 1).

Таблиця 1

з/п

Хто вибирає

Кого вибирають

Кількість виборів

А

Б

В

Г

Д

К

Л

М

Н

П

„+”

„-”

Всього

1

А

Х

+

+

+

-

0

-

+

-

0

2

Б

+

Х

-

+

0

+

0

-

-

+

3

В

+

+

Х

+

0

+

+

-

+

+

4

Г

-

0

-

Х

+

-

+

0

+

0

5

Д

+

+

+

-

Х

0

+

+

0

0

6

К

+

-

+

+

0

Х

0

+

+

+

7

Л

-

-

0

-

-

+

Х

+

-

+

8

М

-

+

-

+

+

+

+

Х

0

-

9

Н

0

0

0

+

-

+

0

-

Х

+

10

П

-

-

0

+

-

0

+

-

0

Х

Кількість виборів

„+”

„-”

Всього

Завдання:

Оцінити ступінь згуртованості в колективі, виявити „соціометричні позиції” членів колективу, особливу увагу звернути на керівників структурних підрозділів, виявити існуючі внутрішньогрупові підсистеми або центри неформальної згуртованості чи роз'єднаності в колективі.

Заповнити узагальнену таблицю персональних соціометричних індексів  (див. табл. 2) та сформувати відносні оцінки авторитетності члені колективу.

Таблиця 2

з/п

Члени колективу

Соціометричний статус

Емоціональна експансивність

Індекс взаємності

„+”

„-”

Загальний

„+”

„-”

Загальний

1.

А

2.

Б

3.

В

4.

Г

5.

Д

6.

К

7.

Л

8.

М

9.

Н

10.

П

Оформити висновки  соціометричного аналізу колективу у вигляді доповідної записки керівнику організації.

Доцент кафедри                   О.А. Шаповал

                                                                         ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

практичного заняття з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 3. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 12. Соціальне партнерство в організації

Тема: Методи дослідження міжособистісних відносин

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 4 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити основні методи дослідження міжособистісних відносин.

2. Ознайомити з сутністю та використанням методів дослідження міжособистісних відносин.    

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

10

1.

Постановка завдання.

25

2.

Проведення досліджень.

55

3.

Розрахунок показників.

55

4.

Розробка висновків.

25

Заключна частина

10

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 6 ], стор. 127…134.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: повторити тему 12.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 3. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 13. Ефективність управління персоналом

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити фактори та критерії ефективності персоналу.

2. Ознайомити з методами оцінки ефективності роботи персоналу.    

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на основні терміни та визначення.

Заняття № 1

ЛЕКЦІЯ

Управління персоналом

Змістовий модуль 13. Ефективність управління персоналом

Тема: Ефективність персоналу

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Фактори та критерії ефективності.

30

2.

Соціальна та економічна ефективність роботи персоналу.

30

3.

Методи оцінки ефективності роботи персоналу та їх порівняння.        

20

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ],стор..476...491.

ЗМІСТ ЛЕКЦІЇ

1. Фактори та критерії ефективності.

На сьогодні, в період соціалізації ринкових процесів, питання оцінки персоналу стоїть надзвичайно гостро, а необхідність його вирішення та реалізації вже ні у кого не викликає сумнівів.

В загальному вигляді оцінка персоналу представляє собою процес співставлення якісних характеристик персоналу (його компетенцїй) вимогам посади або робочого місця. Тож, оцінка персоналу — процес визначення ефективності виконання працівниками організації своїх посадових обов’язків і реалізації організаційних цілей. До того ж, саме оцінка персоналу виступає засобом, що дозволяє визначити реальний стан кадрового складу в аспекті його сильних та слабких сторін, перспектив подальшого розвитку, ступень відповідності цілей працівників цілям підприємства. Вона є основою для прийняття кадрових рішень та виявлення причин успіхів та провалів кадрової політики і діяльності підприємства в цілому.

Тож, оцінка персоналу — процес визначення ефективності виконання працівниками організації своїх посадових обов’язків і реалізації організаційних цілей.

Сучасні тенденції глобалізації та інтеграції, що проникають в усі ланки життєдіяльності в Україні, обумовлюють більш прискіпливе вивчення людського капіталу як одного з ключових факторів, що безпосередньо визначає ці процеси. Тож на перше місце виходять питання про управління персоналом та оцінку його діяльності і потенціалу тощо.

Оцінка персоналу розглядається як елемент управління і як система атестації кадрів, що застосовується в організації в тій чи іншій модифікації. В той же час це необхідний засіб вивчення якісного складу кадрового потенціалу організації, його сильних і слабких сторін, а також основа для удосконалення індивідуальних трудових здібностей працівника і підвищення його кваліфікації. Тож, оцінка персоналу — процес визначення ефективності виконання працівниками організації своїх посадових обов’язків і реалізації організаційних цілей, тобто оцінка персоналу — це цілеспрямований процес визначення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, умінь, мотивів) вимогам посади або робочого місця.

Оцінка результатів діяльності служить переважно трьом цілям: адміністративній, яка полягає в прийнятті кадрових рішень на об'єктивній і регулярній основі (розміщення кадрів, їх переміщення, підвищення, переведення, оплата праці тощо); інформативній — забезпечення керівників необхідними даними про кількісний та якісний склад персоналу; мотиваційній — орієнтація працівників на покрашення трудової діяльності в потрібному для організації напрямку.

Із всієї сукупності цілей і напрямків проведення оцінки персоналу виділяють основну — покращити управління діяльністю організації. Підприємство не може розраховувати на довготривалий розвиток без ефективного управління персоналом та організації його діяльності. Основою забезпечення цього ї є оцінка кадрів як відправна для удосконалення персоналу, його мотивації і відповідної оплати праці.

Оцінці підлягають усі категорії працівників, але значимість її для окремих категорій різна. До того ж, оцінка особистих і ділових якостей керівників, головних спеціалістів значно складніша, ніж виробничого персоналу. Оцінка виробничого персоналу — це визначення певних професійних і особистих якостей працівників, виходячи з їх функціональних обов’язків і цілей підприємства. За таким підходом оцінка персоналу повинна обов’язково включати психологічний компонент і бути спрямованою на розробку рекомендації управління персоналом.

Безпосередньо через оцінку персоналу керівник підприємства чи то інша вповноважена особа, може отримати інформацію про ефективність роботи працівників, їх потенційні можливості і перспективи росту; виявити причини неефективної роботи окремих спеціалістів; проаналізувати потреби і пріоритети в навчанні та підвищення кваліфікації; знайти шляхи удосконалення організації праці тощо.  До того ж, на результатах оцінки ґрунтується ряд управлінських рішень з проблем: підбору і розстановки кадрів, вияснення вкладу кожного працівника в діяльність підприємства; просування працівників як по вертикалі так і по горизонталі; покращення структури, стилю, методів управління персоналом; зміцнення взаємозв’язків адміністрації і профспілки, керівників і підлеглих. Однак, при проведенні процесу оцінки персоналу можуть виникати такі проблеми: упередженість оцінки, нерозуміння працівниками необхідності проведення оцінки, при виборі методу оцінки орієнтація на “моду”, а не на основні завдання її проведення та специфіку діяльності підприємства, невірна інтерпретація отриманих результатів та ін. Ніщо так не вбиває систему оцінок, як незастосування їх на практиці.

Сьогодні, коли разом із фінансовими ресурсами та можливостями підприємства, на перше місце виходить людський капітал, оцінка персоналу, як один з ключових елементів системи управління персоналом, одночасно стає її центральною проблемою. Насамперед, важливими є питання: “Який метод обрати?”, “Чи притягувати до процесу оцінки сторонніх зовнішніх експертів?”, “Як забезпечити оцінці об’єктивність і достовірність?” та ін..

Отримання потрібної інформації для її подальшого використання під час прийняття управлінських рішень, та її вірна інтерпретація і є першочерговими завданнями оцінки персоналу. Дотримання цього важливого положення стає можливим за умови залучення спеціалістів, що є компетентними в даній сфері - мають досвід оцінки різних категорій персоналу, володіють спеціалізованими знаннями, мають певні навички тощо. Однак важливим залишається і інший бік цього питання — реакція працівників, щодо яких буде застосовано оцінку. Тут важлива участь лінійних керівників та служби управління персоналом у роз’ясненні цілей оцінки для мінімізації захисної реакції працівників, остраху щодо хвилі майбутніх звільнень, наростанні негативних настроїв у колективі та ін.

Щоб пом’якшити перелічені загрози та забезпечити вірне протікання процесу оцінки персоналу, був розроблений механізм, що містить в собі основні етапи та елементи оцінки, методи, що сприятимуть оцінці, принципи її проведення, що є актуальними на кожному з її етапів та соціально-економічний ефект, що є можливим у випадку вірно організованого та проведеного процесу оцінки персоналу підприємства.

Процес оцінки персоналу складається з п’яти етапів: аналіз інформації та збір інформації, організація оцінки персоналу, організація оцінки персоналу, проведення оцінки згідно обраних процедур та методики, обробка результатів та підбиття підсумків.

Етап 1. Аналіз ситуації та збір інформації.

На першому етапі важливим є постановка мети та основних завдань проведення оцінки персоналу. Завдання формуються в залежності від поставлених цілей, конкретизують їх та розкривають зміст.

Важливим аспектом на цьому етапі є вибір критеріїв оцінки, що, безумовно, будуть дуже індивідуальними в кожному окремому випадку навіть в межах одного підприємства. Вибір методу оцінки персоналу є одним з найважливіших рішень, від вірності якого залежить кінцевий результат наміченого заходу. Тут, в першу чергу, треба чітко визначити, що саме підлягатиме оцінці — компетенції працівника чи результати його діяльності.

Безумовно, проведення такої складної процедури як оцінка персоналу супроводжується певними труднощами. Так на першому етапі можна зіткнутися з наступними складностями: формальність проведення процедури оцінки; мінімізація витрат «любою ціною»; суб’єктивність оцінки.

Основним методом, що використовується на даному етапі, є системний аналіз, сутність якого полягає в вивченні ситуації, що склалася на підприємстві з різних боків та у всебічній оцінці ролі людського капіталу і його оцінки тощо. Також використовуються формалізація – відображення предметів та явищ в знаковій формі, тобто в знаках втілюються мета, предметна галузь, інформаційне забезпечення, час реалізації, витрати та т.п. Серед інших методів – абстрактна логіка та економічний аналіз.

Етап 2. Організація оцінки персоналу.

Другий етап характеризується розробкою документації, що регламентуватиме процес оцінки, підготовкою оціночних листів, визначенням складу експертів та дати проведення оціночних заходів, повідомлення працівників.

Серед методів, що є актуальними на цьому етапі можна виділити такі: абстрактна логіка, системний аналіз, економічний аналіз. Окремо слід сказати про формалізацію, яка на цьому етапі враховуватиме інформаційне, методичне та програмне забезпечення, що є безумовно актуальним під час розробки документації та підготовки оціночних листів.

Основними вимогами на цьому етапі стануть оперативність та своєчасність.

Етап 3. Проведення оцінки персоналу згідно обраних процедур та методики.

Відповідно до обраних раніше критеріїв, завдань та строків, здійснюється оцінка працівників згідно обраного методу.

На цьому етапі оцінці персоналу сприятимуть такі методи пізнання: спостерігання, абстрактна логіка, індукція та дедукція. Головною вимогою до проведення процедури оцінки виступає єдність вимог для всіх працівників однорідних посад.

Найбільш розповсюдженими помилками на цьому етапі є так звані помилки спостереження, сутність яких полягає у висновках за першим враженням, ефекті стерео типізації, неуважному сприйнятті реальності із втратою важливих аспектів діяльності, що суттєвим чином відобразиться на результатах оцінки.

Етап 4. Обробка результатів.

Основними завданнями цього етапу є виведення та інтеграція оцінок за кожним з працівників, співставлення отриманих результатів з вимогами, складання графіків та звітів для передачі їх керівництву.

Актуальним тут залишається принцип єдності вимог.

Для цього етапу важливим залишаються такі методи пізнання: аналіз та синтез, обробка інформації, інтерпретація, аргументування, експертні та статистичні методи.

Найбільшу кількість помилок, можна допуститися саме на цьому етапі. Можна виділити такі помилки: групінг, помилки обробки даних, відсутність моделі “ідеального працівника”, використання неадаптованих до нашої країни чи до цього конкретного підприємства методів оцінки, а отже неможливість видати «на-гора» коректні результати.

Етап 5. Підбиття підсумків.

На п’ятому етапі підводяться підсумки про результати проведеної оцінки як такої, надаються рекомендації керівництву по кожному з працівників та отримані відомості доносяться до працівників, так звана “сесія зворотного зв’язку”.

На етапі підбиття підсумків важливим є дотримання принципів гласності, результативності та підтримки високої оцінки, тобто додаткове стимулювання працівників, що виправдали чи навіть перевищили очікування.

Варто відзначити, що за умови вірно організованого процесу оцінки персоналу, підприємство зможе отримати такі вигоди: підвищення ефективності організації виробництва; оптимізація чисельності персоналу; виявлення працівників, що здатні виконувати більш відповідальну роботу; раціоналізація прийомів і методів управлінських процедур; оптимізація розстановки кадрів; коректування існуючої системи стимулювання працівників; укомплектування кадрового резерву; оцінка ефективності навчання працівників і т.д.

Таким чином, оцінка персоналу, як головний показник ефективного управління персоналом і ключовий момент сертифікації кадрів, представляє собою процес визначення ефективності виконання працівниками організації своїх посадових обов’язків і реалізації організаційних цілей. До того ж, вона є одним з найважливіших засобів оцінки ефективності витрат на персонал.

Проведення регулярної оцінки персоналу за обраними підприємством методом та критеріями дозволяє визначити пріоритети розвитку працівників, прогнозувати і планувати їхню кар’єру, і, таким чином, сформувати у працівників мотивацію до розвитку необхідних підприємству компетенцій.

Запропонований механізм дозволяє розглядати процес оцінки персоналу як складну систему із зазначенням алгоритму дій в вигляді переліку основних етапів, а також основних вимог до оцінки персоналу на підприємстві із подальшим визначенням ймовірних помилок для їх недопущення чи мінімізації на практиці.

До пріоритетних напрямків дослідження в цій галузі варто віднести формування автоматизованого механізму процесу оцінки персоналу підприємства.

2. Соціальна та економічна ефективність роботи персоналу.

Ефективність функціонування комплексної системи управління персоналом підприємства правомірно розглядати як частину ефективності діяльності підприємства в цілому. Однак у даний час немає єдиного підходу до оцінки такої ефективності. Складність полягає в тому, що процес трудової діяльності працівників тісно пов'язаний і з виробничим процесом, і з його кінцевими результатами, і з соціальним розвитком підприємства. Відповідно, методика оцінки заснована на виборі критеріїв ефективності роботи організаційної, економічної і соціальної підсистем комплексної системи. У якості таких критеріїв можуть виступати цілі цих підсистем.

Задача оцінки ефективності управління персоналом підприємства полягає у визначенні:

1) економічної ефективності (характеризує досягнення цілей діяльності підприємства за рахунок кращого використання трудового потенціалу);

Критерії оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства повинні відображати результативність живої праці або трудової діяльності працівників.

2) соціальної ефективності (виражає виконання очікувань і задоволення потреб і інтересів працівників підприємства);

Соціальна ефективність управління персоналом підприємства в значній мірі визначається організацією і мотивацією праці, станом соціально-психологічного клімату в трудовому колективі, тобто більше залежить від форм і методів роботи з кожним працівником.

3) організаційної ефективності (оцінює цілісність і організаційну оформленість підприємства).

Даний підхід заснований на тому, що працівники підприємства виступають сукупним суспільним працівником, що безпосередньо впливає на хід його діяльності. Тому кінцеві результати такої діяльності і повинні виступати критеріями оцінки організаційної ефективності управління персоналом.

Як видно, склад показників всебічно відображає ефективність управління персоналом підприємства в економічному, соціальному і організаційному аспектах. При цьому для визначення деяких з них потрібно зібрати додаткову оперативну інформацію на основі конкретних соціологічних досліджень. У підприємствах з низьким рівнем механізації і автоматизації праці, а також у малих підприємствах переважає підхід до працівника як до виробничого ресурсу без розуміння значимості соціального менеджменту, що ускладнює впровадження прогресивних методик і використання соціальних резервів.

Кількісна оцінка економічної ефективності управління персоналом підприємства передбачає визначення витрат, необхідних для реалізації кадрової політики підприємства (рис. 13.1).

Показники для оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства:

1. Співвідношення витрат, необхідних для забезпечення підприємства кваліфікованими кадрами, і результатів, отриманих від їхньої діяльності.

2. Відношення бюджету підрозділу підприємства до чисельності персоналу цього підрозділу.

3. Вартісна оцінка розходжень у результативності праці (визначається різницею оцінок результатів праці кращих і середніх працівників, що виконують однакову роботу).

Дані показники орієнтують працівників на виконання планових завдань, раціональне використання робочого часу, поліпшення трудової і виконавської дисципліни і, в основному, спрямовані на удосконалення організації праці.

Крім того, у ринковій економіці важливе значення мають такі економічні показники, як:

• прибуток;

• продуктивність праці;

• обсяг продажів;

• рентабельність;

• продуктивність праці працівників;

• співвідношення темпів росту продуктивності праці працівників з темпами росту середньої заробітної плати;

• фонд оплати праці і зарплатоємкість;

• витрати на керівництво.

Директор компанії Avon Cosmetics відзначив: "Нещодавно ми підбирали повний штат для українського підрозділу. Компанія витратила на рекрутинг біля $ 100 тис. Але обсяги продажу завдяки професіоналізму працівників зросли в Україні у геометричній прогресії. Перший місяць роботи – $100 тис. Другий – $ 200 тис. Третій – $ 400 тис. Четвертий – $800 тис. [52].

Розглянемо методику розрахунку ефективності витрат на персонал, запропоновану Крамаренко В.І. Єдність економічної і соціальної ефективності роботи з персоналом визнається усіма фахівцями. Наслідком цього є існування двох основних напрямків розрахунку ефективності витрат на персонал. По-перше, це загальна ефективність витрат, тобто відносна величина ефекту, який вони приносять. По-друге, це порівняльна ефективність витрат, визначати яку необхідно під час прийняття рішень,пов'язаних з різними варіантами технічних удосконалень, що внесені у процес праці і змінюють чисельність, склад, структуру та рівень оплати працівників, а отже, і самі витрати. Так, загальна ефективність витрат на персонал (Ев) (у відсотках) визначається як відношення результату діяльності за період до відповідних витрат:

Як результат діяльності можна при цьому розглядати: обсяг виготовленої продукції (реалізованих товарів), прибуток, а як витрати – фактичний фонд заробітної плати або суму прямих виплат персоналу, відрахувань у централізовані фонди! витрати на соціальні заходи. Ці показники доцільно аналізувати в динаміці за ряд років, а також порівнювати з результатами споріднених підприємств. У ситуації, коли постійно здійснюються різного роду нововведення, спрямовані на економію живої праці і створення більш сприятливих її умов, часто виникає потреба оцінити різні варіанти пов'язаних з цим інвестицій. За допомогою наведеної нижче формули можна приблизно підрахувати, за який термін (Ток) зроблені капітальні вкладення окупляться економією на заробітній платі й інших соціальних виплатах (за умови, що всі інші поточні витрати залишаться без змін):

де К1 і К2 – капітальні вкладення по першому і другому варіантах; ЗП1. і ЗП2 – заробітна плата, соціальні відрахування і виплати по відповідних варіантах.

Іншим способом порівняння варіантів інвестицій є використання формули приведених витрат (Впр). З отриманих на її основі результатів обирається для реалізації найменший:

де ЗП – заробітна плата, соціальні виплати і платежі; Е – нормативний коефіцієнт, обернений до терміну окупності (ставка банківського відсотку, норми амортизації і т.д.); К – величина інвестицій.

Тут необхідно враховувати можливу різночасність здійснення капітальних вкладень. Для усунення цієї обставини показники приводяться до якогось періоду. Розрахунок виконується таким чином: у першому випадку це робиться шляхом розподілу щорічної суми капітальних вкладень (К) на вираз (1 + Е), а в другому – шляхом помноження їх на нього стільки разів, скільки років розділяє момент їхнього здійснення і відповідно час початку або завершення робіт.

В даний час зростає значення наукового обґрунтування складу показників ефективності управління персоналом, що відображають кінцеві результати соціального розвитку підприємства.

Показники для оцінки соціальної ефективності управління персоналом підприємства:

1. Стан морально-психологічного клімату в трудовому колективі. Це дуже важливий соціальний показник, що дозволяє судити про мотивацію, потреби і конфліктність в трудовому колективі.

2. Показники, що характеризують вплив соціальних програм на результативність діяльності працівників і підприємства в цілому (підвищення продуктивності праці, поліпшення якості товарів, економія ресурсів).

Наприклад, ефект впливу програми розвитку працівників на підвищення продуктивності праці і поліпшення якості товарів, відповідно до методики американської компанії "Хоніуел", може бути визначений за формулою:

де Р – тривалість впливу програми на продуктивність праці і інші чинники результативності; N – кількість працівників, які пройшли навчання; V – вартісна оцінка розходження у результативності праці кращих і середніх працівників, що виконують однакову роботу; К – коефіцієнт, що характеризує ефект навчання працівників (зростання результативності, виражене у частках); Z – витрати на навчання одного працівника.

3. Ступінь задоволеності персоналу роботою (оцінюється на основі аналізу думок і реакції працівників на кадрову політику підприємства і ЇЇ окремі напрямки).

Такі думки виявляються за допомогою обстеження шляхом анкетування або інтерв'ювання. Обстеження можуть охоплювати велике коло питань: загальну задоволеність роботою; задоволеність конкурентноздатністю робочої сили; організацією праці; її продуктивністю і оплатою і т.д.

4. Середні витрати на кадрові заходи у розрахунку на одного працівника:

Очевидно, що склад показників повинен бути змінним, він повинен уточнюватися і доповнюватися в умовах динамічного розвитку підприємства.

Організаційна ефективність управління персоналом підприємства або її недолік описуються у таких термінах, як: задоволеність працівника, тривала відсутність або прогули, плинність робочої сили, кількість гострих конфліктів, кількість скарг, а також нещасних випадків та ін. Щоб підприємство ефективно працювало, важливо враховувати кожен із зазначених компонентів; по кожному з них повинна досягатися певна мета.

Показники для оцінки організаційної ефективності управління персоналом підприємства:

1. Плинність кадрів (свідчить про рівень стабільності трудового колективу підприємства).

Висока плинність може бути наслідком поганої організації роботи з кадрами, незадовільних побутових і житлових умов, низького рівня охорони праці, дотримання техніки безпеки і механізації праці.

2. Співвідношення чисельності управлінського апарату і інших категорій працівників.

3. Надійність роботи персоналу (визначається величиною можливих збоїв у роботі всіх підрозділів підприємства через несвоєчасне надання інформації, помилки у розрахунках, порушення трудової дисципліни).

4. Рівномірність завантаження персоналу (характеризує питому вагу втрат через перевантаження працівників).

5. Рівень трудової дисципліни (відображає відношення кількості випадків порушення трудової і виконавської дисципліни до загальної чисельності працівників підприємства).

Він дозволяє судити про організаційний порядок у підприємстві і його організаційній культурі.

6. Укомплектованість кадрового складу.

Вона оцінюється:

• кількісно – шляхом співставлення фактичної чисельності персоналу з необхідною величиною (розрахованою по трудомісткості операцій) або із плановою чисельністю, передбаченою штатним розписом);

• якісно – за відповідністю професійно-кваліфікаційного рівня, освіти, практичного досвіду персоналу вимогам займаних робочих місць (посад).

Наведений склад показників дозволяє оцінити такі основні параметри організації роботи персоналу підприємства, як: економічність, надійність, рівномірність і якість. Усі разом вони характеризують організаційну ефективність роботи працівників підприємства.

3. Методи оцінки ефективності роботи персоналу та їх порівняння.

Розглянуті підходи до оцінки ефективності управління персоналом підприємства свідчать про різноманіття обумовлених показників, а отже, про трудомісткість їхнього розрахунку і невизначеність кінцевого результату. Тому існує потреба у комплексному підході до оцінки такої ефективності одночасно з позицій значимості кінцевих результатів діяльності підприємства, продуктивності і якості праці персоналу, організації його роботи.

Комплексна ефективність управління персоналом підприємства розраховується як відношення фактично досягнутих відповідних показників до базисних значень кінцевих результатів діяльності підприємства, зважених за допомогою вагових коефіцієнтів значимості функцій керівництва щодо нормативного значення ефективності, рівного 100 балам.

Методика оцінки комплексної ефективності управління персоналом підприємства базується на методах економічного аналізу, експертних оцінках, бальному методі і теорії класифікації.

Зміст оцінки комплексної ефективності управління персоналом підприємства полягає у такому:

1. За допомогою методу експертних оцінок і кореляційного аналізу визначається перелік економічних, соціальних і організаційних показників, що характеризують кінцеві результати діяльності підприємства.

Перелік таких показників встановлюється на основі вивчення нормативно-законодавчих актів, матеріалів підприємства, форм і інструкцій для складання статистичної і оперативної звітності.

2. Задаються критерії досягнення визначених кінцевих результатів з найменшими витратами ресурсів і високою якістю товарів.

Чисельні значення таких критеріїв визначаються з фінансових документів, форм статистичної і оперативної звітності і розраховуються у виді відсоткового відношення фактичного значення кінцевого результату до базисного:

де Хі – процентне відношення і-го часткового показника ефективності, %; Рфі – фактичне значення і-го показника кінцевого результату за звітний період; Рбі – базисне значення і-го показника кінцевого результату (план, норматив, факт попереднього періоду) за звітний період.

Критерій Хі свідчить про ступінь досягнення фактичного кінцевого результату (виконання, перевиконання, недовиконання).

Для того, щоб критерії більш об'єктивно відображали результати управління персоналом підприємства, не перекривали один одного, їх попередньо корегують.


де Пі – чисельне значення скорегованого і-го показника кінцевого результату, %; f(Хі) – математична функція корегування і-го показника. При цьому використовують 4 залежності:

1) лінійна висхідна (П = Х), коли заохочується кожен відсоток досягнення кінцевого результату, а при недовиконанні приймається його фактичне значення (має відношення до соціальних показників);

2) лінійна низхідна (П = 200 – Х), коли заохочується досягнення результату з найменшими витратами ресурсів, а за перевитрату ресурсів нараховується менша кількість балів. Ця функція застосовується для таких ресурсних показників, як витрати на 1 грн. товарообігу, фонд заробітної плати, плинність робочих кадрів, втрати робочого часу;

3) піраміда, коли заохочується тільки 100-відсоткове досягнення кінцевого результату і не заохочується недовиконання або перевиконання. При цьому чисельне значення скорегованого показника до 100% визначається за формулою П = Х, а при Х > 100 % – за формулою П = 200 – Х;

4) лінійна зворотна (штрафні санкції) передбачає нарахування негативних відсотків за формулою П = -Х, коли чисельне значення такого показника приводить до негативних явищ у діяльності підприємства (наприклад, розкрадання матеріальних цінностей, виробничий травматизм, порушення трудової дисципліни). Ці показники не плануються, а враховуються у виді штрафних санкцій.

3. За допомогою зазначених показник і в-критеріїв і вагових коефіцієнтів, визначених методом експертних оцінок і рангової кореляції, розраховується комплексний показник ефективності, у якому порівнюються різні економічні, соціальні і організаційні показники з урахуванням їх важливості.

Комплексний показник ефективності визначається шляхом підсумовування часткових показників ефективності, що відображають кінцеві результати діяльності підприємства, використання ресурсів, соціальну діяльність і організаційну результативність праці персоналу підприємства.

Часткові показники визначаються за результатами виконання економічних, соціальних і організаційних показників шляхом множення відсотків їхнього виконання на вагові коефіцієнти значимості функцій керівництва:

де ЧПі – значення і-го часткового показника ефективності управління персоналом підприємства, бали; Пі. – виконання економічних, соціальних і організаційних показників, %; Ві – ваговий коефіцієнт і-го часткового показника, частка.

Ваговий коефіцієнт показує відносну важливість відповідного показника у загальній сукупності показників комплексної ефективності.

Він також вводиться для усунення розбіжності інтересів підприємства, трудового колективу і кожного працівника. Вагові коефіцієнти прямо пропорційно впливають на величину часткових показників ефективності роботи.

Вони визначаються методом експертних оцінок, шляхом ранжирування показників із присвоєнням їм питомих ваг у частках одиниці. При цьому для окремих показників кінцевих результатів діяльності підприємства доцільно зафіксувати певне значення частки в розмірі не менш 0,5, залишивши на показники результативності праці, організаційної і соціальної ефективності питому вагу 0,5. У цьому випадку буде дотримуватися пріоритет результатів економічного розвитку підприємства.

Комплексний показник ефективності управління персоналом підприємства (у балах) визначається за формулою:

де n – кількість часткових показників ефективності.

Оцінка підсумкового значення комплексного показника ефективності управління персоналом підприємства залежить від його чисельного значення:

• якщо воно менш 95 балів, то управління персоналом підприємства є незадовільним;

• якщо воно знаходиться у діапазоні 95-100 балів, то управління персоналом підприємства є задовільним (але не використані усі можливості);

• якщо воно знаходиться у діапазоні 100-105 балів і виконані усі часткові показники, то управління персоналом підприємства є добрим;

• якщо воно більш 105 балів, то загальна оцінка ефективності управління персоналом підприємства є відмінною.

Практична цінність даного показника полягає у можливості оцінки динаміки ефективності управління персоналом підприємства за різні періоди, об'єктивного розподілу фонду оплати праці між підрозділами підприємства, планомірного впливу на підрозділи підприємства для забезпечення їхнього оптимального функціонування.

Доцент кафедри                      О.А. Шаповал

                                                                         ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

лекції з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 3. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 13. Ефективність управління персоналом

Тема: Ефективність персоналу

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити фактори та критерії ефективності персоналу.

2. Ознайомити з методами оцінки ефективності роботи персоналу.    

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Фактори та критерії ефективності.

30

2.

Соціальна та економічна ефективність роботи персоналу.

30

3.

Методи оцінки ефективності роботи персоналу та їх порівняння.        

20

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ],стор..476...491.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 1 ],стор..476...491.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 3. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 13. Ефективність управління персоналом

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити фактори та критерії ефективності персоналу.

2. Ознайомити з методами оцінки ефективності роботи персоналу.    

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на комплексну оцінку управлінської праці.

Заняття № 2

ПРАКТИЧНЕ ЗАНЯТТЯ

Управління персоналом

Змістовий модуль 13. Ефективність управління персоналом

Тема: Комплексна оцінка управлінської праці 

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Опис ситуації та постановка завдання.

30

2.

Порядок розрахунку показників ефективності.

30

3.

Оцінка загальної ефективності праці керівника.    

20

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 3 ],стор. 265...277.

ЗМІСТ ПРАКТИЧНОГО ЗАНЯТТЯ

Оцінити ефективність роботи керівника організації .

Вихідні дані для розрахунку ефективності праці керівника для мобілізації колективу наведені у таблиці 1.

Таблиця 1

Назва показника виробничої діяльності

Планове

значення

показника

Фактичне

значення

показника

Напруженість

плану за показником

Прибуток, тис. гри.

80

95

1,2

Обіг капіталу тис. гри.

750

780

1,3

Доля на ринку

0,15

0,17

1,1

Вихідні дані для розрахунку ефективності роботи керівника щодо підвищення віддачі праці керованого ним апарату управління наведені к таблиці 2.

Таблиця 2

Назва показника управлінської діяльності

Планове

значення

показника

Фактичне

значення

показника

Напруженість

плану за показником

Виконання планових завдань, %

100

130

1,15

Підвищення  продуктивності

праці, %

15

40

1,2

Економія

ресурсів, %

15

18

1,1

Вихідні дані для розрахунку ефективності використання робочого часу керівником організації наведені у таблиці 3.

Таблиця 3

Назва показника витрат часу

Одиниця виміру - година

Час продуктивної роботи

1400

Загальна тривалість робочого часу

2100

Нормативний робочий час

1808

По результатам розрахунків скласти доповідну записку.

Алгоритм рішення задачі оцінки ефективності праці керівника:

Визначення ефективності праці керівника здійснюється за допомогою показника загальної ефективності праці ():

.                   (6)

Ефективність праці керівника для мобілізації колективу на вирішення виробничих завдань () розраховується за формулою:

           (7)

де , - фактично досягнуте значення і-го показника виробничої діяльності, за яку несе відповідальність керівник;

- планове значення і-го показника виробничої діяльності, за яку несе відповідальність керівник;

Ні - напруженість плану за і-м показником виробничої діяльності, за яку несе відповідальність керівник;

п - кількість, оціночних показників.

Ефективність  роботи  керівника  щодо  підвищення   віддачі  праці керованого ним апарату управління () розраховується за формулою:

                    (8)

де - фактично досягнуте значення j-го показника управлінської діяльності;

- планове значення j-го показника управлінської діяльності;

-  напруженість   плану  за j-м  показником  управлінської діяльності;
           - кількість оціночних показників.
Ефективність   використання   робочого часу керівником () розраховується за формулою:

,                             (9)

де - коефіцієнт корисної зайнятості керівника, який розраховується за формулою:

,                                       (10)

де  - час продуктивної роботи керівника;

     -  нормативний робочий час керівника,

     - коефіцієнт загальної зайнятості керівника, який розраховується  за формулою:

,                                       (11)

де  - загальна тривалість робочого часу керівника.

Ефективність праці керівника для мобілізації колективу на вирішення виробничих завдань (Емк) розраховується за формулою:

де   Фi  -  фактично  досягнуте  значення  і-го   показника   виробничої діяльності, за яку несе відповідальність керівник;

Пi - планове значення і-го показника виробничої діяльності, за яку несе відповідальність керівник;

Ні - напруженість плану за i-м показником виробничої діяльності, за яку несе відповідальність керівник;

п - кількість, оціночних показників.

Ефективність   роботи   керівника   щодо   підвищення     віддачі   праці керованого ним апарату управління (Евп) розраховується за формулою:

Ефективність використання робочого часу керівником (ЕВЧ) розраховується за формулою:

де К3 - коефіцієнт корисної зайнятості керівника, який розраховується за формулою:

де ТП -час продуктивної роботи керівника;

    ТН - нормативний робочий час керівника;

   ZЗ - коефіцієнт загальної зайнятості керівника, який розраховується за формулою:

де Т0 - загальна тривалість робочого часу керівника.

Визначення ефективності праці керівника здійснюється за допомогою показника загальної ефективності праці (ЕП):

де   Фj - фактично досягнуте  значення j-го  показника  управлінської діяльності;

Пj - планове значення j-го показника управлінської діяльності;

Нj - напруженість  плану за j-м показником управлінської діяльності;

т - кількість оціночних показників.

Відповідь: Згідно розрахунків задачі оцінка ефективності керівника організації за рік роботи на низькому рівні, яка дорівнює 7,15. Керівник даного підприємства дуже ефективно працює та ефективно розподіляє свої обов'язки за такими ознаками:

щодо мобілізації колективу на вирішення виробничих завдань;

щодо підвищення віддачі праці керованого ним апарату управління;

щодо використання робочого часу.

              Завдання до самостійного опрацювання:

                  Практичне завдання №1

                                                 

Оцінити ефективність роботи керівника організації .

Вихідні дані для розрахунку ефективності праці керівника для мобілізації колективу наведені у таблиці 1.

                                                                                                                              Таблиця 1

Назва показника виробничої діяльності

Планове

значення

показника

Фактичне

значення

показника

Напруженість

плану за показником

Прибуток, тис. грн.

30

50

1,2

Обіг капіталу тис. грн.

500

440

1,3

Доля на ринку.%

0,13

0,14

1,1

Вихідні дані для розрахунку ефективності роботи керівника щодо підвищення віддачі праці керованого ним апарату управління наведені к таблиці 2.

                                                                                                                            Таблиця 2

Назва показника управлінської діяльності

Планове

значення

показника

Фактичне

значення

показника

Напруженість

плану за показником

Виконання планових завдань, %

100

110

1,15

Підвищення  продуктивності

праці, %

12

13

1,2

Економія

ресурсів, %

10

2,1

1,1

Вихідні дані для розрахунку ефективності використання робочого часу керівником організації наведені у таблиці 3.

                                                                                                                         Таблиця 3

Назва показника витрат часу

Одиниця виміру - година

Час продуктивної роботи

1050

Загальна тривалість робочого часу

2100

Нормативний робочий час

1808

По результатам розрахунків скласти доповідну записку.

                                          Практичне завдання №2

Оцінити ефективність роботи керівника організації .

Вихідні дані для розрахунку ефективності праці керівника для мобілізації колективу наведені у таблиці 1.

                                                                                                                               Таблиця 1

Назва показника виробничої діяльності

Планове

значення

показника

Фактичне

значення

показника

Напруженість

плану за показником

Прибуток, тис. гри.

50

60

1,2

Обіг капіталу тис. гри.

600

640

1,3

Доля на ринку

0,12

0,13

1,1

Вихідні дані для розрахунку ефективності роботи керівника щодо підвищення віддачі праці керованого ним апарату управління наведені к таблиці 2.

                                                                                                                     Таблиця 2

Назва показника управлінської діяльності

Планове

значення

показника

Фактичне

значення

показника

Напруженість

плану за показником

Виконання планових завдань, %

100

110

1,15

Підвищення  продуктивності

праці, %

10

12

1,2

Економія

ресурсів, %

20

22

1,1

Вихідні дані для розрахунку ефективності використання робочого часу керівником організації наведені у таблиці 3.

                                                                                                                              Таблиця 3

Назва показника витрат часу

Одиниця виміру - година

Час продуктивної роботи

1350

Загальна тривалість робочого часу

2200

Нормативний робочий час

1808

По результатам розрахунків скласти доповідну записку.

                                Практичне завдання №3

Оцінити ефективність роботи керівника організації .

Вихідні дані для розрахунку ефективності праці керівника для мобілізації колективу наведені у таблиці 1.

                                                                                                                               Таблиця 1

Назва показника виробничої діяльності

Планове

значення

показника

Фактичне

значення

показника

Напруженість

плану за показником

Прибуток, тис. гри.

80

95

1,2

Обіг капіталу тис. гри.

750

780

1,3

Доля на ринку

0,15

0,17

1,1

Вихідні дані для розрахунку ефективності роботи керівника щодо підвищення віддачі праці керованого ним апарату управління наведені к таблиці 2.

                                                                                                                               Таблиця 2

Назва показника управлінської діяльності

Планове

значення

показника

Фактичне

значення

показника

Напруженість

плану за показником

Виконання планових завдань, %

100

130

1,15

Підвищення продуктивності

праці, %

15

40

1,2

Економія

ресурсів, %

15

18

1,1

Вихідні дані для розрахунку ефективності використання робочого часу керівником організації наведені у таблиці 3.

                                                                                                                              Таблиця 3

Назва показника витрат часу

Одиниця виміру - година

Час продуктивної роботи

1400

Загальна тривалість робочого часу

2100

Нормативний робочий час

1808

По результатам розрахунків скласти доповідну записку.

Практичне завдання №4

Оцінити ефективність роботи керівника організації .

Вихідні дані для розрахунку ефективності праці керівника для мобілізації колективу наведені у таблиці 1.

                                                                                                                                Таблиця 1

Назва показника виробничої діяльності

Планове

значення

показника

Фактичне

значення

показника

Напруженість

плану за показником

Прибуток, тис. гри.

60

70

1,2

Обіг капіталу тис. гри.

800

890

1,3

Доля на ринку

0,23

0,26

1,1

Вихідні дані для розрахунку ефективності роботи керівника щодо підвищення віддачі праці керованого ним апарату управління наведені к таблиці 2.

                                                                                                                             Таблиця 2

Назвапоказника управлінської діяльності

Планове

значення

показника

Фактичне

значення

показника

Напруженість

Плану за показником

Виконання планових завдань, %

100

125

1,15

Підвищення продуктивності

праці, %

20

30

1,2

Економія ресурсів, %

25

28

1,1

Вихідні дані для розрахунку ефективності використання робочого часу керівником організації наведені у таблиці 3.

                                                                                                                              Таблиця 3

Назва показника витрат часу

Одиниця виміру - година

Час продуктивної роботи

1500

Загальна тривалість робочого часу

2400

Нормативний робочий час

1808

По результатам розрахунків скласти доповідну записку.

                                   Практичне завдання №5

Оцінити ефективність роботи керівника організації .

Вихідні дані для розрахунку ефективності праці керівника для мобілізації колективу наведені у таблиці 1

                                                                                                                             Таблиця 1

Назва показника виробничої діяльності

Планове

значення

показника

Фактичне

значення

показника

  Напруженість

плану за показником

Прибуток, тис. гри.

90

95

1,2

Обіг капіталу тис. гри.

850

900

1,3

Доля на ринку

0,18

0,21

1,1

Вихідні дані для розрахунку ефективності роботи керівника щодо підвищення віддачі праці керованого ним апарату управління наведені к таблиці 2.

                                                                                                                            Таблиця 2

Назва показника управлінської діяльності

Планове

значення

показника

Фактичне

значення

показника

Напруженість

плану за показником

Виконання планових завдань, %

100

110

1,15

Підвищення продуктивності

праці, %

5

15

1,2

Економія

ресурсів, %

10

14

1,1

Вихідні дані для розрахунку ефективності використання робочого часу керівником організації наведені у таблиці 3.

                                                                                                                             Таблиця 3

Назва показника витрат часу

Одиниця виміру - година

Час продуктивної роботи

1600

Загальна тривалість робочого часу

2300

Нормативний робочий час

1808

По результатам розрахунків скласти доповідну записку.

                                    Практичне завдання №6

          Оцінити ефективність роботи керівника організації .

Вихідні дані для розрахунку ефективності праці керівника для мобілізації колективу наведені у таблиці 1.

                                                                                                                        Таблиця 1

Назва показника виробничої діяльності

Планове

значення

показника

Фактичне

значення

показника

Напруженість

плану за показником

Прибуток, тис. гри.

70

80

1,2

Обіг капіталу тис. гри.

650

680

1,3

Доля на ринку

0,28

0,3

1,1

Вихідні дані для розрахунку ефективності роботи керівника щодо підвищення віддачі праці керованого ним апарату управління наведені к таблиці 2.

                                                                                                                           Таблиця 2

Назва показника управлінської діяльності

Планове

значення

показника

Фактичне

значення

показника

Напруженість

плану за показником

Виконання планових завдань, %

100

115

1,15

Підвищення продуктивності

праці, %

10

18

1,2

Економія

ресурсів, %

5

7

1,1

Вихідні дані для розрахунку ефективності використання робочого часу керівником організації наведені у таблиці 3.

                                                                                                                              Таблиця 3

Назва показника витрат часу

Одиниця виміру - година

Час продуктивної роботи

1650

Загальна тривалість робочого часу

2500

Нормативний робочий час

1808

По результатам розрахунків скласти доповідну записку.

Ситуація 11.5

Виконання завдання аналізу витрат робочого часу керівника (спеціаліста).

Аналіз витрат робочого часу керівника (спеціаліста) проводиться за даними, що отримуються в ході спостереження за його роботою із застосуванням методу фотографування робочого часу.

Витрати робочого часу керівника (спеціаліста) можуть бути
класифіковані таким чином:

                                                                                                                                 Таблиця 11.1

Класифікатор витрат робочого часу керівника (спеціаліста)

З.п.

Назва витрат робочого часу

1.

Вивчення поточних (нормативних, директивних та ін.) документів

2.

Пошук та робота з науково-технічною та економічною інформацією

3.

Обговорення результатів завершеної роботи

4.

Узгодження та підпис документів

5

Робота, що пов'язана з виконанням посадових обов'язків:

- аналітична;

- планова;

- облікова;

- організаційна;

- контрольні функції;

            - оперативні питання.

6.

Робота з кореспонденцією

7.

Підготовка звітів, доповідей, довідок

8.

Здійснення листування  

9.

Пошук чи очікування:

- вищого керівництва;

- співвиконавця;

- консультант;

            - співробітника.                                

10.

Особисті контакти:

- участь в нарадах, засіданнях, зібраннях;

- приймання відвідувачів;

- відвідування робочих місць;

- службові поїздки;

- ділові зустрічі;

- бесіди з підлеглими;

- службові телефонні розмови.

11.

Час на виправлення неправильно виконаної роботи

12.

Підготовка та прибирання робочого місця

13.

Перевірка правильності виконаної роботи

14.

Час перерв:

- сторонні розмови;

- пізній початок їв раннє закінчення роботи;

- виконання громадських обов'язків;

- відпочинок та особисті потреби,

- приймання їжі в робочий час;

- залишення робочого місця;

- розмови та зустрічі з особистих питань;

- інші втрати.

1. Аналіз структури фактичних витрат часу.

Всі види витрат необхідно згрупувати в окремі, відносно самоспині групи. Критеріями такої класифікації можуть бути:

характер робіт (службово-комунікаційна, розпорядча, координаційна, контрольно-оціночна, індивідуальна, творча, допоміжна робота, відпочинок та особисті потреби);

функції управління (планування, організація, координація, стимулювання та контроль);

форми роботи (проведення нарад, участь в нарадах та зустрічах; робота, що пов'язана з виконанням посадових обов'язків; робота з кореспонденцією, індивідуальні бесіди з підлеглими, телефонні розмови за

методи     виконання     управлінських    операцій    (організаційно-адміністративні, аналітично-конструктивні та інформаційно-технічні операції). Наступним кроком є визначення витрат часу за кожною і-ою групою витрат ():

                 (3)

де - витрати робочого часу в j-ий день спостереження за i-ою групою витрат.

Далі визначається питома вага кожного виду втрат () в сумарних витратах часу керівника (спеціаліста) за весь період спостереження:

                    (4)

де N — загальний час спостережений (встановлюється 2-3 тижні).

Використовуючи дані про структуру витрат можна із провести аналіз відповідності витрат робочого часу запланований, а також визначити втрати робочого часу з точки зору досягнення намічених цілей. Для цього необхідно відповісти на такі запитання:

Скільки часу витрачається на конкретні види робіт ?;

де виконувалися роботи ?;

з ким і як взаємодіє керівник (спеціаліст) в ході виконання робіт?;

як формується робочий день ?.

2. З метою проведення більш детального аналізу видів діяльності та витрат часу протягом декількох робочих днів в період проведення спостереження необхідно дати оцінку кожній роботі, що виконується за такими критеріями:

необхідність виконання роботи;

виправданість витрат на її виконання

доцільність виконання роботи;

чи свідомо визначений проміжок часу для виконання роботи.

В процесі аналізу кожної роботи визначається відповідає чи ні дана робота кожному із вищеназваних критеріїв, в залежності від цього формулюється відповідь "так" чи "ні".

Визначається загальна тривалість робіт відповідного дня. За кожним критерієм визначається тривалість робіт, для яких отримана відповідь "ні". Проводяться розрахунки за співвідношенням:

,                     (5)

де  - сумарна  тривалість  сукупності  робіт,  виконаних керівником (спеціалістом) в к-й день спостереження, для яких  отримана  відповідь  "ні"  при  аналізу  за s-м критерієм (s= 1 -4);

- тривалість к-го дня спостереження.

На основі розрахованих величин робляться висновки за кожним із вищевказаних критеріїв.   

Аналіз загальних витрат часу протягом усього періоду спостереження доцільно провести, використовуючи спеціальну форму "Аналіз витрат робочого часу за період спостереження".

Таблиця  11.2

Аналіз витрат робочого часу за період спостереження

Назва

витрат

часу

Тривалість робіт

В тому числі

скоротити неможливо

можна скоротити

хвилини

% від загальної суми

хвилини

% від тривалості цієї роботи

хвилини

%від тривалості цієї роботи

Проведений аналіз завершується відповідними висновками та рекомендаціями щодо використання робочого часу керівником (спеціалістом)

                                         Алгоритм рішення:

Класифікатор витрат робочого часу керівника (спеціаліста)

Назва витрат робочого часу

Аналіз витрат робочого часу

1. Вивчення   поточних   (нормативних,

директивних та інших) документів.

1,1

0,2

0,5

1,0

1,0

0,4

0,5

0,3

0,4

0,5

2. Обговорення     результатів     завер-

шеної роботи.

1,0

0,5

0,3

0,4

0,5

0,3

0,4

0,2

0,3

1,0

3. Час   на   виправлення   неправильно

виконаної роботи.

1,2

1,4

1,5

1,3

1,4

1,2

1,2

1,5

1,3

1,4

4. Особисті контакти.

0,3

1,1

0,4

1,4

0,2

1,5

0,5

1,3

1,2

1,2

5. Узгодження та підпис документів.

0,2

2,0

0,5

2,2

0,3

2,0

0,4

2,1

1,0

2,4

6. Перевірка   правильності   виконаної

роботи.

2,1

1,0

2,4

1,2

2,5

1,0

2,3

1,1

2,2

1,4

7. Час перерв.

1,1

1,2

1,2

1,3

1,0

1,4

1,1

1,2

1,3

1,1


Наступним кроком є визначення витрат часу за кожною i -групою витрат (ni):

де ni - витрати робочого часу в j-ий день спостереження i-ою групою витрат.

N1= 0,5+1,0+1,2+2,0+0,2+1,1+1,1 = 8,1

N2= 0,4+0,3+1,5+2,2+0,5+1,4+1,2 = 8,5

N3= 0,3+0,5+1,4+2,0+0,3+1,5+1,0 = 6,0

N4 = 0,2+0,4+1,2+2,1+0,4+1,3+1,1 = 5,7

N5 = 1,0+0,3+1,3+2,4+1,0+1,2+1,3 = 9,5

N6 = 0,2+1,1+1,4+2,1+0,3+1,0+1,0 = 8,3

N8 = 0,4+1,0+1,2+2,5+0,2+1,0+1,4 = 8,7

N7 = 1,0+0,5+1,3+2,4+0,4+1,2+1,3 = 7,1

N9 = 0,3+0,5+1,5+2,3+0,5+1,1+1,2 = 6,4

N10 = 0,5+0,4+1,4+2,2+1,2+1,4+1,1 = 9,2

Ni = 7,1+7,5+7,0+6,7+8,5+7,3+8,1+7,7+7,4+8,2 = 84,3

Далі визначається питома вага кожного виду втрат (Mi) в сумарних витратах часу керівника (спеціаліста) за весь період спостереження:

де N - загальний час спостереження (встановлюється 2-3 тижні).

Висновок: Проаналізувавши робочий час керівника підприємства, можна зробити висновок про раціональність розподілу часу його роботи.

З розрахунків бачимо, що особисті контакти складають 27%. Для того щоб поліпшити цей показник необхідно зменшити витрати часу на участь в засіданнях, приймання відвідувачів та бесіди з підлеглими. Це можливо вирішити шляхом делегування певних контактів заступнику підприємства.

Отже, щоб оптимізувати робочий час керівника, необхідно ще раз переглянути делегування певних видів робіт, щоб можливим було максимальне приділення робочого часу основній роботі.

Доцент кафедри              О.А. Шаповал


                                                                                      ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

практичного заняття з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 3. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 13. Ефективність управління персоналом

Тема: Комплексна оцінка управлінської праці

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити фактори та критерії ефективності персоналу.

2. Ознайомити з методами оцінки ефективності роботи персоналу.    

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Опис ситуації та постановка завдання.

30

2.

Порядок розрахунку показників ефективності.

30

3.

Оцінка загальної ефективності праці керівника.    

20

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 3 ],стор. 265...277.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: [ 3 ],стор. 265...277.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал

АКАДЕМІЯ ВНУТРІШНІХ ВІЙСЬК МВС УКРАЇНИ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ВІЙСЬКОВОГО ГОСПОДАРСТВА

ЗАТВЕРДЖУЮ

завідувач  кафедри

доцент                           М.В.Черкашина                          

 

__.__.20   р.

Методична розробка

для проведення занять з навчальної дисципліни

Управління персоналом

Блок змістових модулів 3. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 13. Ефективність управління персоналом

Обговорено на засіданні  кафедри

(предметно–методичної комісії) №______  протокол від   __.  __.20    №___

Харків 2013 


МЕТОДИЧНА РОЗРОБКА

для проведення занять з курсантами спеціальності

«Менеджмент організацій»

 

Види занять

Кількість годин

лекції

групові заняття

групові вправи

практичні заняття

лабораторні заняття

семінарські заняття

індивідуальні заняття

тактичні (тактико-спеціальне) заняття та навчання

самостійні заняття під керівництвом викладача

І. Навчальна і виховна мета:

1.Визначити фактори та критерії ефективності персоналу.

2. Ознайомити з методами оцінки ефективності роботи персоналу.    

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

ІІ. Навчально-матеріальне забезпечення:

1.Література:  Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

ІІІ. Організаційно-методичні вказівки:

1. Звернути увагу на відповіді курсантів,їх повноту, логічність,наявність прикладів.

Заняття № 3

СЕМІНАРСЬКЕ ЗАНЯТТЯ

Управління персоналом

Змістовий модуль 13. Ефективність управління персоналом

Тема: Комплексна оцінка управлінської праці 

Час на проведення заняття – 2 години

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Фактори та критерії ефективності.

20

2.

Соціальна та економічна ефективність роботи персоналу.

20

3.

Методи оцінки ефективності роботи персоналу та їх порівняння.        

15

4.

Модульний контроль

25

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення:

1. Література:  [ 1 ],стор..476...491.

ЗМІСТ ЗАНЯТТЯ ТА МЕТОДИКА ЙОГО ПРОВЕДЕННЯ

1. Фактори та критерії ефективності.

При опрацюванні навчального матеріалу:

  •  Дати визначення поняттю оцінка персоналу.
  •  Розкрити сутність ефективності персоналу .
  •  Охарактеризувати етапи процесу оцінки персоналу.

2. Соціальна та економічна ефективність роботи персоналу.          

При опрацюванні навчального матеріалу визначити:

  •  Розкрити основні підстави соціальної та економічної ефективності роботи персоналу.
  •  Назвати показники для оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства.

3. Методи оцінки ефективності роботи персоналу та їх порівняння.

При опрацюванні навчального матеріалу за третім питанням:

  •  Надати розгорнуту характеристику комплексній ефективності управління персоналом.
  •  З’ясувати практичну цінність методів оцінки ефективності роботи персоналу.

Перелік додаткових питань

  1.  Розкрийте сутність економічної, соціальної і організаційної ефективності управління персоналом підприємства.
    1.  Назвіть показники оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства.
    2.  Висвітліть методику розрахунку ефективності витрат на персонал.
    3.  Визначте показники оцінки соціальної ефективності управління персоналом підприємства.
    4.  За допомогою яких показників можна оцінити організаційну ефективність управління персоналом підприємства?
    5.  Розкрийте зміст оцінки комплексної ефективності управління персоналом підприємства. 

Модульний контроль.

Питання для письмового опитування.

1 варіант.

1. Роботодавець і наймані працівники як  соціальні партнери у структурі організації.

2. Соціальна та економічна ефективність роботи персоналу.

 

2 варіант.

1. Роль профспілкової організації у представництвах інтересів найманих працівників.

2. Фактори та критерії ефективності персоналу.

Заключна частина

 Підвести підсумки заняття, оголосити оцінки. Назвати переваги та недоліки доповідей курсантів, повноту розкриття навчальних питань.

Доцент кафедри                    О.А. Шаповал

ПЛАН

семінарського заняття

з дисципліни «Управління персоналом»

Блок змістових модулів 3. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 13. Ефективність управління персоналом

Тема: Комплексна оцінка управлінської праці 

Час на проведення заняття – 2 години

1. Навчальні питання

1. Фактори та критерії ефективності.

2. Соціальна та економічна ефективність роботи персоналу.

3. Методи оцінки ефективності роботи персоналу та їх порівняння.  

2. Реферати (доповіді, повідомлення)

  •  Оцінка управлінської праці.          
  •  Фактори і методи оцінки ефективності роботи персоналу та їх порівняння.

3.Література

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

4. Методичні вказівки щодо підготовки  до семінарського заняття

1. Фактори та критерії ефективності.

При опрацюванні навчального матеріалу:

  •  Дати визначення поняттю оцінка персоналу.
  •  Розкрити сутність ефективності персоналу .
  •  Охарактеризувати етапи процесу оцінки персоналу.

2. Соціальна та економічна ефективність роботи персоналу.          

При опрацюванні навчального матеріалу визначити:

  •  Розкрити основні підстави соціальної та економічної ефективності роботи персоналу.
  •  Назвати показники для оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства.

3. Методи оцінки ефективності роботи персоналу та їх порівняння.

При опрацюванні навчального матеріалу за третім питанням:

  •  Надати розгорнуту характеристику комплексній ефективності управління персоналом.
  •  З’ясувати практичну цінність методів оцінки ефективності роботи персоналу.

Перелік додаткових питань

  1.  Розкрийте сутність економічної, соціальної і організаційної ефективності управління персоналом підприємства.
    1.  Назвіть показники оцінки економічної ефективності управління персоналом підприємства.
    2.  Висвітліть методику розрахунку ефективності витрат на персонал.
    3.  Визначте показники оцінки соціальної ефективності управління персоналом підприємства.
    4.  За допомогою яких показників можна оцінити організаційну ефективність управління персоналом підприємства?
    5.  Розкрийте зміст оцінки комплексної ефективності управління персоналом підприємства. 

Консультація: ауд. 601, 14.15.

Доцент кафедри                     О.А. Шаповал

                                                                                      ЗАТВЕРДЖУЮ

                                                                                      Голова ПМК

                                                                                      доцент                     Ю.І. Кушнерук

                                                                                      ___    _____________ 20    р.

ПЛАН

семінарського заняття   з навчальної дисципліни

«Управління персоналом»

Блок змістових модулів 3. СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО В ОРГАНІЗАЦІЇ

Змістовий модуль 13. Ефективність управління персоналом

Тема: Ефективність персоналу

Навчальний потік: «Менеджмент організацій»

Час: 2 години

Місце: навчальна аудиторія

Навчальні та виховні цілі: 1.Визначити фактори та критерії ефективності персоналу.

2. Ознайомити з методами оцінки ефективності роботи персоналу.    

3.Розвинути творчий підхід до вибору і обґрунтування заходів щодо підвищення ролі менеджера в управлінні підприємством. Виховувати самостійність та ініціативу у напрямку управління в організації.

№ з/п

Навчальні питання

Орієнтовний час на відпрацювання

Вступ

5

1.

Фактори та критерії ефективності.

20

2.

Соціальна та економічна ефективність роботи персоналу.

20

3.

Методи оцінки ефективності роботи персоналу та їх порівняння.        

15

4.

Модульний контроль

25

Заключна частина

5

Навчально-матеріальне забезпечення: 1.Література:  [ 1 ],стор..476...491.

Навчальна література:

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 512 с.

Управление персоналом для современных руководителей / Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2003. – 445 с.

Управление персоналом организации. Практикум: Учеб. Пособие  /Под ред. Кибанова А.Я. - М: ИНФРА-М, 2008. – 296 с.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева и др. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 669 с.

Завдання на самопідготовку: конспект лекції, [ 1 ],стор..476...491.

Доцент кафедри                       О.А. Шаповал


Календарний фонд робочого часу

Номінальний фонд робочого часу, дні (365-111) = 254

Святкові й вихідні дні 111

Неявки на роботу, дні 65

Неявки із причин, передбачених законом, 62

Втрати робочого часу, 2,8

Прогули (тільки по факту) 0,2

Втрати часу у зв'язку зі скороченням тривалості робочого дня, години 0,04

Корисний фонд робочого часу, дні (254-165)=189

Номінальний фонд робочого часу, години (189дн. * 7,8 г) = 1474,2 г

Корисний фонд робочого часу, години (189(7,8 - 0,04))= 1466,6 г

4

5

3

6

1

2

Положительное отношение

Отрицательное отношение

Взаимоположительное отношение

Взаимоотрицательное отношение

1

6

2

3

5

4

1

6

2

5

3

4




1. Изменчивость явление противоположное наследственности.html
2. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата медичних наук Київ ~
3. Лекция 10 Психологическая работа с созависимыми клиентами 6 ч
4. реанимационного пособия может способствовать успеху операции и наоборот иногда ошибки в анестезиологичес
5. Понятие и перспективы развития электронных денег
6. форма учебного занятия при которой преподаватель организует детальное рассмотрение студентами отдельных
7.  Орфография. Культура речи Лексика
8. Я и мое окружение Цель- развивать у учащихся стремление к осмыслению себя своих поступков и поведени
9. Механизмы социальной перцепции- идентификация понимание человека через осознанное и неосознанное уподобл
10. ТЕМА ЗАНЯТИЯ- Организация воспитательной работы с курсантами и слушателями в ведомственных образовательн
11. Мониторинг энергопотребления бытовых холодильных приборов в период их эксплуатации
12. Філософська антропологія та її методичні принципи М
13. Нагрузки и воздействия
14. Технология металлов и материаловедение КОНСТРУИРОВАНИЕ ОТЛИВОК Методич
15. Реферат- Структура рабочей сети Internet
16. на тему- Разработка модели государственного управления малым бизнесом в муниципальном образовании.
17. Зеленые растения населяющие планету создают все условия для жизни живых организмов
18. ТЕМАТИКИ
19. Введение В последнее время в нашем государстве принято довольно большое количество новых и интересных пе
20. тема синтезированная методами оптимальной линейной фильтрации обеспечивает 1