Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Привести у дію організовану систему для отримання необхідного результату можливо лише шляхом певного впливу на неї управляючого органу або особи. Необхідні певні інструменти впливу на елементи системи, щоб вона почала своє функціонування. Одним із таких інструментів є мотивація. Для того, щоб ефективно рухатися до мети, керівник має не тільки спланувати і організувати роботу, але й примусити людей виконувати її згідно до опрацьованого плану.
Мотивація у широкому розумінні – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.
Із цього визначення можна зробити висновок, що ефективна реалізація функції мотивації потребує:
Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.
Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.
Потреби поділяють на:
Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого – є наслідком її соціальної життєдіяльності.
Потреби неможливо безпосередньо спостерігати або вимірювати. Про їх існування можна судити лише спостерігаючи поведінку людей.
Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї прагнення здійснити конкретні дії, спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії людини розглядаються як засіб задоволення потреби.
Коли людина досягає поставленої мети, її потреба може бути:
Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.
Спрощена модель процесу мотивації наведена на рис. 7. 1.
Рис. 7.1. Спрощена модель процесу мотивації
Потреби викликають у людини бажання (прагнення) до їх задоволення. Тому сутність мотивації у організації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.
Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження. В теорії управління підвинагородженням розуміється широкий спектр конкретних засобів, що базуються на системі цінностей людини. При цьому розрізняють два типи винагородження:
Історичний аспект мотивації. В історії розвитку теорії мотивації існували наступні етапи:
Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації (класифікації) потреб людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створити умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.
Найвідоміші змістовні теорії мотивації:
Теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу ґрунтується на тезах:
Рис. 7.2. Ієрархія потреб за А. Маслоу
Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.
Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов’язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці (див. рис. 7. 3).
Рис. 7.3. Управління мотивацією за теорією А. Маслоу
Після прийнятного у певному суспільстві задоволення базових потреб для даного працівника набувають значення потреби наступного рівня – потреби у безпеці. Такі потреби означають, що базові потреби задовольнятимуться і надалі. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством у профспілках тощо.
Далі потреби задовольняються в такій послідовності:
Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити свої потреби шляхом досягнення цілей організації.
Сучасні західні фірми загалом задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби у безпеці своїх працівників. Однак потреби вищих рівнів переважно залишаються не задоволеними - недостатня мотивація працівника обумовлена, головним чином, тим, що він не в змозі задовольнити потреби у приналежності, повазі і самореалізації.
Задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом:
Теорія потреб Девіда МакКлеланда пропонує інші три види потреб ( рис. 7. 4):
Рис. 7.4. Теорія набутих потреб Д. МакКлелланда
Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка:
Працівники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на випадок у досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе.
Люди з високими потребами у владі віддають перевагу роботі, яка передбачає:
Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.
Люди із високими потребами в належності потребують дружніх стосунків і віддають перевагу роботі, для якої характерні:
Маніпулюючи цією потребою, менеджери створюють атмосферу сильного командного духу колективу.
За результатами своїх досліджень Д МакКлелланд зробив такі висновки:
Теорія мотиваційної гігієни розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних опитування, мета якого полягала у визначенні ситуацій, за яких працівники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила вирізнити дві групи факторів (див. табл. 7. 1):
Таблиця 7.1
"Мотиваційні" та "гігієнічні" фактори в теорії Фредеріка Герцберга
|
«Дійсні мотиватори» |
«Гігієнічні фактори» |
|
Визнання результатів праці (заслуг) працівника. |
Заробітна платня. |
На думку Ф. Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею, не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів знаходиться нібито у власній шкалі вимірювання, де одні діють в діапазоні від (–) до ( 0), а інші – від ( 0) до (+) ( рис. 7. 5).
Рис. 7.5. Вплив гігієнічних та мотиваційних факторів у теорії Ф. Герцберга
Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, у працівника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі не спроможні мотивувати людину. У кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне ставлення до роботи.
Задоволеність роботою спричиняють лише мотиваційні фактори.
Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.
Мотиваційні фактори пов’язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований Ф. Герцбергом метод "збагачення праці". Метод "збагачення праці" побудований на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам:
1. робота має бути значущою, тобто працівник на підставі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота повинна:
2. передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес працівника до роботи. Зокрема, працівнику необхідно надати:
3. наявність зворотного зв’язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання працівником інформації про результати і якість його праці.
Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами. Згідно з процесним підходом поведінку працівника в організації разом з потребами обумовлюють:
До процесних теорій мотивації відносять, зокрема:
Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація працівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів:
Співвідношення зазначених трьох факторів і їх вплив на рівень мотивації в цілому “теорія сподівань” тлумачить так (рис. 10. 4).
Якщо очікування високі, то сила спонукаючого мотиву зростає. Отриманий раніше позитивний досвід в аналогічних ситуаціях підкріплює сподівання. Навпаки, якщо очікування не справджуються, виникає відчуття марності зусиль, внаслідок чого зменшується мотивація. Позбавитися відчуття марності зусиль допомагає встановлення досяжних для конкретного працівника цілей діяльності й винагородження його таким способом, який він особисто цінує.
Рис. 7.6. Модель мотивації за теорією сподівань В. Врума
Фактором, що спричиняє виникнення відчуття марності зусиль є брак власних здібностей працівника. Внаслідок цього завдання виконується невдало і демотивує працівника. Отже, складність завдань конкретного працівника повинна відповідати його кваліфікації, здібностям і майстерності.
Теорія справедливості С. Адамса передбачає, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль, пов’язаних з її виконанням, і порівнюють таке співвідношення з аналогічним показником інших працівників. За результатами порівняння виникає відчуття справедливості або несправедливості (див. рис. 7. 7).
В теорії справедливості вирізняють такі основні складові:
працівник – співробітник організації, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;
об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;
“входи” – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід, кваліфікація здібності, зусилля, що прикладаються для виконання роботи тощо);
“виходи” – все те що працівник отримує за виконання роботи (заробітна платня, премії, пільги, визнання заслуг, просування за службою тощо).
Рис. 7.7. Сутнісна характеристика “теорії справедливості” Стейсі Адамса
Справедливість працівник відчуває у ситуації, коли його власний коефіцієнт виходу/входу приблизно дорівнює аналогічному коефіцієнту об’єкта, обраного для порівняння. Якщо баланс співвідношень вихід/вхід порушується, у працівника виникає відчуття несправедливості.
За несправедливості виникає напруженість, відчуття внутрішньої суперечливості, які примушують працівника коригувати ситуацію, досягати відповідного балансу, забезпечення справедливості. Способами досягання справедливості при цьому можуть бути (див. табл. 7. 2):
Таблиця 7.2
Можливі типи реакцій працівника на несправедливість
|
І |
ІІ |
ІІІ |
IV |
V |
VI |
|
Необхідно зменшити витрати зусиль. |
Спроба збільшити винагороду. Методи: вимога підвищення оплати, покращення умов праці, просування за службою |
Переоцінка своїх можливостей. Можливе зниження рівня впевненості у собі, зниження показників у роботі |
Спроба вплинути на організацію з метою домогтися збільшення зусиль осіб, з якими себе порівнює, або зменшити їх винагороду |
Зміна об’єкту порівняння на більш вдалий |
Перехід в інший підрозділ або залишення організації |
Висновки “теорії справедливості” для практики мотивування:
Модель Портера-Лоулера - комплексна теорія мотивації, що містить елементи попередніх теорій. На думку авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди.
В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:
Зазначені фактори пов’язані між собою так, як це наведено на рис. 7. 8.
Рис. 7.8. Модель комплексної теорії мотивації Л. Портера - Е. Лоулера
Відповідно до моделі Портера-Лоулера:
Модель Портера - Лоулера дозволяє зробити такі висновки:
Матеріальне стимулювання праці
Стимули до ефективної праці поділяються на:
Матеріальне стимулювання праці полягає у формуванні та використанні системи матеріальних стимулів праці і розподілу заробітної плати відповідно до закону розподілу за кількістю та якістю праці.
Система матеріальних стимулів – система взаємодоповнюваних спонукальних мотивів які пов’язані єдиним процесом створення матеріальної зацікавленості у здійсненні трудової діяльності. Включає: систему оплати праці та систему додаткового заохочення.
Етапи розробки системи матеріального стимулювання праці робітників:
- вибір форм та систем організації заробітної плати;
- обґрунтування тарифних ставок та окладів;
- формування системи додаткового стимулювання праці.
В межах кожної форми оплати праці виділяються окремі системи оплати праці, які відрізняються одна від другої показниками, що застосовуються для виміру праці та особливостями визначення розміру заробітної плати.
При відрядній формі оплати праці, оплата проводиться за нормами і розцінками, встановленими, згідно з розряду робіт, що виконуються. Дана форма оплати включає такі системи:
- пряма відрядна система – заробіток працівника залежить від кількості проданих товарів та встановлених розцінок або норм виробітку;
- непряма відрядна – заробіток працівника залежить не від його особистого виробітку, а від результатів праці працівників, що ним обслуговуються (наладчики, ремонтники);
- відрядна прогресивна система оплати праці – передбачає оплату робіт, виконаних у межах встановленої норми за звичайними відрядними розцінками, а робіт, виконаних понад нормативний (базовий) рівень – за підвищеними розцінками залежно від ступеня виконання завдання;
- відрядно-преміальна – складається з відрядного заробітку та премії за досягнення певних результатів, що заохочуються;
- акордна система оплати (різновид колективної відрядної форми) – працівникові або групі працівників розцінки встановлюються не за окремими операціями, а на весь комплекс робіт з визначенням кінцевого строку його виконання.
Заробітна плата за погодинною формою нараховується за урочний час згідно з тарифною ставкою (погодинною, денною, місячною), встановленою з урахуванням кваліфікації робітника і характеру робіт, що виконуються. Дана форма включає такі системи:
- проста погодинна оплата праці – залежить від кваліфікації і фактично відпрацьованого часу;
- погодинно-преміальна система – це поєднання простої погодинної оплати з премією, яка виплачується за кількісні та якісні досягнення в роботі.
При здійсненні матеріального стимулювання працівників менеджер повинен враховувати наступне:
Найбільш важливим є використання матеріального стиму лювання для впливу на підсумки роботи та досягнуті результа ти. Але тут виникає декілька проблем.
Перша проблема. Завдання, які видаються менеджером, різної складності, а звідси різні і критерії його оцінки. Тому складно звести в один показник і результати роботи.
Друга проблема полягає в тому, що результати роботи можуть бути базою для оцінки тільки у випадку, коли оцінено не тільки цей результат, а й можливості, які мав працівник, якщо враху вати напруженість завдання.
І третя проблема. Результати роботи можуть бути досягнуті у складних зв´язках з іншими підрозділами або колективами праців ників організації. Тому у висновку треба враховувати ці обставини.
Труднощі з оцінкою результатів роботи призводять до того, що виникає необхідність оцінювати не результат праці, а сам труд: його складність, кваліфікацію, ступінь відповідальності та ін.
І останнє. При виконанні методів матеріального заохочен ня менеджер повинен слідкувати за тим, щоб вони не дублюва ли і не суперечили б один одному.