Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
|
ПРИАМУРСКИЙ ИНСТИТУТ АГРОЭКОНОМИКИ И БИЗНЕСА Наименование дисциплины _Методы принятия управленческих решений_______ КУРСОВАЯ РАБОТА ТЕМА: __Место и значение решений в управлении организацией___ Выполнил: студент _3_______ курса группы _БУ13С (за)очного отделения _Коротыч Ю.А.__________________ (Ф.И.О.) ______________________________ (№ зачетной книжки) Проверил: ______________________ ______________________________ Хабаровск 2014 г. |
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………………………………………
1.Значение решений в управлении организацией..………….…………………...........
1.1. Процесс принятия управленческого решения……………………...……………..
1.2. Оптимизация управленческих решений………………………………...………..
1.3. Виды управленческих решений, принимаемых на предприятии………………..
2.Место процесса РПУР в управлении организацией………………………………..
Заключение……………………………………………………………………………….
Список используемой литературы……………………………………………………...
Введение
Сегодня уже никто не сомневается в том, что именно оптимальное управленческое решение (если под этим понимается не только содержание решения, но и его реализацию) определяет судьбу предприятия.
Как при различных условиях сделать решение менеджера оптимальным, на каком уровне управленческой иерархии следует принимать такое решение для стратегических задач, а на каком – для тактических и оперативных задач, что обеспечивает оптимальность управленческого решения и какое решение считать оптимальным, эти и другие проблемы необходимо решать менеджеру современного предприятия.
Решение данных проблем, их значимость в деятельности предприятия повлияли на выбор темы курсовой работы.
В зарубежной литературе об управлении уже 15 лет используется понятие «адаптивная корпорация», то есть это компания, которая в наибольшей степени способна отвечать постоянно изменяющимся требованиям рынка. Но такая корпорация должна иметь и сопутствующий состав бизнес-единиц, и адаптивную» организационную структуру управления, и «адаптивный» менеджмент. В свою очередь, создание такой корпорации и «адаптивность» важнейших составляющих ее системы управления – это одновременно и результат оптимальных управленческих решений, и условия принятия таких решений, что подтверждает актуальность выбранной темы.
1.1. Процесс принятия управленческого решения.
Важнейший шаг на пути решения проблемы – это определение проблемы, диагноз полный и правильный. Существует два определения проблемы.
Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнут. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы. Это реактивное управление, его необходимость очевидно. Но ограничивать таким ведением проблем недопустимо.
Согласно другому определению, проблему можно рассматривать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подразделения, даже когда она и так высока. В этом случаи проблему осознают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Так поступают предприимчивые менеджеры.
Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становиться процедурой, имеющих несколько шагов с принятием промежуточных решений.
Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятия решений является основой управления.
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводиться экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производиться отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнения, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимально результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основаться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постепенно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческий решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современных крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономических методов.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей могут быть различными:
Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного их нескольких вариантов возможных решений.
По сколько руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю ха их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление.
При выборе управленческого решения к нему предъявляется следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.
В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточного высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности является самым простым случаем, так как известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложность процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов.
Если рассматривать ситуацию, когда необходимо принять решение в условиях неопределенности, то в подобной ситуации основная трудность состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий – максимизация прибыли – здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:
- максимин (максимизация минимальной прибыли)
- минимакс (минимизация максимальных потерь)
- максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.
Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:
А) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0,5);
Б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали);
В) субъективными оценками, сделанные аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы несколько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенности характерна и для некоторых решений, которые приходятся принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.
Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности:
Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения является анализ и принятие управленческого решения в условиях конфликта.
Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной их первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформальные методы.
Оценки, полученные в результате применения формальных методов, являются лишь базой для принятия решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.
1.2. Оптимизация управленческих решений
Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной ил нескольких альтернатив.
Принятие решений не является прерогативой только менеджеров. В конце концов, все мы буквально каждый день принимаем решения. Правда, не все наши решения такие субъективные, как те, которые приходятся принимать менеджерами компаний. Но все равно наши решения оказывают значительное влияние на нашу жизнь. Почти каждый из нас иногда досадовал: вот почему я в тот момент поступил так, а не иначе, ведь из-за этого у меня сейчас новые проблемы? Получается так, что в некоторые моменты мы избавляемся от одних проблем, но в будущем сталкиваемся с новыми. Но с другой стороны, нельзя совсем нечего не решать и пускать все дела на самотек. В таком случаи человек теряет понимание ситуации и не может в дальнейшем управлять происходящим.
Реализация решений может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.
Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учета новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.
Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованные решения – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий.
Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решение для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.
В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.
Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.
Принимая различные решения каждый день, мы начинаем действовать настолько механически, что уже не замечаем процессы, которые предшествуют принятию самого решения. В повседневной жизни между осознанием нами какой-то проблемы и ее разрешением проходят доли секунды, и мы зачастую не можем сказать, почему мы поступили именно так, а не иначе. Это объясняется тем, что если проблема возникает очень часто и каждый раз она решается одинаково, то алгоритм ее решения уже становится программой, которую наш мозг выполняет автоматически.
Но большинство проблем, которые встречается в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решения являются тоже своего рода проблемой выбора, который совершить не всегда легко.
Решение – это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы.
В свою очередь, проблема – это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организаций. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникло бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но, к сожалению, - а может быть, и к счастью – нельзя сразу предугадать, как сложиться та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений – часто результат отсутствия навыков мысль логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения – сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.
В своей книге «Философия принятия профессиональных решений» Бен Хайэрс предлагает следующие этапы.
1. Правильная формулировка вопроса. Часто вопросы бывают неполными.
Менеджер должен убедиться, что:
- не слишком упростил вопрос для того, чтобы помочь себе принять простое решение;
- не допустил, чтобы краткосрочное соображение доминировало над среднесрочными и долгосрочными;
- полностью исследовал вопрос с целью удостовериться , что все предположения обстоятельно уяснены, а скрытые аспекты выявлены;
- обдумал эту проблемы всесторонне и глубоко; собрал все относящиеся к этому вопросу факты и точки зрения.
2. Выбор альтернатив.
Необходимо выдвигать как можно больше идей. В процессе принятия решений обязательно должна быть «пустая трата времени», потому что можно высказать гораздо больше идей, чем их использовать. Но выражение «пустая трата времени» является ошибочным, так как исследование широкого диапазона выбора важно для успешного принятия решений. Чем шире выбор, тем больше возможностей для принятия эффективного решения.
3. Последствие.
Любое решение базируется на риске и вероятности, потому что мы не можем предвидеть все, что случиться. Мы можем только размышлять о том, что может произойти. Важно делать так, чтобы мы могли предвидеть вероятность последствия ряда выбранных возможностей. Мы можем достоверно оценить потенциальную эффективность одного решения по отношению к другому, когда результаты уже определены и оценены.
4. Решение.
Опыт, воображение и разум, - все играют роль в принятии решений. Опыт дает на образцы и прецеденты, на которых можно учиться. Воображение очень важно для создания возможностей выбора, а также для того, чтобы предвидеть последствия и подготовить возможные планы на непредусмотренный случай после принятия решения.
5. Последующие мероприятия.
Все решения должны соблюдаться. Маловероятно, что пойдет все полностью плану. Должны быть произведены уточнения или приняты планы непредвиденных обязательств, чтобы успешно преодолеть все неожиданности.
История показывает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие не верного решения может иметь самые плачевные последствия.
Никогда не следует медлить в принятии решений, а то благоприятная ситуация для принятия решения может обернуться так, что любые действия не будут опережать развитие ситуации, а будут только ответом на произошедшее. Поэтому опытный менеджер должен обладать профессиональной интуицией, которая, безусловно, вырабатывается только в процессе работы.
На принимающего решения оказывают влияния и психологические факторы, которые следовало бы игнорировать и учитывать только то, что может принести прибыль фирме.
Большое значение имеют прошлые ошибки менеджера. Которые он не осмеливается признать и поэтому они оказывают влияния на последующее его решение. Так большое психологическое влияние оказывают безвозвратные затраты, которые не вернешь и в будущем они не будут приносить прибыль. Поэтому менеджерам при принятии решений следует учитывать, сколько это принесет прибыли в будущем, а не, сколько денег уже затрачено на это в прошлом.
В нашей повседневной жизни нам тоже следует придерживаться этого принципа. Если мы сейчас покупаем. Например, компьютер, то на решение в будущем о покупке нового компьютера на нас не должно оказывать влияния цена, за которую мы купили старый. Мы должны только учитывать, сколько прибыли сможет принести нам новый компьютер по сравнению с прибылью, которую приносит сейчас старый.
1.3. Виды управленческих решений, принимаемых на предприятии.
Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, как уже было отмечено выше, включающий:
- выработку и постановку цели;
- изучение проблемы на основе получаемой информации;
- выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемого решения;
- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формирование оптимального решения; принятие решения;
- конкретизация решения для его исполнителей.
В процессе принятия решений чаще всего человек выступает в качестве эксперта, то есть профессионала в той или иной области, к которому обращаются за оценками и рекомендациями все люди, включенные в этот процесс. В нашей работе решение принимаются специально созданной малой группой экспертов, члены которой формально имели равные права. Главное в деятельность данной группы было достигнуть согласия при выработке совместных решений.
При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, который характеризует определенность в прогнозировании результата.
Решения принимаются в разных обстоятельствах риска. С течением времени ситуация обычно изменяется. Причем она сожжет меняться настолько, что выработанные ранее критерии принятия решения станут непригодны. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, не устарели.
2. Место процесса РПУР в управлении организацией.
Существует несколько точек зрения на место процесса РПУР в управлении организацией. Из всех подходов можно выделить два наиболее часто встречающихся, которые определяют процесс РПУР как:
• связующее звено, важную часть для выполнения всех других функций управления (планирование, организация, мотивация, контроль).
В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции;
• управление есть совокупность циклических действий по разработке
и принятию управленческих решений.
Решения, типичные для функций управления:
Планирование:
1. Выбор миссии.
2. Выработка предложений о ситуации в будущем.
3. Определение целей.
4. Выбор стратегии по достижению поставленных целей.
5. Формирование мероприятий по реализации стратегии.
Организация:
1. Адаптация организационной структуры под новые цели и задачи.
2. Рационализация распределения задач, обязанностей и прав.
3. Кадровые решения: найм и увольнение, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации.
Мотивация:
1. Разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации.
2. Выбор социальных методов стимулирования эффективности труда.
3. Создание надлежащего морального климата в организации.
4. Разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры.
Контроль:
Создание системы контроля: выбор методов учета, анализа и внесения корректив для всех видов контроля (предварительного, текущего и заключительного).
Таким образом, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. РПУР представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения – действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.
Классификация УР необходима для определения общих и конкретно специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. Основные вопросы, возникающие в процессе принятия решения (источник возникновения проблемы, кто, как, какое, в каких условиях, для кого принимает решение, форма представления и передачи решения, его последствия) предопределяют основные классификационные признаки управленческих решений.
Классификаций управленческих решений много и необходимо выбирать ту, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме.
1. По продолжительности действия:
• оперативные;
• тактические;
• стратегические.
2. По числу альтернатив:
• бинарное решение (имеются две альтернативы действия – «да» или «нет»);
• малоальтернативное (рассматривается малочисленный набор альтернатив);
• многоальтернативное (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);
• непрерывное (выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).
3. По субъекту, принимающему решения:
• индивидуальные;
• групповые.
4. По сфере действия (технические, экономические, социальные, политические и др.).
5. По степени неопределенности (полноты информации):
• решения в условиях определенности;
• решения в условиях риска (вероятностной определенности);
• решения в условиях неопределенности.
6. По степени сложности подготовки управленческого решения:
• стандартные или программируемые;
• нестандартные или непрограммируемые.
7. По степени уникальности:
• новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) – это когда требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать;
• рутинные.
8. По подходу к принятию решения:
• интуитивные;
• основанные на суждении;
• основанные на рациональности.
9. По форме отражения (план, программа, приказ, указание).
10. По типу личности менеджера, принимающего решения:
• импульсивные – авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения принимаются «с наскока», «рывками»;
• рискованные – отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей;
• инертные – становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;
• осторожные – характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;
• уравновешенные – принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.
11. По степени достижения целей:
• допустимое (приемлемое) – решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;
• оптимальное (наилучшее) – если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;
• эффективное – характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты на их реализацию.
Фатхутдинов Р.А. предлагает классифицировать управленческие решения по следующим признакам:
• стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР);
• подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);
• сфера действия (технические, экономические, политические);
• цель (коммерческие, некоммерческие);
• ранг управления (верхний, средний, нижний);
• масштабность (комплексные, частные);
• организация выработки (личные и коллективные, индивидуальное и групповое);
• продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);
• объект воздействия (внешние и внутренние);
• методы формализации (текстовые, графические, математические);
• повторяемость (разовые и повторяющиеся);
• формы отражения (план, программа, приказ, указание);
• сложность (стандартные и нестандартные);
• способ передачи (вербальные, письменные, электронные).
Каждое УР должно удовлетворять десяти требованиям и условиям их разработки и реализации (табл. 3).
Первое требование обязывает руководителей соблюдать действующее законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия УР и его результаты не должны выходить за рамки правового поля.
Таблица 2. Требования к УР и условия их достижения
|
№ |
Требования к УР |
Условия достижения требований. |
|
11. |
Соответствие УР действующему законодательству и положениям уставных документов компании |
Самоконтроль или контроль со стороны юриста, референта |
|
2. |
Наличие у руководителей соответствующий полномочий (прав и ответственности) для РУР |
Разработка должностных инструкций и положений об отделах и службах |
|
3. |
Наличие в тексте УР четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться) |
Доведение до каждого работника информации о целях, сроках выполнения, используемых ресурсах |
|
4. |
Соответствие формы УР его содержанию |
Контроль со стороны юриста, референта |
|
5. |
Обеспечение своевременности (нельзя ни опережать, ни опаздывать) |
Знания и интуиция руководителя, реальная оценка ситуации |
|
6. |
Недопустимость в тексте решения противоречий самому себе или ранее реализованным решениям |
Самоконтроль и контроль со стороны юриста, референта |
|
7. |
Возможность технической, экономической и организационной выполнимости УР |
Заключение специалистов или экспертов |
|
8. |
Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля выполнения УР |
Составление рабочих документов, проведение аудита |
|
9. |
Учет возможных отрицательных последствий при реализации УР в экономической, социальной, экологической и других областях |
Заключение внешних экспертов, оценка рисков |
|
10. |
Наличие возможности обоснованного положительного результата |
Набор расчетов и предположений |
Второе требование может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле.
Третье требование реализуется обозначением в тексте УР ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них – наименование подразделения, должности и т. д. В тексте УР или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для выполнения УР.
Четвертое требование касается организационно-правовой стороны оформления УР. Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел «Общие требования к документам и службам документационного обеспечения»).
Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.
Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Новое УР может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет УР и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.
Седьмое требование касается технологической проработки УР. Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности.
Для достижения этого руководитель может воспользоваться услугами соответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экспертов).
Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль – это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны про межуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Результаты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъекта решения).
Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия.
Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компании в целом.
Десятое требование касается активизации деятельности персонала, который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР, которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР.
Качество УР – это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реализации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низшему качеству УР присваивается значение 0, а высшему – 1.
Общее качество УР вычисляется как произведение значений качества всех составляющих этапов, стадий и операций, выполняющихся последовательно.
Основными элементами, влияющими на качество процесса разработки и реализации УР, являются: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, входящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разработки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. Дополнительно к уже рассмотренным элементам необходимо добавить и общесистемные: законы управления и организации и законы для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс разработки и реализации УР. Все перечисленные элементы должны усиливать действие друг друга, т. е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности.
Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно – принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.
Процесс разработки и принятия управленческих решений начинается с определения целей. Цели должны быть реальными, четко сформулированными, измеримыми и уязвимыми со всеми остальными целями деятельности предприятия. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важно сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.
На сегодняшний день разрабатываются новые концепции по подготовке и реализации управленческих решений, расширяющие представления о возможностях целенаправленной управленческой деятельности в организациях различного уровня.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Как активный и мыслящий элемент системы, человек предопределяет целостность и организованность трудового процесса. Определяя цель и программу действий, человек, по сути, принимает решение.
В более крупном производственном образовании, где задействовано уже несколько элементарных ячеек, совместный труд нескольких людей также предопределяется общей целью и программой действий. Функцию определения цели и программы действий выполняет здесь уже отдельный человек-руководитель. Это он решает, что требуется получить на выходе этой небольшой системы в качественном, количественном или стоимостном выражении. Он же определяет как этого добиться: какие ресурсы ввести, как распределить труд между исполнителями, как организовать движение предметов труда и т.п.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом продвижения его возможных последствий.
Руководители предприятий обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, который необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.
Принятия решений – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру.
Принятие решений является самым важным делом в работе руководителя. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от тебя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что ты распоряжаешься не только своей судьбой, но и судьбами работающих у тебя людей.
Список используемой литературы
1.Гапоненко Т.В. Управленческие решения. Издательство: Феникс, Москва, - 2008 год,- 288 с.
2.Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения, Издательство Эксмо,М, - 2009 год, 448 с.
3.Лифшиц А.С. Управленческие решения. Издательство КноРус, Москва,- 2009 год, 248с.
4.Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н., под редакцией Анискина Ю.П. - Управленческие решения, Издательство: Омега-Л, - 383 с.
5.Пирогова Е.В. Управленческие решения. Ульяновск. 2010 год.
Размещено