Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Введение
Современный деловой мир, основанный на принципах рыночной экономики, претерпевает существенные изменения. На смену индустриальному обществу приходит общество информационное, что открывает новые возможности в бизнесе. Эта объективная закономерность особо остро ощутима для бизнес-единиц, осуществляющих свою деятельность в странах с переходной экономикой. Принцип «рынок важнее, чем завод» стал основополагающим фактором успеха предпринимательства, а, следовательно, маркетинговая деятельность предприятия сегодня играет весьма важную роль. Сегодня, если фирма не осуществляет маркетинг, значит о ней не знает общество, и она не существует для рынка.
Маркетинг обеспечивает эффективный контакт фирмы со всеми рыночными структурами и субъектами рынка, государственными и общественными организациями и, что самое главное, - с постоянными и потенциальными клиентами.
Предприятия рассматривают маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической эффективностью.
В настоящее время, когда в российской экономике произошел переход к рыночным условиям хозяйствования, все более злободневной темой для предприятий становится эффективная реализация произведенной продукции, которая может быть осуществлена лишь посредством удовлетворения запросов и потребностей покупателей. Для реализации новых задач на предприятиях активно создаются маркетинговые службы. Соответственно грамотное организационное структурирование маркетинговой деятельности во многом определяет ее успех на рынке.
Выбранная мною тема по анализу и совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия разработана и представлена в научной литературе весьма широко. Этой проблеме посветили свои труды многие отечественные и зарубежные ученые.
Так, например, по вопросам организации и оценки эффективности маркетинговой деятельности можно выделить работы следующих авторов: Анн Х., Бернет Дж., Войленко В.В., Голубкова Е.П., Ереминой Е.И., Ковалева А.И., Корнеевой В.И., Котлера Ф., Мурахтановой Н.М., Панкрухина А.П., Сондерса Дж.., Хруцкого В.Е., Ямпольской Д.О. и др.
Данная курсовая работа основывается на трудах Ковалева А.И., Войленко В.В., Мурахтановой Н.М., Ереминой Е.И., Багиева Т.Л., Тарасевич В.М., Анн Х., Васильева Г.А., Ващекина Н.П., Паромоновой Т. Н., Котлера Ф., Лапицкой Л.В., Панкрухина А.П. и др. В этих работах излагается материал, посвященный разновидностям организационных структур управления маркетинговыми службами, рассматриваются их основные преимущества и недостатки. Часть источников, рассматривая проблемы проектирования маркетинговых структур, начинает с их типов, переходя к кадрам, а затем к вопросам по организации взаимодействия маркетинговых служб с остальными подразделениями предприятия. Другая часть демонстрирует анализ либо отдельных аспектов организации маркетинговой деятельности на предприятии (консультационная маркетинговая деятельность, кадровые требования и должности, методические основы формирования фонда заработной платы и бюджета маркетинговых подразделений), либо общих проблем организации маркетинговой деятельности (историю развития, процедуры проектирования с разработкой соответствующих документов).
Также проблема эффективности маркетинговой деятельности отражена в статьях следующих ученых: Л.В. Лапицкой «Организационное структурирование маркетинговой деятельности на предприятии», Н. Молочникова «Многокритериальный подход к оценке эффективности маркетинга», А.М. Яновского «Максимаркетинг в деятельности предприятия» и др.
В данной курсовой работе объектом исследования выступает Белгородский филиал компании «Procter&Gamble» ООО «Воронеж-Фрахт».
Предметом исследования является маркетинговая деятельность Белгородского филиала компании «Procter&Gamble» ООО «Воронеж-Фрахт».
Своей целью данная работа предполагает изучение существующего состояния предприятия и выработку основных направлений развития и путей совершенствования маркетинговой деятельности Белгородского филиала компании «Procter&Gamble» ООО «Воронеж-Фрахт».
В соответствии с выбранной целью были поставлены следующие задачи:
1. Изучить современную научную литературу, а также различные публикации по вопросам организации и оценки эффективности маркетинговой деятельности на предприятии.
2. Изучить существующие положения предприятия и сделать анализ организации маркетинговой деятельности на БФ ООО «Воронеж-Фрахт», а также оценить ее эффективность.
3. Выработать основные направления развития и пути совершенствования маркетинговой деятельности БФ ООО «Воронеж-Фрахт»; предложить конкретные мероприятия по повышению эффективности маркетинговой деятельности предприятия.
Источниками получения информации по данной теме послужили: учебная литература, научные труды и монографии, периодические издания, внутренняя документация БФ ООО «Воронеж-Фрахт», а также Интернет.
Для реализации поставленных в данной работе задач были использованы следующие методы:
1. монографический;
2. статистический;
3. аналитический, а в частности:
- анализ документов (анализ научной литературы, а также анализ внутрифирменных документов БФ ООО «Воронеж-Фрахт»);
- параметрический анализ, т.е. описание заданного объекта информативными показателями, которые отражают его существенные свойства;
- системный анализ, показывающий зависимость и влияние одних факторов на другие;
- сравнительный анализ, т.е. сопоставление различных точек зрения на ту или иную проблему в системе;
- диагностический анализ, задачами которого являются выявление достоинств и недостатков изучаемой системы и обоснование необходимых мероприятий по совершенствованию этой системы;
4. расчетно-конструктивный и др.
Полученные результаты и предложенные мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности БФ ООО «Воронеж-Фрахт» могут быть использованы с целью повышения эффективности и качества работы отдела маркетинга и аппарата сбыта, как на данном предприятии, так и на любом другом предприятии со схожей сферой деятельности.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГА
1.1 Роль и место маркетинга в современной организации
Маркетинг играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое маркетинговое планирование состоит из трех стадий:
- стратегического плана;
- управления маркетингом;
- реализации плана.
Даже формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.
Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.[21]
Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий, бюджет и формы контроля.
Годовой маркетинговый план, как правило, действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга, выполняя функции оперативного планирования и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:
- маркетинговые исследования;
- продуктовая политика;
- ценовая политика;
- политика товарораспределения;
Чётких границ различающих тактическое и стратегическое планирование нет. Стратегическое планирование отличается от тактического масштабностью поставленных целей. Можно сказать - стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика - «как это сделать?» (например, проводятся разовые исследования для определения стратегической направленности маркетинговой деятельности и в то же время осуществляется оценка рыночной ситуации, т.е. решаются тактические задачи).
Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с произошедшими изменениями.
Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка - с другой.[17, c.235]
Важным в системе стратегического планирования является анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучшения положения предприятия действий путем совершенствования товара, выбор наиболее эффективных стратегий.
Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов планирования в компании. Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в компании и определения миссии компании. Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле. Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет действия сотрудников На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели.
Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Далее высшее руководство решает, какими конкретно видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые планы. Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях подразделений, облегчает стратегическое планирование. Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование, реализация и контроль.[13,с.157]
Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежание угроз. Анализ обеспечивает все последующие этапы необходимой информацией.
На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в достижении ее общих стратегических целей.
На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.
Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае необходимости, для достижения поставленных целей.
Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования активная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают решающее воздействие на систему планирования, с другой - все маркетинговые мероприятия взаимоувязаны в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в разработке и осуществлении программы маркетинга, который по существу представляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.
При разработке маркетинговых программ, как и планов внутрифирменного развития, используется также принцип многовариантности, т. е. соответствующие службы предпочитают готовить не один, а несколько вариантов маркетинговой программы и плана (обычно 3 варианта: минимальный, или наихудший, оптимальный, наиболее вероятный, и максимальный, или наилучший).
1.2 Основные стратегии развития предприятия
При формировании стратегического плана маркетинга руководством фирмы должен быть изучен и проанализирован широкий спектр вопросов. Эффективная стратегия маркетинга начинается с исследований. По оценкам западных экспертов бюджеты маркетинговых исследований за последние годы выросли в среднем в 3 - 4 раза. Это объективное требование, поскольку без точной, полной информации невозможно превращать имеющиеся в компании знания в экономические ценности. Маркетинговые исследования должны дать ответ на вопросы: «Кто покупает?», «Где покупают этот товар?», «Для чего покупается этот товар?» Это единственный способ достичь точного понимания, кого и как может обслуживать фирма, и какие потребности она удовлетворяет.[18,С.13]
Что должна изучать фирма? Прежде всего, потребителей. Необходимо понимать, что потребитель хочет, почему он это хочет, как часто он это хочет и как он это использует. Что еще нужно исследовать? Конечно, конкурентов. Для того чтобы вовремя отреагировать на их планы захватить вашу долю рынка. Поставщиков. Чтобы найти наиболее дешевые и качественные комплектующие изделия. Посредников. Чтобы большая доля рыночной маржи оставалась в вашем «кармане».
Главной целью предприятия является, как известно, получение прибыли и решение социальных проблем путем своевременной и выгодной реализации изготовленного товара. Для достижения этой цели предприятию приходится устанавливать и реализовывать свои конкурентные преимущества, производить конкурентоспособную продукцию и определять свою нишу на рынке, конкретную группу потребителей.
На стадии стратегического маркетинга и стратегического планирования формируется стратегия фирмы, прогнозируются нормативы конкурентоспособности товаров, определяется стратегия охвата базового рынка. На стадии реализации этой стратегии для потребительских товаров проводится микросегментация по следующим этапам:
ния желательных достоинств товара и отличные от других сегментов;
Может выполняться за счет следующих способов: социально-демографической, или описательной сегментации, сегментации по выгодам, социально-культурной сегментации, поведенческой сегментации.
После «разбиения» рынков товара на однородные сегменты осуществляется уточнение выбранных на стадии стратегического маркетинга целевых сегментов.[15,с.379]
Метод выбора целевых сегментов определяется имиджем фирмы, ее конкурентоспособностью и имеющимися ресурсами. Эффективность аналитической работы по сегментированию зависит от того, в какой мере получаемые сегменты поддаются замерам, оказываются доступными, солидными и пригодными для проведения в них целенаправленных действий. Затем продавцу необходимо отобрать один или несколько самых выгодных для себя сегментов рынка. После изучения позиций конкурентов на рынке фирма решает, занять ли место, близкое к позиции одного из конкурентов, или попытаться заполнить выявленную на рынке незаполненную "нишу".
После выбора целевых сегментов фирма проводит позиционирование товаров в каждом сегменте.
Затем фирма занимается разработкой целевой маркетинговой программы;
"Разработка и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения товаров - конкурентов". На данной стадии планирования возникают следующие типичные вопросы:[16,с.140]
1) Каковы отличительные свойства и/или выгоды, действительные или воспринимаемые, на которые благоприятно реагируют покупатели?;
2) Как воспринимаются позиции конкурирующих марок и фирм в отношении этих свойств или выгод?;
3) Какую позицию лучше всего занять в данном сегменте с учетом ожиданий потенциальных покупателей и позиций, уже занятых конкурентами?;
4) Какие маркетинговые средства лучше всего подходят для того, чтобы занять и защитить выбранную позицию?
1.3 Базовые маркетинговые стратегии
В зависимости от стадии жизненного цикла продукции политика цен, в рамках политики маркетинга, так же меняется. Согласно И. Ансоффу, на стадии внедрения нового вида продукции различают четыре стратегии в ценовой политике.
Стратегия интенсивного (активного) маркетинга, которая отличается тем, что устанавливается высокая цена и расходуется много средств на стимулирование сбыта. Высокой ценой обеспечивается высокая прибыль, а большие затраты на стимулирование сбыта позволяют быстро продвинуть продукцию на рынок. Это стратегия, по мнению Ф. Котлера выгодна, когда:
Стратегия широкого проникновения означает, что цена устанавливается низкой, а затраты на маркетинг - высокими. Считается наиболее успешной для быстрого выхода на рынок и захвата максимально возможной его доли. [16,с.75]
Применяется если:
Стратегия пассивного маркетинга опирается на низкую цену и незначительные расходы на стимулирование сбыта. Она оправдана, когда уровень спроса определяется в основном ценой.
На следующей стадии жизненного цикла продукции - стадии роста конкуренция обычно усиливается и потому новая продукция начинает постепенно вытеснять продукцию конкурентов, форсируют маркетинговую деятельность конкуренты.
В этой ситуации необходимо:
На стадии зрелости продажа стабилизируется по своему усмотрению, и главную роль начинают играть Потребители-консерваторы.
На стадии насыщения - продажа полностью стабилизируется и поддерживается вторичными закупками.
Чтобы предотвратить стадию спада, принимаются меры по “взбадриванию” продажи, в том числе значительное снижение цены, чтобы сделать продукцию доступной для тех категорий Потребителей, которые не приобретали её из-за высокой цены.
Формирование стратегии фирмы представляет собой набор методов и принципов, способствующих достижению поставленных целей. Применение службой маркетинга стратегического планирования позволяет не только осуществлять на практике новые методы планирования и разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других проблем. Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.[8,c.239]
Стратегия должна быть максимально ясной. (Например, планирование новой продукции должно предусматривать установление приоритетов, распределение ответственности, временной и производственный графики, поддержку продвижения и потребности в обучении персонала.) Часто фирма выбирает стратегию из двух и более возможных вариантов. Например, компания, которая хочет увеличить свою долю на рынке до 40%, может сделать это несколькими путями: создать более благоприятный образ товара через интенсивную рекламу; увеличить численность торгового персонала; представить новую модель; понизить цены.
ГЛАВА 2. ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ ООО “ПРОКТЕР ЭНД ГЭМБЛ” И АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
2.1 Общая характеристика предприятия
Компания ООО «Проктер энд Гэмбл» является обществом с ограниченной ответственностью. Основные направления деятельности ООО «Проктер энд Гэмбл» – производство товаров с высокими потребительскими свойствами в 5 основных категориях: косметические и парфюмерные средства и товары личной гигиены, товары для ухода за домом, товары для заботы о здоровье, товары семейного пользования и средства для ухода за ребенком. Среди них широко известны моющие и чистящие средства Tide, Ariel, «Миф», Ace, Mr. Clean, Lenor, Comet, Fairy, детские подгузники Pampers, средства женской гигиены Always, Alldays, Tampax, Discreet, средства для ухода за волосами Wash & Go, Head & Shoulders, Pantene, Shamtu, Herbal Essense, Wella, средства для ухода за телом Camay, Safeguard, Secret, Old Spice, Olay, Hugo Boss, средства для ухода за полостью рта Blend-a-Med, Oral-B, Crest, косметические средства Cover Girl, Max Factor, чипсы Pringles, бритвы Gillette, Venus, батарейки Duracell.[20]
В настоящее время ООО «Проктер энд Гэмбл» в России имеет 1 офис в Москве (в том числе подразделение, занимающееся профессиональными средствами для ухода за волосами и подразделение, занимающееся престижной парфюмерией), 3 завода (в Новомосковске, Дзержинске и Санкт-Петербурге), а также 3 региональных представительства ( в Новосибирске, Ростове-на Дону и Екатеринбурге).
В России ООО «Проктер энд Гэмбл» имеет постоянные трудовые контракты с более чем 10000 человек. В целом, ООО «Проктер энд Гэмбл» создает 54000 рабочих мест в компаниях-поставщиках и компаниях – деловых партнерах. В частности, региональные компании, занимающиеся распространениям продукции, дают работу около 20000 россиян.
ООО «Проктер энд Гэмбл» - крупный инвестор в российскую экономику. Объем инвестиций Компании в российскую экономику приближается к 300 миллионам долларов США, они охватывают Тульскую и Нижегородскую области.[20]
В своей структуре компания имеет два подразделения, которые являются самостоятельными юридическими лицами. (Рисунок 1).
ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания»
ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез»
ООО
«Проктер энд Гэмбл»
Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Проктер энд Гэмбл».
Первое юр. лицо – ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания». (Рисунок 2)
|
Генеральный директор |
|||||||||||
|
Отдел продаж |
Отдел логистики |
Отдел маркетинга |
Бухгалтер |
||||||||
|
Отдел сетевых продаж |
Отдел региональных продаж |
Отдел управления запасами |
Отдел контроля за таможней |
Отдел исследований |
Отдел BTL-мероприятий |
Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Проктер энд Гэмбл Дистрибьюторская компания».
Это юридическое лицо было создано для осуществления перепродажи всей продукции компании ООО «Проктер энд Гэмбл» на терри тории РФ. Второе юр. лицо – ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез». Компания была создана для оказания сервисных услуг. (Рисунок 3)
Генеральный директор
Менеджер по продажам в Москве
Менеджер по продажам в Воронеже
Менеджер по продажам по Мос. обл.
Менеджер по продажам в Новосибирске
Менеджер по продажам в Екатеринбурге
Менеджер по продажам в Ростове
Главный бухгалтер
Начальник отдела
Customer Business Development
Рисунок 3 – Организационная структура ООО «Проктер энд Гэмбл Сервисез».
ООО «Воронеж-Фрахт» является региональным дистрибьютором компании «Procter & Gamble», которая занимает третье место в мире по торговому обороту товаров бытовой химии, парфюмерии и средств женской гигиены, он составляет 50 млн. долларов.[20]
ООО «Воронеж-Фрахт» было образовано в 1995 году в городе Воронеже. Действительный адрес следующий: Ленинский проспект, 154. ООО «Воронеж-Фрахт» является юридическим лицом и действует на основании устава, имеет самостоятельный баланс, расчетные и иные счета в банках, печать, бланки, товарную марку и другую атрибутику. Оно вправе от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.
ООО «Воронеж-Фрахт» имеет три филиала – в Белгороде, в Курске (ул. Степная, 6), Старом Осколе (ул. Свердлова, 4).
Местом нахождения Белгородского филиала является город Белгород, улица Константина Заслонова, 90. БФ ООО «Воронеж-Фрахт» действует на основании устава. Филиал в ходе своей финансово-хозяйственной деятельности использует имущество, предоставляемое ему ООО «Воронеж-Фрахт», которое принадлежит воронежскому учредителю. Белгородский филиал ведет первичный бухгалтерский учет, представляет в Головной офис финансовую отчетность (отчет о прибылях и убытках, отчет о движении капитала, отчет о движении денежных средств и другие документы). На базе этих данных, вместе с показателями работы Курского и Старооскольского филиалов, отправляемых в Головной офис, финансово-аналитический отдел и бухгалтерия составляют консолидированную отчетность, которую, в свою очередь, отправляют в Москву как в окончательный пункт ревизии и контроля.
Контроль над финансово-хозяйственной деятельностью ООО «Воронеж-Фрахт» осуществляет ревизионная комиссия в установленном порядке. Ревизионная комиссия избирается высшим органом управления ООО «Воронеж-Фрахт» сроком на 5 лет численностью до 3 человек. Высшим органом управления ООО «Воронеж-Фрахт» является общее собрание участников.
Текущее руководство деятельностью ООО «Воронеж-Фрахт» осуществляется назначенным общим собранием директором Чембарцевым Валерием Владимировичем. Генеральный директор действует от имени ООО «Воронеж-Фрахт», представляет его интересы в органах власти и управления, распоряжается имуществом ООО, заключает договоры, а также совершает иные юридические действия.[1]
Основными видами деятельности Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт» являются:
Контроль над деятельностью Белгородского филиала осуществляет учредитель филиала – Воронежское общество с ограниченной ответственностью.
Один раз в год проводится ревизия финансово-хозяйственной деятельности Белгородского филиала, назначаемая Генеральным директором ООО «Воронеж-Фрахт», ревизионной комиссией. Филиал совместно с ООО «Проктер энд Гэмбл» разрабатывает финансовый план, который утверждается учредителем. Управление филиалом осуществляет директор филиала Гоз Алексей Григорьевич, которого по контракту принимает Генеральный директор ООО «Воронеж-Фрахт» и назначает на эту должность. Штатная численность сотрудников Белгородского филиала насчитывает 52 человека, т.е. сведена к минимуму, поэтому на директора возложен ряд дополнительных обязанностей: проведение ежемесячного анализа данных торгового отдела и бухгалтерии, составление бизнес-плана, разработка прогнозов дальнейшей работы фирмы.[20]
В аппарат управления входят: директор, заместитель директора (он же заведующий отделом продаж), главный бухгалтер, VAN- менеджер (van-manager, «вэн» в переводе с английского означает «фургон») и ассистент VAN- менеджера. В торговый отдел входят заведующий отделом продаж, кассир-оператор, менеджер по рекламе, мерчендайзер (обеспечивает наличие и целесообразность использования рекламных материалов фирмы в торговых точках клиентов), VAN- экипажи, промо-персонал (сотрудники, занимающиеся стимулированием сбыта) и персонал склада работают в отделе обслуживания. Таким образом, в бюджете филиала созданы центры затрат со своими подбюджетами: торговый отдел, склад, отдел управления.[20]
Аппарат управления обеспечивает себя статистикой, бухгалтерской, экономической, финансовой, коммерческой, маркетинговой информацией, которая поступает по системе электронной почты компании «Procter & Gamble», по компьютерной системе «Интернет», по факсам, телефонам. Информация поступает непосредственно предназначенному лицу, первоначально с ней ознакомливается директор. Компьютерная информация архивируется в Головном офисе на жестком диске. Повседневную документацию и компьютерную информацию оставляет у себя пользователь, который в данный момент с ней работает. Необходимо отметить, что в управлении предприятием любая информация используется оперативно, эффективно, целесообразно, по назначению и необходимости.
Что касается внешней информации о социально-экономических процессах, протекающих в Российской Федерации, о конъюнктуре товарных рынков, то источником её для Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт» являются средства массовой информации, компьютерное программное обеспечение «Консультант плюс», «Интернет».
Анализ финансово-хозяйственной деятельности Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт» проводится для решения следующих задач:
- систематический контроль над планом сбыта продукции и получение прибыли;
- выявление результатов увеличения объемов сбыта продукции;
- оценки работы фирмы по показателям платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности.
2.2 Анализ технико-экономических показателей
На основании данных Бухгалтерского баланса (Приложение А) составим таблицу 1.
Таблица 1- Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «Проктер энд Гэмбл» за 2012-2013гг.
|
№ п/п |
Наименование показателя |
Ед. изм. |
Величина показателя |
Темп роста, 2013г по отношению к 2012г |
|
|
2012г. |
2013г. |
||||
|
1 |
2 |
3 |
5 |
6 |
8 |
|
1 |
Объем реализации услуг |
т.руб. |
27646004 |
31793446 |
4 147 442 |
|
2 |
Среднесписочная численность работающих |
чел |
132 |
128 |
-4 |
|
3 |
Производительность труда 1ого работающего |
т.руб. |
209439,42 |
248 386,30 |
38 946,87 |
|
4 |
Годовой фонд зп |
т.руб. |
989013,00 |
1 049 901,30 |
60 888,30 |
|
5 |
Среднегодовая зп 1ого работающего |
т.руб. |
7 492,52 |
8 202,35 |
709,83 |
|
6 |
Себестоимость услуг |
т.руб. |
17080596 |
20506905 |
3426 30900 |
|
7 |
Затраты на 1 руб. реализованных услуг |
руб. |
0,62 |
0,65 |
0,03 |
|
8 |
Прибыль от реализации услуг |
т.руб. |
10 565408 |
11 286 541,00 |
721 133 |
|
9 |
Рентабельность деятельности |
% |
62 |
55 |
-7 |
|
10 |
Рентабельность продаж |
% |
38 |
35 |
-3 |
|
11 |
Среднегодовая стоимость опф |
т.руб. |
307 572 |
219 404,00 |
-88 168,00 |
Деятельность предприятия характеризуется такими абсолютными показателями деловой активности, как объем реализации услуг и прибыль, на их основе определяется рентабельность деятельности предприятия. Рост производительности труда также является важнейшим показателем эффективности работы и использования трудовых ресурсов. Чем выше уровень и темпы роста производительности труда, тем меньше при заданных объемах работы потребность в рабочей силе.
Сведения о финансово-экономической деятельности за 2012-2013г. Анализируемые показатели представлены, на основе данных, полученных из “Бухгалтерского баланса” (Приложение А) за 2010-2013 года и “Отчета о прибылях и убытках” (Приложение Б).
Как видно из Приложения Б за отчетный период выручка от реализации услуг увеличилась на 15 % и к концу периода составила 31 793 446 тыс. руб.
В 2013 году производительность труда по сравнению с аналогичным периодом 2012 года возросла на 18%. Причиной этого является рост объема реализации услуг на фоне незначительного уменьшения численности работников на 3 % (132 чел. – 2012 г., 128 чел. – 2013 г.).
Фонд оплаты труда в 2013 году составил 41407.2 тыс. руб., темп роста – 3,6%. Таким образом, среднегодовая заработная плата на одного работника за отчетный период увеличилась на 4,9 %.
В 2013 году на фоне увеличения объема реализации услуг произошло увеличение себестоимости услуг на 20%, а затраты на 1 рубль реализации выросли на 4%.
Рост объема реализации услуг повлек за собой увеличение прибыли от продаж на 7%, которая к концу отчетного периода составила 11 286 541 тыс. руб.
Показатель рентабельности деятельности в отчетном периоде снизился на 11 % , рентабельность продаж также сократилась до 7% .
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2013 году снизилась на 28 % и составила 219 404 тыс. руб., что вызвано сокращением существующих основных фондов.
Из проведенного анализа можно сделать вывод о росте таких показателей, как объем продаж и прибыль, производительность труда. Однако, на этом фоне все же наблюдается снижение рентабельности деятельности и продаж и увеличение себестоимости. Это свидетельствует о том, руководству предприятия необходимо принять меры по повышению рентабельности бизнеса, за счет выбора эффективной маркетинговой стратегии и оптимизации ассортимента товаров. Под оптимизацией ассортимента понимается принятие решений о сокращении нерентабельных товаров и введении новых прибыльных позиций ассортимента.
На основании Бухгалтерского баланса БФ ООО «Воронеж- Фрахт» (Приложение В) представили таблицу 2.
Таблица 2-Структура баланса БФ ООО «Воронеж-Фрахт» за 2012-2013гг.
|
Актив |
Пассив |
||||
|
Показатели |
Удельный вес, % |
Показатели |
Удельный вес, % |
||
|
2012г. |
2013г. |
2012г. |
2013г. |
||
|
1.Внеоборотные активы |
35 |
37 |
1. Источники заемных средств |
24,3 |
22 |
|
2. Оборотные активы |
65 |
63 |
2. Краткосрочные обязательства |
75,7 |
78 |
|
из них заемные средства |
43,3 |
40,9 |
|||
|
БАЛАНС |
100 |
100 |
БАЛАНС |
100 |
100 |
На основании данных, представленных в таблице 2, можно сказать следующее: актив баланса – основные средства (внеоборотные активы) за 2013 год по сравнению с 2012 годом увеличились на 2 %, а текущие (оборотные) активы уменьшились на –2 %. Пассив баланса – источники заемных средств уменьшились на –2,3 %, а краткосрочные обязательства увеличились на 2,3 %. Основные средства в 2013 г. по сравнению с 2012г. увеличились за счет приобретения транспортных средств и хозяйственного инвентаря, что повлекло за собой уменьшение денежных средств, привлекаемых со стороны (заемных средств) и привело к наиболее полному и рациональному использованию собственных денежных средств фирмы.
2.3 Организация сбытовой деятельности предприятия
Главный лозунг БФ ООО «Воронеж-Фрахт» - «Продавать независимо от условий». Для эффективного осуществления этой задачи фирме нужен мощный, квалифицированный аппарат сбыта.
Искусство сбыта – это умение побудить партнера к совершению покупки без непосредственного давления со стороны продавца. Опираясь на этот принцип, БФ ООО «Воронеж-Фрахт» большое значение уделяет подбору торгового персонала, ведь от того, насколько квалифицированны сотрудники аппарата сбыта зависят такие важнейшие показатели эффективности работы БФ ООО «Воронеж-Фрахт» как объемы сбыта продукции, товарооборот, прибыльность, рентабельность и т.д.[5,c.72]
Подбор кадров для работы в аппарате сбыта осуществляется по следующей системе. В Московском главном офисе разрабатываются специальные тест-программы для определения у претендентов на вакансию дара убеждения, способности к обучению, коммуникабельности, практических знаний и навыков по осуществлению сбыта и т.д. Претенденты проходят конкурс, который включает в себя несколько этапов, присылая ответы на тесты по любому из путей сообщения и связи. После того, как произошел окончательный отбор, финалистов направляют на фирмы, находящиеся под ведомством Московской фирмы компании «P&G», где директора предлагают им вакантные должности по своему усмотрению.
Штатная численность БФ ООО «Воронеж-Фрахт» насчитывает 32 человека, из них 17 представляют собой аппарат сбыта (торговый представитель – VSR; водитель-ассистент - VSA).
Первоочередными задачами аппарата сбыта БФ ООО «Воронеж-Фрахт» являются: реализация продукции компании «P&G» магазинам, работающим по программе Вэн-Селлинга; увеличение объема продаж; повышение прибыльности; увеличение числа клиентов; расширение доли рынка; развитие у клиента чувства лояльности к торговым маркам компании «P&G»; повышение престижа фирмы.
С целью повышения профессиональных качеств и навыков у работников службы сбыта VAN - менеджером регулярно проводятся обучающие семинары и психологические тренинги, направленные на развитие способностей сотрудников Вэн-Селлинга действовать под давлением спешки, умений выходить из сложных ситуаций, принимать рациональные решения в короткие отрезки времени и т.п.
Важным аспектом в работе Вэн-экипажей является прогнозирование сбытовых ситуаций. В соответствии с должностными инструкциями, Вэн-экипажи обязаны планировать увеличение продуктивного времени работы для максимизации продаж. Это достигается путем сокращения времени загрузки фургона до 20 минут, а так же составлять дневной план с указанием наименования клиента, его физического адреса, времени и цели посещения путем оптимизации маршрутов достигается утверждение единого плана на рабочую неделю. В конце каждого месяца VAN – менеджер и ассистент VAN – менеджера на основании этих данных составляют консолидированную отчетность с внесением необходимых корректировок на предстоящий месяц по объемам сбыта продукции «P&G».[4,c.250]
В качестве эффективного управления и непрерывного обучения торгового персонала VAN – менеджер использует метод прямого наблюдения. Совместная работа со сбытовым аппаратом «на месте» позволяет наглядно выявить сбои в работе Вэн-экипажей и оперативно их устранить. Кроме того, совместная работа служит источником информации, необходимой для анализа работы сотрудников аппарата сбыта, и здесь немаловажную роль играет предшествующий опыт VAN – менеджера.
Данные анализа выполнения служебных обязанностей используются в качестве основы для осуществления различных функций управления сбытом. Они находят применение при составлении программ обучения сотрудников Вэн-Селлинга технике сбыта, рекламе и др.
Аппарат сбыта является мощным инструментом сбыта, от профессионализма которого зависят важнейшие экономические показатели эффективности работы БФ ООО «Воронеж-Фрахт».
Сотрудники аппарата сбыта непрерывно повышают свою квалификацию с целью совершенствования сбытовой деятельности. О высоком уровне компетенции торгового персонала говорят те прочные позиции БФ ООО «Воронеж-Фрахт», которые он занимает на рынке товаров бытовой химии.[6,C.75]
БФ ООО «Воронеж-Фрахт» имеет четкую структуру управления, что позволяет ему эффективно осуществлять сбытовую деятельность, в соответствии с политикой распределения компании «P&G».
По основным технико-экономическим показателям БФ ООО «Воронеж-Фрахт» наблюдается общая тенденция к росту, что свидетельствует о том, что фирма занимает устойчивую позицию на рынке сбыта товаров бытовой химии, рационально распределяет материальные ресурсы, проводит грамотную сбытовую политику и усиливает давление на конкурентов.
В качестве мощного инструмента стимулирования сбыта БФ ООО «Воронеж-Фрахт» использует рекламные акции, целью которых служит увеличение объемов сбыта, предоставление информации о товаре-новинке, поддержание имиджа фирмы. Для реализации этих задач БФ ООО «Воронеж-Фрахт» обладает квалифицированным аппаратом сбыта, способным эффективно работать в любых рыночных условиях и в любой конкурентной среде.
Белгородский филиал ООО «Воронеж-Фрахт» - региональный дистрибьютор компании «Procter & Gamble» - занимается продажей, поставкой и размещением товаров бытовой химии и парфюмерии этой компании.
На рисунке 4 представлена последовательная схема каналов сбыта и распределения продукции компании «Procter & Gamble» от заводов-производителей до конечных потребителей.
«Procter & Gamble».
Новомосковск
Германия
Бельгия
Главный склад продукции «Procter & Gamble»
Польша
США
Москва
Главный офис компании «Procter & Gamble»
Клиент
Воронеж
Региональный дистрибьютор продукции «Procter & Gamble» ООО «Воронеж-Фрахт»
Старый Оскол филиал
Курск филиал
Белгород филиал
Клиент
Клиент
Рисунок 4 - Последовательная схема каналов сбыта продукции компании.
Из Германии, Бельгии, Польши, США и России продукция компании «Procter & Gamble» поступает на главный склад, расположенный в Сергиевом Посаде Московской области. Из главного склада продукция отправляется в Москву и Воронеж, где осуществляется, сбыт товаров компании «Procter & Gamble» клиентам и распределение необходимого количества продукции между филиалами. Необходимый объем продукции для отправки в филиалы определяется на основании их заказов, регулярно посылаемых в Воронеж. Филиалы на местах самостоятельно занимаются маркетинго – сбытовой деятельностью, доводя продукцию компании «Procter & Gamble» до своих клиентов и конечных потребителей.[20]
Белгородский филиал ООО «Воронеж-Фрахт» самостоятельно осуществляет планирование сбыта, а именно: изучает рыночную конъюнктуру, ведет непрерывную работу по совершенствованию существующих каналов распределения товаров и поиску новых, налаживает торговые коммуникации с посредниками. На основании собранных данных ведется коммерческая отчетность: в конце каждого месяца определяется динамика продаж, по этому показателю рассчитывается план объема сбыта на следующий месяц, и устанавливаются нормы сбыта продукции.[19]
Большое внимание уделяется изучению позиций конкурентов на рынке. БФ ООО «Воронеж-Фрахт» собирает информацию о конкурентах, выясняет позиции оптовиков на рынке и в магазинах, определяет, какой товар пользуется большим спросом у потребителей и т. д. Филиал собирает рекламные материалы конкурентов (Хенкель, Юниливер, Джонсон и др.) и всю полученную информацию отправляет в Главный офис компании «Procter & Gamble», где эти данные обрабатываются и выводятся на носителе в наглядном виде для представления реальной картины спроса на предлагаемую на рынке продукцию. Информационные карты о партнерах и конкурентах, составленные в Москве, последовательно рассылаются по филиалам. На основании информационных карт, БФ ООО «Воронеж-Фрахт» проводит анализ собственных позиций на рынке и позиций конкурентов и разрабатывает мероприятия по стимулированию сбыта и укреплению занимаемых позиций.
Для достижения большего эффекта выделяют три типа адресатов стимулирования сбыта (сейлз промоушн):
Например, для первой целевой аудитории – потребители – менеджер по рекламе каждый месяц разрабатывает и проводит различные рекламные акции, цель которых познакомить потребителя с товаром-новинкой, «подтолкнуть» его к покупке, привлечь новых потребителей и поощрить постоянных покупателей продукции компании «Procter & Gamble». Широко используются скидки с цены – это из часто применяемых приемов.
Стимулирование сбыта по отношению к собственному персоналу преследует цель увеличить объем сбыта фирмы, поощрить наиболее эффективно работающих, дополнительно мотивировать их труд и т. д.
Рассмотрим, каким образом ведется работа с клиентами на БФ ООО «Воронеж-Фрахт». Наиболее эффективно и широко применяются три формы работы с клиентами:
Правильное и полное использование рекламных материалов необходимо, во-первых, для идентификации продукции компании между собой и указания на ее связь с компанией, во-вторых, для выделения товаров компании «Procter & Gamble» из общей массы аналогичных товаров конкурентов.
Это позволяет получить следующие преимущества:
3. Заказ товара через отдел обслуживания клиентов фирмы:
БФ ООО «Воронеж-Фрахт» использует систему Вэн-селлинга. Система Вэн-селлинга – это еженедельная доставка и продажа БФ продукции компании «Procter & Gamble» в торговые точки с объемом заказа от 5 до 80 коробок в неделю.
Важность системы Вэн-селлинга для дистрибьюторов в компании «Procter & Gamble» обусловлена динамикой роста ежемесячного объема продаж через фургоны, наличием более 50 000 торговых точек в 100 городах России, а также снижением розничной цены в этих торговых точках на 5 % – 30 %.
2.4. Повышение организации эффективной маркетинговой службы ООО “Воронеж-Фрахт”.
Применение маркетинга начинается с определения целей и разработки стратегии предприятия на основе маркетингового анализа ситуации. Маркетинг охватывает предприятие, его ближайшее окружение – рынок и макросреду. Такой подход требует полной интеграции маркетинга на предприятии.[9,c.145]
Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о рынке в подразделения фирмы. А также в организации регулярного обмена информацией между подразделениями. Организационная структура управления Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт» выглядит следующим образом:
Зам. директора
Зав. складом
VAN менеджер
Бухгалтерия
Персонал склада
VAN
экипажи
Мерчендайзер
рекламе
VAN менеджера
Промо-персонал
Рисунок 5- Организационная структура управления Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт».
Из нее видно, что отдельной маркетинговой службы или специальной штатной единицы (маркетолога) на предприятии не существует. Это связано с тем, что все мероприятия, связанные с маркетингом, разрабатываются не на прямую каждым филиалом, а Головным офисом (г. Москва). И лишь некоторая часть функций маркетинга распределена в рамках существующей организационной структуры управления (с соответствующим расширением должностных обязанностей сотрудников фирмы). [14,c.24]
Таблица 3 -Анализ реализации функций маркетинга в деятельности БФ ООО «Воронеж-Фрахт».
|
Функции маркетинга, востребованные в деятельности фирмы |
Реализация функций маркетинга («+» / «-») |
Отдел, специалист отдела, отвечающий за реализацию функций маркетинга |
Как функция маркетинга отражена в должностных обязанностях специалиста соответствующего отдела |
|
1. Анализ маркетинговой среды |
+ |
VAN - менеджер |
Не отражена |
|
2. Оценка рынка сбыта продукции |
+ |
VAN - менеджер |
Отражена не в полном объеме |
|
3. Планирование товара |
+ |
VAN - менеджер |
Отражена |
|
4. Разработка маркетинговых стратегий |
+ |
Головной офис (г. Москва) |
Отражена |
|
5. Планирование продвижения товара |
+ |
Головной офис (г. Москва) |
Отражена |
|
6. Планирование сбыта товара |
+ |
VAN - менеджер |
Отражена |
|
7. Управление и контроль маркетинговой деятельности фирмы |
+ |
Головной офис (г. Москва) |
Отражена |
Таким образом, мы видим, что ярко выражена перегрузка высшего уровня руководства в сферах анализа маркетинговой среды, планирования и сбыта продукции. Поэтому целесообразным было бы ввести в штат маркетолога, подчинив его заместителю директора. Создание отдельной маркетинговой службы на предприятии с общей численностью персонала 32 человека, на наш взгляд, не рентабельно. Новая штатная единица должна осуществлять свою деятельность согласно должностной инструкции .
Общая цель БФ ООО «Воронеж-Фрахт» - развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. В связи с этим главной задачей маркетолога будет являться выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. То есть, можно сказать, что маркетолог будет являться связующим звеном между отделами фирмы, ориентируя их деятельность на рынок и коррелируя их работу с общими для всей фирмы целями рыночной деятельности.
Так как реализация функций маркетинга изначально на предприятии была распределена между Головным офисом (г. Москва) и Белгородским филиалом, то введенная штатная единица будет исполнять следующий круг обязанностей:
А, соответственно, за Головным офисом (г. Москва) остаются закрепленными функции управления и контроля над маркетинговой деятельностью БФ ООО «Воронеж-Фрахт». То есть в его обязанности входит:
1. Разработка сводного оперативного плана маркетинговой деятельности фирмы.
2. Разработка маркетинговых стратегий фирмы.
3. Разработка ценовой политики фирмы.
4. Управление и контроль маркетинговой деятельности фирмы.
5. Проектирование системы контрольных показателей и оценки маркетинговой деятельности.
6. Разработка рекомендаций по корректировке оперативных планов маркетинговой деятельности фирмы.
Также целесообразнее для маркетолога создать специальный бюджет маркетинговой деятельности.Ответственность за расходование выделенных средств несут заместитель директора БФ ООО «Воронеж-Фрахт» и маркетолог. Отчет по расходованию средств бюджета ежегодно представляется маркетологом на утверждение руководству фирмы, а затем уже Головному офису (г. Москва).[2,c.189]
Также директором Белгородского филиала может быть принято решение о проведении внутренней ревизии на предприятии. Ее будет осуществлять специально созданная им комиссия. В связи с этим все отделы фирмы, включая маркетолога, должны будут представить ей всю необходимую информацию. Контроль за проведением ревизии может осуществлять любое лицо, назначенное директором.
Заключение
В данной курсовой работе мы рассмотрели маркетинговую деятельность Белгородского филиала компании «Procter&Gamble» ООО «Воронеж-Фрахт».
Как уже отмечалось в ней ранее, компания «Procter & Gamble» была основана в 1837 году в Цинциннати (США). В настоящее время она является мировым лидером в производстве и сбыте потребительских товаров и продукции производственного назначения. Она реализует свою продукцию в более чем 140 странах мира и существует на рынке уже 170 лет. Официальное представительство компании «Procter & Gamble» в России было открыто в Москве в июле 1991 г. [20]
Сегодня по своему стратегическому потенциалу «Procter & Gamble, Россия» стала одной из заметных компаний в системе «Procter & Gamble». Ежегодно на рынок в среднем выпускается 3 новых изделия. На сегодняшний момент компания продает в России около 30 наименований изделий. Компания является признанным лидером на рынке моющих средств, шампуней и зубной пасты в России. Ее изделия реализуются на всей территории России от Москвы до Владивостока.
ООО «Воронеж-Фрахт» является региональным дистрибьютором компании «Procter & Gamble», которая занимает третье место в мире по торговому обороту товаров бытовой химии, парфюмерии и средств женской гигиены, он составляет 50 млн. долларов.
Таким образом, на примере регионального дистрибьютора компании «Procter & Gamble» Белгородского филиала ООО «Воронеж-Фрахт» мы убедились, что от того насколько мощным и эффективным потенциалом обладает компания, зависит жизнедеятельность фирмы в целом. Ведь чем выше ее внутренние показатели, тем больше у нее шансов выжить в постоянно изменяющейся внешней среде, тем она более конкурентоспособна. Сейчас это наиболее актуально, так как Россия вступила в рыночные отношения. А требования и условия, которые выдвигает рынок, находятся в постоянном динамическом развитии под воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и социальных факторов.
На сегодняшний день БФ ООО «Воронеж-Фрахт» занимает твердые позиции на рынке и увеличивает объемы сбыта продукции компании «Procter & Gamble», а также развивает новые направления деятельности (реализация продуктов питания) и плавно увеличивает давление на конкурентов.
Но несмотря на это, хотелось бы предложить некоторые мероприятия по повышению эффективности маркетинговой деятельности предприятия.[3,c.345]
Во-первых, маркетинг взаимоотношения с потребителями. Важнейшей функцией каждого сотрудника аппарата сбыта БФ ООО «Воронеж-Фрахт» является продвижение на рынок продукции компании «Procter & Gamble», предложение себя клиенту в качестве консультанта и представление ему Белгородского филиала в образе надежного поставщика. Поэтому важным аспектом в работе аппарата сбыта является привлечение и удержание потребителей.
Во-вторых, организация эффективной маркетинговой службы предприятия. Из проведенного анализа деятельности предприятия видна перегрузка высшего уровня руководства в сферах анализа маркетинговой среды, планирования и сбыта продукции. Поэтому целесообразным было бы ввести в штат маркетолога, подчинив его заместителю директора. Создание отдельной маркетинговой службы на предприятии с общей численностью персонала 32 человека не рентабельно. Новая штатная единица должна осуществлять свою деятельность согласно должностной инструкции.
Общая цель БФ ООО «Воронеж-Фрахт» - развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. В связи с этим главной задачей маркетолога будет являться выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно-сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.
И в-третьих, внедрение информационных технологий в процесс продаж, а именно карманного портативного компьютера (КПК). Суть данного проекта заключается в следующем - установить специальную программу на выделенный ПК, оснастить всех агентов КПК с торговой системой для выписки и обработки заказов. [12,C.23]
В итоге внедрение системы КПК в работу Белгородского филиала приведет к следующему: значительно увеличатся объемы реализации за счет более плотной работы с клиентами; пропадут «пустые заказы», торговые представители уже не будут тратить время на продажу отсутствующего товара; существенно снизятся издержки по доставке и на операторах; торговые представители получат оперативный доступ к информации, что опять же положительно скажется и на имидже компании и на ее рентабельности; улучшится планирование и прогнозирование продаж, появится стабильная история продаж, а так же торговые представители станут лучше планировать свой день, с помощью программ в КПК.
Список использованных источников