Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
1. Последовательность разработки стратегии логистического оператора
8. Виды логистических стратегий, способы их реализации
10. Порядок разработки логистической стратегии
Логистическая стратегия предприятия – комбинация принципов, методов и инструментов, которые выбраны для эффективного достижения логистических целей компании.
Разработка логистической стратегии включает в себя определение логистических целей компании, которые должны быть обязательно измеряемыми.
Основой для разработки логистической стратегии является генеральная стратегия бизнеса.
Большинство компаний, к сожалению, не имеют генеральной стратегии, практикуя ситуационный менеджмент.
В таких обстоятельствах, перед разработкой логистической стратегии, логично заняться определением генеральной стратегии всего бизнеса, в обратном случае может возникнуть внутреннее стратегическое противоречие.
Примером такого противоречия может быть следующий случай, швейное предприятие заявляет на рынке о производстве качественных изделий ориентированных на деловых людей.
При этом логисты всеми силами минимизируют издержки на товарообращение, в результате чего потребитель получает продукт изготовленных их низкокачественных материалов, а нужный размер может отсутствовать в принципе, т.к. минимизируя издержки на товарообращение, логисты, как правило, сокращают размерную матрицу.
На самом деле, когда у компании формализована генеральная стратегия, определение логистической стратегии не является сложным вопросом, т.к. число возможных логистических стратегий ограничено всего четырьмя вариантами.
При этом важно понимать, что на практике не существуют моно-логистических стратегий.
Реальные логистические стратегии представляют собой комбинации из представленных вариантов.
Также важно осознавать, что логистическая стратегия компании не может одновременно включать в себя все стратегические варианты, как хотелось бы изначально, по причине их взаимоисключения.
Стратегия максимизации логистического сервиса
Данная стратегия ориентирована на максимизацию уровня удовлетворенности спроса и количественно выражается через максимизацию показателя SL (Service level):
При выборе этой стратегии, целевое значение SL рекомендуется нормировать на уровне 95%.
Остальные логистические цели (высокая оборачиваемость и минимальные логистические издержки) в данном случае не исключаются, но признаются вторичными.
Стратегия минимизации логистических издержек
Стратегия минимизации логистических издержек предполагает в качестве фокуса логистической деятельности - минимизацию затрат, связанных с товарообращением в т.ч. в ущерб другим логистическим показателям, в первую очередь SL.
Речь идет о минимизации затрат на сырье и закупаемые товары, перевозки (включая внутренние), таможенную очистку, складирование, дистрибуцию, возвраты и обслуживание рекламаций.
Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру
Стратегия минимизации инвестиций основана на выборе логистических решений предполагающих минимальные или нулевые инвестиции в логистическую инфраструктуру.
Данная стратегия выбирается, как правило, в случаях, если предприятие ограничено в инвестиционных возможностях в принципе или инвестирование других сфер бизнеса является более целесообразным.
Также данную логистическую стратегию выбирают предприятия, работающие на экономических территориях с низким инвестиционным индексом.
Стратегия логистического аутсорсинга
Стратегия логистического аутсорсинга предполагает максимально возможную передачу логистических бизнес-процессов третьей стороне (экспедиторам, перевозчикам, таможенным агентам, 3PL - операторам и т.д.) для концентрации самой компании на ключевых компетенциях бизнеса – дизайн, ритейл, производство, маркетинг.
Данная стратегия применяется, прежде всего, в ситуациях, когда необходимая скорость построения логистической системы существенно выше скорости строительства складов, приобретения транспортных единиц, а также в ситуациях недостаточного или экономически нецелесообразного инвестирования в логистическую инфраструктуру.
Стратегия логистического аутсорсинга также является преимуществом для компаний, бизнес которых требует высокой гибкости (новые территории сбыта, новые поставщики).
Возможные стратегические комбинации
Ниже приведены наиболее часто встречающиеся на практике стратегические комбинации (при этом число возможных комбинаций гораздо больше представленных в таблице):
2. Взаимосвязь логистической и корпоративной стратегий
9. Соответствие логистической стратегии и стратегии организации
Стратегический план логистики является важной состав-
ляющей общей корпоративной стратегии.
Планирование стратегии цепи поставок – это всесторонний
и интегрированный процесс планирования для достижения кон-
курентного преимущества организации за счет повышенной цен-
ности и обслуживания потребителей, в результате чего достига-
ется более высокий уровень удовлетворения потребителей (где
мы хотим быть) на основе прогнозирования будущего спроса на
товары и логистические услуги и управления ресурсами по всей
цепи поставок (как мы хотим оказаться там). Это пла-
нирование осуществляется в контексте общих целей и планов
компании.
Логистическая стратегия строится на основе корпоративной
стратегии и логистической миссии. Таким образом, логистиче-
ская стратегия конкретизирует стратегию организации в тех во-
просах, которые могут быть решены за счет логистики. Логистическая миссия – это обобщенное заявление о це-
лях управления цепями поставок.
Для формирования логистической стратегии также важным
является понимание потребителей, вытекающее из стратегии ор-
ганизации, и неопределенности цепи поставок. Для понимания
потребителей рекомендуется выполнять сегментирование потре-
бителей по признакам, важным для логистики. Например, это мо-
гут быть признаки: срочность, гибкость, нацеленность на резуль-
тат, эффективность/экономия, требование индивидуального под-
хода и др. Понимание неопределенности связано с оценкой ожи-
даемого спроса. Если организация выполняет все логистические
процессы только после получения заказа потребителя, то оценка
спроса является весьма определенной, но цикл выполнения заказа
достаточно продолжительным. При этом нет необходимости раз-
вивать такие логистические функции, как, например, управление
запасами материалов, готовой продукции. Другим вариантом
можно считать организацию производства продукции «на склад», здесь выполняется широкий спектр логистических функций, од-
нако неопределенность спроса достаточно высока. Существуют и
промежуточные варианты, в любом случае виды логистической
деятельности, выполняемой в конкретной цепи поставок, будут
различаться в зависимости от оцениваемой неопределенности.
Стратегия развития предприятия или отдельного бизнеса, а за ней
и стратегия цепи поставок (логистики), будет зависеть от фило-
софии предприятия. В менеджменте известно несколько филосо-
фий бизнеса. Рассмотрим три типа философии:
1) Философия бережливого производства. Ее сторонники
выступают за то, чтобы организация бизнеса была ориентирована
на превосходство в производственных процессах.
2) Система управления взаимоотношениями с клиентами
(философия клиентоориентированного менеджмента). Ее сторон-
ники выступают за лидерство в области взаимоотношений с кли-
ентами.
3) Система управления жизненным циклом продукта (фило-
софия ориентации работы предприятия на продукт). Ее сторон-
ники выступают за лидерство по продукту.
3. Концепция сбалансированной системы показателей
Большое значение для успеха стратегического управления
имеет то, каким образом стратегия конкретизируется и представ-
ляется для последующего измерения. Одним из инструментов
конкретизации стратегии является сбалансированная система по-
казателей (ССП). Концепция ССП была предложена в начале
1990-х гг. командой исследователей Гарвардской бизнес-школы
под управлением Роберта Каплана. Они назвали свою разработку
«Balanced Scorecard», чтобы подчеркнуть сбалансированность
системы.
Идея ССП заключается в том, чтобы выразить стратегию
через определенный формат, объединяющий ограниченный набор
параметров, характеризующих четыре перспективы деятельно-
сти: финансовой, клиентской, внутренних процессов, а также
обучения и развития (потенциала), рис. 2.1.
Такой формат стратегии позволяет организациям разви-
ваться не только в финансовом аспекте, но и повышать качество
выполняемых процессов, развивать отношения с потребителями
и самих работников в тесной увязке с финансовыми результата-
ми. ССП не является инструментом измерения, а служит для под-
держки процессов управления, развития стратегий предприятия,
связи, соединению стратегической и оперативной деятельности и
целям постоянного обучения, то есть создает постоянно дейст-
вующие процессы обратной связи.
Сбалансированная система показателей может быть разра-
ботана как для организации в целом, так и отдела или другого
структурного потребления, например, для службы логистики.
Разработка ССП может выполняться в последовательности:
сначала определяются стратегические цели; затем следует по-
строение «стратегической карты»; на следующем этапе для каж-
дой цели выбираются показатели, для которых потом определя-
ются целевые значения показателей (стандарты); заканчивается
разработка ССП планом стратегических мероприятий (инициа-
тив). После того как разработана сбалансированная система пока-
зателей для предприятия, она может быть каскадирована (перене-
сена) на следующие уровни (отделы, подразделения, конкретные
исполнители).
4. Оценка вклада логистики в результативность бизнеса
Решения, связанные с управлением цепями поставок и логи-
стикой, имеют больше значение для любого предприятия, по-
скольку могут влиять на эффективность бизнеса. В связи с этим
решения в области логистики должны быть направлены как на по-
требителя, так и на результаты деятельности организаций, что не-
обходимо учитывать при разработке стратегий логистики.
В работе, подготовленной под ред.Дж. Готторна [15], отме-
чается, что логистика влияет на эффективность бизнеса тремя спо-
собами, а именно, влияет на:
а) операционные расходы, в частности на логистические за-
траты;
б) продажи;
в) предназначение инвестиций.
Так, на основной капитал любого предприятия могут повли-
ять варианты решения о приобретении логистической инфра-
структуры (складов, оборудования, транспортных средств и др.) в
собственность или на условиях лизинга; запасы влияют на лик-
видность оборотного капитала; точное выполнение заказов явля-
ется гарантией оплаты счетов и получения денежных средств.
Одним из способов количественной оценки влияния логи-
стики на эффективность бизнеса является модель стратегической
прибыли, представленная, рис. В качестве финансового пока-
зателя компании в данной модели используется доходность акти-
вов, рассчитываемая как отношение прибыли к общей стоимости активов.
Модель стратегической прибыли позволяет оценить, на-
сколько снижение или увеличение запасов или долгосрочных ак-
тивов (основных средств) скажется на величине и доходности ак-
тивов; насколько эффективна логистика, обеспечивающая более
низкие логистические издержки, увеличивает маржу прибыли.
Несколько сложнее производится оценка влияния логистики на
повышение объема продаж и воспринимаемой потребителем
ценности за счет, например, ускоренной доставки продукции.
5. Интеграция планов в цепи поставок
Планирование логистических процессов в цепях поставок
имеет особенности. Прежде всего, планирование логистики – это
интегрированное планирование, которое связывает все планы,
охватывающие потоки товаров: планы продаж, дистрибьюции
(распределения), производства и снабжения. Идеальной можно
считать ситуацию, когда планы участников цепи поставок также
являются интегрированными.
Рассмотрим составляющие интегрированного плана, а также
особенности интеграции планов в цепи поставок.
План продаж – это система управленческих действий, ко-
торые предприятие намеревается выполнить для достижения
уровня запланированных продаж.
Планирование продаж является одним из важнейших этапов
интегрирования, поскольку от него зависят все остальные эле-
менты плана. Кроме этого, от плана продаж зависят решения,
влияющие на конфигурацию цепи поставок.
Известно, что суще-
ствует разница между продолжительностями времени, в течение
которого потребители готовы ожидать получение заказа, и вре-
мени выполнения заказа. Организации, планируя сокращение
разницы между этими промежутками времени (а это может быть
одной из стратегических целей), принимают решение о размеще-
нии производства ближе к потребителям, переходят на производ-
76
ство базовой модели с последующей ее доработкой, исходя из
параметров заказа и др. Кроме того, планы продаж важны для ор-
ганизации маркетинговых действий в цепях поставок. Точный
план продаж должен учитывать маркетинговые мероприятия для
обеспечения размещения нужного продукта в нужном количестве
тогда, когда он нужен, и там, где он нужен. Нельзя также забы-
вать значение плана продаж для финансового планирования по-
ступлений.
Планы распределения охватывают планирование склад-
ских мощностей, отгрузки, транспортировки. Планы мощностей –
это часть планов распределения, которые можно отнести к стра-
тегическому планированию. Они включают планирование: про-
странства; расположения складских зон; работы персонала; сис-
темы грузопереработки. В планировании транспортировки также
можно выделить стратегические задачи: планирование воспроиз-
водства транспортных средств, выбор стратегических партнеров
и др. Планирование отгрузки осуществляется в тактическом
79
управлении распределением готовой продукции.
Планирование производства осуществляется в виде сис-
темы технико-экономических и оперативно-календарных планов.
При стратегическом планировании цепей поставок представляет
интерес технико-экономическое планирование производства
(ТЭП), под которым понимает планирование техники, организа-
ции и экономики производства продукции в их неразрывной свя-
зи. В ходе ТЭП устанавливаются объемы производства и показа-
тели качества работы, выполняются расчеты необходимых ресур-
сов, определяются уровни развития техники. Результатами ТЭП
являются задания, показатели, лимиты, сформированные в годо-
вые и перспективные планы. Основные показатели: объем выпус-
ка и номенклатура продукции, фондоотдача, планируемая при-
быль, производительность труда и др.
Планы снабжения составляются для обеспечения планов
производства или торгового процесса.
На рис. 3.4 показано взаимодействие процессов планирова-
ния функциональных областей логистики, маркетинга, продаж на
уровне предприятия. Планирование становится более сложным,
когда в план включаются другие участники цепи поставок.
6. Планирование продаж и операций в цепи поставок
Прогноз спроса – это первоначальная оценка спроса, осно-
ванная на статистике.
План спроса – оценка будущего спроса на основе анализа и
одобренных результатов прогнозирования, а также с учетом ожи-
даний по изменению спроса в связи с маркетинговыми мероприя-
тиями.
Прогноз продаж – это оценка ожидаемых продаж с учетом
условий внешней и внутренней среды. Состав ограничений, учи-
тываемых при прогнозировании продаж, устанавливается на каж-
дом предприятии индивидуально.
План продаж – это система управленческих действий, ко-
торые предприятие намеревается выполнить для достижения
уровня запланированных продаж.
Планирование продаж является одним из важнейших этапов
интегрирования, поскольку от него зависят все остальные эле-
менты плана. Кроме этого, от плана продаж зависят решения,
влияющие на конфигурацию цепи поставок. Известно, что суще-
ствует разница между продолжительностями времени, в течение
которого потребители готовы ожидать получение заказа, и вре-
мени выполнения заказа. Организации, планируя сокращение
разницы между этими промежутками времени (а это может быть
одной из стратегических целей), принимают решение о размеще-
нии производства ближе к потребителям, переходят на производ-
ство базовой модели с последующей ее доработкой, исходя из
параметров заказа и др. Кроме того, планы продаж важны для ор-
ганизации маркетинговых действий в цепях поставок. Точный
план продаж должен учитывать маркетинговые мероприятия для
обеспечения размещения нужного продукта в нужном количестве
тогда, когда он нужен, и там, где он нужен. Нельзя также забы-
вать значение плана продаж для финансового планирования по-
ступлений.
Основные приемы, применяемые в планировании продаж:
1) Методы прогнозирования (статистического, экспертно-
го, комбинированного).
2) Приемы стимулирования спроса и продвижения про-
дукции.
3) Учет незапланированных и неожиданных событий и
ситуаций (стимулирование продаж конкурентом, изменение ас-
сортимента продукции, макроэкономические факторы).
4) Интеграция основных приемов в план продаж.
Рассмотрим основные проблемы, которые наиболее часто
встречаются при прогнозировании. Прежде всего, это данные.
Ошибка прогнозирования многих организаций заключается в
том, что они не учитывают невыполненные заказы, а только ис-
пользуют данные, указанные в накладных и других документах.
Если учесть реальный спрос, то каждый заказ (выполненный и
невыполненный) будет учитываться, а это ведет к более высокой
точности прогнозирования. Второй аспект проблемы данных –
это количество имеющихся данных, наличие или отсутствие в
них тенденции и сезонности, что приводит к появлению пробле-
мы выбора метода прогнозирования. При прогнозировании про-
даж можно применять простые (для краткосрочных прогнозов) и
более сложные (для среднесрочных прогнозов) методы. Подроб-
но методы прогнозирования рассмотрены в учебном пособии [9].
Третья проблема данных – это уровень их агрегирования.
Прогнозы, выполненные на более высоком уровне агрегирования,
в среднем, более точны, чем прогнозы с более низким уровнем
агрегирования. Пример вариантов агрегирования данных приве-
ден на рис. 3.3. При планировании продаж необходимо опреде-
литься с приемлемым для конкретного предприятия уровнем аг-
регирования данных.
Также необходимо коснуться проблемы горизонта прогно-
зирования. Прогнозы, выполненные на ближайшее будущее, бу-
дут более точными по сравнению с прогнозами тех же событий,
но отдаленную перспективу. Это также следует учитывать при
использовании приемов прогнозирования для планирования про-
даж.
Учитывая маркетинговые мероприятия при планировании
продаж, следует помнить, что благодаря стимулированию продаж
отдельных товаров могут возникнуть ситуации, когда:
товар, по которому запланировано маркетинговое меро-
приятие, покупается в больших количествах, что, с одной сторо-
ны, приводит к снижению спроса на другие аналогичные товары,
с другой стороны, к снижению спроса на него в следующие пе-
риоды, когда мероприятие уже не проводится;
увеличивается спрос на сопутствующие товары, которые
являются дополняющими к продвигаемым товарам.
Косвенное влияние маркетинговых мероприятий необходи-
мо включать в общие данные для прогнозов спроса и планов про-
даж, поскольку это повышает точность этих документов.
7. Препятствия в интеграции планов в цепи поставок
Планирование становится более сложным,
когда в план включаются другие участники цепи поставок.
Проблема интеграции планирования тесно связана с вопро-
сом поддержания правильного баланса между централизацией и
децентрализацией планирования. Известно, что при централиза-
ции можно добиться принятия высокоинтегрированных оптими-
зированных решений. При децентрализации, когда происходит
перенос ответственности за решения в места непосредственного
осуществления тех или иных видов деятельности, повышается
энтузиазм, персонал чувствует свой вклад в общий план и вы-
полняет его с желанием. Что важнее для результата: энтузиазм
или оптимальность – решается на каждом предприятии по-
разному. Также необходимо учитывать, что часть решений по
управлению цепью поставок могут приниматься локально на ос-
нове информации о локальных ресурсах. Такие решения прини-
маются динамично, с быстрым реагированием, а это может быть
более важным аргументом в пользу децентрализации, чем опти-
мизированные решения для централизации планирования.
Существует четыре способа интеграции планирования, в
рамках которых находятся компромиссные решения между цен-
трализацией и децентрализацией, табл. 3.3.
-Оптимизация
-Последовательная интеграция (ограничительный способ)
-Совместная интеграция
-Интеграция через открытый доступ
Каждый из вариантов интегрированного планирования име-
ет свои недостатки и ограничения по применению. Как видно из
характеристики способов планирования, часть из них лучше ис-
пользовать в тактическом планировании, часть – в стратегиче-
ском.
11. Назначение и функции контроллинга в логистической системе фирмы
Контроллинг – философия и образ мышления руководите-
лей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и
развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Контроллинг
– это особая идея, предполагающая как ориентацию на достиже-
ние стоящих перед компанией целей с персонифицированной от-
ветственностью за результаты, так и стремление в своей работе
«выходить» за рамки какой-то одной функции (стремление к
процессному подходу в управлении). Эта идея полностью соот-
ветствует концепции управления цепями поставок.
Контроллинг – функция логистического менеджмента,
включающая процесс обработки данных (сбор, подготовка, пере-
адресация производственной, финансовой и другой учетной ин-
формации), планирование, ориентированное на общую цель, а
также контроль достижения цели и принятие управленческих ре-
шений.
Контроллинг – это система информационно-
аналитической, методической и инструментальной поддержки
руководителей предприятия по достижению поставленных целей,
обеспечивающая реализацию управления по всем функциональ-
ным сферам и процессам посредством измерения ресурсов и ре-
зультатов деятельности.
Контроллинг нацелен на решение стратегических задач фо-
кусной компании в цепи поставок, на достижение ее стратегиче-
ских целей. Также контроллинг охватывает определение целей,
планирование, инструменты поддержки решений, регулирование
текущей (оперативной) деятельности в зависимости от результа-
тов оценки показателей функционирования, как отдельной фир-
мы, так и цепи поставок в целом.
Состав функций контроллинга на предприятии зависит от
таких факторов, как: размер предприятия и вид деятельности;
уровень диверсификации производства и номенклатура выпус-
каемой продукции; состояние конкуренции на рынке; квалифика-
ция персонала в области контроллинга; менталитет сотрудников,
принципы и методы управления; финансово-экономическое со-
стояние предприятия; понимание руководством и собственника-
ми важности и полезности реализации функции контроллинга.
Функции контроллинга
- планирование (Стратегическое, тактическое, оперативное планирование логистики в цепи поставок)
- Учет и расчет показателей функционирования (системы KPI) (Управлееский учет, формирование сбалансированной системы показателей, методы расчета KPI, нормирование и установление стандартов показателей на основе процедуры бенчмаркинга и стратегической карты цепи поставок)
- Сравнение стандартного и фактического значений показателей. Выработка управленческих решений (Оценка отклонений между планированием и фактическим состоянием логистических бизнеспроцессов цепи поставок. Анализ случаев недостижения целевых показателей и выработка меро-
приятий по ликвидации узких мест цепи)
- Отчетность (Генерирование отчетных форм для контроля и
анализа эффективности принимаемых управленческих решений в логистике для всех контрагентов цепи поставок)
Контроллинг – это процесс, который имеет цикличность,
рис. 3.1. Процесс начинается с планирования, в ходе которого ус-
танавливаются показатели результативности работы компании,
цепи поставок в целом в течение определенного периода. Систе-
ма информационного обеспечения позволяет сопоставить
план/факт. По результатам сравнения устанавливаются причины
отклонений, устраняются ошибки и разрабатываются корректи-
рующие мероприятия. После чего снова начинается процесс пла-
нирования, то есть круг замыкается.
Схема процесса контроллинга, применительно к логистиче-
ским бизнес-процессам представлена на рис. 3.2.
В соответствии с концепцией контроллинга необходимо
решить две задачи: содержательно и формально согласованное
построение системы информационного обеспечения и системы
планирования и контроля; текущая настройка обеих систем.
Система контроллинга ЛС должна строиться на решении
следующих задач [12]:
Контроллинг принято разделять на два вида: стратегический
и оперативный.
Цели стратегического контроллинга – оценка и корректи-
ровка решений в зависимости от факторов внешней среды, оцен-
ка стратегических факторов успеха, разработка альтернативных
стратегий в зависимости от конъюнктуры рынка и т.п.
Оперативный контроллинг предполагает создание и под-
держание запланированного уровня эффективности бизнес-
процессов, контроль достижения текущих целей организации,
принятие оперативных регулирующих воздействий.
12. Структура KPI в логистике фирмы
|
Измерители |
Состав показателей |
|
Качество логистического сервиса |
|
|
Использование инвестиций в логистическую инфраструктуру |
|
|
Общие и операционные логистические издержки |
|
|
Длительности логистических циклов |
|
|
Производительность/ресурсоотдача логистической инфраструктуры |
|
13. Установление стандартов KPI
Сбалансированная система показателей – один из
инструментов конкретизации стратегии является,
предполагающий выражение стратегии через определенный
формат, объединяющий параметры, характеризующие четыре
перспективы деятельности: финансовой, клиентской, внутренних
процессов, а также обучения и развития.
(инициатив).
Стандарт показателя – целевое значение показателя, к достижению которого в стратегической перспективе стремится организация.
Д. Уотерс отмечает четыре основных способа, позволяющих
судить о показателях деятельности, используя сравнение [14, с.
302]. Это сравнение с:
1. абсолютными стандартами – лучшими результатами, ко-
торые вообще возможно достичь;
2. целевыми;
3. прошлыми стандартами – результатами, достигнутыми в
прошлые периоды;
4. стандартами конкурентов.
В мировой практике широко используется формальный ме-
тод, предусматривающий сравнение с лучшими образцами – бен-
чмаркинг (benchmarking). Бенчмаркинг - постоянный и система-
тический процесс усовершенствования продуктов, услуг, процес-
сов фирмы на основе изучения опыта передовых компаний. В
России установление стандартов показателей и сравнение их зна-
чений с результатами конкурентов и применение лучшей практи-
ки передовых компаний связаны с рядом трудностей и, зачастую,
практически невозможны. Это обусловлено чрезвычайной закры-
тостью и изолированностью российских компаний, конфиденци-
альностью финансовых показателей и коммерческой деятельно-
сти в целом.
PAGE 18