Основные категории менеджмента

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Тема 1. Основные категории менеджмента.

Внешняя и внутренняя среда организации.

1.1 Основные категории менеджмента

1.2 Современные принципы управления

1.  Среда организации

1.1  Деятельность любой организации требует управления, без этой деятельности невозможно не только эффективное функционирование, но даже существование организации.

Управление есть элемент и одновременно функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических и др.), обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.

Под управлением понимают совокупность процессов, обеспечивающих поддержание системы в заданном состоянии и (или) перевод ее в новое более жизненное состояние организации путем разработки и реализации целенаправленных воздействий.

Выработка управляющих воздействий включает в себя сбор, передачу и обработку необходимой информации, принятие решений, обязательно включающее определение управляющих воздействий.

Под управляющим воздействием понимается воздействие на объект управления, направленное на достижение цели управления. Следовательно, результатом управляющего является управленческое решение, в основе которого лежит цель (целеполагание).

Если управление - это воздействие, значит существуют:

•  среда (система управления);
•  средства (механизм управления);
•  действия (процесс управления).

Понятие "управление" и "менеджмент" часто употребляются как синонимы, в то же время между ними имеются различия. Рассмотрим, в чем состоят эти различия.

"Менеджмент" - английское слово, в переводе оно означает "управление". Тем не менее в русском языке слова "управление" и "менеджмент" употребляются в разных контекстах. Обычно мы не говорим: "Я осуществляю менеджмент автомобиля". Мы говорим: "Я управляю автомобилем". Мы не говорим: "Они осуществляют менеджмент выплавки стали". Мы говорим: "Они управляют выплавкой стали".

Слово "менеджмент" обычно употребляется по отношению к людям, коллективам и организациям: менеджмент означает управление этой организацией. Менеджмент можно рассматривать как в формальных (законодательно закрепленных), так и в неформальных организациях.

В соответствии с установившейся традицией мировой литературы в области управления, менеджменту дается широкая трактовка в фундаментальном Оксфордском словаре английского языка.

Менеджмент - это:

1.  способ, манера общения с людьми;
2.  власть и искусство управления;
3.  особого рода умелость и административные навыки, которым обычно обучают;
4.  орган управления - административная единица, без которой не может существовать ни одна    

     организация.

Главная задача людей в аппарате управления - это эффективное использование и координация всех ресурсов организации (капитала, зданий, оборудования, материалов, труда, информации) для достижения ее целей.

В словаре иностранных языков менеджмент переводится на русский язык как управление производством и как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, с целью повышения его эффективности и прибыльности.

Менеджмент можно понимать как процесс, поскольку менеджмент призван рассматривать разнообразные задачи, необходимость решения которых в совокупности обеспечивает достижение поставленных целей.

Кроме того, менеджмент -

•  это умение использовать опыт, навыки, знания, интеллект для достижения целей;
•  это область человеческого знания, способствующая приобретению навыков управления;
•  это подготовка определенной категории людей для выполнения работ по управлению.

Менеджмент - область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов.

В управлении и менеджменте используются одни и те же категории, к которым относятся такие понятия, как «объект и субъект управления», «прямые и обратные связи», «система управления», «окружающая среда».

Объект управления — это управляемая подсистема, т.е. то, чем управляют (отрасль, торговая фирма, подразделение и т. п.).

Субъект управления — это управляющая подсистема, т.е. то, что управляет (аппарат управления отраслью, торговой фирмой, подразделением).

Между субъектом и объектом управления существуют прямые и обратные связи.

Прямая связь — это команда, поступающая от субъекта к объекту управления.

Обратная связь — это информация, поступающая от объекта к субъекту управления, об исполнении команд и состоянии объекта управления.

Характерной особенностью предприятия (организации) является то, что в качестве субъекта и объекта управления выступают люди. Следовательно, предприятие (организацию) можно рассматривать как социальную систему управления, а отношения управления, складывающиеся в этой системе, — как часть производственных отношений.

 Окружающая (внешняя) среда — это все то, что окружает данную организацию: поставщики и покупатели, конкурирующие организации, культура, политическая ситуация и др. В свою очередь и организация влияет на окружающую среду, когда производит и реализует товары и услуги.

Все категории управления тесно взаимосвязаны и взаимозависимы.

Выделяют также и внутреннюю среду организации, которую составляют цели, задачи, технологии, структура управления и люди.

Цель — это желаемое состояние организации. Задача — это предписанная работа (или серия работ), которая должна быть выполнена установленных способом в заранее определенный срок. Технология — это средства, при помощи которых предмет труда трансформируется в готовую продукцию. Структура управления — это логическое соотношение функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения поставленных целей. Люди — это главная производительная сила организации.

По признаку содержания различают менеджмент:

1.  нормативный - предусматривающий разработку и реализацию философии организации, т.е. миссию ее предпринимательской политики, определение позиции организации в конкурсной нише рынка и формирование общих стратегических намерений;
2.  стратегический - предполагает выработку набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией;
3.  оперативный менеджмент - предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

1.2 Объектом управления являются группы людей, объединенных совместной деятельностью, целями, для достижения которых используются ресурсы. Такие объединения получили название организации.

Существует множество разнообразных организаций – политических, производственных, религиозных, военных, творческих и т. д. Но, несмотря на существенные отличия, некоторые единые признаки позволяют всех их квалифицировать как организации.

Едиными критериями организации считаются:

•  наличие группы людей,
•  наличие общей цели,
•  совместная деятельность для достижения цели.

Это определение раскрывает содержание понятия формальной организации, где сам факт существования организации, наличие групп, определение целей, распределение полномочий и взаимосвязей между группами формально закреплены.

Но в рамках любой формальной организации существуют неформальные. Это такие организации, в которых группы людей возникают спонтанно, отношения между ними не закреплены формально, но осуществляются регулярно и имеют общую цель.

Признаками, по которым можно классифицировать организации, являются:

•  вид деятельности;
•  форма собственности;
•  размеры;
•  уровень регулирования деятельности;
•  организационно-правовые формы.

Все организации обладают общими характеристиками, позволяющими определять их как организации.

Во-первых, любая организация осуществляет деятельность, в процессе которой использует ресурсы для достижения целей.

Во-вторых, деятельность любой организации зависит от внешней среды, которая находится за пределами влияния менеджеров данной организации.

В-третьих, деятельность организации непременно осуществляется на основе горизонтального разделения труда, означающего распределение работ между исполнителями и образование подразделений, выполняющих конкретные функции.

В-четвертых, наличие вертикального разделения труда, возникающего вследствие необходимости координации деятельности при разделении работы на составляющие части. Оно означает появление управляющей подсистемы и менеджеров. Вертикальное разделение труда формирует уровни управления.

Рис.1    Управленческие роли руководителей

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, руководителей делят на три категории, в зависимости от ролей, выполняемых ими: 

•  Руководители низового звена наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые имеют дело с ресурсами.
•  Руководители среднего звена – связующие между руководителями низового и высшего звена.
•  Руководители высшего звена координируют деятельность организации в целом.

Принципы управления – это руководящие правила, определяющие основные требования к системе, структуре и организации управления. Принципы управления бывают общие и частные.

Общие принципы управления имеют универсальный характер и распространяют свое действие на все сферы управления и отрасли экономики. Общие принципы управления: целенаправленность, планомерность, стимулирование, иерархичность, дисциплина, компетентность.

Частные принципы управления имеют локальный характер и регулируют лишь отдельные управленческие процессы, отрасли, организации и подразделения. Каждая отрасль экономики или отдельная организация самостоятельно вырабатывают собственные принципы управления в соответствии с установившимися традициями, культурой, исторически сложившимися требованиями и т. п.

 

Принципы в менеджменте – одна из наиболее исследуемых категорий, поскольку они предъявляют требования к управлению организацией, описывают то, каким должен быть руководитель, и создают базу для того, чтобы эффективно управлять. Каждая личность имеет свои особенности, и современный руководитель вовсе не обязан следовать принципам управления, к примеру, Анри Файоля, сформулированным в начале 20 века. Напротив, каждый руководитель имеет возможность сформулировать свои требования к персоналу но, тем не менее, общие принципы управления являются действительными абсолютно для всех, поскольку такова их природа.

Принцип компетентности, который говорит о том, что руководитель должен хорошо знать объект управления. Незнающий и несведущий менеджер – обуза для предприятия и враг собственника и общества.

Принцип стимулирования свидетельствует о том, что руководство не может не поощрять работу людей, если не хочет рискнуть остаться вовсе без кадров. Эффективная система стимулирования труда может стать залогом лидерства любой компании.

Принцип иерархичности свидетельствует о характере людских взаимоотношений как внутри организации, так и в обществе вообще, поскольку происхождение термина "иерархия" (священная власть, лат.) свидетельствует о религиозной структуризации социальных систем.

Частные принципы управления не должны перечить общим, но могут существенно от них отличаться. Частные принципы управления вправе отражать характеристику менеджмента как отдельной отрасли, организации или подразделения, так и отдельного руководителя.

Принципы управления должны иметь правовое оформление, закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений, договорных обязательств, законодательных актов и т. д.

Из принципов управления вытекают правила группового поведения больших профессиональных групп работников, например, руководителей фирм, коммерческих директоров и т. д.

1.3.  Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организациях.

Фирма, перерабатывая ресурсы, производит продукцию либо оказывает услуги. Товары и услуги поставляются на рынок, обеспечивая покупателей соответствующей информацией (свойства товара, места продажи, гарантии и т.д.). С рынка фирма получает деньги и опять-таки информацию (объемы и темпы продаж, данные о товарах конкурентов и т.д.).

Фирма взаимодействует с:

•  поставщиками сырья;
•  финансовыми органами (банками, налоговыми службами, страховыми компаниями);
•  посредниками (транспортными учреждениями, торговыми агентами и т.д.);
•  рекламными агентствами;
•  изучает общественное мнение.

Фирма работает в определенной стране. В этой стране существуют определенная общая экономическая и политическая ситуация, определенный уровень научно-технических достижений, культурные и иные традиции.

Все вышеперечисленное составляет среду, в которой осуществляется функционирование фирмы. Среда воздействует на это функционирование. Для эффективного управления фирмой нужно понимать действие факторов среды, уметь не только определять влияние на организацию множества факторов, но, и предвидеть это влияние.

Факторы среды принято называть переменными. Эти факторы действуют как внутри организации, так и вне ее.

Под внутренними переменными понимают ситуационные факторы внутри организации. Они находятся в поле зрения менеджеров.

Под внешними — переменные, находящиеся вне организации, которые способствуют (или нет) ее функционированию, выживанию и эффективности.

Внутренняя среда организации.

Рис.2    Главные переменные внутренней среды организации

1.  У организаций в зависимости от их типов могут быть разнообразные цели. Но независимо от вида фирмы ее главными общими целями будут те, что направлены на:

выживание;

прибыль;

перспективы.

Действительно, фирма может выжить, только найдя свое место в системе рыночных отношений. Значение прибыли в бизнесе трудно переоценить: это источник роста и процветания фирмы, средство увеличения благосостояния ее владельцев и работников.

1.  Традиционно задачи делятся на три категории:
2.  работа с людьми;
3.  работа с предметами (машинами, сырьем, инструментами);
4.  работа с информацией.

Например, работа бухгалтера в основном связана с информацией, мастер участка работает с людьми, а работа токаря — это работа с предметами.

Образование структуры — следствие разделения труда между специалистами его разных видов. Так, труд разделен между технологами, механиками, экономистами и др. При производстве любого продукта работа разделяется на многочисленные малые операции, что тоже представляет собой конкретную специализацию труда. В больших организациях специалисты группируются в пределах функциональных областей (отделов, подразделений).

1.  Вместе с развитием общества происходило совершенствование используемых в производстве технологий. Принципиальные изменения в технологии производства внесли машины (первые из них появились в последней трети XVIII века), стандартизация, конвейер, компьютеры. Они изменяли объем и характер выполняемых задач, в том числе связанных с управлением производством.

1.  Для того чтобы руководить людьми, уметь успешно с ними взаимодействовать, следует знать, чем определяется поведение отдельных людей, поведение людей в группах, характер функционирования менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Здесь нужны знания в области психологии человека, учет индивидуальных психологических особенностей личности, влияющих на ее поведение и деятельность.

Дадим краткую характеристику личности.

«Конструкция» личности сложна. Наиболее простыми личностными свойствами являются:

статус личности;

общественно-функциональные роли;

ценностные ориентации.

Статус личности — это положение личности в обществе.

Статус во многом определяет поведение человека. Так, признание профессионального мастерства, уважение коллег формируют уверенность в себе, чувство собственного достоинства, самоуважение. Низкий статус может вести к внутренним конфликтам, разладу с самим собой.

На поведение человека оказывает влияние не только объективный статус, но и субъективный, т.е. как человек воспринимает свое положение в той или иной группе людей.

Во взаимосвязи со статусом строится система общественно-функциональных ролей.

Роли — это способы поведения людей, соответствующие принятым нормам и осуществляющиеся в зависимости от их статуса в обществе, группе. В своей жизни человек «проигрывает» множество самых разных ролей. Можно выделить социальные роли, профессиональные, межличностные и др. Даже в течение дня каждый из нас «переходит» из одной роли в другую:

- когда вы едете в колледж, то вы играете роль пассажира транспорта,

- в аудитории — вы студент,

- на перемене — покупатель в буфете или товарищ по группе,

- по возвращении домой — сын или дочь своих родителей,

В организации ролевое поведение очень важно: цели тогда будут достигнуты, если каждый хорошо и правильно выполнит свою роль.

Система общественно-функциональных ролей, с одной стороны, формирует определенные качества личности, а с другой — способствует проявлению множества личностных свойств и качеств. Для того чтобы лучше узнать человека, нужно «увидеть» его в разных ролях.

Свойства личности формируются и проявляются в соответствии с ценностными ориентациями. Это предпочтения, которые человек отдает определенным сторонам действительности. Предпочтения проявляются в убеждениях, идеалах, целях личности. Для многих людей работа — одна из жизненных ценностей. Коллективом организации воспринимаются ценности руководителя. Руководители высшего уровня через присущие им ценности регулируют этику поведения подчиненных коллективов. В каждой организации складывается своя система ценностей, что в конечном счете составляет ее нравственный облик: обычаи, правила.

В структуре личности есть и более сложные по своей природе свойства. К ним относятся мотивы, характер, темперамент, потребности, способности.

Совокупность всех внутренних переменных образует рабочую среду, которая с помощью процесса управления приспособлена к потребностям организации. Взаимосвязанность и многофакторность среды делают ее очень сложной. Рабочая среда влияет на работников и их поведение. Задача менеджеров в том, чтобы формировать обстановку, поддерживающую тип поведения, выгодный для организации.

Цели, задачи, структура, технология, люди — все внутренние переменные взаимосвязаны. Поскольку они состоят из социального (люди) и технологического компонентов, то их называют социотехническими подсистемами. Изменения одной из них влияют на все другие, поэтому важно уделять внимание именно взаимодействию переменных.

Внешняя среда и ее влияние на организацию

В общем, внешнюю среду организации можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Рис 3.    Среда прямого воздействия

Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами.

Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы:

•  конечные потребители, или население;
•  промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;
•  посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;
•  государство, как хозяйствующий субъект.

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.).

Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенным качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители. Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов:

•  прямые конкуренты - производители аналогичных товаров (например, Coca-Cola и Pepsi-Cola);
•  косвенные конкуренты - производители заменителей (например, Coca-Cola и пиво Балтика).

Государство оказывает воздействие на организации преимущественно через законодательное регулирование деятельности.

Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими.

Рис.4    Среда косвенного  воздействия

Состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

Политика

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин.

Социальные  факторы

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс

Этот фактор определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности.

Международные события

В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать следующим образом.

1.  Существует взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного фактора будет действовать на другие.
2.  Среда представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию, что показывает ее сложность.
3.  Среда характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.
4.  Большое количество факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет процесс принятия решений.

Тема 2. Цикл и функции менеджмента

2.1 Цикл менеджмента

2.2 Функция планирования

2.3 Функция организации

2.4 Функция мотивации

2.5 Функция контроля

2.1 Цикл - совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени.

Управление рассматривается как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями.

Функции управления – виды деятельности (виды управленческого труда), с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления.

Функции управления подразделяются на: общие – присущие всем системам управления; частные и специальные – отражают специфику организации.

Применительно к менеджменту выделяют следующие общие (ключевые) функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Каждая из четырёх функций управления является для организации жизненно важной, выполнение всех функций пронизано процессами принятия решения и процессами передачи информации (коммуникациями).

Начинать менеджеру свои управленческие функции нужно с планирования, даже для выполнения простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить. Если работа спланирована, то она должна быть организована, а работники должны быть подготовлены для её выполнения. Качество труда зависит от побуждающих мотивов, предложенных менеджером. Чтобы определить точность выполнения планов, надо проконтролировать процесс труда.

Все четыре функции взаимосвязаны и взаимообусловлены. Планирование обеспечивает основу для других функций и считается главным, так как все остальные функции ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

 

Рис. 5 Цикл менеджмента.

Движение от стадии планирования к контролю, возможно путем выполнения работ, связанных с организацией процесса и мотивированием работающих. Результаты контроля дают импульсы планированию, коррекции всей остальной деятельности по выполнению функций. Практически функции взаимопроникают: в любом плане имеется стадия организации, то есть создание реальных условий для достижения запланированных целей, без планов невозможно контролировать результаты, контроль – фактор мотивации. 

2.2 Функция планирования – по сути, в процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню. Определение того, что требуется и как этого добиться.

     Планирование – выбор целей и план действий по их осуществлению.

     Планирование – стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности и необходимые для этого средства и действия. Планирование прокладывает курс, по которому организация будет идти, чтобы достичь цели. (Римский философ Сенека сказал: «Когда не знаешь, какая гавань тебе нужна, любой ветер будет попутным»).

     Процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации:

1.  Стратегическое планирование (высший уровень). Стратегия – оптимальный набор правил и приемов, которые позволяют реализовать миссию, достигнуть глобальных и локальных целей фирмы. Главная задача планирования на этом уровне – определить, как организация будет вести себя в своей рыночной нише.

Стратегическое планирование – определение главных целей деятельности на рынке, например, разрабатываются новые возможности фирмы по внедрению новых нетрадиционных товаров и услуг, радикальное изменение технологии или даже изменение профиля.

1.  Тактическое планирование (средний уровень) – определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактика – краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов; совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели.
2.  Оперативное планирование (нижний уровень). Каждый менеджер на основе оперативных планов разрабатывает повседневную краткосрочную тактику.

     Все три типа планирования есть общая система, которая называется генеральным или общим планом, или бизнес-планом функционирования организации. Планирование помогает избежать неопределенности.

     Принципы планирования:

•  Комплексность, полнота планирования (учет всех событий и ситуаций, имеющих значение для развития организации).
•  Точность (использование современных методов, средств, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов).
•  Непрерывность (единство перспективных и текущих планов).
•  Гибкость.
•  Экономичность (расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым выигрышем от планирования).

     По временному периоду различают:

•  долгосрочное планирование (10 – 15 лет);
•  среднесрочное планирование (3 – 5 лет);
•  краткосрочное планирование (до года): квартальные планы, среднесуточные задания и т.д.

Стратегическое планирование – это процесс формирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Миссия компании определяет ее статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения ее руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину ее существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Содержание миссии обычно включает в себя следующие элементы:

•  описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;
•  определение основных потребителей, клиентов, пользователей;     
•  цели организации— выживание, рост, доходность и др.;
•  технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии;
•  философия: выражаются базовые взгляды и ценности организации;
•  внутренняя концепция, в рамках которой описываются собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;
•  внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

В настоящее время нет строгих научных рекомендаций по формулированию миссии. Многие компании подчеркивают приоритет интересов, ожиданий потребителей.

Миссия не должна включать в качестве цели прибыль, так как прибыль — внутренняя проблема (хотя и очень важная). В свое время Г. Форд определил миссию компании «Форд» как предоставление людям дешевого транспорта. Он отмечал, что при этом прибыль едва ли пройдет мимо.

Значение миссии для деятельности предприятия заключается в том, что:

• является основой для всех плановых решений фирмы, для дальнейшего определения ее целей и задач;

• помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия;

• обеспечивает понимание и поддержку среди внешних участников организации (социального окружения).

При определении миссии должен быть определен период, в рамках которого она должна быть реализована. Срок выполнения миссии должен быть обозримым, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда.

Рис. 6. Этапы процесса стратегического планирования

Если начало стратегического планирования — выбор миссии, то второе место отводится установлению целей. Они устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. Они выражают отдельные конкретные направления деятельности организации; лежат в основе принятия любого делового решения; служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Цели подразделяются на экономические, количественные, качественные и стратегические.

К экономическим относятся: объем услуг, прибыль и рентабельность, ликвидность, структура капитала и т.д.

Количественные тесно связаны с экономическими.

Качественные цели ПОП – это уровень обслуживания, уровень сервиса, соответствие мировым стандартам.

Основные стратегические цели ПОП в условиях рыночной экономики можно сформулировать так:

1.  завоевание и расширение доли рынка, на котором работает предприятие;
2.  рост прибыли на вложенный капитал;
3.  завоевание доверия клиентов;
4.  эффективность функционирования.

К целям предъявляются следующие требования:

•  конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;
•  ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;
•  достижимость: цели должны быть реалистичными;
•  совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений.

В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки.

Основная задача при стратегическом планировании — адаптация организации к внешней среде. Необходимым условием успешных действий по адаптации организации к внешней среде является четкое знание ситуации, ее возможностей и опасностей, которые в ней таятся. Реализация целей организацией невозможна также без концентрации ресурсов и усилий на наиболее важных участках, без эффективной внутренней координации деятельности. Для этого нужно четко представлять ситуацию внутри организации, ее слабые и сильные стороны и активные силы.

При анализе внешней среды, прежде всего, обращают внимание на изменения, которые могут оказать влияние на стратегию деятельности организации, а также факторы, которые, с одной стороны, могут порождать серьезную опасность для деятельности организации, а с другой — открывать дополнительные возможности для нее. Обычно рассматриваются экономические, технологические конкурентные, рыночные, социальные, политические, международные факторы.

При этом с помощью специальных коэффициентов определяется сравнительная значимость факторов.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, представляющих опасность или открывающих новые возможности, руководство переходит к анализу внутренней среды. Этот анализ позволяет оценить, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Анализ основан на управленческом обследовании следующих функциональных зон:

•  маркетинг;
•  финансы (бухгалтерский учет);
•  производство;
•  персонал;
•  организационная культура и имидж организации.

В результате руководство выявляет те зоны, которые требуют немедленного вмешательства; те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

После оценки опасностей и возможностей фирма с помощью методов стратегического анализа формулирует различные варианты стратегии, выявляет относительное положение каждого альтернативного направления деятельности. Затем выбирается лучшая стратегия в зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив развития, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска и; разрабатывает окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы.

Возможны следующие варианты стратегий:

Стратегия ограниченного роста — такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста — стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

Стратегия сокращения — стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

В завершение определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя из того, чего организации удалось добиться при реализации планов и чего — нет.

В целом планирование — это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии — реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения — уточнение плана).

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация увязывает свои действия со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

Что такое программа действий?

Это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их. осуществлению, общую потребность в средствах; персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии, и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, — это тактика организации, отражающая краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды.

Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации.

Оперативный план дает характеристику деятельности, фирмы в условиях конкуренции, отражает ее доведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план — это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят:

•  корпоративная стратегия;
•  установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета;
•  стратегические цели;
•  детальный план действий;
•  бюджет;
•  план развития человеческих ресурсов.

Составной частью оперативного планирования являются бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

2.3 Функция организации (организация деятельности) предполагает:

•  выделение элементов (звеньев) управления;
•  упорядочение связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач.

Организационная структура управления (ОСУ) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления.

ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

Элементы –  это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятыми принципами специализации.

Звенья включают несколько элементов.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:

•  институциональный (решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;
•  управленческий (решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных подразделений;
•  технический управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники отделов и цехов, мастера и др.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на:

•  горизонтальные и вертикальные;
•  линейные и функциональные;
•  формальные и неформальные (Формальные ОС - это такие, основные положения о которых документально закреплены в соответствующих директивных актах фирмы: графические схемы структуры, штатное расписание персонала с перечислением звеньев и количеством в них исполнителей функций, положение об отделах, службах и отдельных исполнителях с указанием их подчиненности определенным руководителям организации. Неформальная ОС - это система взаимоотношений между управленческими работниками, не опосредованная формальными властью и полномочиями. Основой таких структур являются неформальные лидеры, обладающие высоким профессионализмом, моральными ценностями и принципами. Вокруг них формируются группы людей, которым интересны взгляды и суждения лидеров по различным аспектам деятельности организации. Если неформальная структура способствует развитию организации, то ее руководители должны поддерживать такие неформальные группы.);
•  прямые и косвенные.

Построение организационной структуры предполагает:

•  группировку (департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;
•  формирование соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);
•  распределение полномочий и ответственности между звеньями;
•  формирование каналов коммуникаций и механизмов координации.

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - это обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Власть - это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном направлении.

Исторически сложились следующие виды основных организационных структур.

1.  Линейная структура управления

Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

•  оперативность принятия и реализации управленческих решений;
•  относительная простота реализации функций управления;
•  четко выраженная ответственность.

Недостатки:

•  разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;
•  множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;
•  при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;
•  увеличение количества уровней управления при росте организации;
•  жесткость структуры.

Область применения:

•  предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);
•  предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);
•  стабильность внешней среды.

1.  Линейно-функциональная структура управления.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Управление осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями. ЛР осуществляет всю полноту управления по всем объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный механик и т. п.). 

Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Достоинства:

•  высокая компетентность функциональных руководителей;
•  уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;
•  улучшение координации в функциональных областях;
•  высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;
•  максимальная адаптация к диверсификации производства;
•  формализация и стандартизация процессов;
•  высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

•  чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;
•  проблемы межфункциональной координации;
•  чрезмерная централизация;
•  увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;
•  реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;
•  ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

•  средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;
•  эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

1.  Дивизиональная структура

Дивизиональная организация вырастает из департамезации (группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса юридических лиц.

Достоинства:

•  усиление межфункциональной координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;
•  рост возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации, а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;
•  глубокое знание специфики продуктов, рынков, регионов;
•  возможность создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки:

•  введение дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;
•  дублирование ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих затрат;
•  сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;
•  усложнение централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию развития.

Область применения:

•  многопродуктовое производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало зависит от технологических нововведений;
•  многонациональные компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страповые отделения.

1.  Линейно-штабная структура управления

Линейно-штабная организационная структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

•  ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф.

Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

•  освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;
•  решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной структуры несколько изменится.

Достоинства:

•  эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач;
•  оперативность решений.

Недостатки:

•  нарушение принципа единоначалия;
•  сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
•  возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
•  преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму.

1.  Матричная структура управления

Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в других областях с так называемой высокой технологией.

Достоинства:

•  эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;
•  оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;
•  возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

•  необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;
•  сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;
•  необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;
•  чрезвычайно высокая дороговизна структуры.

Область применения:

•  необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка;
•  предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники и вооружения, космические программы и др.

Делегирование полномочий.

Процесс создания организационной структуры связан с процессом делегирования полномочий.

Делегирование — передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Следует иметь в виду, что полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, т. е. полномочия имеют пределы, которые определяются правилами, должностными инструкциями. Работник, выходящий за рамки этих правил, превышает свои полномочия.

Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Но даже полномочия высшего руководства ограничены законами, культурными ценностями общества.

Делегирование полномочий означает передачу выполнения производственных, сбытовых и иных задач подчиненным, нижестоящим руководителям. Этот процесс может носить как разовый характер, так и характер генерального делегирования.

Передача, каких полномочий возможна и необходима. Это зависит от того, каким предприятием менеджер руководит, какие обязанности он выполняет. Есть ряд полномочий, которые не могут быть делегированы, ибо они входят в компетенцию общего собрания акционеров. К ним относятся:

определение основных направлений развития;

утверждение отчетов и результатов работы;

принятие устава и внесение изменений в него;

избрание членов исполнительных и ревизионных органов;

утверждение документов и издание приказов;

изменение структуры предприятия, создание филиалов и отделений;

принятие решения о ликвидации предприятия;

увольнение сотрудников и др.

В подготовке данных вопросов участвует не только высшее руководство. Ряд вопросов разрабатываются средним и нижним звеньями управления в зависимости от их компетенции.

Делегирование полномочий играет важнейшую роль, особенно когда возрастает значение человеческого фактора в решении производственных и управленческих задач. Эта роль может быть определена следующим образом:

делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойственных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных вопросов;

делегирование является целенаправленной формой повышения квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников, помогая раскрыться их способностям, проявиться инициативе и самостоятельности.

Линейная структура

Функциональная структура

Дивизиональная структура

Штабная структура

Матричная структура

                 Нир- научно-исследовательская работа;

                 Окр - сопровождение (кадровое финансовое экономическое)

2.4 Стратегическое управление фирмой требует огромных интеллектуальных и финансовых усилий руководства для оценки состояния среды и выработки методов управления для достижения корпоративных целей. Эффективность вложения этих инвестиций во многом будет определяться тем, насколько персонал заинтересован в решении поставленных перед ним задач, особенно если это решение требует от него дополнительных усилий. Выработка и активизация (мотивация) определенного производственного поведения персонала - одна из важнейших задач, стоящих перед менеджментом.

Мотивация - это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, имеющей определенную целевую направленность.

Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью побуждения человека к действию.

Потребность - это ощущение недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер. Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные потребности) получили название - нужда. Например, нужда в еде, сне, сексе и т. п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.

Пока потребность существует, человек испытывает дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения потребности (снять стресс). Устраненная (удовлетворенная) потребность исчезает, но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности являются основным источником активности человека, как в практической, так и познавательной деятельности.

Осознанная и сформулированная человеком потребность далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению. Для этого необходимы определенные условия:

•  наличие достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность (хочу...) на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя. Это условие является ключевым и определяет направление усилий для
•  ресурсного обеспечения (материальных, финансовых, временных) для осуществления действий и
•  развития способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу...).

Мотивация - это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека.

Мотивационный процесс включает:

•  оценку неудовлетворенных потребностей;
•  формулирование целей, направленных на удовлетворение потребностей;
•  определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих на работника извне с целью побуждения его к деятельности. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия, другие люди, обещания и обязательства, предоставляемые возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия (производственное поведение).

Но побуждение к деятельности может идти не только извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Здесь источником побуждения является мотивационная структура индивида, которая формируется под влиянием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей или проблемой. Например, мотив достижения, познания и т. п. или мотив страха.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия, вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.

Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости от ситуации как внешним воздействием (стимулом - внешняя мотивация), так и внутренней мотивационной структурой (внутренняя мотивация).

Можно выделить два направления поиска способа удовлетворения потребностей.

1.  Поиск способа достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов, определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение и т. п.
2.  Поиск путей избегания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.

Поведение человека приводит к конкретному результату, который подвергается оценке. Степень удовлетворения влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем. При этом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется с неудовлетворенностью.

Основная задача менеджера - создавать и/или активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в рамках системы управления предприятия (подразделения).

Эффективное управление персоналом предполагает гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов) процесса мотивации.

Существует достаточно большое количество мотивационных теорий, которые пытаются дать научное объяснение феномену мотивации.

1.  Содержательные теории мотивации по А. Маслоу, Ф. Герцбергу и Д. МакКлеланду

Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

•  иерархия потребностей по А. Маслоу;
•  двухфакторная теория Ф. Герцберга;
•  теория трех потребностей Д. МакКлеланда.

Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней потребностей.

Рис.7 Пирамида потребностей Маслоу

Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через потребности является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования. Чем выше и разнообразнее, по А. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия на сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и факторы "здоровья" (гигиенические факторы).

Мотивирующие факторы способствуют росту степени удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

Факторы "здоровья" - это факторы среды, в которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в устранении/избежание трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и коллегами.

Выводы:

•  Заработанная плата, как правило, не является мотивирующим фактором.
•  Для устранения чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое внимание уделить факторам "здоровья". В случае отсутствия чувства неудовлетворенности и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов "здоровья" бесполезно.
•  После того как работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей, менеджер должен сконцентрировать все усилия на мотивационных факторах.

Трехфакторная теория Д. МакКлеланда рассматривает только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А. Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей - потребности в уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения третьего уровня потребностей - социальных потребностей.

В отличии от А. Маслоу, Д. МакКлеланд считает, что только потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное положение в организации.

1.  Процессуальные теории мотивации. Модель Портера-Лоулера

К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:

•  теорию ожидания Виктора Врума;
•  теорию справедливости С. Адамса;
•  комплексную теорию Портера-Лоулера.

1. В соответствии с теорией ожидания мотивация рассматривается как функция трех видов ожиданий:

•  ожидаемого результата работы;
•  ожидаемого вознаграждения от этого результата;
•  ожидаемой ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Выводы:

•  Руководитель при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а также критерии оценки результата.
•  Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия (организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.
•  Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.
•  Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.
•  Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

2. Теория справедливости исходит из того, что человек субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое, производственное поведение повторяется, если нет - то возможны следующие реакции человека:

•  сокращение затрат собственных сил ("Я не намерен полностью выкладываться за такую зарплату");
•  попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);
•  переоценка своих возможностей (снижение уверенности в себе);
•  попытка повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или нагрузку других сотрудников;
•  выбор другого объекта сравнения ("Мне с ними не равняться");
•  попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

1.  Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных результатов, восприятия работниками вознаграждения (справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п.

Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Важный вывод: результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

2.5 Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления:

•  контроль для оценки полученного результата;
•  контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается хаос.

В процедуре контроля выделяются три этапа.

•  Разработка стандартов и критериев.
•  Сопоставление реальных результатов со стандартными.
•  Проведение необходимых корректирующих мероприятий.

    1. Разработка стандартов и критериев.

В качестве стандартов используются цели, которые являются конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности, позволяющих сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Достаточно легко установить показатели результативности для величин, поддающихся количественному измерению: по прибыли, объему продаж. Например, получить прибыль 1 млн. руб. в 2011 году. Но некоторые важные цели не поддаются количественному выражению напрямую. (Например, повышение степени удовлетворенности работой.) В таком случае проводятся различные обследования и опросы, происходит косвенное выражение через другие показатели. В нашем примере это количество увольнений. Сокращение увольнений обычно считается проявлением удовлетворенности работой.

    2. Сопоставление реальных результатов со стандартными

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо иметь в виду, что контроль должен быть экономически эффективным, т. е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу — устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, которые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги.

    3. Проведение необходимых корректирующих мероприятий

После получения результатов контроля менеджеры могут действовать тремя способами:

•  ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;
•  устранить отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращение процесса деятельности в запланированное русло. Самые простые отклонения (обычно технического характера), которые не затрагивают базовых принципов организации, могут быть устранены чисто техническими мероприятиями. Но существуют взаимосвязанные явления, и тогда недостаточно корректировать только один или группу параметров, необходимо вносить системную корректировку;
•  пересмотреть стандарт. Не всегда необходимо сразу корректировать организацию по результату деятельности. Иногда требуется обратить внимание на стандарт. Иногда стандарты могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить (как в случае установления плановых показателей реализации на длительный период).

Виды контроля:

• предварительный;

текущий;

итоговый (заключительный).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяют, осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое написание должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных — все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам. Например, анализируются деловые и профессиональные знания и навыки, необходимые для выполнения тех или иных должностных обязанностей, устанавливается минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области. При приеме на работу с кандидатом проводится собеседование, выявляется, насколько его характеристики соответствуют необходимым требованиям.

В отношении материальных ресурсов вырабатываются стандарты допустимого качества поступаемых материалов, материалы проверяют на соответствие стандартам; тщательно выбираются поставщики для заключения договоров.

Средством предварительного контроля финансовых ресурсов является финансовый план. Проработка финансовых вопросов на стадии составления финансового плана дает уверенность в том, что организация в процессе работы будет иметь достаточные средства.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом являются подчиненные, а субъектом — их начальники. Задача этого контроля — своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Текущий контроль основывается на обратных связях. Простой пример обратной связи: начальник обнаружил ошибки в работе подчиненных и сообщил им, что их работа неудовлетворительна. В результате подчиненные исправили ошибки и усилили свое внимание к выполнению операций. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает, каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем:

Он дает информацию для дальнейшего планирования;

способствует мотивации.

При проведении процедуры контроля менеджеры не должны упускать из виду человеческий фактор. С одной стороны, неотвратимость контроля заставляет человека работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки. Это выражается в том, что подчиненные начинают делать не то, что надо, а то, что хочет видеть начальник. Такое поведение получило название ориентированного на контроль. Так, например, если работа агента по сбыту оценивается только по объему реализации, то он начнет агрессивно "всучивать" товар потребителям, не задумываясь о том, что так можно быстро насытить рынок, и дальнейшая деятельность организации может просто остановиться. Другой негативный фактор заключается в том, что сотрудники начинают манипулировать информацией в свою пользу и тем самым обесценивать всю процедуру контроля.

1. А Первородящая Д.html
2. Об очередных задачах партии в национальном вопросе подчеркивалось что необходимо добиваться доверия угне
3. Лекции - Международные стандарты аудита
4. СТАНДАРТИЗАЦИЯ И СЕРТИФИКАЦИЯ СОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНЫХ ТУРИСТСКИХ УСЛУГ ТЕМАТИЧЕСКИЙ ПЛАН
5. 09 апреля 2013 г. ТРЕБОВАНИЯ К ЗЕМЕЛЬНОМУ УЧАСТКУ-ПРОЕКТУ
6. Строение вещества
7. Корекційні заняття.html
8. Трудовий конфлікт це конфлікт у сфері трудових відносин із приводу засобів працезабезпечення рівня зар
9. Сестринское дело базовый уровень Выполнила- студентка гр
10. Вариант N Задача 1 Стоимость на начало года акций компаний- Север 1000N руб
11. КОТИКИ Мета Виховувати наполегливість витримку бажання виконувати рухові дії правильно та гарно ді
12. Что такое история и нужна ли она дошкольникам
13. Лабораторна робота 3 Побудувати дерево рішень для однії з моделей Dt Mining Педставити результати граф
14. Строительное материаловедение на рубеже веков
15. Тактика задержания подозреваемого.html
16. Стратегия предприятия
17. 60х годов XIX в Падение крепостного права В конце 50х годов XIX в
18. Казакевич ЭГ
19. Физическая реабилитация при остеохондрозе
20. ТЕМА 13- Учет доходов и финансовых результатов деятельности предприятия Методологические основы формир

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе