Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования города Москвы
МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ ИНДУСТРИИ ТУРИЗМА
Кафедра менеджмента и маркетинга туризма
К У Р С О В А Я Р А Б О Т А
по дисциплине «Теория менеджмента»
На тему: «Организационная структура туристского предприятия»
Специальность 080200.62 "Менеджмент"
Выполнила
студентка Котельникова Н.В.
группа 224 М
Дата сдачи работы
«___» ______________20____ г.
______________________ подпись
Научный руководитель
к.г.н., доц. Гарейшин Р.З
Оценка работы _________________
Подпись ______________________
Дата __________________________
Москва 2012
С О Д Е Р Ж А Н И Е
|
Введение |
3 |
|
|
Глава 1 |
Сущность организационной структуры |
5 |
|
1.1. Схема организационной структуры |
5 |
|
|
1.2. Классификация организационных структур |
7 |
|
|
1.3. Методы и принципы формирования организационных структур |
13 |
|
|
Глава 2 |
Анализ организационной структуры туристского предприятия |
15 |
|
2.1. Общая характеристика предприятия |
15 |
|
|
2.2. Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «Натали Турс» |
16 |
|
|
Глава 3 |
Совершенствование организационной структуры управления |
17 |
|
Заключение |
19 |
|
|
Список используемых источников |
20 |
Введение
Организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели в значительной мере определяется повышение эффективности работы предприятия. Именно в этом заключается актуальность данной темы исследования.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами.
Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, дивизиональные, матричные, проектные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.
Целью исследования является изучение различных типов организационных структур туристских предприятий, влияние на деятельность предприятия.
Для достижения поставленной цели в процессе исследования будут решены следующие задачи:
• изучить литературу по теме;
• определить понятие, основные виды и характеристики организационных структур туристского предприятия.
• изучить влияние организационной структуры на деятельность туристского предприятия;
• проанализировать организационную структуру на примере конкретной турфирмы;
• сформулировать выводы.
Объект исследования - организационные структуры туристских фирм.
Предмет исследования – формирование организационного строительства туристской фирмы.
Проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.
Первая глава посвящена раскрытию понятия организационной структуры и ее схемы, а так же классификации организационных структур; методам и принципам их формирования.
Во второй главе проведен анализ построения организационной структуры туристского предприятия.
В третьей главе представлены направления совершенствования организационной структуры туристского предприятия
Организационная структура - это целостная система, где логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованны таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей.
Организационная структура предприятия – совокупность структурных подразделений и связей между ними. Она занимает особое место во внутренней среде туристского предприятия.
Организационная структура регулирует:
разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.
Выбор организационной структуры зависит от ряда факторов:
Структура предприятия – состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
Для эффективной работы организации важно четко определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими сотрудниками. Каждое должностное лицо принимает решения в пределах своей компетенции и функциональных обязанностей, но она может проявить инициативу, хотя направление инициативы определено должностной инструкцией. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими инструкциями и распределением обязанностей.
Схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, но их отсутствие может создать беспорядок на предприятии: работники станут не понимать, что они должны делать, как и с кем, им следует работать; руководители различных подразделений не смогут представить себе, как их работа будет сочетаться с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу. Схемы организационной структуры следует дополнить конкретизацией основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей в письменной форме. Эти материалы обеспечат работников дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других отделов. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования их с другими организационными единицами. Тем более, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки работников к выполнению работ тех сотрудников, которые уже продвинулись по карьерной лестнице.
Схемы организационной структуры изображают иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем они более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются более влиятельными при принятии решений определенных решений, чем другие сотрудники. Схемы организационной структуры способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Предприятиям следует обратить внимание на создание хорошо продуманной, а самое главное эффективной схемы организованной структуры.
К иерархическому типу структур относятся: линейная организационная структура управления, функциональная, линейно – функциональная и дивизиональная. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).
Линейная организационная структура управления.
Характеризуется тем, что во главе каждого подразделения (производственного или управленческого) находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющей единоличное руководство. Его решения передаются «сверху вниз» и являются обязательными для всех нижестоящих подразделений. Линейный тип организационной структуры характерен для малых или средних предприятий.
К преимуществам этого типа организационной структуры можно отнести простоту использования, единство и четкость распоряжений. В линейной структуре руководитель несет полную ответственность за результаты работы и действия руководителей должны быть согласованы.
Недостатки можно отметить такие, как предъявление жестких требований к руководителю, который должен обладать исключительной компетенцией во всех сферах и концентрацию власти в управляющей верхушке.
Функциональная организационная структура управления.
Суть данной структуры заключается в максимальном использовании преимуществ специализации и избежание перегрузки руководства. Она предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои, четко сформулированные задачи и обязанности. Функциональную структуру эффективно использовать в тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных условиях внешней среды и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
Тут также есть свои плюсы и минусы. К плюсам относятся: исключение дублирования в выполнении управленческих функций; высокая компетентность специалистов; освобождение линейных менеджеров от специальных вопросов.
В качестве минусов можно отметить: трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; чрезмерную заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; долгота процедур принятия решений.
Линейно – функциональная организационная структура управления.
В основу положен шахтный принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы, персонал и т.п.). На каждую подсистему формируется иерархия служб. Такую организационную структуру целесообразно применять в тех предприятиях, где управленческий аппарат выполняет часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
В качестве преимуществ можно отметить улучшенную подготовку решений и планов, связанных со специализацией сотрудников; освобождение главного линейного менеджера от детального изучения проблем; повышение обоснованности команд управления линейного руководителя за счет привлечения специалистов.
К недостаткам относятся недостаточно четкую ответственность, невозсожность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды; отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями; опасность конфликтов.
Дивизиональная организационная структура управления.
Структура характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. В рамках этой структуры функционируют несколько самостоятельных предприятий. Каждое из них имеет собственную сферу деятельности, самостоятельно решает текущие вопросы (производственных или хозяйственные). Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.
К преимуществам данного типа организационной структуры относятся: ориентация на источник прибыли; децентрализация; обеспечивание более тесной связи производителя турпродукта с потребителем; быстрое реагирование организации на изменения внешней среды и быстрая адаптация к рыночным условиям.
Отмечаются также такие недостатки как сложность использования и дублирование функций управления на разных уровнях.
К органическому типу структур относятся проектная организационная структура управления и матричная.
Проектная организационная структура управления.
Характеризуется тем, что такая организационная структура манёвренна, гибка, но при наличии нескольких проектов приводит к рассредоточению персонала по разным направлениям, что усложняет поддержание и развитие деятельности предприятия в целом. Проектная организационная структура формируется в том случае, если предприятие разрабатывает какой – либо новый проект, например по освоению нового турпродукта. Основной принцип функционирования данных структур заключается в формировании специального подразделения – проектной группы, работающей на временной основе. В состав проектной группы обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проектной группы наделяется проектными полномочиями. По завершении проекта группа распадается, а сотрудники переходят либо в новую проектную группу либо возвращаются на прежнюю работу.
Матричная организационная структура управления.
Структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю, функциональной службы, представляющей персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, наделенного полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.
К преимуществам матричной организационной структуры относятся: повышение эффективности использования персонала и компетентности принятия решения на различных уровнях; гибкость организационной структуры; обеспечение высокой целевой ориентации работы, ее быстрой адаптации к меняющимся условиям.
К недостаткам можно отнести лишь то, что структура сложна и громоздка, плохо приспосабливается к работе в критических ситуациях и существует возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь его часть, при этом успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.
До последнего времени методы формирования управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся до этого организационных форм в новые условия. Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении модели рациональной структуры управления к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.
Существуют разные методы формирования организационных структур:
Данный метод основан на применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях с похожими характеристиками (целями, типом технологий, размером и т.д.) по отношению к проектируемому предприятию. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно- хозяйственными организациями и определение границ и условий их применения.
Состоит в обследовании и изучении организации квалифицированными специалистами с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Данный метод является гибким и всеохватывающим. применятся также в сочетании с другими методами (с методом аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.
Метод предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
-разработка системы целей, представляющей собой структурную основу;
-экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры;
-составление карт прав и ответственности за достижение целей.
Метод представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур.
Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.
Так же существуют принципы, исходя из которых, формируется организационная структура предприятия.
Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления должна быть адекватной в социально-культурной среде организации.
Глава 2. Анализ организационной структуры туристского предприятия на примере туроператорской компании ООО «Натали Турс»
2.1. Общая характеристика предприятия
ООО «Натали Турс» - это организация, с присвоенной ей организационно-правовой формой Общество с ограниченной ответственностью. На сегодняшний день около 90% всех работающих в РФ фирм имеют статус ООО. Регистрация фирмы как общества с ограниченной ответственностью - оптимальный вариант для ведения среднего и малого бизнеса. «Натали Турс» была основана в апреле 1992 года.
Это многопрофильная туроператорская компания, которая специализируется на массовом отдыхе, но при этом учитывает индивидуальные потребности каждого отдыхающего. "Натали Турс" неоднократно признавалась лидером по отправке российских туристов в Европу. Кроме того, в компании работает специальный отдел по обслуживанию корпоративных клиентов – департамент делового туризма (MICE), клиентами которого за это время стали многие крупные компании.
ООО «Натали Турс» предоставляет следующие услуги:
Миссия организации заключается в способствовании развитию цивилизованного рынка туристических услуг в России, обеспечивая по доступным ценам отдых, соответствующий лучшим международным стандартам, в соответствии с понятиями профессиональной чести.
Стратегией «Натали Турс» является укрепление позиции лидера рынка выездного туризма за счет предоставления гарантированно высокого качества обслуживания на всех этапах тура и построения долгосрочных отношений с клиентами – туристами массовых направлений, отдающих предпочтение комфорту (5).
2.2. Организационная структура общества с ограниченной ответственностью «Натали Турс»
Управление происходит на линейно- функциональном уровне. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель - генеральный директор. Деятельность сотрудников осуществляется согласно трудовым договорам.
Следует отметить основные недостатки проанализированного типа структуры:
Глава 3. Совершенствование организационной структуры управления
Был проведен анализ усовершенствования организационной структуры ООО "Натали Турс":
Были введены новые должности: заместитель генерального директора, финансовый директор, главный бухгалтер, начальник отдела въездного туризма, начальник отдела выездного туризма, начальник отдела рекламы, менеджеры по рекламе, начальник отдела кадров.
Продумывая схему организационной структуры необходимо больше внимания обращать на следующие параметры:
Заключение
За последние десятки лет индустрия туризма развивается очень стремительно, превращаясь в глобальную отрасль мирового хозяйства. Рост гостиничных цепей и туристских фирм является одновременно причиной и следствием данного процесса, а сами цепи и фирмы превращаются в транснациональные корпорации, контролирующие тысячи гостиничных предприятий по всему миру. Для эффективного управления таким крупномасштабным бизнесом разрабатываются стандарты, которые касаются сферы деятельности гостиниц и их операторов.
В данной работе были рассмотрены основные формы организационных структур и на основе туристической фирмы ООО «Натали Турс» был проведен анализ действующей организационной структуры.
Из проведенного анализа можно сделать вывод, что на эффективность организационной структуры управления влияют:
Структура управления туристской фирмой постоянно меняется и совершенствуется в соответствии с изменяющимися условиями внутренней и внешней среды. Преобразования структуры управления необходимо оценивать с точки зрения поставленных перед ней целей.
Преобразование системы управления направлено, в первую очередь, на повышение эффективности работы туристской фирмы посредством сокращения затрат, улучшения обслуживания клиентов, повышения качества туристского продукта и услуг, своевременного и быстрого получения и обработки информации.
Список использованных источников
PAGE \* MERGEFORMAT23