Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

Подписываем
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОВЕТЫ ДИРЕКТОРОВ И КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
Джейн У. Лорш и Джеймс Е. Сейлер
СТРАТЕГИЯ КОРПОРАЦИИ
Среди многих способов, которыми совет директоров может воздействовать на долгосрочное развитие корпорации, два имеют определяющее значение. Это влияние на формирование и реализацию корпоративной стратегии и влияние на процесс выбора и продвижения высших должностных лиц. Рассмотрим эти два аспекта деятельности совета в цорядке очередности.
Концепция стратегии
Для того чтобы понять роль совета директоров в формировании корпоративной стратегии, мы должны сначала в общих чертах осмыслить понятие корпоративной стратегии, а также уяснить, что означает развитие стратегии. Обычный словарь предлагает простое определение термина "стратегия" в военном контексте: "план победы над врагом". Замена слова "враг" словом "конкурент" переводит определение в сферу бизнеса, и многие найдут его вполне приемлемым хотя бы только за его простоту. Данная интерпретация термина, похоже, соотносится также с изначальным греческим значением термина — "искусство военного управления". Но если оставаться в рамках аналогий с военной терминологией, то концепция корпоративной стратегии ближе всего будет тому, что фон Клаузевиц называл "большой стратегией". Под "большой стратегией" подразумевают значительно более крупную задачу - достижение политических целей войны, которой подчинены все военные стратегии. Это определение в значительной мере относится и к корпоративной стратегии, поскольку охватывает совокупность намерений и целей корпорации, которые опре-
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
деляют стратегию компании как в ведении бизнеса, так и в ее собственном функционировании^.
Целью "большой" корпоративной стратегии является обретение надежного преимущества над конкурентами. Эта стратегия дает точное определение целей компании и бизнеса и выбирает средства, с помощью которых корпорация преобразует свои стратегические намерения в рыночное преимущество. Корпоративная стратегия является не единственной, которую должна разработать компания. Существуют также деловая и функциональная стратегии, но они подчинены корпоративной так же, как все военные стратегии подчинены "главной". Именно корпоративная стратегия определяет и показывает намерения и цели компании, содержит в себе ее важнейшие линии поведения и планы и содержит руководства для подразделений и служб компании, необходимые для достижения поставленных целей. Система стратегических решений компании "определяет объем и характер деловой активности, в которой проявляет себя компания, тип экономической и социальной организации, к созданию которой она стремится, а также сущность экономического и внеэкономического вклада, который корпорация намеревается внести в жизнь акционеров компании, ее служащих, потребителей и местного населения"^.
На уровне компании корпоративная стратегия стремится выделить компанию на конкурентном рынке, создав уникальный источник ценностей, которые поступают на рынок. Этот источник ценностей формирует особые свойства компании — не то, что компания умеет делать, и не то, что компания умеет делать хорошо, а только то, что она умеет делать лучше своих конкурентов. Эта особая характеристика может проявиться на любом этапе создания ценностей, но это непременно должно произойти тогда, когда компания хочет эффек-
Данная концепция стратегии восходит к работам Кеннета Р.Энд-рюса, и в нашем изложении мы во многом будем опираться на его идеи, представленные в книге: Kenneth R.Andrews. The Concept of Corporate Srtrategy, Homewood, III: Dow Jones-irwin, 1980.
Kenneth R. Andrews. Op cit.: 13.
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
тивно соединить свои ресурсы и возможности их использования для достижения рыночного преимущества.
Разработка стратегии, предполагающая выбор оптимальных целей и средств к их достижению, — это сложная задача, предъявляющая серьезные требования к тем, кто занимается этим. В широком смысле эффективная стратегия обязана наилучшим образом сочетать предоставляемые рынком возможности с возможностями, ценностными ориентирами и обязательствами компании. * Предоставляемые рынком возможности определяют, чего может добиться компания. Чтобы изучить их, требуется тщательный анализ как возможностей для бизнеса, так и угрожающих ему факторов. * Возможности рынка определяют, что компания могла бы сделать. Каковы эти возможности, выясняется в ходе тщательного расчета шансов опасностей, связанных с данным бизнесом.
* Характерные особенности корпораций характеризуют то, что компания способна сделать. Чтобы понять, насколько Компания компетентна, надо тщательно проанализировать ее сильные и слабые стороны с точки зрения технологии, финансов, людских и иных ресурсов.
* Корпоративные ценности показывают, что компания хочет сделать в данном культурном контексте. Эти ценности находят свое выражение в ценностях и устремлениях, которым привержены основные разработчики стратегии.
* Обязательства корпорации означают, что компании следует сделать в непроизводственной среде, чтобы соответствовать ожиданиям со стороны общества.
Содержание и объем этих составляющих корпоративной стратегии оставляют значительный простор для деятельности совета директоров. Необходимо, однако, сделать два замечания общего порядка. Во-первых, для принятия стратегических решений, например, о возможностях рынка, требуются знания и опыт, которыми располагает только менеджмент. А для определения сла-
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
бых и сильных сторон корпорации требуются как собственный управленческий опыт, так и независимые суждения. Стратегические решения только выиграют, если в их принятии примут участие как, менеджеры, так и независимые директора. Некоторые вопросы, как, например, обязательства корпорации, предполагают наличие взаимопонимания и откровенного обмена мнениями между советами директоров и менеджментом. Другие же, касающиеся ценностных ориентиров и устремлений высших менеджеров компании, лежат полностью в сфере компетенции совета директоров - единственного органа, отвечающего за подбор и назначение высшего руководства корпорации.
Во-вторых, в некоторых случаях участие совета в принятии стратегических решений предопределено природой стратегического выбора, а не необходимостью "подстраховать" менеджеров. Дело в том, что некоторые из решений подчас могут стать полем столкновения интересов акционеров и менеджмента корпорации — менеджеры способны "из лучших побуждений" принимать решения, которые требуют для своей реализации значительных ресурсов, принадлежащих компании, но не приносят выгод ее акционерам. Например, некоторые из специфических интересов менеджеров (такие как уровень вознаграждения, безопасность, престиж или власть) теснее связаны с размерами компании и темпами ее роста, чем с доходами акционеров. В этом случае менеджеры могут иметь склонность добиваться чрезмерного расширения или неоправданной диверсификации компании, чтобы ускорить темпы роста, даже если это и не принесет выгоды держателям акций.
Изложив эти общие замечания, обратимся к рассмотрению факторов, которые определяют характер участия советов директоров в формулировании и оценке стратегии корпорации.
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И СОВЕТ ДИРЕКТОРОВ
Общие положения
Чтобы понять, какую роль американские советы директоров и немецкие наблюдательные советы играют в определении долгосрочного развития компаний, мы должны сначала рассмотреть характер взаимоотношений между владельцами, директорами и менеджерами. Как подчеркивалось в предыдущих статьях данного сборника, система корпоративного управления в каждой стране складывается под воздействием культурных, исторических, экономических и юридических факторов. Эти же факторы определяют ту роль, которую советы директоров играют в деле корпоративного управления. Данные факторы влияют на то, как компания понимает свои интересы, равно как и на то, каким образом советы директоров стремятся к их реализации.
Главной обязанностью немецких наблюдательных советов является обеспечение "здоровья" компании на длительную перспективу. Следуя этой цели, советы в соответствии с законом должны принимать во внимание и примирять интересы основных групп "соучастников" деятельности корпорации, а именно - акционеров и наемных работников. Как сама цель, так и роль, которую советы играют в ее реализации, отражает принцип зависимости всех участников корпоративных отношений -принцип, лежащий в основе германской модели управления деятельностью корпорации. Кроме этого, законы Германии разделяют функции управления и надзора, а также запрещают наблюдательным советам заниматься прямой управленческой деятельностью; обязанностью данных советов является только наблюдение за работой правления. Конечно, функции контроля могут интерпретироваться весьма широко, но, придерживаясь духа закона, большинство наблюдательных советов придерживаются "узкой" дефиниции своих функций. И тем не менее, наблюдательные советы имеют по крайней мере
110
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
одну серьезную обязанность стратегического значения -заключать и расторгать контракты с высшими менеджерами - исполнительными директорами. Ниже мы вернемся к сути этой обязанности.
С другой стороны, в США (несмотря на то, что законы, регулирующие деятельность корпораций, принимаются отдельными штатами) существует общепризнанное представление о том, что главной обязанностью совета директоров является защита интересов акционеров и максимальное увеличение их богатства. Данное представление базируется на общей вере в правильность знаменитого предположения Адама Смита о существовании "невидимой руки" — предположения, в соответствии с которым достижение всеобщего благосостояния возможно на основе удовлетворения индивидуальных экономических интересов в условиях свободного рынка. В силу этого американские советы директоров нацеливают свои долгосрочные стратегии на реализацию интересов владельцев корпораций даже тогда, когда новое законодательство о выборах в советы директоров дает им более широкие возможности. Государственные законы о корпорациях в США не разделяют управленческие и наблюдательные функции членов совета директоров. На практике это ведет к образованию того, что в Америке называют "серой зоной" двусмысленности, которая отделяет функции исполнительных и независимых директоров. Как в действительности происходит это разделение полномочий, решают сами члены совета и менеджеры.
Как формальное, так и неформальное участие независимых директоров в определении корпоративной стратегии обусловлено существующими структурами владения акциями^. Структуры корпоративной собственности в США и Германии освещались в предыдущих статьях, а потому нет необходимости подробно обсуждать их здесь. Достаточно сказать, что собственность в США носит в
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
^ Наше обсуждение специфики немецких компаний будет ограничено компаниями типа Aktiengesellschaft (AG), которые являются примерным эквивалентом американских компаний открытого типа и по немецким законам отличаются от компании типа GmbH.
значительной мере "распыленный" характер, а потому системы корпоративного управления отражают пассивное и ограниченное вовлечение владельцев корпорации в надзор и контроль за работой компаний. В Германии, напротив, корпоративная собственность в высшей степени сконцентрирована, а потому здесь чаще наблюдается прямое участие акционеров в работе советов.
Степень прямого участия акционеров в работе немецких наблюдательных советов усиливается за счет той роли, которую в ней играют институциональные инвесторы. Смешанная роль немецких банков, выступающих, с одной стороны, и как владельцы и хранители акционерного капитала, а с другой - как кредиторы этих же корпораций, обсуждалась нами выше, и здесь достаточно будет повторить, что немецкие банки выступают в роли наиболее активных, влиятельных и осведомленных участников процесса управления корпорациями, в каком-то смысле исполняя роль корпоративных "сторожевых псов". В то же время в США участие институциональных инвесторов под стать сравнительному безразличию индивидуальных инвесторов к участию в корпоративном управлении. Как и германские институциональные инвесторы, их американские аналоги к настоящему моменту стали крупнейшими владельцами национального акционерного капитала и имеют в своем распоряжении более половины от общего объема размещенных акций. Вместе с тем, в отличие от Германии, в США большая часть акций, принадлежащих организациям-инвесторам, сконцентрирована в пенсионных и взаимных, а также в благотворительных фондах^. Менеджмент этих фондов, как правило, стремится минимизировать инвес-
Проведенный в 1988 году анализ деятельности 40 крупнейших немецких компаний показал, что 27 из них имели в своих реестрах владельца или владельцев, которым принадлежало от 10 и выше процентов акционерного капитала, В США акционерный капитал характеризуется значительной степенью распыленности. Обзор 1988 года содержит название только 8 компаний из 50 крупнейших в США, где на долю одного акционера приходится более 10% акционерного капитала. Часто крупнейшие компании США не имеют в своих реестрах акционеров, владеющих и 1% капитала компании. Jay W.Lorsch with Elizabeth Maciver. Capital Choices: Changing the Way America Invests in Industry. Harvard Business School Press (HBSP), 1994,
112
КОРПОРА ТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
тиционный риск через диверсификацию инвестиционного капитала, создавая крупные пассивно управляемые инвестиционные портфели^. Даже те из американских фондов, которые управляются более агрессивно, обычно предпочитают избегать крупных вложений в отдельные компании, так как менеджмент этих фондов стремится "рассредоточить" риск.
Благодаря комбинации данных факторов американские директора чувствуют себя в сравнительно большем отдалении от своих акционеров, чем их германские коллеги. Совет директоров дистанцируется от тех, кого он представляет, а это, в свою очередь, способно нарушить баланс властных полномочий в компании в сторону менеджмента. Как мы увидим далее, данные факторы играют значительную роль в том, каким образом совет директоров понимает и исполняет свои стратегические обязанности.
Участие совета в разработке и осуществлении корпоративной стратегии
Процессы формирования и/или обоснованной оценки корпоративной стратегии связаны со значительными затратами времени и сил, а также требуют большого объема информации и солидных навыков. Роль независимых директоров в любом из этих процессов зависит от того, сколько времени они предполагают или способны уделить вопросам корпоративного управления, а также какого рода знания и умения они способны привнести в работу совета. Это зависит также и от величины совета: чем он многочисленнее, тем труднее сработаться команде, тем длиннее дискуссии, тем сложнее достичь консенсуса. И вновь, как и в описанных ранее случаях, роль американских независимых директоров в формулирова-
"Индексация" портфеля, в рамках которой пропорция средств портфеля, вложенных в определенную компанию, отражает рыночную стоимость акций компании в отношении к совокупной рыночной стоимости акций, является инструментом максимальной диверсификации портфеля, применяемым многими крупнейшими американскими финансовыми менеджерами для минимизации инвестиционного риска.
нии и оценке стратегии существенно отличается от роли, которую в этом деле играют их немецкие коллеги.
Германское законодательство предписывает крупным компаниям иметь многочисленные наблюдательные советы, которые часто насчитывают более двадцати директоров. Некоторые из них обладают значительным опытом в управлении и производстве, поскольку являются менеджерами других компаний или банков. Но поскольку менеджеры не питают склонности к обсуждению "внутренних" стратегических проблем с представителями служащих, а формальные права наблюдательных советов весьма ограничены, то большинство серьезных деловых контактов между менеджментом и независимыми директорами проходит неформально. Официальные же заседания наблюдательных советов превращаются в церемониальные действа, во время которых менеджмент представляет предварительные результаты деятельности компании, а совет рассматривает финансовые проблемы и результаты производства, политику распределения дивидендов, отчеты аудиторов. Обычно проводится три подобных встречи в год, и каждая длится полдня. Помимо комитета, занимающегося работой по найму и увольнению служащих (это предписано законодательно), и комиссии по финансам, при совете существует лишь несколько других постоянных комитетов. Все это, как мы попытаемся показать ниже, ограничивает возможности совета в направлении деятельности компании.
В американском законодательстве не оговорен количественный состав совета директоров, поэтому он варьируется в широких пределах. Молодые предприимчивые корпорации довольствуются небольшими советами (5-7 человек), которые главным образом состоят из инвесторов и управляющих. Иногда в состав такого совета входят один-два специалиста, обладающие особыми знаниями в сфере деятельности корпорации. Более крупные и основательные компании, имеющие в большей степени разветвленную систему акционерной собственности, чаще всего формируют свои советы из десяти - двенадцати
КОРПОРА ТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
членов. Прежде значительное количество советов директоров формировало свой состав из старших менеджеров компании, но в последние двадцать лет наблюдается тенденция к преобладанию в составе независимых членов^. Последние привлекаются к работе советов обычно в качестве экспертов, а не как представители той или иной группы акционеров. Большинство из них являются или являлись в прошлом главными управляющими других компаний.
В США заседания советов директоров проходят чаще, чем в Германии, — обычно пять-шесть раз в год. Тем не менее, в некоторых компаниях советы собираются четыре раза в год, а в некоторых - до десяти раз, большинство заседаний длится от половины до двух третей рабочего дня. С недавнего прошлого многие компании стали включать в распорядок своей работы дополнительное ежегодное заседание, посвященное исключительно обсуждению долгосрочной стратегии развития компании. Такое заседание может длиться день - два.
В отличие от немецких, американские советы, особенно большие по численному составу, большую часть своей деятельности осуществляют в комиссиях. Им поручается разработка конкретных проблемных блоков, а результаты работы докладываются на общем заседании совета. Если в докладе комиссии содержатся особые рекомендации, они должны получить одобрение всего совета, и тогда ответственность за них несет весь его состав. Хотя количество комитетов меняется от компании к компании, в соответствии с правилами американского фондового рынка в состав совета обязан быть включен комитет по аудиту, иногда называемый ревизионной комиссией, состоящий полностью из внешних директоров^. Большинство советов имеет комитет по вопросам
В 1992 г. более трех четвертей американских директоров не были служащими тех компаний, в чей совет они входили.
' В обязанности данного комитета входит анализ финансовых отчетов компании и проверка ее финансового положения, правильности ее финансовой документации, а также проверка соответствия финансовой документации компании текущим стандартам бухгалтерского учета.
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
вознаграждения^, который рекомендует и утверждает оплату высшим управляющим и членам совета, а также комитет по подбору и назначению членов совета директоров^. Несмотря на то, что они имеют косвенный характер, влияние данных комитетов (некоторые из них могут называться комиссиями) на долгосрочную перспективу развития компании велико, а сами эти комиссии в значительной степени усиливают позиции независимых директоров в деле разработки стратегии корпорации. Некоторые из советов имеют в своем составе также комиссии по стратегическому планированию, хотя в большинстве компаний к обсуждению данного вопроса привлекаются все директора.
"Линия на песке"
В Германии объем и характер участия наблюдательного совета в решении вопросов стратегического значения юридически ясно очерчен: совет имеет право лишь на утверждение главных стратегических решений, которые без одобрения наблюдательным советом не имеют силы. Круг вопросов, по которым принимаются такие решения, устанавливается законом: они могут касаться приобретения других компаний, отторжения части активов компании или закрытия предприятий. Хотя независимые директора могут неформально участвовать в разработке других аспектов стратегии корпорации, их влияние на характер стратегических решений компании сказывается только при рассмотрении работы корпорации и в ходе избрания членов совета управляющих. Последнее право реализуется только по истечении срока
Недавно американский Комитет по ценным бумагам и валютам (SEC) потребовал от компаний, чтобы они публиковали отчеты, увязывающие уровень вознаграждения менеджмента и качество работы корпорации. Эта мера заставляет практически все компании учредить у себя комитеты по вознаграждениям, а поскольку они состоят из независимых директоров, роль их в совете возрастает.
Заметим, что комитеты по назначениям крайне редко осуществляют выбор кандидатов без согласия главного управляющего или-через его голову. Хорошие рабочие отношения главного управляющего и данного комитета крайне важны для гладкой работы совета.
116
КОРПОРА ТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
контракта, заключенного менеджером с компанией, если только для досрочного расторжения контракта нет веских юридических оснований.
В США, как мы уже отмечали, отсутствие юридической регламентации может стереть границы между наблюдательными и управленческими функциями членов совета. Чтобы описать эту границу, мы используем образ "линии на песке", ибо, как мы покажем ниже, граница может быть прочерчена достаточно четко, но может впоследствии изменяться на различных участках, в зависимости от конкретных стратегических обстоятельств и конкретных аспектов принятия стратегических решений.
Пределы изменений
Прежде чем мы приступим к обсуждению вопроса, каким способом "линия на песке" может быть передвинута, мы должны определить, где кончается песок, иначе говоря - границу, которую линия не может пересечь. Как минимум, опыт деятельности корпораций по обе стороны Атлантического океана предполагает, что директора обязаны ежегодно рассматривать деятельность компании. При этом должны быть проведены анализ корпоративной стратегии и оценка ее эффективности. Любое обсуждение финансового положения компании, осуществляемое директорами, должно основываться на определенных стандартах и нормах, принятых директорами. Ежегодный обзор деятельности компании должен включать и оценку работы главного управляющего — аспект, который мы рассмотрим в следующей статье.
Таким образом, оценка финансового аспекта деятельности компании всегда будет находиться с той стороны "линии на песке", где находятся совет директоров и сфера его полномочий. Большинство американских советов согласны с этим положением. Они осуществляют контроль за финансовым аспектом деятельности своих компаний на постоянной основе, а их менеджмент представляет финансовые результаты работы корпорации на всех заседаниях совета не реже одного раза в квартал. Мень-
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
шей степенью определенности характеризуется степень непосредственного участия американских советов директоров в определении стратегических целей корпораций. Во многих случаях директора лишь ежегодно одобряют финансовые и прочие задачи, сформулированные и представленные высшим составом управляющих. Мы считаем, что разработка финансовых ориентиров корпорации, таких как темпы роста, коэффициенты рентабельности собственного капитала компании, соотношение заемных средств к акционерному капиталу компании и суммы дивидендов, должна находиться в ведении менеджмента компании, а утверждение этих ориентиров - в компетенции совета.
Советы, которые не занимаются прямой оценкой стратегических целей корпорации, тем не менее, косвенно принимают в этом участие при рассмотрении результатов деятельности. Вместе с тем, очевидным является преимущество прямого соглашения между директорами и менеджментом о стратегических целях компании. Менеджеры в этом случае смогут точнее ставить стратегические задачи компании в зависимости от имеющихся средств. Кроме того, менеджеры, самостоятельно определяющие цели, будут более целеустремленно их добиваться. С другой стороны, директора также получат немалую выгоду, если будут пользоваться ясными и общепринятыми стандартами оценки деятельности менеджмента и корпорации в целом. У них появятся веские основания для осмысления и решения стратегических задач, которые могут быть поставлены перед ними менеджментом.
Несмотря на то, что советы директоров могут быть в различной степени вовлечены в содержательные аспекты стратегических решений, они обязаны всегда иметь ясное представление об организационной стороне процесса подготовки корпоративной стратегии. Стратегии — сложные комплексные конструкции, и задача формулирования превосходит способности и возможности одного человека. Независимые директора только тогда могут быть уверены в том, что стратегические решения принимаются менедже-
118
КОРПОРА ТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
рами правильно, когда они осведомлены о способах создания стратегии. Чем больше искусства и знаний вложено в формирование и оценку стратегических решений, тем менее важной становится оценка самих решений, и тем более важен анализ того, как процесс формулирования стратегии распределен по структуре организации. Члены совета директоров должны быть уведомлены о том, каким образом компания делает свой стратегический выбор. Процесс стратегического планирования должен проходить под их контролем. Только так можно гарантировать, что разработчики пользуются методиками, обеспечивающими разработку эффективных стратегий.
Движение "линии на песке"
Для достижения стратегических целей корпорации менеджмент может использовать самые разные средства. Примерами принципиальных стратегических решений могут служить приобретение других компаний и их активов, отторжение собственных активов, стратегические союзы с другими корпорациями, перераспределение ресурсов, выход на новые рынки и уход со старых, размещение новых производств и т.д. Участие в этих решениях независимых директоров выражается по-разному в США и Германии.
Как мы уже отмечали, законы Германии весьма четко определяют, какие стратегические решения принимаются при участии наблюдательного совета корпорации. Он должен не только принимать общую корпоративную стратегию, но и утверждать решения о приобретении активов и изъятии инвестиций, а также о закрытии производств. Как мы показали, таким образом реализуется принцип взаимодействия: наблюдательный совет несет ответственность за "здоровье" корпорации, а данное понятие включает уровень благосостояния как акционеров, так и наемных работников. Мы вправе ожидать, что наиболее трудно принимать решения, чреватые противопоставлением интересов этих двух групп. В качестве примера можно привести решение компании "Фольксваген" о приобретении чешской автомобильной компании "Шкода" Высказанное уп-
равленцами "Фольксвагена" предложение встретило значительную обеспокоенность представителей профсоюза рабочих и заставило наблюдательный совет заняться его внимательным изучением. В конечном счете предложение было одобрено как акционерами, так и служащими "Фольксвагена". Чтобы прийти к соглашению с представителями рабочих, руководству "Фольксвагена" пришлось убеждать их в том, что приобретение "Шкоды" выгодно корпорации. Представители рабочих приняли аргументы менеджмента "Фольксвагена". Здесь особенно уместен комментарий немецкого банкира, который работал в нескольких наблюдательных советах: принципы сотрудничества "прекрасно сработали, так как руководители, работники и их представители за десятилетия научились работать совместно и разрешать возникающие противоречия вполне по-взрослому"^.
Таким образом, линия, разделяющая сферы ответственности правления и наблюдательного совета в германских корпорациях, проведена ясно и четко: обязанности руководителей состоят в разработке и предложении корпоративной стратегии, обязанности наблюдательного совета—в ее одобрении. В США не существует столь четкого и ясного представления о том, как и когда совет директоров должен участвовать в разработке стратегических решений. Как и их немецкие коллеги, советы директоров в США утверждают решения о приобретении и отторжении активов корпорации и активизируются в кризисных ситуациях^ ^. Когда компания переживает кризис, они действуют чрезвычайно активно. Есть, тем не менее, и существенные различия в степени участия советов в стратегическом планировании.
Традиционно в большинстве советов в США участие директоров сводится к постановке "острых вопросов" по по-
Jay W. Lorset & Elizabeth Maciver. Capital Choices: Changing the Way America Invests in Industry. Harvard Business School Press (HBSP), 1994.
Как правило, это требование включено в устав корпорации; крупные капитальные вложения должны быть также одобрены советом (в разных компаниях объем капитальных вложений, одобряемых советом, может быть разным).
120
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
воду стратегических инициатив менеджмента. Если значительное количество подобных вопросов остается без удовлетворительного ответа, то менеджеры, как обычно полагают, вынуждены корректировать свои предложения. Само предложение открыто не оценивается, и его формального одобрения не требуется. На протяжении последнего десятилетия, тем не менее, многие советы ищут способы более активного привлечения директоров к подобной деятельности. Ряд компаний принял на вооружение практику ежегодных одно- или двухдневных "стратегических уединений", весьма разнообразных по содержанию. В ряде корпораций, таких как "Дженерал Миллз", менеджеры информируют директоров о предполагаемой стратегии компании либо заранее в письменном виде, либо на совещании - "уединении". Директора высказывают свои соображения там же или позднее, во время частных бесед с главным управляющим. В других компаниях, таких, как AT&T, стратегические "уединения" превращаются в неформальное обсуждение изменений в промышленности и бизнесе, в котором принимают участие директора и старшие менеджеры. Только в незначительном количестве компаний воображаемая "линия на песке" сдвинута настолько далеко, что от совета директоров требуется официальное утверждение стратегических директив, выдвигаемых менеджментом, и ежегодная оценка результатов.
Примеры
Два примера иллюстрируют степень участия директоров в формировании и оценке корпорационной стратегии. Примером компании, где совет директоров играет более традиционную роль, является "Дженерал Миллз", крупный и успешно работающий производитель товаров широкого потребления, перечень которых включает и сухие завтраки^. С 50-х годов и до настоящего десятилетия "Дженерал Миллз" открыла и закрыла целый ряд производств,
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
^ The General Mills Board and Strategic Planning. Harvard Business School Case Study, # 9-491 -117
от ресторанов до игрушек и одежды, всякий раз добиваясь отличных финансовых результатов. Главное же производство компании, изготовление сухих завтраков, было размещено только в США, главным образом потому, что "Дженерал Миллз" никогда не предпринимала серьезных попыток перенести свой бизнес за океан. Один из директоров компании Лью Лер (бывший главный управляющий компании "Миннесота майнинг энд мэныофэкчуринг") сознавал, что "Дженерал Миллз" явно упускает возможности, предоставляемые иностранными рынками, тем более что главный конкурент компании, фирма "Келлогз", уже прочно утвердилась в Европе.
Лер постоянно напоминал своим коллегам по совету директоров о возможностях деятельности компании в Европе. Делал он это на протяжении нескольких лет, и его время от времени поддерживали другие директора. Но большего они не могли сделать и на ежегодных стратегических заседаниях совета, и во время обычных заседаний. В конце концов их настойчивость увенчалась успехом, и в Европе открылось совместное предприятие по производству и торговле злаковыми полуфабрикатами с товарной маркой "Дженерал Миллз". Приведем оценку деятельности совета директоров в этом вопросе, высказанную Брюсом Этуоте-ром, председателем совета директоров и главным управляющим компании: "Какова была роль совета в данном деле? Разве совет определял политику и способы ее реализации? Нет. Настаивал ли совет на интернационализации бизнеса? Поддерживал ли он в нас уверенность в необходимости выйти на иностранные рынки? Да. Смогли бы мы это сделать без участия совета? Вероятно, да, но в этом случае мы не были бы в первых рядах".
Иначе обстояли дела в компании "Люкенс Инкорно-рейтед", производителе специальных сортов стали. К 1992 году у нее за спиной было несколько лет финансовых трудностей, частично вследствие ее агрессивной ди-версификационной политики^. Совет, убежденный в
13 Lukens Inc.: The Melters' Committee. Harvard Business School Case Study (HBSCS), 9-493-070.
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
том, что существующее руководство не в состоянии радикально изменить положение, сместил главного управляющего и назначил на этот пост одного из бывших независимых директоров. Новый главный управляющий Уильям Ван Сант согласился с мнением совета директо-дире, возражавших против диверсификационной стратегии, и решил сконцентрировать усилия на традиционном для компании производстве специальных сортов стали.
В качестве главного шага в данном направлении Ван Сант и его команда предложили приобрести компанию "Вашингтон Стил", производителя нержавеющей стали. Ван Сант был хорошо знаком с этой компанией, которая была дочерним предприятием фирмы, где он работал ранее. Вместе с тем, его беспокоило то, что совет директоров и менеджмент "Люкенса" может поддержать намеченный шаг, основываясь только на его личной рекомендации, не взвесив критически всех достоинств данной идеи. Ван Сан понимал, что, легко согласившись с его предложением, совет директоров и менеджмент не смогут по-настоящему оценить его, что может сказаться на успешности проекта. По совету одного из внешних директоров "Люкенса", Ван Сант учредил комиссию, чтобы критически рассмотреть вопрос о приобретении компании. Комиссия из пяти внешних директоров "Люкенса" должна была опросить своих управляющих о предстоящей сделке на специально созванном заседании. Накануне членам комиссии были разосланы пакеты документов толщиной в 15 сантиметров, и каждый из них провел по несколько часов за изучением вопроса. В течение семи часов директора "нападали" на менеджмент (гораздо дольше, чем длится нормальная процедура подобного рода, но самым важным аспектом здесь была сама процедура рассмотрения).
Повестка дня была установлена комиссией, и ее члены могли детально ознакомиться со всеми аспектами сделки. Заранее подготовленной менеджментом презентации проекта не было. Члены комиссии задавали им
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
вопросы, с тем чтобы подробно ознакомиться с состоянием дел компании "Вашингтон Стил". К концу заседания все члены комиссии получили исчерпывающую информацию по предполагаемой сделке и приняли решение рекомендовать остальным членам утвердить ее. После этого совет одобрил сделку и утвердил выделение фондов для ее осуществления.
Факторы, определяющие роль директора
Приведенные примеры охватывают широкий диапазон участия американских советов в разработке корпо-•ративной стратегии. Как мы показали выше, общим местом стали разногласия о том, где начинается и где заканчивается участие совета директоров в вопросах стратегического характера. Нет четкой грани, отделяющей директора, поставляющего идеи для формирования корпоративной стратегии, и директора, который занимается практической работой по управлению компанией. Споры о том, где должна проходить эта грань, очень часто носят характер эмоциональных выпадов и оценок вроде: "Хорошо, если совет широко вовлечен в управление" или "Плохо, если совет широко вовлечен в управление", "Совет перешел допустимую грань" или "Менеджмент пытается отстоять свою территорию" и т. д. Эмоциональность подобных суждений — результат отсутствия четких рациональных критериев; вместо этого сторонники разных позиций пытаются найти "моральные" основания для своих оценок. Редко встречаются попытки объективных суждений и стремление задать простые, но конкретные вопросы: "Каким образом в нашей ситуации должны взаимодействовать совет директоров и менеджмент?", "Каким объемом информации располагают наши директора, и сколько времени они способны уделить компании?", "Если бы. нашими критериями были благоразумие и чувство реальности, где мы провели бы эту грань?" Вышеприведенные примеры предлагают несколько критериев для ответа на эти вопросы.
124
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Примеры с компаниями "Дженерал Миллз" и "Люкенс" характеризуются целым рядом различий. Во-первых, за плечами компании "Дженерал Миллз" был долгий период успешной деятельности и финансового благополучия. Несмотря на то, что менеджерам компании еще только предстояло добиться успеха в создании крупного совместного предприятия за океаном, у директоров не было оснований беспокоиться о стабильности компании. Напротив, компания "Люкенс" в течение ряда лет работала плохо, а у ее директоров были серьезные сомнения в правильности диверсификации, которую проводил прежний главный управляющий. Компанией "Дженерал Миллз" долго и успешно руководил главный управляющий, в котором совет директоров был уверен и с которым были установлены плодотворные рабочие взаимоотношения. Хотя Ван Сант был назначен советом директоров "Люкенса", где он раньше выполнял функции независимого директора, ему еще необходимо было доказать свою способность быть главным управляющим компании, а стратегия, которой он следовал, была санкционирована советом самим фактом его назначения.
Таким образом, при принятии решения о месте "линии на песке" важны, по крайней мере, два фактора: результаты прошлой деятельности компании и характер взаимоотношений совета с главным управляющим. Если, по мнению директоров, компания работала достаточно хорошо, им нет необходимости выражать излишнее беспокойство и стремиться активно участвовать в формулировании корпоративной стратегии. С другой стороны, если у них появляются обоснованные сомнения в делах компании, они получают законное право расширить свое участие - хотя бы для того, чтобы избавиться от своих сомнений. Мы совсем не хотим сказать, что советы успешно работающих компаний могут позволить себе "заснуть за рулем". Просто там, где компанией руководит опытный и эффективно действующий главный управляющий, советы могут предоставить менеджменту больше свободы в определении стратегии. Но даже в этом случае директора должны иметь ясное и разделяемое всеми ими представление об особенностях
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
125
этой стратегии, и также регулярно осуществлять действенный контроль за реализацией ее важнейших положений. Выгода будет взаимной: главный управляющий будет пользоваться "обратной связью" с советами, в которых он может нуждаться, а директора получают возможность быть в курсе его действий и влиять на них.
Осмысливая эпидемию увольнений главных управляющих крупнейших американских компаний в 1992—1993 годах, понимаешь, как много нервов можно было сэкономить, если бы советы директоров принимали более активное участие в оценке корпоративной стратегии. То же самое можно было бы сказать и по поводу проблем, вставших перед компанией "Металлгезель-шафт" в Германии в 1994 году. Хотя прямой обязанностью совета директоров как в Германии, так и в США является смещение плохо работающего менеджмента, подобный шаг есть крайняя мера, использование которой в равной степени характеризует как неспособность совета вовремя повлиять на стратегию, так и несоответствие должности руководителей производства.
Очевидным фактором, который воздействует на участие директоров в принятии стратегических решений, выступает время. По обе стороны Атлантического океана независимые директора являются совместителями. Как американские директора, так и члены немецких наблюдательных советов являются весьма занятыми людьми, и время, которое они могут посвятить делам компании, ограничено. Время, которое они реально могут уделить выполнению своих обязанностей, определяет способ получения и анализа необходимой информации, что, в свою очередь в значительной мере влияет на их вклад в разработку и реализацию корпоративной стратегии. В условиях, когда у директоров мало времени и опыта, они должны быть особенно осторожны при принятии стратегических решений. Номинальное участие не может дать никаких результатов, а участие, требующее у директора больше времени и знаний, чем у него есть, не может принести ничего, кроме вреда.
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Подбор и продвижение высшего управленческого состава
Вторым важным способом, с помощью которого немецкие и американские советы директоров оказывают воздействие на долгосрочное развитие компании, является подбор и продвижение высшего руководства корпорации. И, действительно, от того, кто управляет компанией, в значительной степени зависят перспективы ее роста. В обеих странах ответственность за выбор этих лиц лежит на советах директоров.
Как мы показали выше, роль немецкого наблюдательного совета в этом деле регламентирована законом, который дает совету полномочия для заключения контракта с исполнительными директорами, членами управленческого совета директоров. В случае, если наблюдательный совет сочтет, что менеджеры не справляются со своими обязанностями, крайней мерой, к которой он может прибегнуть, является расторжение этих контрактов и замена управляющих, как это было сделано, например, в компании "Ме-таллгезелыпафт". Так как контракты можно расторгнуть только в особо серьезных случаях и происходит это крайне редко, то ответственность за работу компании, которую несет совет, дает ему законные основания предоставить своему председателю право вмешательства в деятельность менеджмента, когда он сам и другие члены совета озабочены состоянием дел в компании.
Американские внешние директора полагают, что их самой важной обязанностью является подбор, оценка и назначение размеров вознаграждения для высшего руководства компаний, особенно для главных управляющих . В следующей главе мы более подробно опишем то, как они это делают. На данном же этапе нам важно показать, как назначение высших менеджеров может повлиять на дела корпорации. Это хорошо иллюстрируется недавними замещениями главных управляющих в ряде крупнейших аме-
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
^ Jay W. Lorsh with Elizabeth A.MacIver. Pawns or Potentates: The Reality of America's Corporate Boards. НВ8РД989: 64.
риканских компаний, таких как "Америкэн Экспресс", "Истман Кодак", "Дженерал Моторс" и Ай-Би-Эм.
Рассмотрим, например, случай с компанией "Истман Кодак". Когда в 1993 году совет директоров компании принял решение заменить главного управляющего фирмы, многие финансовые аналитики и журналисты, пишущие о бизнесе, полагали, что директора изберут такого главного управляющего, который займется структурной перестройкой компании, увольнением лишних служащих и сокращением издержек. Раздутые штаты и операционные расходы виделись многим подлинной причиной проблем в "Кодаке", а потому снижение затрат и структурная перестройка обещали достижение быстрых и кардинальных перемен. Вместо этого совет директоров фирмы "Кодак" избрал Джорджа Фишера, бывшего главного управляющего компании "Моторола", который был известен больше как "пророк" новых технологий, чем как специалист по радикальным структурным переменам. Сделанный советом выбор отразил его представление о том, что проблемы "Кодака" носят стратегический характер и будущее компании связано с созданием новых технологий в дополнение к традиционным технологиям производства и обработки пленок.
Другой способ, которым американские советы директоров пользуются при формировании высшего управленческого состава компаний — это регулярно проводимая оценка возможностей и способностей старших менеджеров. Хотя в большинстве компаний формирование команды старших менеджеров является прерогативой главного управляющего, директора считают своей обязанностью организовать эту процедуру таким образом, чтобы в составе высшего менеджмента компании всегда были специалисты, чья квалификация и личные качества позволили бы им заменить главного управляющего. Подобного рода практика принимает весьма разнообразные формы. Идеальным же можно назвать положение, при котором совет ежегодно оценивает деятельность непосредственных подчиненных главного управляющего и обсуждает с ним уровень их способностей и возможностей.
128
КОРПОРА ТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
УСЛОВИЯ ЭКОНОМИКИ ПЕРЕХОДНОГО ПЕРИОДА
Первой задачей недавно приватизированной компании, работающей в условиях экономики переходного периода, является реструктурирование ее деятельности и приведение ее в соответствие с формирующейся рыночной средой. В большинстве случаев этот процесс начинается со структурной перестройки производства для повышения его эффективности и конкурентоспособности. Обычно это влечет за собой изменения в количестве и составе рабочей силы, свертывание убыточных операций и реорганизацию операционной схемы компании. Соответственно подвергается изменениям процесс принятия решений и осуществления контроля, целью этого является достижение необходимого равновесия между основными структурами, такими как маркетинг, финансирование и производство. По самой своей природе подобные изменения находятся в сфере деятельности менеджмента и редко требуют участия совета директоров (за исключением тех случаев, когда утверждаются крупные изменения в штатном расписании).
Как правило, только что приватизированные компании нуждаются также в корректировке направлений и масштаба своего бизнеса, чтобы наиболее полно использовать имеющиеся возможности. Может быть предпринята диверсификация деятельности компании или же могут быть уменьшены масштабы производства, а инвестиции направлены на другие цели. Данные изменения должны находиться под пристальным вниманием директоров корпорации, так как их проведение способно столкнуть интересы акционеров и менеджмента. Противоречие интересов владельцев компании и ее исполнительного звена проявляется особенно сильно на монополизированных или почти монополизированных рынках, а также в тех ситуациях, когда корпорация реализует стратегию "сбора урожая" на полностью сформировавшемся или исчерпывающем себя рынке. В этих условиях у менеджеров могут возникнуть мощные стимулы
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
инвестировать в расширение производства и/или его диверсификацию, что может привести к получению прибыли ниже среднерыночной; способность же товарных рынков и рынков капитала влиять на менеджеров будет ^ ослаблена. -^З
Несмотря на то, что перестройка бизнеса в переходной экономике часто осложняется специфическими и неотложными нуждами этого периода, конечной целью компании должна быть подготовка компании к работе в условиях конкуренции, иными словами - сосредоточение ресурсов на достижении стабильного рыночного преимущества. Любая подобная переориентация компании требует решений, которые ведут к накоплению ресурсов, необходимых для роста, к развитию новых рыночных возможностей. По своей сути это решения стратегического порядка, и привлечение совета необходимо, чтобы гарантировать их соответствие целям и задачам, стоящим перед корпорацией. Участие совета в принятии подобных решений представляется особенно важным в переходных условиях, когда многие компании сталкиваются с проблемами дефицита ресурсов, нечеткого корпоративного законодательства и с неопределенной политикой управления.
Соблюдение границ, разделяющих деятельность директоров и менеджеров, не менее важно, чем сама роль независимых директоров в переходный период. Главной их обязанностью становится обеспечение единства процесса формулирования и реализации стратегии корпорации. Несмотря на то, что конечную ответственность за стратегический выбор компании несет весь совет директоров, независимые директора не могут и не должны инициировать стратегию. Они не должны подменять высших управляющих компании. Независимый директор должен быть уверен, что предлагаемая стратегия должным образом проработана и превосходит альтернативные варианты. Как видно на примере стран с развитой системой корпоративного управления, директора могут достичь этой цели, анализируя намерения менеджмента, не нарушая его прерогатив.
' Заказ 1414
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Кеннет Эндрюс предложил набор критериев для оценки стратегии корпорации^. Хотя его предложения были сделаны в другом контексте, они представляются весьма полезными для независимых директоров, действующих в условиях экономики переходного периода. Мы приводим их здесь в сжатой форме. Вероятно, самым важным вопросом является вопрос: а имеем ли мы дело со стратегией? Чтобы быть уверенным в этом, необходимо выделить в имеющемся материале корпоративные цели и реальные меры. Количество возможных и весьма привлекательных целей огромно, но выбор самых привлекательных на этот момент вариантов неизменно приведет к распылению ресурсов. В переходный период, когда корпорация обладает скудными ресурсами и чрезвычайно заинтересована в их эффективном использовании, такие решения столь же опасны, сколь и соблазнительны. Свидетельством того, что избранная стратегия действительно продуманна и основательна, может стать тщательная оценка всех альтернативных возможностей. Анализ всех имеющихся возможностей заменяется расплывчатыми фразами вроде "нашей целью является достижение роста и прибыльности на всех рынках, где мы действуем".
Удостоверившись, что у корпорации есть стратегия, мы можем задать следующий вопрос: является ли избранная стратегия в каком-либо отношении, уникальной? Важнейшим качеством эффективной стратегии является ее уникальность, ее способность поразить использованием неожиданных возможностей. Стратегия обязана наглядно представить, в чем данная компания отлична от ее конкурентов - в изобретении, конструировании, производстве, продаже, доставке или обслуживании своей продукции. Где-то в этой цепи последовательных шагов - от изобретения продукта до сервисного обслуживания (цепи ценностей) — компания обязана найти что-то свое, что станет основой ее конкурентоспособности. Стратегии, осно-
^ Kenneth R.Andrews. Op.cit.: 27 - 31.
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
ванные на имитации того, что делают сильные конкуренты, могут улучшить производственные показатели компании, но редко ведут к обретению существенного рыночного преимущества. (Фактически компания, которая из последних сил стремится угнаться за конкурентами, только вкладывает в руки последних дополнительные преимущества.) Поиски уникальности означают нахождение возможностей там, где их не увидели конкуренты. Вопрос: Исчерпывает ли стратегия возможности, предоставляемые рынком? — является противовесом желанию искать те же возможности, что и любая другая компания - и сделать ставку на них.
Сфера поиска новых возможностей связана и с тем, что может компания, и с тем, что она хочет делать. На характер выбора, совершаемого корпорацией, определяющее влияние оказывают корпоративные ценности — идеи и устремления старших менеджеров компании и характер корпоративной культуры. Многие истории успешного развития корпоративного бизнеса начинались с устремлений, которые своей масштабностью значительно превосходили существовавшие наличные ресурсы и возможности корпорации. Но ни одна из них не добивалась успеха, если ее цели не соответствовали ее возможностям. Поэтому директор должен задаться следующим вопросом: Как соотносится стратегия корпорации с ее ресурсами и возможностями? В основе процесса компетентной оценки корпоративной стратегии лежит оценка сильных и слабых сторон корпорации в контексте тех возможностей и опасностей, которые предоставляет рынок. Возможности, которые не подкреплены компетентностью, не приносят плодов, поэтому их определение должно сопровождаться анализом способностей и ресурсов, необходимых для реализации этих возможностей. То, что на определенном рынке можно получить прибыль, не предполагает автоматически, что компания, не имеющая достаточных сведений и навыков работы, сможет это сделать. Способность изготовить дешевый продукт еще не предполагает возникновения рыночного
132
КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
преимущества: дешевые продукты, которые никто не покупает, столь же убыточны, как и дорогие. Вполне естественной для менеджеров является склонность переоценивать сильные стороны своей компании в отношении к возможностям, которые они хотели бы реализовать. Другой стороной этого является недооценка слабых сторон своей компании. Совет не должен допускать этих тенденций.
Проблема возможностей, которыми располагает корпорация, заставляет нас поставить следующий вопрос: Оправдан ли экономически избранный корпорацией уровень риска? По самой своей природе стратегический выбор предполагает вложение существенных ресурсов и значительный риск с перспективой предположительно отдаленных доходов. Уровень риска, сопряженного со сделанным компанией выбором, трудно определить наверняка, но он должен соотноситься с объемом ресурсов компании, а также с возможностями ее менеджмента и служащих. Оборотной стороной вопроса рискованности стратегии является следующий: Содержит ли стратегия стимулы для работы корпорации? - вопрос, который обычно оставляют без внимания. Ни одна из компаний не смогла достичь успехов, реализуя стратегии, которые расходились с интересами среднего звена ее менеджмента и ее служащих. Приверженность стратегии есть ключ к ее эффективной реализации, и характер стратегического выбора, сделанного корпорацией, должен учитывать степень привлекательности той или иной стратегии для служащих компании.
И наконец, очевидный вопрос: Видим ли мы на ранней стадии реализации стратегии первые признаки ее эффективности? Стратегия есть долгосрочная программа, которая должна постоянно подвергаться оценке и контролю. Неспособность стратегии принести ожидаемые результаты в течение определенного периода времени отнюдь не всегда говорит об ошибках в стратегическом планировании: это может быть результатом краткосрочных негативных процессов, происходящих на рын-
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
ке, или следствием событий, полностью просчитанных в рамках рисков. С другой стороны, отсутствие результатов может быть следствием не замеченных вовремя дефектов стратегии. Опираясь на интерпретацию краткосрочных результатов реализации стратегии, руководство компании может счесть необходимым пересмотр положений, лежащих в основе стратегии.
Взятые в совокупности, все эти вопросы означают одно: независимо от того, насколько привлекательными могут быть открывающиеся перед компанией возможности, нельзя вкладывать в их реализацию средства, полагаясь только на фактор ожидаемой прибыли. Стратегия не является свободным от оценочного подхода выбором рыночных возможностей: в процессе разработки и реализации стратегии в равной степени учитываются и корпоративные ценности, и задачи корпорации, и ее возможности. В этом смысле процедура выбора корпоративной стратегии должна учитывать интересы и ожидания многочисленных "соучастников" деятельности компании, и этот компонент стратегического выбора играет особую роль в условиях экономики переходного периода. Проблема состоит совсем не в том, исполняет или нет компания свои социальные обязательства; проблема в том, каковы эти обязательства. В этом смысле проблема должна быть рассмотрена не только в контексте существующего законодательства и определенных законом обязанностей корпорации. Данная проблема должна быть рассмотрена и в контексте перспективы самого бизнеса: в условиях экономики переходного периода учет различающихся интересов акционеров компании и ее "соучастников" может означать различие между определенной широтой, возможностей для осуществления стратегического выбора и появлением ограничений, которые закроют эту возможность.