Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Содержание
Введение 5
1 Теоретические основы системы мотивации и стимулирования персонала организации 7
1.1 Понятие и сущность стимулирования и мотивации персонала организации 7
1.2 Основные виды стимулирования труда 10
1.3 Основные теории мотивации и их применение на практике 16
2 Современные системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО ТК "Лента Cash & Carry" 20
2.1 Краткая характеристика ООО ТК «Лента», основные показатели деятельности предприятия 20
2.2 Анализ трудовых ресурсов предприятия 23
2.3 Анализ системы мотивации и стимулирования ООО ТК «Лента» 25
3 Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования и мотивации персонала ООО ТК «Лента» 29
3.1 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации 29
3.2 Обучение персонала как форма мотивации 31
3.3 Определение экономической эффективности мероприятий по улучшению условий труда………………………………………………………………....….33
Заключение 37
Список использованных источников………………………………………… 38
Введение
На сегодняшний день, отношения между предпринимателем и работником строятся на совершенно новой основе. Целью любого предпринимателя является успех на рынке, что в дальнейшем приведет к получению значимой прибыли. Цель каждого из работников предприятия получить максимальное материальное вознаграждение и тем самым удовлетворить свои потребности. Работодатель пытается получить максимальную выгоду при минимальных издержках. В свою очередь, персонал старается получить наибольшее материальное вознаграждение при меньшем объеме выполняемых работ. В нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника и предпринимателя и состоит суть стимулирования работников в рыночной экономике.
Отсутствие разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.
Так как наемные рабочие равноудалены от собственности работодателя, то возникает потребность заинтересовать работников через результаты труда, получение ими благ, необходимых для жизни.
Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы. Создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов приведет к повышению качества выполняемых работ.
Целью данной курсовой работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования и мотивации персонала в ООО ТК «Лента».
Для достижения цели курсовой работы необходимо выполнить следующие задачи:
- раскрыть понятие «система стимулирования труда»;
- представить основные способы стимулирования труда;
- рассмотреть современные подходы мотивации персонала предприятия;
- дать организационно-экономическую характеристику деятельности предприятия ООО ТК «Лента»;
- провести анализ трудовых ресурсов ООО ТК «Лента»;
- предложить пути совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала ООО ТК «Лента».
Объектом исследования данной курсовой работы является ООО ТК «Лента», самая масштабная сеть розничной торговли. Гипермаркет занимается реализацией абсолютно различных видов продукции.
Предметом исследования является совокупность социально-экономических отношений, возникающих в процессе стимулирования и мотивации персонала.
Одной из важнейших частей в управление персоналом является мотивация сотрудников на предприятии, поскольку их поведение целиком и полностью зависит от стимула. Ориентация работников на достижение целей предприятия на самом деле является важнейшей задачей руководства персоналом. Одним из способов управления поведением персонала находящегося на различных ступенях иерархичной пирамиды является стимулирование труда. [1].
Четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения.
Мотив, как основа мотивации, по мнению профессора Виханского О.С. - внутри человека. Иными словами, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Нельзя сказать, что это просто идеальное представление. Это энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. [3].
Мотивацией могут выступать любые потребности человека. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. Благо может стать стимулом труда в том случае, если существует мотив труда. Иначе говоря, каждый работник стремится получить то или иное благо посредством трудовой деятельности. [4]. Разумеется, существуют органы управления, которые обладают набором необходимых работнику благ и предоставляет их ему при условии эффективной трудовой деятельности.
Основными функциями эффективного стимулирования являются:
- экономическая;
- социальная;
- психологическая.
По мнению, Сербиновского Б. Ю. «Мотивация - это побуждение людей к деятельности» [7]. Абсолютно точно можно сказать, что все определения мотивации, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение живых существ. С одной стороны - побуждение, навязанное извне, а с другой стороны - само побуждение. Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников - значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо.
Общепризнанно и распространено, даже среди широких кругов экономистов, несколько иное определение мотивации, которое, например, изложили в своей книге авторы «Основ менеджмента»:
«Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации», из этих слов следует, что мотивация - это стремление, побуждение, внутренние психические процессы, а в данном определении ясно сказано, что мотивация есть внешнее воздействие на человека, что в определённом смысле схоже с понятием стимулирования. [16].
Данные функции наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. В соответствии с поставленными целями, воздействие предполагает создание некой внешней ситуации, которая побуждает работника или группу к действиям. В этом случае, люди сами вольны выбирать именно те действия, которые создадут все необходимые и достаточные условия. Изменение показателей труда несет в себе повышение уровня удовлетворенности каких-либо потребностей объекта или снижение полноты их удовлетворения. [2].
Хорошо отработанный процесс стимулирования труда приводит к тому, что трудовые коллективы неограниченное количество времени могут эффективно функционировать без вмешательства органа управления. [9].
Прямого произвола со стороны данного органа нет, так как каждый работник в праве самостоятельно выбирать линию своего поведения. Каков бы ни был выбор, он предполагает наличие альтернатив, а так же их оценку на основе собственных предпочтений.
Учет интересов персонала, группы работников, уровень их удовлетворённости, вот что предполагает собой стимулирование как метод управления. Не стоит забывать, что потребности личностей, даже входящих в состав одной социальной системы, не одинаковы.
В литературе также встречаются и такие определения:
Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей [13].
Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [10].
К каким-либо определенным действиям работника не может побудить только лишь сама по себе потребность. А вот когда существует предмет, способный удовлетворить ее, потребность может управлять поведением, направлять и регулировать деятельность человека. Осознание потребностей вызывает интересы, желания, стремления, влечения.
Система мотивации основана на прямом обмене, в трех случаях:
- симметричность, когда при наличии договора на оплату не безвозмездного труда усилия одной из сторон предполагают компенсирующие действия другой;
- эквивалентность, наличие устраивающего обе стороны договорного соотношения между действием и вознаграждением;
- гарантированность, требует от обеих сторон беспрекословного соблюдения обязанностей в отношении друг друга.
Разумеется, основное место в стимулирование и мотивации труда работника занимает заработная плата. Именно она есть главный источник увеличения благосостояния трудящихся, потому что составляет три четверти их доходов. Как основная форма необходимого продукта она распределяется в соответствии с количеством и качеством затраченного труда и его индивидуальными и коллективными результатами.
При всей схожести между мотивацией и стимулированием есть определённые отличия. Именно они и накладывают отпечаток на эффективность действий руководителя по отношению к персоналу.
Чтобы человек, а чаще группа людей, выполняла поставленные задачи. В итоге руководитель получит результат для компании.
Мотивация, прежде всего, касается внутреннего мира человека, его потребностей, интересов. Внешняя мотивация также присутствует. Руководитель, коллеги, близкие или друзья могут выступать внешними факторами мотивации. Например, друг достиг хороших результатов в карьере. У человека появляется интерес проявить себя и победить в этом негласном соревновании.
Задача руководителя в управлении мотивацией достаточно обширная. С одной стороны важно выбрать главный фактор. Для кого-то это деньги, для другого деньги и признание. Для третьего деньги и хороший коллектив (общение, эмоции). Руководитель также обязан заинтересовывать работника самой задачей.
Даже если идёт воздействие внешних факторов на мотивацию, всё равно они проходят через внутреннюю призму. Человек задаётся вопросом, соотносит с тем насколько ему это интересно или выгодно. Причём выгодно с позиций удовлетворения потребностей.
Как можно видеть мотивация достаточно сложный и глубокий процесс. Управлять мотивацией даже в небольшом коллективе сложно. Поэтому большинство руководителей поступают проще.
Стимулирование более простой механизм. Он не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Тут применимо понятие «среднестатистическая модель». В принципе у каждого человека есть физиологические, социальные и эмоциональные потребности. Просто у каждого человека степень важности этих факторов разная. И вместе со статусом, доходом это соотношение может меняться. Отслеживать такие процессы это тонкая психологическая работа, на которую не всегда находится время.
Стимулирование это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы. Не зря слово стимул происходит от латинского названия палки, которой погоняли рабочий скот. Теоретически стимулирование это дополнительный инструмент для управления персоналом. Но на практике он часто становится основным, а то и единственным.
Одним из самых важных видов стимулирования труда является материальное стимулирование. Именно оно играет ведущую роль в повышении трудовой активности персонала организации. Этот вид содержит в себе материально-денежное и материально-неденежное стимулирование.
Следующим достаточно важным видом является духовное стимулирование. Оно включает в себя социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. Самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда работников, является моральное стимулирование.
На рисунке 1.1. представлены существующие виды стимулирования труда работников любой организации .
Виды стимулирования
Материальное
Духовное
Материально денежное
Материально не денежное
Моральное
Рисунок 1.1 - Виды стимулирования
Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.
В свою очередь, материально-денежное стимулирование - это своего рода поощрение человека денежными выплатами исходя из итогов трудовой деятельности. [13]. Применение данных стимулов дает возможность манипулировать поведением персонала, так как при этом используются различные денежные выплаты и санкции. Заработная плата работника состоит из двух частей: постоянной и переменной. Она является основной частью дохода персонала организации и по своей структуре неоднородна. Материально-денежное стимулирование принято считать самым мощным и действенным. [4]. Хотя, по мнению и статистике психологов, изменение заработка, в данном случае увеличение, позитивно действует лишь на протяжении первых трех месяцев. После человек работает в расслабленном, привычном для него состоянии. На заработную плату может повлиять как модернизация рабочих мест, так и усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.
Поощрительная форма материально стимулирования - это доплата, являющаяся особой формой вознаграждения за дополнительные результаты эффективного труда в конкретной области. [7]. Доплаты могут получить лишь те работники, кто принимает участие в достижении дополнительных результатов труда и экономического эффекта. Доплаты не являются обязательной частью заработной платы. Изменение размера доплат зависит от роста эффективности индивидуального труда конкретного работника, а так же его вклада в групповые результаты. Если происходит снижение показателей работы персонала, то доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены.
Нужно различать группу доплат, которая относится к тарифной части, и группу доплат, которая относится к части премиальной. Доплаты, которые относятся к первой группе, существуют в законодательном порядке. Не зависимо от результатов работы, данные доплаты распространяются на всех работников и их размер установлен в законом. В таком случае доплаты могут стимулировать труд лишь в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.
Группе премиальных доплат соответствуют черты поощрительных форм, так как данные доплаты, есть форма вознаграждения за дополнительные результаты труда. К данным доплатам можно отнести надбавки за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Надбавки работникам за совмещение профессий самая развитая форма стимулирования.
Стимулировать персонал организации к повышению профессионального мастерства, квалификации и совмещению трудовых обязанностей приведут денежные выплаты сверх зарплаты или как говорится надбавка к заработной плате. [17].
Совершенно очевидно, что для эффективного функционирования на предприятии следует иметь четкую систему аттестации работников различных категорий с выделением отдельных признаков и критериев для установления правильного вида доплат.
К примеру, компенсации – это определенные денежные выплаты, которые существуют для возмещения человеку затрат, непосредственно связанных с трудовыми или предусмотренными федеральным законом обязанностями. [4].
Самое важное направление материально-денежного стимулирования является премирование. Она является стимулом для повышения результатов труда, а основной ее источник - фонд материального поощрения. Премия - это одна из важнейших составных частей заработной платы. Ее цель заключается в том, чтобы улучшить конечные результаты деятельности. [19]. Ее основная характеристика как экономической составляющей - форма распределения по результату труда, являющаяся личным трудовым доходом. Такая форма материально-денежного стимулирования как премия имеет неустойчивый характер. Она может изменяться от большей к меньшей, или вообще не начисляться. Именно данная черта является самой важной, ведь если премия будет выдаваться каждому в любом случае, то она теряет свой смысл. Если премия превратится в простую доплату к заработной плате, то её роль возвращается к устранению недостатков в тарифной системе.
Органу управления необходимо постоянно учитывать психологические тенденции, проявляющиеся при стимулировании. Во-первых, уровень эффективного поведения работника выше в том случае, если высока ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате данного поведения. Во-вторых, в случае запоздания вознаграждения уровень поведения ниже, чем при его немедленных выплатах. В-третьих, если эффективное трудовое поведение должным образом не вознаграждается, постепенно ослабевает смысл стимулирования.
Премирование это своего рода отлаженная система воздействия на заинтересованность персонала организации в увеличении результатов работы и эффективности поведения. Данный механизм представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов. Важными его частями являются: показатели премирования, условия их применения, источники и размеры премии.
Показатель премирования – важнейшая часть системы, определяющая именно такие трудовые достижения, которые подлежат определенному поощрению и могут быть отражены размере заработной платы. В качестве показателей премирования должны быть такие показатели производства, которые способствуют достижению высоких конечных результатов. [11].
Обязательно должны предусматриваться условия премирования, максимальное количество логических условий для деятельности работника предприятия четыре. Если происходит увеличение данного числа, то по проведенным психологическим исследованиям видно, что резко возрастет вероятность возникновения ошибки и увеличится количество времени, затрачиваемое для принятия решения.
Размер премии - это основная составляющая в поощрительной системе. Размер премии определяет связь итогов труда работника с изменением размера поощрения. [22]. Прелесть данной системы в том, что работник видит изменение размера премии. Зачастую размер премии устанавливается как процент к окладу. В данном случае источник выплаты премии – это фонд материального поощрения, образовавшийся за счет поступившей прибыли на предприятие в размере четырёх процентов от заработной платы.
Важным фактором является то, что необходимо четко ограничить круг премируемых лиц. При определении данного круга нужно исходить из адресного и целевого направления. К ним относятся премии за сверхплановые, сверхнормативные достижения в труде, выполнение важных заданий, проявленную инициативу, давшую конкретный результат. Зачастую, такие поощрения играют большую роль в стимулировании и эффективней воздействуют на увеличение трудовой активности персонала. [24].
На рисунке 1.2 представлены виды материального вознаграждения и нематериального стимулирования.
Рисунок 1.2 - Пирамида материальных и нематериальных стимулов
Вторым довольно важным механизмом стимулирования является социальное стимулирование, подразумевающее поощрение материальными, но не денежными благами. Такие стимулы имеют морально-содержательную ценность, а так же позволяют поощряемому выделиться из среды. Такие блага становятся предметом оценок и постоянным обсуждением работников. Часто происходит так, что чем меньше предмет, выполняющий функцию стимула, тем выше его престижная составляющая. Причем порой не денежный стимул является более эффективным, чем денежный эквивалент презента компании. Однако без индивидуального подхода эффективность использования побудительного потенциала материальных не денежных благ уменьшается.
На основе специфических духовных ценностей работника и признательности руководства к результатам его работы строится моральное стимулирование. Главной идеей морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Самая главная это информационная составляющая, источником которой выступает директор, руководитель, а получателем – персонал. На рисунке представлены современные виды поощрения персонала на предприятии. На рисунке 1.3 представлены различные формы поощрения.
Поощрение
Одобрение
Материальное
Объявление благодарности
Вербальные средства
Невербальные средства
Личная похвала
Рисунок 1.3 - Формы поощрения
Итак, социальное стимулирование подразумевает поощрение материальными, но не денежными стимулами. Данный подход требует обеспечения уверенности в том, что эффективный труд и грамотное поведение всегда получат признание и положительную оценку, со стороны руководителей и органов управления, принесут уважение и благодарность. Или же, если человек не выполняет порученную работу, является бездеятельным и безответственно относится к порученному делу, то руководитель должен учитывать это. Данное поведение скажется не только на уменьшении материального вознаграждения, но и на служебном положении и моральном авторитете работника и компании в целом. Обязательно нужно знать требования, которым должны отвечать моральные стимулирования, а так же необходимо помнить что надо для эффективного применения данных стимулов. Одним из главных условий высокого уровня эффективности морального стимулирования является обеспечение социальной справедливости, вернее точного учета и объективной оценки трудового вклада каждого работника.
1.3 Основные теории мотивации и их применение на практике
На сегодняшний день разработано огромное количество теорий мотиваций. Содержательные теории берут начало в конце XIX в. и связаны с представителями школы научного менеджмента, такими, как Фредерик У. Тейлор, Фрэнк Гилбрет и Гарри Л. Гантт. Именно они предложили тщательно разработать модели прогрессивной заработной платы для мотивации работников.
Позднее зародилась «школа человеческих отношений», а так же содержательные теории мотивации Маслоу, Герцберга и Альдерфера. За содержательными теориями последовали процессуальные, основанные главным образом на когнитивной концепции ожидания. Позже наибольшее внимание при изучении трудовой мотивации стало уделяться теории справедливости и особенно теории атрибуции. [11].
Рассмотрим последовательно каждую из них, сравнивая и выделяя достоинства и недостатки реализации их на практике.
Содержательные теории трудовой мотивации созданы для определения, что же все-таки конкретно стимулирует людей к труду. Разработчиков содержательных теорий интересует выявление имеющихся у людей стимулов и их приоритетности. Содержательные теории принято считать «статичными», поскольку они одновременно учитывают всего один или несколько факторов и ориентированы либо на прошлое, либо на настоящее. Поэтому они не всегда могут предсказать мотивацию к труду или поведение; тем не менее, эти теории важны для понимания того, что же мотивирует людей к трудовой деятельности.
В своей классической работе Абрахам Маслоу в общих чертах наметил целостную теорию мотивации. Основываясь главным образом на своем клиническом опыте, он считал, что мотивирующие потребности человека можно расположить в иерархическом порядке. По существу он полагал, что если потребности определенного уровня удовлетворены, они перестают играть роль мотивирующих факторов. Чтобы мотивировать человека к труду, необходимо активизировать следующий, более высокий уровень потребностей. [19].
В своей иерархии потребностей Маслоу выделил пять уровней, которые приведены на рисунке 1.4.
Рисунок 1.4 – Основные потребности человека
Герцберг продолжил работу Маслоу и создал специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Он провел широко освещавшееся исследование в области мотивации, в котором участвовали бухгалтеры и инженеры компаний города Питтсбурга и его окрестностей. По итогам исследования Герцберг сделал заключение, что удовлетворенность связана с содержанием работы, а неудовлетворенность - с ее контекстом. [10].
Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение - гигиеническими факторами. В теории Герцберга к гигиеническим относятся факторы, предотвращающие неудовлетворенность.
Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности.
Содержательные теории трудовой мотивации Герцберга и в особенности Маслоу получили развитие в работах Клейтона Альдерфера. Альдерфер выделил три группы основных потребностей:
- существования;
- в связях;
- росте.
Потребности существования касаются выживания. Потребности в связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.
С помощью содержательных моделей делаются попытки определить, что мотивирует людей на рабочем месте. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом.
В отличие от большинства критиков содержательных теорий Врум предложил свою теорию ожидания как альтернативу. Он считал, что содержательные модели не дают адекватного объяснения сложным процессам мотивации трудовой деятельности. [21].
Взаимозависимость между удовлетворенностью и трудовой деятельностью конкретно была рассмотрена в модели мотивации Портера и Лоулера, усовершенствовавших и расширивших модель Врума.
Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. Однако существенным является указание Портера и Лоулера на то, что усилие непосредственно не приводит к повышению производительности. Обширные исследования подтверждают большое значение поощрения во взаимосвязи между выполнением работы и удовлетворенностью. Было сделано конкретное заключение, что взаимозависимость между удовлетворенностью и производительностью сильнее, если вознаграждение связано с исполнительностью, чем в отсутствие такой связи. [13].
Теория справедливости существует почти столько же, что и мотивационная теория ожидания. Однако в области организационного поведения только недавно на понятие справедливости обратили должное внимание. Разработку теории справедливости как теории трудовой мотивации обычно приписывают социальному психологу Дж. Стейси Адамсу. Коротко говоря, эта теория показывает, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости или несправедливости, которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Другими словами, это еще одна, основанная на когнитивных процессах теория мотивации, и Адамс описывает, как возникает такого рода мотивация.
Несправедливость возникает в ситуации, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнение работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников.
Оценка трудового вклада и полученной отдачи в отношении себя и других людей основана на субъективных представлениях человека. Полученная отдача заключается главным образом в различных видах поощрений, таких, как денежные выплаты, статус, повышение по службе, степень внутренней заинтересованности самой работой. В сущности, это отношение основано на восприятии работником того, что он дает (вклад) и получает (отдача), по сравнению с тем, что соответственно отдает и получает другой человек. [6].
Ознакомившись со всем вышеуказанным теоретическим материальном, можно сделать вывод: стимулирование и мотивация труда персонала, это неотъемлемая часть работы органов управления. Это важнейшая задача руководителей любого предприятия. Если человек, не будет доволен и удовлетворен в меру своих потребностей, впоследствии, это снизит прибыль и репутацию всего предприятия. Для того, чтобы этого не произошло, не потерять ценного работника, не терпеть огромные убытки, каждого человека в отдельности и группу работников, регулярно необходимо стимулировать к работе.
2 Современные системы стимулирования и мотивации персонала на примере ООО ТК «Лента Cash & Carry»
2.1 Краткая характеристика ООО ТК «Лента», основные показатели деятельности предприятия
«Лента» – самая масштабная сеть розничной торговли, основанная в 1993 году. На сегодняшний день в различных регионах России работает 53 гипермаркета сети «ЛЕНТА». Из них около 15 находятся в Санкт-Петербурге, пять – в Новосибирске, три – в Омске, несколько супермаркетов открыто в Нижнем Новгороде, Барнауле и Ярославле, Краснодаре, по одному торговому комплексу расположены в Великом Новгороде, Волгограде, Тольятти, Рязани, Саратове, Пензе, Новороссийске, Ростове-на-Дону, Пскове, Волжском, Твери, Оренбурге, Воронеже и т.д. Регулярных клиентов супермаркетов сети «ЛЕНТА Cash & Carry» ныне насчитывается около 5 млн. человек, и это число не стоит на месте, а ежедневно увеличивается.
Рабочий график гипермаркета «Лента» 7 дней в неделю. Потребителю предложены товары цены, которых не менее чем на 5 % ниже среднерыночных.
25 октября 1993 года считается днем основания этой компании. В этот день был открыт первый магазин-склад в торговом формате cash & carry, где как бы сегодня не звучало удивительно, работали всего 2 кассовых аппарата. Первоначально расчет осуществлялся на оптового покупателя: мелких продавцов, владельцев кафе и ресторанов. Хлебо-булочные изделия, алкогольная продукция и пара самых популярных сортов чая и кофе - вот первоначальный ассортимент магазина. С самого первого дня важнейшим преимуществом «ЛЕНТЫ» были значительно низкие цены.
За пару лет прибыль компании значительно возросла и уже в 1996 -1997 гг. было открыто два огромных магазина «ЛЕНТА», более перспективных в плане своего месторасположения. Они незаметно приобрели популярность как среди оптовых, так и розничных покупателей.
Сеть магазинов «Лента» первой начала торговлю в формате CASH & CARRY, что в переводе с английского языка означает «ЗАПЛАТИ И ЗАБИРАЙ». Сниженные цены для потребителя при минимальных издержках на обработку товара организации . Это в свою очередь сложный механизм, в котором все процессы четко отлажены, а в цепи взаимодействия нет лишних звеньев. Для руководителя важным было то, что ничего не должно влиять на подорожание товара, поступающего напрямую от производителя. Именно в сравнение структуры работы магазина с конвейерной лентой и достоверным представлением руководства о современной и эффективной торговле родилось название для магазинов «ЛЕНТА».
Данная сеть стала первой компанией в России, которая могла сформировать культуру оптовой торговли на примерах западных стандартов. Все большее и большее количество розничных потребителей приезжали в супермаркеты «ЛЕНТА», чтобы сделать оптовые закупки для дома и семьи. Вскоре торговой сети «ЛЕНТА» вновь потребовалось расширение ассортимента и торговых площадей.
На сегодняшний день вид торговой сети «Лента» сочетает в себе факторы базовых форматов, принятых на мировом рынке, – классический розничный крупноформатный (гипермаркет) и оптовый (Сash&Carry).
Наверное, важнейшим из преимуществ состоит в том, что «Лента» - не просто определенный формат, приспособленный для современного рынка Российской Федерации, а проект «tailor made», в переводе на русский язык «сшитый по индивидуальной мерке», созданный по стандартам российского розничного рынка.
«Ноу-хау» торгового комплекса «Лента» – наивысшая готовность технологий бизнес-процессов. В результате использования новейших компьютерных технологий достигается экономия, которая позволяет снизить цены, не теряя в прибыли. Оптимизация процессов создает возможность решить важнейшую задачу – довести продукцию до покупателя самым коротким путем по минимальной и доступной цене.
Важное преимущество – снижение затрат на складские помещения. Запасы товаров расположены в самом торговом зале. Возможно поэтому, работа по таким принципам позволяет перенести все преимущества и методы оптовой торговли в сферу торговли розничной.
Под крышей одного магазина потребитель может найти все, что ему необходимо в обыденной повседневной жизни. «Лента» стала одной из немногих компаний, которая реализовала в России концепцию ONE-STOP SHOPPING. Суть этой концепции заключается в том, что человек может не только найти интересующий его товар, но и получить необходимые услуги: в магазинах расположены химчистка, театральная касса, офисы компаний, предоставляющих услуги сотовой связи, фото-услуги, кафе, аптека, туристическая компания.
Разумеется, сеть гипермаркетов сегодня ориентирована на конечного покупателя. Компания уделяет большое внимание удобству покупателя и именно поэтому приходить за покупками можно ежедневно. В сети «Лента» осуществляют и оптовые закупки. Таким покупателям «ЛЕНТА» предоставляет услугу быстрого получения счетов-фактур и сертификатов на все виды товаров.
Качество есть важнейший фактор, по которому покупатель формирует свои взгляды о магазине. И в свою очередь «Лента» предъявляет довольно строгие требования к качеству предоставляемых товаров. Каждая продукция сможет появится на полках магазина сети только после жесткого отбора и двухуровневой системы контроля.
Приходя в супермаркет клиенты могут быть уверены в качестве и безопасности приобретенного товара. Руководители торговой сети предъявляют наивысшие требования ко всем поставщикам продукции.
Ассортимент гипермаркетов проверяют на основании требований выдвигаемых законодательными и нормативными документами. Именно поэтому контроль за качеством товаров начинается задолго до того, как продукт появляется на прилавках магазинов. Это происходит на стадии проведения переговоров с поставщиками.
При контроле за качеством продукта первоначально проверяется наличие на упаковке полной и подлинной информации на русском языке о товаре и его производителе. Эта информация предоставляется для того чтобы потребитель самостоятельно мог сделать верный выбор. Проверка наличия у производителя документов, разрешающих производство и/или продажу проводится в первую очередь. При наличии необходимости отдел по выявлению качества товара осуществляет и экспертизу готового продукта.
Регулярной проверке подвергается товар непосредственно в гипермаркетах. Срок годности, товарный вид и условия хранения, в случае нарушения товар незамедлительно снимается с продажи и передается на руки поставщику.
Помимо поставщиков супермаркет «ЛЕНТА» реализует продукцию собственного производства, которой уделяется непосредственно больше внимания. Данный товар должен удовлетворять 50-ти критериям, в числе которых высокие санитарные требования.
В сети торговых комплексов «Лента» пристально следят не только за качеством готовых товаров, но и уделяют внимание качеству всех бизнес-процессов. В компании разработана и действует система контроля качества менеджмента, проводятся исследования, позволяющие оценить качество обслуживания, удовлетворенность покупателей ассортиментом и уровнем цен.
Анализ доходности предприятия ООО ТК «Лента» представлен в таблице 2.1.
Таблица 2.1 – Анализ доходности ООО ТК «Лента»
|
Показатели |
Отчетный период 2012 г. |
Предыдущий период 2011 г. |
Изменения за 2011-2012 г.г. |
|||
|
В тыс. рублей |
В % к выручке |
В тыс. рублей |
В % к выручке |
В тыс. рублей |
В % к выручке |
|
|
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) |
767396 |
100 |
732900 |
100 |
34496 |
0 |
|
Себестоимость проданных товаров, продукции, услуг |
489899 |
64 |
519518 |
71 |
-29619 |
-7 |
|
Валовая прибыль |
277497 |
36 |
213382 |
29 |
64115 |
7 |
|
Коммерческие расходы |
15029 |
2 |
7045 |
1 |
7984 |
113 |
|
Управленческие расходы |
86367 |
11 |
64214 |
9 |
22153 |
34 |
|
Прибыль (убыток) от продаж |
176101 |
23 |
142123 |
19 |
33978 |
24 |
|
Проценты к получению |
3493 |
0 |
938 |
0 |
2555 |
272 |
|
Проценты к уплате |
4 |
0 |
172 |
0 |
-168 |
-98 |
|
Доходы от участия в других организациях |
3 |
0 |
707 |
0 |
-704 |
0 |
|
Прочие операционные доходы |
128966 |
17 |
118661 |
16 |
10305 |
9 |
|
Прочие операционные расходы |
152366 |
20 |
118975 |
16 |
33391 |
28 |
|
Внереализационные доходы |
3297 |
0 |
3695 |
1 |
-398 |
-11 |
|
Внереализационные расходы |
9842 |
1 |
7775 |
1 |
2067 |
27 |
|
Прибыль (убыток) до налогооблажения |
149648 |
20 |
139202 |
19 |
10446 |
8 |
|
Текущий налог на прибыль |
36566 |
5 |
34752 |
5 |
1 |
5 |
2.2 Анализ трудовых ресурсов предприятия
Проанализируем численность и структуру персонала ООО ТК «Лента» по категориям в сравнении с планом (таблица 2.2).
Можно сделать вывод, что состав работающих по категориям персонала значительно изменился.
Из таблицы совершенно очевидно, что численность ППП в отчетном году по сравнению с предыдущим увеличилась и составила 70 человек. А так же заметно, что удельный вес специалистов по факту сократился. Незначительно увеличилась доля руководителей и служащих.
Таблица 2.2 - Трудовые ресурсы предприятия на 2012 г.г.
|
Категории работающих |
Численность, чел |
Структура, % |
||||
|
План 2012 г. |
Факт 2012г. |
Отклонение |
План 2012 г. |
Факт 2012 г. |
Отклонение |
|
|
Весь персонал, в том числе: |
380 |
450 |
70 |
100 |
100 |
- |
|
238 |
305 |
67 |
72,31 |
73,48 |
1,17 |
|
138 |
203 |
65 |
61,14 |
65,73 |
4,59 |
|
100 |
102 |
2 |
31,51 |
32,22 |
0,71 |
|
51 |
52 |
1 |
41,25 |
46,83 |
5,58 |
|
49 |
50 |
1 |
56,52 |
52,03 |
-4,49 |
|
142 |
145 |
3 |
23,17 |
20,95 |
-2,2 |
Далее анализируется движение рабочей силы по предприятию в целом, отдельным структурным подразделениям, категориям и профессиям. Для этого рассчитываются следующие коэффициенты:
- коэффициент оборота по приему = количество принятых на работу / среднесписочная численность работников;
- коэффициент оборота по выбытию = количество уволенных / среднесписочная численность работников;
- коэффициент текучести кадров = количество уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / среднесписочная численность работников;
- коэффициент постоянства персонала = количество работников, проработавших весь период / среднесписочная численность работников;
- коэффициент общего оборота = количество принятых + количество выбывших / среднесписочная численность работников.
В таблице 2.3 приведены показатели, которые анализируются в динамике и по итогам анализа которых делаются выводы по поводу их изменения.
Таблица 2.3 - Движение рабочей силы по предприятию на 2012 г.г.
|
Показатели |
План 2012 г. |
Факт 2012 г. |
Отклонение |
|
Среднесписочная численность работников, чел |
380 |
450 |
70 |
|
Количество принятых на работу, чел |
97 |
105 |
7 |
|
Количество уволенных, чел Из них |
31 |
25 |
-14 |
|
По собственному желанию, чел |
16 |
17 |
1 |
|
За нарушение трудовой дисциплины, чел |
20 |
14 |
-6 |
|
Количество работников, проработавших весь период, чел |
207 |
328 |
121 |
|
Коэффициент оборота по приему, % |
25,52 |
23,3 |
-2,22 |
|
Коэффициент оборота по выбытию, % |
8,15 |
5,5 |
-2,35 |
|
Коэффициент текучести кадров, % |
9,47 |
6,8 |
-2,67 |
|
Коэффициент постоянства кадров, % |
54,47 |
72,9 |
18,41 |
|
Коэффициент общего оборота, % |
33,68 |
28,9 |
-4,78 |
Из проведенного анализа видно, что коэффициент общего оборота снизился на 4,78%. Коэффициент оборота по приему выше коэффициента оборота по выбытию. Коэффициент текучести кадров по сравнению с планом снизился на 2,67%. А вот коэффициент постоянства кадров увеличился. Данный анализ может лишь сказать о том, что в общем и целом работники предприятия довольны условиями и оплатой своей работы.
2.3 Анализ системы мотивации и стимулирования ООО ТК «Лента»
Анализ системы стимулирования ООО ТК «Лента» строится из мониторинга мотивационной структуры личности работников торгового комплекса и анализ степени удовлетворенности выполняемой работой. Использование методики В.Э. Мильмана «Диагностика мотивационной структуры личности», тесты приведены ниже в приложение А, самая подходящая для анализа мотивационных направленностей персонала торговой сети «Лента». При диагностике уровня удовлетворенности выполняемой работой лучше использовать анкетный опрос, бланки опроса приведены в приложении Б. Анализ критериев удовлетворенности работой с ценностными ориентациями персонала позволяет сделать вывод о несовпадении и конфликтах в мотивационной сфере компании.
Анализ ООО ТК «Лента» проводился на основе единственного в городе магазина данной торговой сети, выборка составила 30 человек, 100% выборки составляют продавцы-консультанты.
Мониторинг мотивационных профилей дал возможность узнать о направленности персонала, иными словами, какой из представленных факторов является для них наиболее привлекательным: жизнеобеспечение, социальный статус, общение или чувство социальной полезности. Результаты диагностики мотивационной направленной личности работников представлен на рисунке 2.1.
Рисунок 2.1 - Мониторинг направленности персонала ООО ТК «Лента»
Из диаграммы абсолютно понятно, что самое большое количество голосов отдано шкале «социальная значимость». Вероятнее всего, работники торгового комплекса «Лента» нуждаются в ощущении своей значимости для общества вокруг. Людей стимулирует к труду работа, которая приносит чувство социальной полезности.
К тому же большое количество голосов отдано факторам «социальный статус» и «общение». Разумеется, работникам важно признание в коллективе, руководителя и коллег. Иногда работники строят неформальные отношения на работе, ведь для них эффективней работа в команде. Важно, чтобы сформировалась группа единомышленников, так как поддержка коллег значимый фактор, взаимопомощь, сотрудничество, а также хороший психологический климат в коллективе. Еще одним немаловажным критерием является возможность роста по карьерной лестнице. Значимость приобретает должности, звания, чины, об этом свидетельствует высокое количество баллов по шкале «социальный статус». И разумеется, присутствует необходимость в повышении квалификации и обучении.
Оказалось что повышенная заработная плата не самый стимулирующий к работе фактор ООО ТК «Лента», но, разумеется, она имеет определенное значение, как и стабильность заработка. Наименьшее количество голосов было отдано критерию «комфорт», из этого следует, что условия труда персонала ООО ТК «Лента» не самое главное для работы в данной организации. Работникам не особо важны санитарно-гигиенические условия, организация рабочего места и оснащенность необходимым рабочим инструментарием.
Проведя опросы и анкетирования об удовлетворенности выполняемой работой, можно сделать вывод, что лишь 15% работников полностью удовлетворены работой, 55% работников имеют средний показатель удовлетворенности и 30% продавцов-консультантов неудовлетворенны выполняемой работой. 30% персонала это довольно высокий показатель неудовлетворенности, который может вызывать большую текучесть кадров среди продавцов-консультантов, соответственно работники уходят к конкурентам. Ведь, по статистике среди неудовлетворенных работой продавцов-консультантов, 20% в последствии занимаются поиском новой работы той же профессии, уходя в другие магазины. На рисунке 2.2 представлено соотношение удовлетворенности условиями работы персонала ТК ООО «Лента»
Из всех опрошенных неудовлетворенных работников 29% недовольны размером оплаты труда, 24% работников желают иметь перспективы по карьерной лестнице, другие 24% людей хотят иметь работу, которая соответствует способностям, а оставшиеся 23% - предпочитают выполнять работу, уважаемую широким кругом людей.
Рисунок 2.2 Соотношение степеней удовлетворенности условиями работы
Взаимоотношения в группах, с руководством, сложившиеся в коллективе ООО ТК «Лента» - это самый высокий уровень удовлетворенности работников торговой сети. Разумеется, это связанно с тем, что в торговом комплексе «Лента» хорошая психологическая атмосфера и весь персонал чувствует себя частью одной большой семьи.
Смена условий труда и работы вполне устраивает персонал. Сменный график, пятидневная рабочая неделя и восьмичасовой рабочий день, всё это не противоречит трудовому законодательству. На рабочих местах поддерживаются санитарно-гигиенические и пожарные нормы. А так же для удобства персонала существует специальная комната для приема пищи.
Объяснить удовлетворённость процессом работы можно тем, что при приеме на работу выставляются жесткие требования. Продавец-консультант человек, который работает напрямую с покупателем, именно поэтому они тщательно проходят отбор, пройдя собеседование и тестирование на выявление коммуникационных способностей, а так же на желание работать с людьми.
3 Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования и мотивации персонала ООО ТК «Лента»
3.1 Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации
Корпоративные ценности компании базируются на общечеловеческих ценностях и современных представлениях o роли персонала в эффективном развитии компании. Так, одной из ценностей компании является профессионализм, т.е. способность сотрудников осваивать и применять в работе новые знания и технологии, быть ответственными за результаты работы, добросовестное исполнение своих обязанностей, опыт, лидерство в своей области.
Главным источником дохода предприятия ООО ТК «Лента» всегда был и остается основной персонал компании. К тому же, как показывает статистика, экономия на удобствах и условиях работы персонала не приводит ни к чему хорошему. К сожалению, на предприятии довольно низкий уровень базовой оплаты труда, отсутствие социального пакета и примитивная система премирования( процент от выручки). Увы, но с таким набором очень сложно удержать на предприятии активных и энергичных работников, которые имеют все качества необходимые продавцу. [7]
На мой взгляд, компании нужно стремиться к созданию высококвалифицированной, сплоченной и замотивированной группы специалистов, ведь это в разы важнее минутной прибыли.
Мониторинг трудовых ресурсов и существующей системы стимулирования персонала в ООО ТК "Лента" подтвердил огромную текучесть кадров в среде продавцов-консультантов. Это связанно с недовольством персонала организации к предложенной работе. В связи с этим, замечена необходимость внесения изменений в существующую систему мотивации, выявление и применение новых систем стимулирования работников.
Для того чтобы произошло снижение текучести кадров среди персонала ООО ТК «Лента», и в последствии изменения производительности труда работников данной организации, следует провести ряд мероприятий для повышения уровня удовлетворенности работников теми сторонами труда, которыми продавцы удовлетворены менее всего.
ООО ТК «Лента» стремительно развивается последнее время. И к сожалению, специалистов высокого класса крайне мало. Важным фактором для компании является высокий уровень обслуживания покупателей, поэтому я предлагаю создавать кадровые резервы по руководителям среднего звена и высшего звена. В данный резерв могут зачислить только тех сотрудников, которые прошли успешно аттестацию, которые показали хорошие результаты продаж, продемонстрировали свои навыки и знания на практике, а так же показавшие наличие творческого видения и креативного мышления.
Так же для увеличения степени мотивации и стимуляции персонала , я предлагаю органам управления гипермаркета «Лента» регулярно организовывать спортивные соревнования или викторины для поддержания благоприятного климата в коллективе, для увеличения уровня общения персонала. Сотрудничество с такими компаниями как «Любимый фитнес», боулинг клуб «Максимум», ночной клуб «Дружба» и центр психологической помощи «Статус» способствует улучшению атмосферы в коллективе. Сотрудники могут с пользой и интересом проводить досуг, нежели «валяться дома». К тому же это регулярное общение персонала, что в дальнейшем приведет к улучшению уровня выполняемости запланированных работ и эффективность поведения работников.
К тому же, одним из средств стимулирования торгового персонала может быть неожиданное вознаграждение. Оно оказывает сильное эмоциональное воздействие на работника. К сожалению, в ООО ТК «Лента» необходимо очень много работать, что бы заработать малейшее вознаграждение.
Поэтому, я предлагаю ввести в методику мотивации персонала торгового комплекса «Лента» системы спонтанного вознаграждения. Они могут быть небольшим пo стоимости, но останутся в памяти надолго. Такое вознаграждение, к примеру, может быть получено в случае разработки эффективной промоакции, повышении квалификации и пр. В качестве наград могут выступать цветы, интересная книга, благодарности руководителя зa отношение к порученному делу или даже какой-либо товар компании. Такие вознаграждения станут хорошим стимулом для дальнейшей эффективной работы.
Стимулирование торговли путём поощрения торгового персонала – жизненно необходимая часть ведения бизнеса и одна из двигателей, заставляющих работать. Выбор правильного стимулирования торгового персонала прямо пропорционален к его успеху и его показателям.
Таблица 3.1 – Мероприятия, рекомендуемые для успешной работы механизма стимулирования персонала ООО ТК «Лента»
|
Рекомендации |
Цели предлагаемого мероприятия |
|
Сотрудничество с центром психологической помощи «Статус» |
Проведение тренингов, мастер-классов, ролевых игр на сплоченность коллектива. |
|
Сотрудничесвто с ночным клубом «Дружба» |
Проведение корпаративов, массовых мероприятий(новый год, день рождение компании, и т.д.) |
|
Сотрудничество с боулинг клубом «Максима» |
Проведение различных турниров, обеспечение досуга персонала торгового комплекса |
|
Сотрудничество с фитнес клубом «Любимый фитнес» |
Обеспечение персонала возможностью заниматься внешностью в свободное от работы времени |
|
Сотрудничество с туристическим агенством «Pegas» |
Возможность отправлять персонал организации на отдых за границу |
3.2 Обучение персонала как форма мотивации
Совершенно точно, что особо важным фактором стимулирования персонала является возможность увеличивать свою профессиональную квалификацию за счет компании. Вспоминая о потребности работников в получении новых знаний и навыков, а так же повышения уровня квалификации, на мой взгляд, следует усовершенствовать систему обучения. [19].
Специально подготовленное обучение персонала позволяет достигать запланированной цели в самые короткие сроки, ведь повышение квалификации работников, приобретение ими умений, знаний и навыков ведет к повышению производительности труда.
Обучение должно быть направленно на поэтапное развитие профессиональных знаний, иными словами, рост профессионального мастерства. Положительными чертами повышения квалификации являются те факты, что слушатели на момент обучения обладают необходимыми умениями, и из курса учебного материала берут только то, что им недостаёт для успешной и эффективной работы.
Я считаю, что руководство ООО ТК «Лента» должно больше выделять средств на обучение персонала, ведь инвестиции в персонал – это увеличение дохода компании, повышения качества работы сотрудников, сплочение коллектива, создание единой слаженной группы. В совокупности эти составляющие являются рычагом к опережению всех конкурентов.
Ключом к усовершенствованию и позитивным переменам на предприятии является развитие персонала. Так же развитие персонала – это одно из важнейших условий конкурентоспособности современной организации. Рынок постоянно увеличивается, товары обновляются и обновляются, более высокие требования стали предъявляться к качеству товаров, а так же к качеству работы продавцов и обслуживания в целом, возросла борьба между конкурентами.
К тому же, психология клиента тоже изменилась, изменились мотивы к совершению покупки. Для того, чтобы выживать в конкурентной среде, следует выстраивать более качественный сервис. [8]
Считаю, что 1-2 раза в полгода работников следует отправлять на обучения, или же приглашать специалистов данной области и устраивать массовые занятия продавцов-консультантов, для повышения заинтересованности работников в достижении успеха.
Для качественного продавца-консультанта необходимо суметь правильно отреагировать на недовольства и сомнения покупателя, вовремя проконсультировать его по поводу эксплуатации того или иного товара, рассказать о предоставляемой гарантии, разрешить любую конфликтную ситуацию, а так же при необходимости уметь верно сослаться на законодательные акты. И все это нужно уметь делать так, чтобы покупатель сделал покупку и вернулся еще не один раз. [5]
На мой взгляд, тренинги для младшего торгового персонала вполне возможно проводить собственными силами организации ООО ТК «Лента». Только для этого нужно иметь в штате технолога по обучению. Такой специалист сможет повышать подготовку младшего персонала организации на корпоративных семинарах, вести обучение и подготовку качественных работников и обеспечивать младшему торговому персоналу перспективы подъема по карьерной лестнице.
Для совершенствования рядового работника предприятия, продавцов-консультантов и кассиров, целесообразным считаю предложить ООО ТК «Лента» регулярное проведение тренингов по технике и технологии продаж.
Я бы предложила им сотрудничество с тренинговым центром «Шэн», расположенным по адресу улица Краснознаменная дом 2, ведь это качественные специалисты и приемлемые цены.
Хотелось бы предложить совокупность курсов, которая включает в себя следующие тренинги:
Вводный тренинг - "Технологии продаж", основывается на применение механизма нейролингвистического программирования и приемов психологии. Задача данного курса заключается в том, чтобы обучить продавцов культуре общения с покупателем, способам привлечения и завоевания клиента.
Итогом этого тренинга станет:
Продолжительность тренинга составит шесть аудиторных часов. Обучение будет эффективным если будет происходить группами по 6-10 человек. Изначально, тренер дает теоретический материал, затем обучение происходит непосредственно на рабочем месте с каждым продавцом индивидуально.
Основной тренинг - «Техника продаж». Задачей данного обучения является поддержание и увеличение осведомленности техническим и эксплуатационным характеристикам товара. Так как торговый комплекс занимается реализацией разного рода продукций, такие знания станут крайне полезными для продавцов-консультантов. Советуется проводить данный тренинг непосредственно на рабочем месте, путем наглядной демонстрации эксплуатации товаров.
Мониторинг качественности обучения следует проводить через две недели после курса тренингов, в режиме деловой игры. Каждый специалист должен оцениваться в течение 15 минут.
3.3 Определение экономической эффективности мероприятий по улучшению условий труда
Все предложенные мной мероприятия для органов руководства по улучшению процесса стимулирования в итоге подразумевают сокращение уровня текучести кадров и на предприятии ООО ТК «Лента» сформируется постоянный сплоченный коллектив, что подразумевает хорошую психологическую атмосферу.
Экономия денег будет заметна, ведь при стоимость смены одного работника 7750 рублей и уменьшение количества увольняющихся, предполагается, что текучесть кадров сократится с 11,6% до 5,9% в год. Сейчас на предприятии увольняется 25 человек в год и сумма затрат на смену данной группы сотрудников в год составит 193750 рублей.
Экономическое обоснование рекомендаций. Метод определения чистой текущей стоимости проекта:
где CF(i) – сумма денежных поступлений от реализации за год;
I(t) – инвестиционные затраты;
k – желаемая норма прибыльности инвестируемых средств;
t – год.
NPV=4589874/(1+0,5)-370560/(1+0,5)=2812876
NPV=2812876
Если NPV > 0, то рекомендация сможет принести прибыль, если NPV < 0, то рекомендация не принесет прибыль, а если NPV = 0, то рекомендация не имеет смысла. Из произведенных мною расчетов можно увидеть, что рекомендация является прибыльной.
Далее рассчитаем рентабельность рекомендаций. Расчет производится по следующей формуле:
PI=4589874/(1+0,5) / 370560/(1+0,5) =3059916/247040 = 12,39
PI = 12,39 – рекомендации по совершенствованию системы стимулирования и мотивации труда приемлемы.
Мною были предложены конкретные мероприятия для совершенствования системы стимулирования и мотивации труда персонала ООО ТК «Лента». Я постаралась рассчитать экономическую составляющую данных мероприятий. По всем моим подсчетам, рекомендации очень выгодны, эффективны и смогут улучшить настрой персонала, а с ним м качество их работы.
Таблица 3.1 – Расчет затрат на реализацию рекомендаций
|
Предлагаемое мероприятия |
Цель предлагаемого мероприятия |
Сумма денег, необходимая для реализации данного мероприятия |
|
Сотрудничество с компанией «Любимый Фитнес» |
Для улучшения командного духа и физической подготовки персонала |
92630 рублей в месяц |
|
Сотрудничество с боулинг клубом «Максима» |
Для активного проведения досуга, для разрядки накалившейся атмосферы в коллективе |
230456 рублей в месяц |
|
Сотрудничество с ночным клубом «Дружба» |
Развлечение персонала, проведение корпоративных вечеринок |
31450 рублей за аренду помещения |
|
Сотрудничество с центром психологической помощи «Статус» |
Тренинги, командные игры, проведение лекций по командо- образованию |
12890 рублей курс лекций на человека |
|
Сотрудничество с турагентством «Pegas» |
Давать возможность работниками отдыхать за границей, путешествовать |
24578 рублей в месяц |
|
Итого: 392004 рублей в месяц |
В каждой компании, на любом предприятии существуют свои грамотные и эффективные методы стимулирования и мотивации персонала к труду. Я считаю, что подобрала ряд рекомендаций идеально подходящих для рассматриваемого мною торгового комплекса «Лента». Данные мероприятия помогут органу управления «заставить» человека работать, а самое главное убедить его в том, что это нужно в первую очередь ему самому.
Заключение
Незаметный для неопытного глаза процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносит такие ощутимые результаты, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации падает.
Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненым, изменяя которые он сможет воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо демонстрируя, либо демотивируя их. [22].
В общем случае мотивация – понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств и ситуаций.
В ходе написания курсовой работы все задачи были выполнены.
В частности, были рассмотрены понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала, представлен анализ трудовой деятельности и анализ систем стимулирования на примере ООО ТК «Лента», а так же предложен ряд рекомендаций по усовершенствованию механизама стимулирования труда.
Разработанные в курсовой работе рекомендации предназначены, прежде всего, для использования в организациях в целях повышения эффективности поведения мотивационных и стимулирующих мероприятий.
Разумеется, что предложенные рекомендации не являются идеальной моделью внедрения мотивационной системы. Очевидно, что данная проблема еще требует дальнейшего глубокого изучения.
Таким образом, в заключении отметим, что любой руководитель, если хочет добиться эффективной деятельности подчиненных, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.
Каждый чловек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию. Но этого не случится, если менеджер владеет необходимыми знаниями в области мотивации.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Аверин, А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: ИЗД-ВО РАГС, 2004. - 224 С.
2. Адамчук, В.В. и др. Экономика труда: Учебник/ В. В. Адамчук, Ю.П. Корин, Р.А. Яковлев; под ред. В.В. Адамчука. - М.: ЗАО "ФИНСТАТИНФОРМ", 2004. - 431 С.
3. Алехина, О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2005. - № 1. - С. 50-52.
4. Бороненкова, С.А. Управленческий анализ. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 384 С.
5. Волков, О.И. Экономика предприятия: Курс лекций. - М.: ИНФРА - М, 2004. - 280 С.
6. Веснин, В.Р. Менеджмент: УЧЕБ.- 3-Е ИЗД., ПЕРЕРАБ. И ДОП. - М.: ПРОСПЕКТ, 2008. - 512 С.
7. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов - 4-Е ИЗД., ПЕРЕРАБ. И ДОП. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 511С.
8. Гелета, И.В. Экономика организации: УЧЕБ. ПОСОБИЕ./ И.В. Гелета, Е.С. Калинская, А.А. Кофанов. - М.: МАГИСТР, 2007. - 303 С.
9. Галенко. В.П. Ккак правильно управлять организацией? / В.П. Галенко, О.А.Страхова, С.И. Файбушевич. - М.: БЕРАТОР-ПРЕСС, 2003. - 160 С.
10. Горемыкин, В.А. Стратегия развития предприятия. / В.А. Горемыкин, Н.В. Нестерова. УЧЕБ.ПОС. М., ДАШКОВ И КО, 2004.
11. Гиляровская, Л.Т. Экономический анализ.-2-Е ИЗД., ДОП.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.-615С.
12. Грузинов, В.П. Экономика предприятия: Учебник для вузов. - М.: БАНКИ И БИРЖИ, ЮНИТИ, 2006. - 535 С.
13. Донцова, Л,В. Анализ финансовой отчетности / Л.В. Донцова, Н.А. Никифоров. УЧЕБ. ПОС. - М.: ДЕЛО И СЕРВИС. - 2004 - 336 С.
14. Дыбаль, С.В. Финансовый анализ: иеория и практика: Учеб. пособие. - СПБ.: БИЗНЕС-ПРЕССА, 2004. - 304 С.
15. Егоршин, А.П. Управление персоналом. - 2-Е ИЗД. - Н. НОВГОРОД: НИМБ, 2006.-624С.
16. Емельянов, П.С. Система комплексного управлениязатратами предприятия // Современные аспекты экономики № 5 (98). 2006.
17. Емельянова, Т.В. Экономика и организация труда. / Т.В. Емельянова, Л.В. Лебедева, Л.В. Мисникова. - МИНСК: ВЫСШАЯ ШКОЛА, 2004.
18. Иванов, В.Ю. Управление карьерой менеджера: Необходимость и основное содержание. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - № 5.
19. Игнатов, В.Г. Теория управления. / В.Г.Игнатов, М.Н. Албастова. М., 2006. - С.316-346.
20. Казначевская, Г.Б. Основы менеджмента./ Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев. - РОСТОВ-НА-ДОНУ.: ФЕНИКС, 2004.- 384С.
22. Кадры предприятия: Кадровая политика предприятия. Оформление трудовых отношений с работниками. Документы по учету кадров./ ПОД РЕД. Н.В.Пошерстник. - М.: ИД ГЕРДА, 2005. - 656 С.
23. Кафидов, В.В. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: АКАДЕМИЧЕСКИЙ ПРОЕКТ, 2006. - 144 С.
24. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: :Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304С.
25. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004.- № 1. - С. 38-41.
Приложение А
Диагностика мотивационной структуры личности В.Э. Мильмана.
Перед вами 13 утверждений, касающихся жизненных устремлений и некоторых сторон образа жизни человека. Просим Вас, высказать свое мнение по каждому из 8 вариантов ответов (а, б, в, г, д, е, ж, з), проставив напротив утверждения соответствующую оценку:
"+" - согласен; "-" - не согласен; "=" - когда как
Старайтесь отвечать быстро, не задумываясь долго над ответами; отвечайте на вопросы последовательно от 1а до 14з. Га всю работу должно уйти не более 20 минут.
1. В своем поведении по жизни нужно придерживаться следующих принципов:
А) Время - деньги. Нужно стремиться зарабатывать их больше
Б) Главное - здоровье. Нужно беречь себя и свои нервы
В) Свободное время нужно проводить с друзьями
Г) Свободное время нужно отдавать семье
Д) Нужно делать добро, даже если это дорого обходиться
Е) Нужно делать все возможное, чтобы завоевать место под солнцем
Ж) Нужно приобретать больше знаний
З) Нужно стремиться создать что-то новое, изобрести
2. В своем поведении на работе нужно следовать таким принципам:
А) Работа - вынужденная жизненная необходимость
Б) Главное - не допускать конфликтов
В) Нужно стремиться обеспечить себя спокойными, удобными условиями
Г) Нужно активно стремиться к активному служебному продвижению
Д) Главное - завоевать авторитет и признание
Е) Нужно постоянно совершенствоваться в своем деле
Ж) В своей работе всегда можно найти интересное, что может увлечь
З) Нужно не только увлечься самому, но и увлечь работой других
3. Среди многих дел в свободное от работы время большое место занимают следующие дела:
А) Текущие, домашние
Б) Отдых и развлечения
В) Встречи с друзьями
Г) Общественные дела
Д) Занятия с детьми
Е) Учеба, чтение необходимой для работы литературы
Ж) Хобби
З) Подрабатывание денег
4. Среди многих рабочих дел много места занимают:
А) Деловое общение
Б) Личное общение (на темы, связанные с работой)
В) Общественная работа
Г) Учеба, получение новой информации, повышение квалификации
Д) Работа творческого характера
Е) Работа, непосредственно влияющая на заработок (сдельная, дополнительная)
Ж) Работа, связанная с ответственностью перед другими
З) Свободное время, перекуры, отдых
5. Если бы мне добавили дополнительный выходной день, я бы, скорее всего, потратил его на то, чтобы:
А) Заниматься текущими домашними делами
Б) Отдыхать
В) Развлекаться
Г) Заниматься общественной работой
Д) Заниматься учебой, получать новые знания
Е) Заниматься творческой работой
Ж) Делать дело, в котором чувствуешь ответственность пред другими
З) Делать дело, дающее возможность заработать
6. Если бы у меня была возможность полностью по-своему планировать свой рабочий день, я бы стал заниматься:
А) Тем, что составляет мои обязанности
Б) Общением с людьми по делам (переговоры, обсуждения)
В) Личным общением
Г) Общественной работой
Д) Повышением квалификации
Е) Творческой работой
Ж) Работой, в которой чувствуешь пользу
З) Работой, за которую можно получить больше денег
7. Я часто разговариваю с друзьями и знакомыми на такие темы:
А) Где и что можно купить, как провести время
Б) Об общих знакомых
В) О том, что вижу и слышу вокруг
Г) Как добиться успеха в жизни
Д) О работе
Е) О своих увлечениях
Ж) О своих успехах и планах
З) О жизни, книгах, кинофильмах, политике
8. Моя работа дает мне, прежде всего:
А) Достаточные материальные средства для жизни
Б) Общение с людьми, дружеские отношения
В) Авторитет и уважение окружающих
Г) Интересные встречи и беседы
Д) Удовлетворение непосредственно от самой работы
Е) Чувство своей полезности
Ж) Возможность повышать свой профессиональный уровень
З) Возможность служебного продвижения
9. Больше всего мне хочется бывать в таком обществе, где:
А) Уютно, хорошие развлечения
Б) Можно обсудить волнующие рабочие вопросы
В) Тебя уважают, считают авторитетом
Г) Можно встретиться с нужными людьми, завязать полезные связи
Д) Можно приобрести новых друзей
Е) Бывают известные заслуженные люди
Ж) Все связаны общим делом
З) Можно проявить и развить свои способности
10. Я хотел бы быть на работе рядом с такими людьми:
А) С которыми можно поговорить на разные темы
Б) Которым мог бы предать свой опыт и знания
В) С которыми можно больше заработать
Г) Которые имеют авторитет и вес на работе
Д) Которые могут научить чему-нибудь полезному
Е) Которые заставляют тебя становиться активнее на работе
Ж) Которые имеют много знаний и интересных идей
З) Которые готовы поддержать тебя в разных ситуациях
11. К настоящему времени я имею в достаточной степени:
А) Материальное благополучие
Б) Возможность интересно развлекаться
В) Хорошие условия жизни
Г) Хорошую семью
Д) Возможности интересно проводить время в обществе
Е) Уважение, признание и благодарность
Ж) Чувство полезности для других
З) Много созданного полезного
12. Я думаю, что, занимаясь своей работой, имею в достаточной степени:
А) Хорошую зарплату и другие материальные блага
Б) Хорошие условия работы
В) Хороший коллектив, дружеские взаимоотношения
Г) Определенные творческие достижения
Д) Хорошую должность
Е) Самостоятельность и независимость
Ж) Уважение коллег
З) Высокий профессиональный уровень
13. Когда меня настигает неудача, не получается что-то, что я очень хочу:
А) Я расстраиваюсь и долго переживаю
Б) Стараюсь переключиться на что-нибудь другое, приятное
В) Злюсь на себя
Г) Злюсь на то, что мне помешало
Д) Стараюсь оставаться спокойным
Е) Пережидаю, когда пройдет первая реакция, и спокойно анализирую то, что прж) изошло
Ж) Стараюсь понять, в чем я сам был виноват
З) Стараюсь понять причины неудачи и исправить положение
Благодарим за ответы!
Приложение Б
Анкетный опрос
по степени удовлетворенности выполняемой работой
Пожалуйста, укажите, в какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком соответствующую цифру, используя шкалу от 1 до 5):
5 - полностью удовлетворяет
4 - скорее удовлетворяет, чем нет
3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет
2 - скорее не удовлетворяет
1 - совершенно не удовлетворяет
1. Размер заработной платы
2. Сам процесс выполняемой работы
3. Перспективы профессионального и служебного роста
4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем
5. Важность и ответственность выполняемой работы
6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)
7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне
8. Возможность выполнять работу, уважаемую широким кругом
людей
9. То, насколько эффективно организована работа в целом
10. Взаимоотношения, сложившиеся в коллективе
11. Возможность для проявления самостоятельности и инициативы в
работе
12. Режим работы (сменность)
13. Полезность, нужность Вашей работы
14. Соответствие работы Вашим способностям
15. Работа как средство достижения успеха в жизни
Спасибо за ответы!