Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 5
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Изменения, произошедшие в экономике страны за последние десять лет болезненно отразились на большинстве промышленных предприятий. Разрыв устоявшихся хозяйственных связей, кризис сбыта, низкая конкурентоспособность многих отечественной видов продукции, а также малоэффективная денежно-кредитная политика оказали негативное влияние на платежеспособность, ликвидность, кредитоспособность и рентабельность предприятий системы хлебопродуктов.
В российских условиях одним из основных внутренних факторов неопределенности для руководителя является неполная информация как о текущем состоянии, так и о перспективах развития предприятия. Экономическая обстановка до сегодняшнего времени остается крайне нестабильной. Научно-технический прогресс и динамика внешней ситуации заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения управляемости таких систем необходимы новые более гибкие методы, быстро реагирующие на изменения внешней и внутренней экономической среды предприятия.
Кризис, охвативший современную Российскую экономику, заставил руководителей промышленных предприятий искать новые инструментарии планирования и управления.
Актуальность темы представленной работы обусловлена необходимостью формирования качественно новых подходов к управлению и инструментов их внедрения, которые позволят своевременно получить сигналы о возможном возникновении кризисной ситуации на предприятии, помогут выяснить причины усложняющихся экономических проблем, обеспечат информационную поддержку управленческих решений руководства, смогут предотвратить негативные кризисные тенденции с ориентацией на перспективу.
В качестве эффективного механизма управления, способного решить базовые задачи может выступать стратегический контроллинг, нацеленный на совершенствование системы антикризисного управления.
Подчеркнем, что стратегический контроллинг так же, как и антикризисное управление в целом в конечном итоге имеет целью рост конкурентоспособности и развитие потенциала предприятия в долгосрочной перспективе в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды. Однако антикризисное управление - есть способ достижения этой цели, а стратегический контроллинг - есть способ повышения эффективности самого стратегического управления.
Таким образом, актуальным является потребность в рассмотрении системы стратегического контроллинга для предприятий, на практике использующих антикризисное управление.
Целью настоящей работы является исследование теоретических и научно-методических положений антикризисного управления предприятиями на основе системы стратегического контроллинга.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- рассмотреть экономическую сущность контроллинга как концепции управления
- изучить задачи и функции стратегического контроллинга
- выявить место системы стратегического контроллинга в процессе стратегического управления
Поставленные задачи логически предопределили структуру работы, которая состоит из введения, трёх глав, заключения и списка использованной литературы.
1. Сущность и содержание контроллинга как
концепции управления
Термин "контроллинг" широко используется в теории и практике корпоративного управления и часто под ним подразумеваются различные понятия. В частности, словом "контроллинг" обозначают:
- один из бизнес-процессов в системе управления предприятием;
- функцию в системе управления предприятием;
- подразделение в организационной структуре предприятия, сотрудники которого являются носителями одноименной функции (контроллеры);
- непосредственно процесс управления с обратной связью экономическими объектами на предприятии, включающий в себя планирование, учет, контроль и анализ с подготовкой принятия управленческих решений.
Вышеперечисленные элементы связаны между собой в единую систему. контроллинг - это система регулирования затрат и результатов деятельности, помогающая в достижении целей предприятия, позволяющая избежать неожиданностей и своевременно включить красный свет, когда экономике предприятия угрожает опасность, требующая принятия мер"1.
В.В. Данников рассматривает контроллинг как "...комплекс мероприятий по определению, документированию и анализу фактических показателей исследуемых процессов управления и их сравнение с плановыми показателями с целью подготовки оценки эффективности управления"2.
В приведенном определении, с нашей точки зрения, имеются два очень важных момента:
- контроллинг оперирует информацией в терминах показателей;
- контроллинг в рамках обеспечения регулирования использует план-факт-анализ.
Э. Майер считает, что "...контроллинг представляет собой совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, объединяемых на качественно новом этапе развития рыночных отношений на Западе в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели"3.
Данное определение расширяет контроллинг, почти отождествляя его с управлением.
А. Дайле, несмотря на краткость и сжатость, дает достаточно точное определение: "Контроллинг предстает в виде сравнений плановых и фактических показателей"4. Но это определение нуждается в дополнении. Для того чтобы сравнить плановые и фактические показатели, они должны быть разработаны и взаимоувязаны в систему, согласованы, рассчитаны; должны быть определены источники данных, политики и процедуры в области их планирования, контроля и информационного обеспечения. Все это, по нашему мнению, входит в круг задач контроллинга.
А.П. Градов и др. дают следующие определения: "Контроллинг - новейшая концепция эффективного управления фирмой для обеспечения ее долгосрочного существования на рынке". "Контроллинг представляет собой систему обеспечения выживаемости предприятия на этапах стратегического и тактического управления"5.
С ними согласны Ю.П. Анискин и А.М. Павлова, дающие определения: "Контроллинг - это концепция, направленная на ликвидацию узких мест и ориентированная на будущее в соответствии с поставленными целями и задачами получения определенных результатов". "Контроллинг - управление будущим для обеспечения длительного и эффективного функционирования предприятия и его структурных единиц"6.
В.А. Анташов и Г.В. Уварова также ставят акцент на том, что "контроллинг рассматривается как определенная концепция руководства предприятием, ориентированная на его долговременное и эффективное функционирование в постоянно меняющихся хозяйственных условиях"7.
Последние определения в основном пересекаются между собой и не раскрывают сущности контроллинга, а показывают результат его деятельности - обеспечение выживаемости и эффективности в долгосрочном аспекте. Но это достаточно абстрактное и присущее не только одному контроллингу свойство. Таким же свойством обладают практически все современные управленческие технологии: и риск-менеджмент, и маркетинг, и управление качеством и т.д.
Автор предлагает следующее определение стратегического контроллинга применительно к предприятию.
Стратегический контроллинг - это уникальная функция управления предприятия, направленная на координацию управления различными экономическими объектами с помощью обратных связей. Координация осуществляется посредством интеграции в замкнутые циклы бизнес-процессов планирования, учета, контроля и анализа.
2. Задачи и функции стратегического контроллинга
Контроллинг имеет задачи, отличные от задач других функциональных направлений предприятия, он не может быть тождественен планированию, учету или контролю.
По мнению Х.Й. Фольмута, "главные задачи контроллинга - планирование, контроль и регулирование. Посредством планирования определяют курс на следующий хозяйственный год. Эффективная отчетность позволяет осуществлять более точный контроль в течение хозяйственного года и проводить анализ причин отклонений. Следует определить необходимые мероприятия и изучить их возможные последствия. Регулирование направлено на поддержание принятого курса. Таким образом, планирование, контроль и регулирование всегда связаны между собой в замкнутом контуре управления"8.
В этом определении, по сути, дается представление кибернетического цикла управления с обратной связью. То есть контроллинг, как было уже отмечено выше, должен обеспечивать со своей стороны увязку воедино всех частей этого цикла, основной целью которого является достижение заданных целей посредством перманентного регулирования траектории экономики предприятия. Но при этом контроллинг не может заменять собой управления. Задача управления - это реализация самих циклов управления. Менеджер, ответственный за управление экономическим объектом, непосредственно планирует будущее состояние объекта управления, получает информацию о его текущем состоянии, проводит анализ и на его основе вырабатывает управляющее воздействие. Контроллинг осуществляет методологическую и информационную поддержку менеджера.
Можно выделить следующие функции и задачи контроллинга, которые представлены в таблице (табл. 1).
Таблица 1.Функции и задачи контроллинга
|
Функция контроллинга |
Решаемые задачи |
|
Функция целеполагания и планирования |
Совместно с менеджерами выявление множества экономических объектов управления с обратной связью. Определение и согласование с менеджерами, ответственными за объекты управления, перечня критических для управления факторов. Разработка и согласование векторов показателей (алгоритмы расчета, источники данных), отражающих критические факторы управления экономическими объектами. Утверждение целевых значений показателей |
|
Координационная функция |
Согласование целевых значений показателей и производственных планов, бюджетов, смет. Определение и согласование с финансовой и управленческой бухгалтериями, а также с другими поставщиками информации, номенклатуры учетных данных, достаточных для расчета показателей. Разработка механизма учета плановой и фактической информации |
|
Аналитическая функция |
Проведение план-факт-анализа значений показателей и выяснение причин отклонений |
|
Контрольная функция |
Составление сводной отчетности о достижении целевых значений показателей с комментариями, выводами и предложениями (подготовка к принятию решений). Контроль исполнения принятых по итогам план-факт-анализа решений |
Стратегический контроллинг должен обеспечивать руководство предприятия и других пользователей значимой информацией о стратегии предприятия (изменении текущих показателей в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегического контроллинга, такой показатель, как прибыль, рассматривается не как внутренний показатель, характеризующий результат деятельности предприятия, а как внешний показатель (результат), характеризующий положение предприятия по отношению к существующим и возможным конкурентам.
Следовательно целью стратегического контроллинга является формирование информации о возможных приоритетных направлениях развития стратегии бизнеса предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении данных о затратах, ценах, спросе, финансовом положении и других с аналогичными данными конкурентов, а также принятие мер по регулированию возникших отклонений и оптимизации соотношения «затраты – прибыль». Основная задача контроллинга – обеспечение устойчивости предприятия и предотвращение кризисной ситуации.
3. Место системы стратегического контроллинга в процессе антикризисного управления
Стратегический контроллинг базируется на стратегическом планировании.
Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.
Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.
Потенциалы успеха можно разделить на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.
Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегии – возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.
В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках, как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.
Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:9
1.Поиск и формулирование стратегической цели;
2.Оформление и оценка стратегии;
3.Принятие стратегического решения.
Стратегические цели – это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.
В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические «люки» предприятия – разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.
На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.
Из-за неполной количественной и качественной информации, а так же вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования, оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.
Последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий – это стратегические решения.
Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия.
Задача стратегического контроля – сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.
При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:
- формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;
- установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;
- определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;
- перепроверка реальных величин по отношению к нормативным, путем сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;
- фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;
- выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.
Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего проблемы измерения, организационной структурой структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.
Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.
Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые стратегические решения.
Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:10
- формирование контролируемых величин;
- проведение контрольной оценки;
- принятие решения по результатам стратегического контроля.
В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а, следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.
Проведение контрольной оценки может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а так же правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а так же обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.
На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируются проведение самих корректировок.
Как уже отмечалось выше, основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования.
Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, то есть в окружающем мире, так и внутри его. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние «индикаторы», представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.
Типичные инструменты и методы, которые использует контроллиг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко применяются в практике стратегического менеджмента.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, одной из причин возникновения кризисной ситуации на многих предприятиях является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства приводят большое количество субъектов на грань банкротства. Существенным фактором, который предопределяет принятие неправильных управленческих решений, является отсутствие на отечественных предприятиях эффективной системы контроллинга.
Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля, информационного обеспечения и внутреннего консалтинга.
В краткосрочном плане контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости организации, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном - на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой. Появление контроллинга связано с усложнением ситуации на рынке, усилением конкуренции, необходимостью учета социальных и экономических факторов. Контроллинг - совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система направления на достижение стратегических целей организации.
Главная концепция контроллинга включает:
1. Определение целей. В основе контроллинга лежат стратегическое планирование, предвидение реального положения организации на рынке на перспективу, согласование оперативного и стратегического менеджмента.
2. Управление целями - это поиск "узких мест" в работе организации и анализ отклонений от намеченной стратегической программы.
Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему. В ней четко определяются цели организации, принципы управления, способы их реализации. Это делает контроллер (его служба) на основе анализа плановых и фактических показателей, достигнутых результатов в оперативном и стратегическом плане.
3. Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.
Стратегический контроллинг включает в себя формулировку целей, управление ими и достижение поставленных целей. Особое значение в контроллинге имеет использование методов бюджетного контроля. Поскольку в рамках менеджмента соизмерение каждого рыночного действия организации, работа любого ее подразделения оцениваются по полученной норме прибыли, такого рода контроль необходим.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1 Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. / Под ред. В.Б. Ивашкевича. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: «Финансы и статистика», 2005. - С. 20 - 21.
2 Данников В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. - М.: «ЭЛВОЙС-М», 2006. - С. 380.
3 Петренко С.Н. Контроллинг: Учеб. пособие. - Киев: «Ника-Центр», «Эльга», 2007. - С. 12.
4 Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: «Финансы и статистика», 2008. - С. 14.
5 Градов А.П., Кузин Б.И.Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова. - СПб.: «Специальная литература», 2006. - С. 217.
6 Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. - М.: «Омега-Л», 2008. - С. 140 - 141.
7 Анташов В., Уварова Г. Экономический советник менеджера. – М.: «Финансы, учет, аудит», 2006. - С. 93.
8 Фольмут Х.Й. Инструменты контроллинга от А до Я: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: «Финансы и статистика», 2007. - С. 11.
9 Антикризисное управление: Учебник. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. проф. Э.М. Короткова. – М.: «Инфра-М», 2007. – С. 407.
10 Жарковская Е.П., Бродский Б.Е. Антикризисное управление: Учебник. – 4-е изд., испр. и доп. – М.: Омега-Л, 2007. – С.163.