Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Техніка i форми передачі розпоряджень.
Розпорядження – повідомлення, передане керівником підлеглим, що стосується змісту і результатів їх діяльності.
Комунікаційні типи керівників залежно від орієнтації на спілкування з підлеглими
1. Тип А. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими;
2. Тип Б. Керівник орієнтований на демократичні відносин, але не прагне використовувати «вихідну» інформацію;
3. Тип В. Керівник орієнтований на спілкування з підлеглими в межах доцільності спілкування;
4. Тип Г. Керівник зовсім не орієнтований на спілкування з підлеглими.
|
Форма розпоряджень (міра категоричності) |
||
|
демократична |
директивна |
Рис. 3.7. Форми передачі розпоряджень
Ключові принципи розпорядчої дiяльностi
1. Точна мова
2. Сконцентрованість уваги
3. Конкретність завдань
4. Переконання у розумінні розпорядження
5. Термін виконання тривалі завдання – політики на етапи, скласти календарний графік
6. Встановлення форми звіту
7. Визначення критеріїв оцінювання
8. Об’єктивізація доручень – уникнення персоніфікації
9. Відповідальність завдання верхній межі можливостей виконавця
10 Справедливий розподіл елементів загального завдання, рівномірна завантаженість виконавця
11. визначення пріоритетів
12. Несуперечливість завдань
13. Широка інформованість. Доведення мети та змісту завдань в цілому
14. дотримання субординації
15 Відсутність зворотного делегування.
Методи нормування управлінської діяльності.
Управління потоком відвідувачів, особливості прийому з особистих питань, техніка контактів з підлеглими.
Потоки відвідувачів
1. З власної ініціативи керівництва;
2. З ініціативи відвідувачів.
Рис. 2.10. Техніка прийому відвідувачів
Рис. 2.11. Засоби попередження прийому незаявлених відвідувачів
Принципи взаємодії керівника з підлеглими в процесі ділової бесіди
1. Функції, обов’язки, права і відповідальність працівника точно і однозначно визначено і зафіксовано у відповідних документах
2. Дотримання субординації. Передавання розпоряджень без відома керівника не допускається.
3. Ефективне розпорядництва. Визначення завдань, виконавців, строків, форм звітності, результатів, відповідальних
4. Цілі організації вище за цілі підрозділу і особисті прагнення працівника
Раціоналізація ведення телефонних розмов.
Рис. 2.12. Модель раціонального ведення телефонних розмов
Основи взаємодії керівника і секретаря-референта.
Типи секретарської діяльності.
1. Здійснення повністю або значною мірою ділового обслуговування апарату управління або великого підрозділу і виконання при цьому функції секретаря керівника.
2. Виконання функцій тільки секретаря керівника.
Завдання секретаря керівника
1. Всебічне сприяння економії робочого часу керівника, полегшення його праці, вивільнення керівника від використання нетворчих, рутинних операцій.
2. Поліпшення інформаційного забезпечення керівника; створення умов, що сприяли б високопродуктивній і ефективній праці керівника.
3. Підвищення професійно-ділової кваліфікації і авторитету керівника і очолюваних ним організацій.
Рис. 2.13. Функції секретаря керівника
Вимоги при виборі працівника на посаду секретаря
1. Наявність професійних умінь і навичок –
2. Досвід організації роботи –
3. Бажання працювати і відповідні здібності. Почуття відповідальності. Надійність –
4. Самостійність, ініціатива –
5. Точність, акуратність, пунктуальність, ретельність –
6. Комунікабельність –
7. Уміння поводити себе з людьми –
Напрями діяльності секретаря щодо сприяння діловим контактам керівника
1. Ведення обліку організації і осіб, з якими керівник підтримує активні відносини
2. Збір та оновлення інформації про деякі організації і осіб
3. Оформлення і представлення керівнику тексти вітальних адрес, телеграм і листів
4. Інформування керівника про зміни в діяльності організації і статусі окремих осіб.
Технологія проведення нарад та зборів.
Нарада - форма управлінської діяльності, змістом якої є спільна робота певної кількості учасників управлінського процесу.
Засідання – форма організаційної роботи постійно діючого органу (комітету, колегії, ради, комісії, групи).
Збори –присутність у певному місці людей, об’єднаних конкретною метою (збори працівників підприємства, підрозділу, членів товариства та ін.).
Рис. 2.14.. Характеристика ділових нарад
План проведення нарад та засідань
на_________(період) у_________
Таблиця 2.1.
|
№ |
Дата проведення |
Тема та порядок денний |
Місце проведення |
Час початку |
Час закінчення |
Склад учасників |
Відповідальний за підготовку |
Доповідач |
Примітки |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
Рис. 2.16. Класифікація видів ділових нарад
Рис. 2.18 Методика раціональної підготовки нарад
Рис. 2.17. Етапи проведення ділової наради
Рис. 2.19. Методи ефективного проведення нарад
Характерні типи учасників нарад
Таблиця 2.2
|
Тип |
Способи впливу на їх поведінку |
|
«суперечник» |
ведучий має зберігати не зворушливість і діловитість. Краще, коли твердження суперечка спростовують |
|
«позитивіст» |
такому працівників слід доручити підведення висновків наради, свідомо залучаючи його до дискусії |
|
«всезнайка» |
висміювати його керівнику не слід. Краще закликати учасників наради зайняти певну позицію щодо його промов |
|
«балакучий» |
такого учасника треба тактовно переривати, нагадуючи про регламент |
|
«сором’язливий» |
постановкою нескладних питань слід зміцнити його впевненість у собі |
|
«негативіст» |
визнати, оцінити його знання та досвід |
|
«байдужий» |
спитати його про роботу, нанести приклад з його сфери інтересів |
|
«значний керівник» |
уникати прямої критики, використовуючи техніку «так, але…» |
|
«багато розпитуючий» |
краще не відповідати на його питання, адресуючи їх до учасників наради |
Рекомендації з проведення ефективних нарад:
1.Складіть порядок денний нарад і швидко перегляньте його перед проведенням.
2. Забезпечте вільний обмін інформацією між членами групи.
3.Заохочуйте членів групи до участі.
4.Створіть атмосферу довіри, щоб члени групи не соромилися відкрито коментувати точку зору яку вони не поділяють.
5. Розглядайте конфлікт як позитивний фактор і намагайтеся ефективно ним управляти.
6. Закінчуючи нараду, коротко підсумуйте проведене обговорення й визначте заходи, щодо виконання прийнятого рішення.
ЗБОРИ
Характеристика зборів
Негативні сторони
• Деякі люди говорять занадто багато, тому розтрачується час .
• Як правило на зборах домінують кілька людей із сильними характерами.
• Дають рекомендації, які зводяться до найменшого спільного знаменника.
• Розмивається відповідальність.
• Дорогі - в сенсі часу і грошей.
• Зосереджені на простих речах.
Всі ці та інші недоліки виникають в результаті неправильної організації зборів. Добре організоване зібрання, проведене в потрібний час і з потрібного приводу може принести багато користі.
Позитивні сторони
Вони можуть:
• Дати гарантії того, що важливі речі отримують правильну інтерпретацію з боку всіх задіяних осіб.
• Ясно дати зрозуміти, що виступаючі повинні довести іншим учасникам зібрання свої позиції.
• Забезпечити виявлення різних точок зору.
• Діяти як посередники при обміні інформацією.
• Зберігати час, збираючи разом велику кількість людей.
• Створити груповим методом те, що неможна було досягти працюючи порізно.
Щоб збори «працювали» краще потрібні три речі:
1 Вони повинні бути правильно організовані.
2. У них повинен бути хороший голова.
3. Учасники зборів повинні бути здатні приймати в них активну участь.
Головування
До зборів
Під час зборів.
• Чітко сформулюйте завдання зібрання, встановивши регламент, якого Ви збираєтеся дотримуватися.
• Проходьте кожне питання порядку денного по черзі, переконуючись в тому, що точний висновок отриманий і записаний.
• Ініціюйте обговорення кожного питання, коротко змалювавши загальні положення і попросивши сприяти цьому - просіть відповідей на конкретні запитання (які Ви повинні були підготувати заздалегідь) або адресуючи ці питання спочатку тим учасникам зборів, які можуть внести найкращий первісний внесок у вирішення проблеми (в ідеалі Ви повинні були попередити цих людей заздалегідь.
• Вітайте пропозиції з боку інших учасників зборів, піклуючись про те, щоб не дозволити нікому взяти верх в дискусії.
• Повертайте людей до порядку ведення зборів, якщо вони відхиляються від теми.
• Якщо розмов дуже багато, нагадайте про мету проведення зборів.
• Заохочуйте висловлювання різних точок зору і не обривайте людей занадто явно, якщо вони роблять несуттєві зауваження.
• Можливо допускати розбіжності між учасниками зібрання, але розсудливо втручайтеся, якщо атмосфера стає занадто напруженою.
• Включайтеся час від часу в розмову з питаннями або короткими коментарями, але не пригнічуйте обговорення.
• У відповідні моменти під час зборів підсумуйте обговорення, оголосіть погляди, яких прийшло збори і намітьте у загальних рисах Ваше сприйняття проміжного або остаточного рішення.
• В кінці зборів підсумуйте всі рішення, вказуючи, хто, що повинен зробити і до якого терміну.
• Якщо потрібно наступне зібрання, узгодьте його цілі і те, що кожен з присутніх повинен зробити до того, як воно відбудеться.
Учасники
Якщо Ви виступаєте на зборах, Ви повинні:
• Ретельно підготуватися - мати в руках усі факти з усіма необхідними даними в їх підтримку.
• Викладати свою точку зору ясно, коротко і виразно - постарайтеся встояти перед спокусою говорити дуже багато.
• Мовчати, якщо Вам нічого сказати.
• Якщо Ви не ведете дискусію або якщо вона стосується предмета про який Ви погано інформовані слухайте, спостерігайте і зберігайте свої аргументи до тих пір, поки вони не стануть дійсно переконливими. Не проштовхуйте свою точку зору занадто швидко або всю цілком - у інших можуть бути непереборні контраргументи.
• Якщо не впевнені не робіть заяв типу "Я вважаю, ми повинні це зробити ...". Краще перед головою та учасниками зібрання поставте запитання типу: "Вам не здається, що в цьому випадку слід поступити наступним чином ..."
• Будьте готовим до того, щоб твердо відстоювати свої доводи, але не упорствуйте в боротьбі за програну справу. Чи не віддаляйтеся в поганому настрої, прийміть поразку гідно.
• Пам'ятайте, що якщо Ви зазнали поразки в цей раз, у Вас може бути шанс виграти в інший.
Переговори
Переговори – засіб, взаємозв’язок між людьми, призначений для досягнення угоди, коли обидві сторони мають співпадаючі або протилежності інтереси.
Ведення переговорів-- це процес, в результаті якого приходять до єдиної думки і таким чином досягають по можливості найкращого результата.
Класифікація переговорів
|
За складом учасників |
• зовнішні (з іншими фірмами, державними та громадськими організаціями); • внутрішні (між підрозділами, між адміністрацією та профспілковим комітетом). |
|
За кількістю учасників |
• Двосторонні; • Багатосторонні. |
|
За розв’язанням проблем |
• Разові; • Постійні, з певними перервами (характерні для політичної сфери). |
|
З точки зору особливостей ситуації |
• Проведені в умовах конфліктів; • У рамках співпраці. |
|
В залежності від цілей |
Спрямовані на: • встановлення взаємини; • продовження існуючих; • нормалізацію; • зміна характеру відносин і надання їм нового, високого рівня; • на отримання тих, чи інших додаткових або побічних результатів. |
|
Виходячи з кола обговорюваних питань |
• Політичні; • Економічні • Технічні. |
|
За рівнем |
Проведені керівниками (вирішуються громадські питання); • Здійснювані експертами-фахівцями в тих чи інших областях. |
Функції переговорів
Основною функцією переговорів є прийняття рішення яке влаштовує усі сторони.
За характером таке рішення може бути:
• Конструктивним (тягне за собою реальні зміни на краще):
• Неконструктивним, покликаним все зруйнувати, нічого не створивши натомість.
• Пропагандистським - багато обіцяючим на словах без взяття на себе конкретних зобов'язань.
Класифікація і основні функції переговорів.
Рис. 2.20. Передумови успішного проведення ділової зустрічі
Рис. 2.21. Модель проведення ділових переговорів
Умови ефективності переговорів
1. Двосторонній інтерес до предмету переговорів
2. Достатня компетенція, необхідні знання у відношенні предмету переговорів
3. Достатня компетенція, необхідні знання у відношенні предмету переговорів
4. Врахування суб’єктивних та об’єктивних інтересів іншої сторони, готовність йти на компроміс
5. Довіра один до одного.
прохання
рекомендація
порада
вимога
розпорядження
вказівка
наказ
МЕНЕДЖЕР
ЗАЯВЛЕНІ
відвідувачі (час призначено, предмет бесіди відомий)
НЕЗАЯВЛЕНІ
відвідувачі (причина невідома, відсутність часу на підготовку до бесіди)
Відгороджування
Планування, підготовка
Погодити годину відвідування
егайно прийняти
Делегувати
Приймання
Засоби попередження прийому незаявлених відвідувачів
Погодження строків і дат відвідування з секретарем
Заборонена особистих контактів на робочих місцях
Запровадження «спокійної години» (коли керівника не можна турбувати)
Практикування спілкування з підлеглими на робочих місцях з важливих питань
Встановлення години прийому для співробітників, зустріч з якими є щоденною (заступники, начальники підрозділів)
Зустріч відвідувача ще в приймальні, з метою визначення пріоритетності або необхідності відвідування
Визначення загальних годин прийому з обов’язковим зазначенням причин
КЕРІВНИК
Відгороджування
Вимкнення Секретар Автовідповідач
ПАСИВНІ
Вхідні
АКТИВНІ
Вихідні
Планування, підготовка
Зворотний дзвінок
Негайно говорити
Делегувати
Ведення розмови
Нотатки
Функції секретаря керівника
Робота з документами
Організація робочого часу керівника
Контроль за станом робочого місця керівника
Підготовка і оформлення відряджень керівника
Організація зв’язку керівника
Оперативне довідково-інформаційне обслуговування
Організація прийому відвідувачів
Виконання особистих доручень керівника
Участь у підготовці і проведенні нарад
Підтримування робочих контактів з підлеглими
Дії в екстрених випадках
Характеристика ділової наради
Позитивні сторони
Негативні сторони
Можливість оперативного, в короткий термін, одержати потрібну інформацію, ознайомитися з різними точками зору на проблему і шляхи її вирішення
Прийняття колегіальних рішень
Висока вартість нарад
Невизначеність колективної відповідальності
КЛАСИФІКАЦІЯ ВИДІВ ДІЛОВИХ НАРАД
За цілями
Навчальні
Мета –
Роз’яснювальні
Мета –
Проблемні
Мета –
Координаційні
Мета –
Інформаційні
Мета –
Диктаторські
Авторитарні
Сегрегативні
Дискусійні
Довільні
За способом проведення
Заплановані
Позапланові
За ступенем підготовленості
Разові
Регулярні
Періодичні
За періодичністю
Наради з вузьким складом учасників (до 5 чоловік)
Розширені наради (до 20 чоловік)
Представницькі наради (понад 20 чоловіків)
За кількістю учасників
Наради з постійним складом учасників
Наради з непостійним складом учасників
Наради зі змішаним складом учасників
Наради зі складом, регламентованим нормативним актом
За складом учасників
Методика раціональної підготовки нарад
1. Прийняття рішення про проведення наради
2. Вироблення порядку денного
3. Визначення кола учасників
Альтернативи нараді:
Одноосібне вирішення питання керівником
Вирішення за допомогою кількох телефонних розмов
Поєднання з іншою нарадою (наприклад, розширення порядку денного найближчої за часом планової наради
4. Розробка регламенту наради
5. Визначення місця проведення
6. Оповіщення учасників
7. підготовка матеріалів до наради
Доповідь – 20 – 25 хв.
Виступи у дебатах – 3 – 5 хв.
Відповіді доповідача на запитання – 5 – 7 хв.
Викладення проекту рішення – 3 – 5 хв.
Обговорення і прийняття рішення – 8 – 10 хв.
Тривалість обговорення одного питання має не перевищувати 45 – 50 хв.
1 етап: Підготовка наради
Планування наради
Підготовка доповіді і проекту рішення
Підготовка документів і приміщення
2 етап: Проведення наради
Відкриття наради
Оголошення доповіді
Відповіді на запитання
Обговорення доповіді
3 етап: Підведення підсумків наради
Планування наради
Підготовка доповіді і проекту рішення
Підготовка документів і приміщення
Методи ефективного проведення нарад
Метод «мозкової атаки»
Кількість учасників – 10 – 12 чол.
Нараду присвячують одній проблемі
За короткий час знайти якомого більшу кількість варіантів розв’язання проблеми, запропонованих учасниками без попередньої підготовки
Метод «нарада без наради»
Керівник формулює у письмовому вигляді проблему, яка вимагає колективного рішення
Збирається дані і вихідні матеріали, визначається коло учасників, учасникам надсилаються бланки з завданнями та вказівкою про місцезнаходження матеріалів для їх можливого рішення
Учасники письмово викладають свою думку на тому ж бланку. Один з учасників, за призначенням керівника, збирає заповнені бланки, обробляє їх і приймає рішення
Метод «Телеконференції»
Поєднання можливостей телефону, телебачення та обчислювальної техніки
Переваги: економія коштів, проводиться не відриваючись від робочих місць, висока оперативність організації телеконференції, значно більша кількість можливих учасників.
Проводять в обладнаному великому телеекранному залі, де розміщується телевізійна й акустична апаратура
Передумови успішного проведення ділової зустрічі (стимулювання самовираження співрозмовника)
Відзначення здібностей, успіхів і досягнень співрозмовника
Виявлення поглядів обох сторін, що збігаються, на об’єкт, подію, явище
Виявлення зацікавленості в його ідеях і пропозиціях та дати їм високу оцінку
Наголошування на значущості доручення яке виконує колега, підтримка та допомога
Надання можливості співрозмовнику повно і докладно викласти проблему, що його хвилює
Запропонування роботи (надання доручення, завдання), яка зацікавить працівника
Модель проведення ділових переговорів
Визначення предмету переговорів і проблеми обговорення
Складання зразкової програми, сценарію ходу переговорів (1 – 2…)
Визначення меж непоступливості
Визначення верхнього і нижнього рівня компромісів з гострих питань
1 етап
Підготовка переговорів
Визначення методів проведення ділових переговорів:
Варіаційний
Метод інтеграції
Метод зрівноважування
Компромісний метод
2 етап
Проведення переговорів
Резюмування
Коротке повторення основних положень, особливо по яких досягнута згода сторін
Обговорення перспективи нових зустрічей
3 етап
Вирішення проблеми
Аналіз та оцінка ходу і результатів переговорів, обмін враженнями, визначення першочергових заходів
Аналіз на вищому рівні керівництва, обговорення звіту, визначення обґрунтованості пропозицій
Індивідуальний аналіз поведінки кожного учасника
4 етап
Аналіз підсумки