У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

Анализ макроокружения 13

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 28.12.2024

13. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

13.1. Анализ макроокружения

13.2. Анализ непосредственного окружения

13.3. Анализ внутренней среды

13.4. Инструменты стратегического анализа

13.4.1. SWOT-анализ

13.4.2. Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

13.4.3. Матрица Мак-Кинси

13.4.4. Оценка привлекательности СЗХ

13.4.5. Оценка конкурентного статуса фирмы (КСФ)

13.4.6. Анализ и балансировка портфеля продукции


Внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того,

чтобы вскрыть те угрозы и возможности,

которые организация должна учитывать при определении целей.


Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

(1) макроокружения («дальнее окружение»);

(2) непосредственного окружения («ближнее окружение»);

(3) внутренней среды.


Анализ макроокружения включает в себя

Анализ глобального окружения (PEST анализ)

Отраслевой анализ


PEST-анализ

 политические факторы (Р):

 состояние экономики (Е):

 социально-культурные особенности (S).

 научно-техническая среда (Т);

Производится

  •  оценка последствий, силы, значимости и длительности воздействия каждого фактора;

  •  ранжирование факторов по степени воздействия и значимости;

  •  общая оценка воздействий с точки зрения нестабильности и изменений (позитивных и негативных).


Отраслевой анализ позволяет

  •  выявить основные характеристики отрасли, в которой работает компания (размеры рынка, привлекательность отрасли, темпы роста рынка, барьеры входа/выхода);

  •  определить основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли (например, изменения в предпочтениях покупателей, технологические изменения, маркетинговые инновации, инновации в продуктах и т.д.).


ИСТОЧНИКИ БАРЬЕРОВ ВХОДА В ОТРАСЛЬ

  •  первоначальные капиталовложения,
    •  высокий уровень конкуренции,
    •  приверженность потребителей существующим брендам,
    •  абсолютное преимущество по издержкам,
    •  низкие издержки за счет экономии от большого объема производства,
    •  законодательство (патенты, лицензии).
  •  необходимость наличия специфических компетенций, углубленная специализация в производстве продукта;
  •  контроль над каналами распределения;
  •  использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции (удачное месторасположение, например, юг для сельского хозяйства).


БАРЬЕРЫ ВЫХОДА ИЗ ОТРАСЛИ

  •  невозможность альтернативного использования оборудования (инвестиции в оборудование),
  •  высокая степень привязанности к отрасли с точки зрения требуемых специфических компетенций (медицина),
  •  требования со стороны законодательства в отношении работников предприятия,
  •  эмоциональное тяготения к отрасли,
  •  стратегические взаимоотношения между СЗХ,
  •  экономическая зависимость от отрасли


Анализ непосредственного окружения

  1.  Конкурентный анализ (5 сил Портера) – определить конкурентную позицию компании на рынке;

  1.  Ситуационный анализ (SWOT анализ) – оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении.


Модель 5 сил Портера


Факторы, определяющие торговую силу покупателя

  •  соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
  •  объем закупок, осуществляемых покупателем;
  •  уровень информированности покупателя;
  •  наличие замещающих продуктов;
  •  стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
  •  чувствительность покупателя к цене.


Относительная сила поставщика и заказчика


Анализ внутренней среды («срезов» организации)

  •  кадровый;
  •  организационный;
  •  производственный;
  •  маркетинговый;
  •  финансовый;
  •  организационная культура


ВОПРОСЫ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА

  •  Хорошо ли работает используемая ныне стратегия?
  •  Что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
  •  Может ли компания конкурировать по стоимости?
  •  Насколько сильны конкурентные позиции компании?
  •  Какие стратегические действия создают лицо компании?


Метод SWOT-анализа

применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину


SWOT-матрица

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Поле «СИВ»

Получение максимальной отдачи от использования возможностей

Поле «СИУ»

Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов

Слабые стороны

Поле «СЛВ»

Использование возможностей для преодоления недостатков

Поле «СЛУ»

Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей


МАТРИЦА БКГ

консалтинговой компании Boston Consulting Group

предназначена для диверсифицированной корпорации со многими СЗХ

По оси ординат – значение темпов роста рынка, что важно т.к.:

1) организация, строящая свой бизнес на рынке с высоким темпом роста может добиться быстрого увеличения своей относительной доли путем ускорения собственных темпов наращивания бизнеса, без специальных действий, направленных на сокращение аналогичного бизнеса конкурентов;

2) растущий рынок, как правило, обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса;

3) повышенные темпы роста рынка воздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случае довольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций в развитие бизнеса.

По оси абсцисс – отношение объема продаж в СЗХ к объему продаж средней СЗХ фирм, действующих на этом рынке, по другим описаниям – отношение объема продаж организации в данной СЗХ к объему продаж крупнейшего в данной СЗХ конкурента.


ФИНАНСОВЫЕ ПОТОКИ В МАТРИЦЕ БКГ

Доля фирмы на рынке

Высокая

Низкая

Темп роста рынка

Высокий

«Звезды»

Финансы генерируются и потребляются

«Трудные дети»

Финансы потребляются

Низкий

«Дойные коровы»

Финансы генерируются

«Собаки»

Финансы потребляются


«Дикая кошка» («трудные дети», «знак вопроса») – не имеют хороших конкурентных позиций, но действуют на перспективных рынках, чье будущее не определено. Эти СЗХ занимают относительно небольшую долю рынка, что приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем.

Они с большим трудом генерируют доход организации и являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля.

Без значительных дополнительных инвестиций СЗХ скорее скатятся до позиций "собаки". Поэтому фирма должна решить, следует ли ей инвестировать капитал в СЗХ, расположенные в этом квадранте.

Возможны два варианта действий в этой ситуации: «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства СЗХ и инвестировать привлекательные СЗХ с целью превращения их в «звезды».


«Звезды» – высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках, приносящий высокие прибыли  – идеальное положение. Они отражают высокий спрос и большую долю рынка, что обеспечивает генерирование финансовых pecypсов.

Это, конечно, самая лучшая позиция для бизнеса.

Главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних, т.к. «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей.

Но они также могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства.


«Дойные коровы» – высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках, основной источник прибыли фирмы (здесь финансовые ресурсы потребляются лишь для поддержания текущих операций). Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции СЗХ на рынке, а потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы.

Многие из сегодняшних «дойных коров» вчера были «звездами». Они должны «доиться» для выплаты дивидендов корпорацией и для финансирования новых предприятий: юных «звезд» и «диких кошек» с целью их превращения в «звезды». Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

«Собаки» – наименее привлекательный бесперспективный сектор с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Приток денежной наличности в областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный.

Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами.

Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции. Таким образом, эти СЗХ, как правило, кандидаты к ликвидации.


ГЛАВНАЯ ЦЕЛЬ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ МАТРИЦЫ БКГ – ???


Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что

  •  с ее помощью можно определить стратегические позиции каждого вида бизнеса организации,
  •  дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.

Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения денежных средств от каждой СЗХ в будущем.


Основные рекомендации БКГ:

  •  Избыток средств от "дойных коров" должен использоваться для развития выбранных "диких кошек" и выращивания развивающихся "звезд". Долговременные цели состоят в укреплении позиции "звезд" и превращении привлекательных "диких кошек" в "звезды", что сделает портфель компании более притягательным.
    •  "Дикие кошки" с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны "раздеваться" так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.
    •  Компания должна выходить из отрасли, когда СЗХ, находящиеся там, относятся к "собакам" - при помощи "сбора урожая", "раздевания" или ликвидации.
    •  Если компания испытывает недостаток в "дойных коровах", "звездах" или "диких кошках", то должны быть предприняты уступки и "раздевание" для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать "звезды" и "диких кошек" в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и "дойных коров" – для обеспечения инвестициями "звезд" и "диких кошек".

Варианты стратегий в рамках матрицы БКГ:

  •  Рост и увеличение доли рынка – превращение «трудных детей» («знаки вопроса») в «звезду» (агрессивные «знаки вопроса» иногда называют «дикими кошками»).
    •  Сохранение доли рынка – стратегия для «дойных коров», доходы которых важны для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций.
      •  «Сбор урожая», то есть получение краткосрочной прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка – стратегия для слабых «коров», лишенных будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак».
      •  Ликвидация бизнеса или «раздевание» от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «трудных детей», не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.


Матрица «Дженерал электрик» – McKinsey

 


Приоритеты потоков инвестиций


ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СЗХ

П = G + R - T,

где G - перспективы роста в СЗХ;

R - перспективы рентабельности в СЗХ;

T - оценка нестабильности бизнеса;

, , - весовые коэффициенты, отражающие индивидуальный подход фирмы ( +  +  = 1)


Оценка изменений в прогнозируемом росте СЗХ (G)

Фактор

Шкала интенсивности

-5                         +5

1.

Темп роста соответствующей отрасли

понизится

повысится

2.

Динамика географического расширения рынка

понизится

повысится

3.

Степень устаревания продукции

снизится

повысится

4.

Степень обновления продукции

снизится

повысится

5.

Степень обновления технологии

повысится

снизится

6.

Уровень насыщения спроса

повысится

снизится

7.

Государственное регулирование

ужесточится

ослабнет

8.

Прочие факторы

в неблагоприятную сторону

в благоприятную сторону

Общая оценка


Оценка предполагаемых изменений рентабельности (R)

Факторы

Шкала интенсивностей

-5                                    +5

1. Колебания рентабельности

высокие

отсутствуют

2. Колебания объема продаж

высокие

отсутствуют

3. Колебания цен

высокие

отсутствуют

4. Цикличность спроса

большая

отсутствуют

5. Уровень спроса по отношению к производственным мощностям  

низкий

высокий

6. Географическая концентрация рынка

низкая

высокая


Факторы

Шкала интенсивностей

-5                                    +5

7. Обновление состава продукции

частое

редкое

8. Продолжительность жизненных циклов товара

низкая

высокая

9. Расходы на НИОКР

высокие

низкие

10. Время разработки новой продукции  

большое

малое

11. Степень конкуренции

высокая

низкая

12. Необходимость послепродажного обслуживания

большая

отсутствует

13. Конкуренция на рынке ресурсов

большая

малая

14. Государственное регулирование

жесткое

отсутствует


КОНКУРЕНТНЫЙ СТАТУС ФИРМЫ (КСФ) –

определяется факторами успеха в конкуренции по направлениям:

  •  стратегические капиталовложения;

  •  эффективность стратегии фирмы;

  •  эффективность ее текущего потенциала.


КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА –

это те моменты в деятельности фирмы, на которые она должна обращать основное внимание.

Идентификация таких факторов – один из главных приоритетов стратегии фирмы.

Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно.


Аi - оценка i-го фактора в группе;

i -весовой коэффициент, характеризующий относительную важность i-го фактора для отрасли и фирмы;

k -число факторов в группе;

j - весовой коэффициент, характеризующий относительную важность j-й группы для отрасли и фирмы;

l - число групп факторов;

i - текущий номер фактора внутри группы факторов;

j - текущий номер группы факторов


ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТНОГО УСПЕХА

Факторы 

[-5;+5]

1. Связанные с технологией:

Эксперт в науке по данной отрасли

Способность к нововведениям в производственных процессах

Способность к разработке новой продукции

Эксперт в данной технологии


2. Связанные с производством:

Эффективность производства с малыми издержками

Качество продукции

Высокий уровень использования установленного оборудования

Размещение производства с учетом минимума издержек

Доступ к необходимой квалифицированной рабсиле

Проектирование продукции и техн. подготовка производства с min издержками

Гибкость производства при переходе к новым моделям и размерам


3. Связанные с товародвижением:

Сильная сеть распределения ( дилеры )

Наличие значительного дохода в розничной торговле

Наличие собственной сети розничной торговли

Низкие издержки товародвижения

Быстрота доставки

4. Связанные с маркетингом:

Эффективные средства продажи

Удобная и оперативная служба сервиса

Точное выполнение заявок потребителей

Широта выбора товаров

Искусство торговли

Притягательный стиль упаковок

Гарантии потребителям

5. Связанные с квалификацией персонала:

Суперталанты

«Ноу-хау» в контроле качества

Эксперты в проектировании

Эксперты в данной технологии

Способность обеспечить ясную, доходчивую рекламу

Способность быстрого перехода сферы НИОКР к коммерческой реализации

6. Связанные с организационными возможностями:

Информационные суперсистемы

Способность быстрой реакции

Наличие управленческих «ноу-хау»


7. Другие типы факторов

Благожелательный имидж (репутация у покупателей)

Осознание себя как лидера

Удобное расположение

Приятное занятие для служащих

Доступ к финансовому капиталу

Патентная защита

Общая низкая стоимость (не только в производстве)


Анализ и балансировка портфеля продукции

Портфель как сумма существенно отличается от простой арифметической суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей.

С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.


Важнейшее требование к набору СЗХ фирмы – сбалансированность портфеля СЗХ

1) Сбалансированность по финансам

2) Сбалансированность во времени


СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ ПОРТФЕЛЯ СЗХ ВО ВРЕМЕНИ –

  1.  необходимо избегать синхронного начала и окончания жизненных циклов СЗХ

  1.  желательно осуществить их разумное «перекрытие», т.е. несовпадение этапов жизненных циклов различных СЗХ

это обеспечит равномерное без спадов

развитие деятельности фирмы


Матрица Хофера балансировки набора СЗХ

Капиталовложения

Прибыль

Объем продаж

Сильный

C

Кратко-срочная

перспектива

КСФ

Средний

D

B

Слабый

А

Фазы жизненного цикла

Зарож-дение

Рост

Замедление роста

Зрелость

Спад

Сильный

C

D

Долго-срочная

перспектива

КСФ

Средний

E

B

Слабый

А

Объем продаж

Прибыль

Капиталовложения




1. 1122 2000740 Январь 2126 Завершенный образ Д
2. Реферат- Найбільш чисельні і рідкісні
3. плановой системы хозяйствования к основным чертам которой относят приоритет государственной собственност
4. то мере и воспроизведением хотя бы и очень отдаленным опосредованным видоизмененным и преобразованием
5. тематичне моделювання Автореферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата еконо
6. либо отжившее гамбит ~ в шахматах ради скорейшего перехода жертва какойлибо фигурой гащивать ~ гостить гво
7. тема обеспечивающая удовлетворениепотребностей людей и общества путем создания и использования необходим
8. Ваша любимая часть партии- а Фусэки б Тюбан в Йосэ г Послеигровой разбор 2
9. Прикоснись ко тьме Карен ЧэнсПрикоснись ко тьме Серия Кассандра Палмер ~ 1 OCR
10. Тема- Аудит выпуска отгрузки и реализации готовой продукции
11. 21 0 20 0 11 0 3
12. 1 Теоретические сведения [3] 2 Описание работы схемы [3
13. Работа электрических органов рыб
14. Вакцины
15. Профилактика правонарушений среди осужденных
16. Контрольная работа- Психология семьи
17. Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики Уральский технический институт с
18. Место обязательственного права в системе гражданского права
19. умножение на число- произведение вектора А на число наз
20. Роль военных комиссариатов в исполнении военно-транспортной обязанности гражданами и организациями

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе