Будь умным!


У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

Автогенмаш РВиктор РАДЧЕНКОэкономистРезультативность антикризисного управления- формула успехаОтносите

Работа добавлена на сайт samzan.net:



Результативность антикризисного управления: формула успеха

Александр ВОРОШИЛИН,
генеральный директор ООО "Автогенмаш Р"
Виктор РАДЧЕНКО,
экономист


Результативность антикризисного управления: формула успеха

Относительно новая проблема современного этапа хозяйственной жизни: как правильно управлять предприятием-банкротом, или, точнее, как "вытащить" его из состояния банкротства. Конечно, единого рецепта на все случаи жизни не может быть, но научиться решать названную проблему -- это не то же самое, что приложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало в тяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действовать бесперебойно. Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основные направления развития и подобрать к ним единственно верные на данный момент решения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этой проблемы и понять, что значит эффективно управлять предприятием в кризисной ситуации.

АООТ "Автогенмаш" к началу 1998 г. оказалось финансово несостоятельным, и к нему постановлением администрации Воронежской области была применена неприятная процедура банкротства с полным набором мер: от совещания кредиторов до назначения внешнего управляющего. Поиском путей реанимации этого уникального предприятия и сохранения трудового коллектива занялось ООО "Ритм", которым в качестве основной стратегии финансового оздоровления была выбрана аренда всего предприятия-должника. Аренда длится уже чуть больше года. Что изменилось за это время? Очень многое: от названия предприятия (теперь это ООО "Автогенмаш Р") до основных показателей финансово-хозяйственной результативности. Но прежде о том, с чего начали.

Начали с элементарной инвентаризации долгов внешних кредиторов, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Однако парадоксальность и определенная курьезность стартового периода вывода предприятия из финансовой комы заключалась в том, что для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 тыс. деноминированных рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.

Следующим шагом стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто "перегружено". Цель -- дальнейшее погашение долгов, необходимость набрать производственные обороты и скорость. В условиях сжатых сроков аренды -- всего 15 месяцев -- и ее ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. Прежний коллектив насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих и 400 человек ИТР, вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное соотношение равно 1:3. Современная численность составляет 350 человек с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз -- с 27 до 4 человек.

Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.

И все же главное в серии необходимых преобразований -- это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:

-- максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;

-- разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;

-- переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер -- это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры -- зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98 % до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;

-- повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;

-- жесткое управление структурой себестоимости продукции. Поставлена и неукоснительно выполняется задача выдерживать такую структуру себестоимости, при которой одна треть приходится на стоимость сырья и материалов, другая треть -- на фонд заработной платы, оставшаяся -- на налоги, вспомогательные, накладные и прочие расходы. При неизменности этого соотношения допускается уменьшение лишь по первой составляющей себестоимости.

Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность -- более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 1998 г. составил 1626 рублей, в июне того же года -- 266162 рубля, а уже в мае 1999 года -- 2158092 рубля (рост в 1372 раза за один год аренды!).

Но самый главный результат -- удалось сохранить от полного разорения уникальное предприятие -- единственное машиностроительное предприятие подобного типа на территории СНГ и третье в мире. Также сохранен в своей основе и трудовой коллектив, который за прошедший год поверил в свои силы и возможности своего завода. Устранена стандартная для многих предприятий причина социального напряжения -- хронические невыплаты и задержки заработной платы. При этом полностью погашены бюджетные долги, принципиально изменились отношения с кредиторами по незначительному объему оставшихся долгов.

У предприятия появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива. Для их осуществления нужно совсем немного -- продление срока аренды до принятого действующим законодательством РФ периода внешнего антикризисного управления в 10-15 лет.

Ограниченные рамки журнальной статьи не позволяют в деталях остановиться на всех проблемах антикризисного управления, да и затронуты здесь только некоторые из них, поэтому, уточняя вопрос о том, как правильно хозяйствовать на предприятии, оказавшемся в состоянии банкротства, необходимо отметить, что главная цель заводского менеджмента в подобных условиях -- кардинальный скачок в финансово-производственном развитии, и достичь его возможно тогда, когда к нему будет стремиться каждый член трудового коллектива.




1. Контрольная работа 1 Учебный шифр- 0965АТС1028 Задача 1 Рассчитать и построить амплитудночастотные спек
2. тема словесн выраж
3. Расчетные документы не оплаченные в срок
4. Місцеві фінанси
5. Методические рекомендации по выполнению курсовой работы специальности 100114 Организация обслуживан
6. діра Це відкриття стривожило як учених так і широку громадськість оскільки з нього випливало що шар озо
7. По мере развития компьютерных систем становится все более очевидным что использование этих систем намно
8. 5 22-53.5 124 73 16 мин Пл.html
9. Тема ПРИРОДНЫЕ РЕСУРСЫ ЗЕМЛИ КАК ЛИМИТИРУЮЩИЙ ФАКТОР ВЫЖИВАНИЯ ЧЕЛОВЕКА
10. Исследования отечественных психологов В
11. Слава во вишніх або Свята ніч ПАСТУХ Чую співають так мелодійно Так тихо любо так ніжно мило М
12. Лабораторная работа 8
13. Эффективность организации
14. Записка ldquo;О внутреннем состоянии Россииrdquo; предоставленная Государю Императору Александру II I
15. задание 2 по курсу ldquo;Макроэкономикаrdquo; Выполнил
16. 052012 Право на доступ до інформації як елемент правового статусу особи Право на доступ до інфор
17. Реферат- Экологическое страхование
18. Нравственное воспитание дошкольников средствами художественной литературы
19. Тема- Творчість Б
20. металл серебристобелого цвета