Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ОБЩЕСТВЕННЫЕ НАУКИ И СОВРЕМЕННОСТЬ 1998 -№3
А.И. ПРИГОЖИН
Организационные управленческие патологии*
Наши успехи и неудачи в деле реформирования во многом объясняются типом и уровнем управленческой культуры руководящего корпуса отечественных пред приятий и учреждений. В этой управленческой культуре имеется определенный класс феноменов, который устойчиво воспроизводится из поколения в поколение руково дителей старой российской, старой советской и новой рыночной экономики. Данные феномены патологически превращают или извращают нормальное функционирование субъектов хозяйствования и заслуживают, даже требуют выявления и пристального рассмотрения. Я называю их организационными патологиями.
Для чего нужно такое рассмотрение? Причин несколько. Во-первых, назрела необ ходимость стимулировать профессиональную саморефлексию нашего руководящего корпуса, предложив ему взглянуть на собственный управленческий опыт сквозь призму организационных патологий. Во-вторых, сами эти патологии указывают именно на те болевые точки, где требуются обучение, тренинг и вообще профессиональное лечение наших организаций едва ли не в массовом порядке. Теперь уже недостаточно принятия президентских указов о совершенствовании управленческих кадров, мало проводить равномерную и широкую переподготовку и обучение российских руководителей на Западе. Время таких акций, на мой взгляд, прошло три-четыре года назад: этот источник исчерпан.
Более правильно было бы принятие "клинического подхода" к управленческой прак тике функционирования и развития деловых организаций, при котором обучение проводится не только адресно, но и проблемно. То есть анализируются болевые точки, которые сегодня дают наиболее ощутимые сбои в управлении. Вот почему я считаю нужным предложить "коллекцию" организационных патологий именно для такого "кли нического" применения.
Подобно врачу или адвокату, консультанту по управлению чаще всего приходится иметь дело с патологиями и ошибками в построении организации и управлении ими. Можно выделить два понимания организационной патологии. Первое: патология - это отклонение от нормы. Такое представление идет от медицины. Тех, кто пытается с ней справиться, часто сравнивают с врачами, и они принимают это сравнение. Но в таком представлении об организационной патологии есть некоторая слабость. Оно предполагает наличие у кого-то определенного знания о том, что есть норма. Но вопрос, можно ли сформулировать какую-то организационную норму и в каких случаях это возможно, сам по себе не ясен. Полного отсутствия болезней, абсолютного здо ровья нс бывает. Иначе говоря, само по себе представление об организационной норме, об организационных нормативах очень сложно и спорно. Например, можно
* Работа выполнена при поддержке Российского фонда фундаментальных исследований (проект № 97-(16-ЯО.Ч79).
/7 i) ii г о ж и it Аркадии Ильич - доктор философских наук, профессор, заведующий кафедрой социп-лчгчч и псч.\'с>.1огЧ11 Академии нпрпднпгп хозяйства при праштсльстм РФ.
говорить, что по нормам текучесть кадров такая-то. Однако иногда текучесть кадров должна быть очень интенсивной, очень высокой, и это не есть что-то ненормальное. Поэтому необходимо предложить второе определение организационной патологии как дисфункции. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функ ционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по каким-то очень важ ным и трудно искоренимым причинам.
За годы своей консультационной практики я накопил целую коллекцию устойчивых дисфункций, встречающихся в деловых организациях. Их можно разделить на две группы патологий: во-первых, в строении организации, и во-вторых, в управленческих решениях.
Патологии в строении организаций
Господство структуры над функцией. Есть такой управленческий инстинкт у многих руководителей: возникла проблема - создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время данная патология проявлялась особенно кричаще. Например, если пленум ЦК КПСС констатировал нехватку в стране сельхозтехники, то решение приходит буквально зеркальное - создать соответствующее ведомство; если плохо с овощами - образовать Министерство плодоовощной продукции, а если неладно с кормами для скота - Министерство машиностроения для кормопроизводства. Примеры можно приводить до бесконечности. Министерств и ведомств появилось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Минист ров, но и этих бюро становилось все больше... Структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом.
Но реальные дела по организационным структурам не разведешь. По закону департаментализации цели у каждой организации были свои, границы между ними разделяли общее Дело, оно барахталось в согласованиях на стыках, подавлялось неадекватной структурой.
Воспоминание из моей практики. Когда Б. Ельцин в середине 80-х годов возглавлял Московский горком КПСС, нас пригласили оценить проект новой структуры пар тийных органов в городе. В орготделе горкома вывесили плакаты со схемами, рас сказали о проекте. Потом спросили: как специалисты смотрят на все это? Наш ответ был такой: "Оценить новую структуру мы не можем, потому что, согласно нашей науке, функция определяет структуру, а не наоборот. И если вы скажете, как меняются функции партийных органов в Москве, мы скажем, насколько предлагаемая структура им соответствует". Договорившись о проведении организационной диаг ностики, мы пришли к выводу, что политическим функциям действовавшая тогда отраслевая оргструктура горкома и райкомов совершенно не соответствовала, а вы строенный под нее аппарат был не в состоянии решать политические задачи, ему под силу были только контрольно-хозяйственные функции.
К сожалению, такое господство структуры над функцией характерно и для новой России. Здесь, как и во всем мире, эта разновидность организационной патологии тоже пониляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными ста новятся именно таким патологическим способом.
Итак, функция первична по отношению к структуре. Последняя вообще нужна только в той мере и в том виде, в каких она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.
Верный путь предупреждения такой патологии в избегании структурных решений организационных проблем и задач. Стараться там, где только можно, вместо подраз деления или новой организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т.д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т.е. их надо строить "плоскими".
Бюрократия. Этот вид организационной патологии настолько застереотипизирован в массовом сознании, что создает трудности для его профессионального обсуждения.
Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям и т.п., конечно, имеют прямое отношение к теме, но суть не в этом. Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебаний в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в осуществлении функций тем или иным способом на усмотрение исполнителя, когда и тот и другой способ поведения законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Но работник может "приватизировать" эту возможность выбора конкретного пове дения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего поста вить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.
Итак, бюрократизм присущ не только власти, он возникает и в горизонтальных отношениях. Его источник- эксплуатация "личного усмотрения". По крайней мере, я предлагаю так это понимать, не исключая и других представлений.
Сказанное означает, что данная разновидность организационной патологии, в от личие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления ей - прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для обзора. Сильное средство-обозначение порока публично или в узком кругу, т.е. пред-ьявление работнику по нимания средой типа его поведения как именно такой формы организационной патологии. А еще более надежный путь - формирование корпоративной культуры, т.е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.
Бессубтьектиость. В данном случае я имею в виду ситуации, когда от работника ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение, тем более реализовать его. То есть его деятельность в организации теряет субъектное качество.
Когда-то я участвовал в консультировании приватизации плодоовощного комплекса Москвы. Директора магазинов оправдывали неэффективность торговли и большие потери именно тем, что все задано извне: кто-то за них решает, чего и сколько получить, по какой цене продать, какой иметь штат, размер зарплаты и режим работы также предопределены. Директора бессубъектны, отчуждены от основных решений. Но брать магазины в собственность немногие из них тогда соглашались, хотя это был верный путь их субъективации. Понятно, что бессубъектные "на свету", они были даже очень "субъектны" в тени советской системы.
Сейчас бессубъектность работников оборачивается для фирм слабой инициатив ностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на исполнительность глубоко укоренилась у нас и в частных, и в государственных организациях. Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но малоэффективен. Предприниматель окажется весьма эффективен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело. Так что определить меру субъектности. уровень субъективации конкретного работника - трудная задача.
Стагнация - неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять. Еще точнее - стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления.
В недавней российской истории было именно так: правительства Н. Рыжкова, В. Павлова, потом И. Силаева не решались на смену экономического механизма, хотя полки всех магазинов были уже пусты. Мы дошли до карточной системы, а они все пытались мелкими поправками отделаться от радикальной реформы. На нее пошел Е. Гайдар, сделав, конечно, немало ошибок, но сдвинув страну с точки замерзания. Однако если пассивный риск стагнантов оказался абсолютным, то риск иннопаторов лишь относительный.
В ходе организационной диагностики приходится нередко констатировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз просто введение в оборот понятия "пассивный риск"
побуждает их задуматься над опасностями такой неподвижности. Дело в том, что инноватика видит основную проблему внедрения нововведений отнюдь не в отсут ствии необходимых новшеств, т.е. проектов желаемых состояний. Проблема - в пере ходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно на них давят, заставляют. Бывает, что получается, но дело идет долго, с перенапряжением сил, с конфликтами и увольнениями.
Надо сказать, что разработка технологий изменений в последние десятилетия оказалась в центре внимания многих консультантов и руководителей. Более того, эффективность управления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, по умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап. Специалист по изменениям - теперь популярная фигура на западных управленческих рынках. И едва ли не каждый консультант и многие руководители стремятся приобрести такую репутацию.
Неуправляемость. Здесь имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Хотя бы потому, что цели управления не тождественны целям управ ляемых.
Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, при увеличении численности и т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости кроется в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воз действия на одну систему связей и норм, а в действие приходит иная, причем непре дусмотренным образом. Причиной неуправлямости бывает также слабая мотивирован-ность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется и инструкций не нарушает.
Обеспечить управляемость- значит прежде всего снять противоречие между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования, в сравнении и т.д. Один мой клиент, президент крупного банка, сказал: "Мы развиваемся, создали несколько новых филиалов". Но для него руко водители филиалов - те же начальники отделов и управлений центральной конторы, он так же часто и по мелочам вмешивается в их дела. Многим приходится видеть феномен "директора цеха": продвинувшись до верхней ступеньки на своем пред приятии, он и заводом руководит как цехом, но просто очень большим.
Руководители с трудом меняют "реперные точки" управления, параметры тре буемой информации, даже сферу своей новой компетенции и ответственности. Ста раются покрыть возросший диапазон контроля большей энергией, продолжитель ностью работ))».
В чем опасность снижения уровня управляемости? В дезинтеграции, в разобщении и даже в борьбе целей общего целедостижения. Каковы меры по повышению, восстановлению управляемости? Преодоление противоречий между ростом и разви тием, точнее, признание правила: рост без развития опасен. Он должен сопровож даться агрегированием целей, параметров контроля, а также декомпозицией системы на более автономные части. Начать же надо с диагностики управления, с выявления точек неуправляемости. Ибо, как уже говорилось, причины ее различны.
Конфликт. Это далеко не всегда патология. Есть тип позиционных конфликтов, которые возникают между объективно разведенными и даже в чем-то противостоя щими целями. Ведь острота борьбы между адвокатами и прокурорами в суде может досягнуть накала и подойти под едва ли не любое определение понятия "конфликт". Отношения между производящими и сбытовыми службами, конструкторами и техно-
логами на заводе тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы поку пателя, другие ограничены возможностями производства: кто-то стремится к обнов лению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает лишнюю мороку с переналадкой оборудования и т.д. и т.п.
С какого же момента подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда и него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, нега тивы во взаимооценках и прочее, всем нам хорошо известное... Вот тогда организация делится на враждующие лагеря, где даже нейтральные высказывания противной стороны трактуются как агрессивные, которым надо противостоять, и много сил уходит на борьбу. Сотрудничество оказывается невозможным. Организация разру шается.
Самый первый прямой заказ на разрешение конфликта я получил от института, проектировавшего гидростанции. Был объявлен конкурс на очередной проект для Ангары. К тому времени уже сложились две инженерные школы, сторонники каждой были примерно одинаково распределены по разным отделам и лабораториям и мирно уживались. Но когда на конкурсе им представилась возможность открытого и прямого состязания, жюри сочло преимущества и недостатки обоих проектов примерно равно великими, все решали детали. Борьба вокруг них воспламенила коллектив, преуве личение слабостей противника и его дискредитация (не только по делу, но и пер сонально) стали всеобщим занятием. Все делились по принципу: ты за кого? В отделах, лабораториях, даже в дирекции люди группировались вокруг своих идейных лидеров, линия раздела затронула даже вспомогательные службы.
Задание правительства на проект новой гигантской стройки грозило быть не вы полненным. И все же в этой истории (как и во многих других) поразительно не столько развитие событий само по себе, сколько нежелание руководителей использовать в подобных случаях профессиональные методы разрешения конфликтов, предлагае мые консультантами. Это много раз подтверждалось в трудовых конфликтах между администрацией предприятий, городов, областей и профсоюзами.
Клика. Данным термином обозначается группа руководящих или просто влия тельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных корыстных целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции. Иногда клика возникает противо законно. К примеру, при намеренном доведении предприятия до банкротства с опре деленной выгодой для некоторых руководителей. Чаще же уголовный кодекс не при чем, даже в общественном мнении это воспринимается привычно. Вот пример. Допустим, в области есть статистическое управление, занимающееся сбором и анализом определенной информации. Но тут в областной администрации создается информационно-аналитический отдел, призванный собирать и анализировать ту же информацию. Зачем такое дублирование? Оказывается, бывший заместитель губернатора, оставшийся на время без поста после очередных выборов главы области, был пристроен на престижную должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. Чистый случай клики. В ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека и части его прежней команды. Подобные структурные подделки настолько распространены, что даже не считаются предосудительными.
Преодолению подобного вида организационной патологии, по-моему, лучше всего способствует введение понятия "клика" в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующее понятие требует своей идентификации, напрашивается на применение.
Несовместимость личности с функцией. Вновь приведу пример из своей практики. Был у меня клиент - владелец и директор собственной фирмы, специализирующейся в сфере делового международного туризма. Фирма достигла расцвета благодаря его неординарным идеям, выросли ее доходы и численность работников. Я был приглашен для оптимизации и всяческого упорядочения ее деятельности. Заказ не был конкрет ным, просто помочь наладить управление. Я предложил организационную структуру,
которая по объективным параметрам больше всего подходит для такого бизнеса. Не привожу ее описание потому, что не в ней дело, а в том, что клиент ее радостно приветствовал со словами: "Наконец у меня будет порядок!". Персонал тяже счел предложенное лучшим из возможного. Я вернулся в Москву, а через пару месяцев снова приехал в фирму. И понял, что от структуры остались лишь жалкие следы. Видя мое недоумение, клиент объяснил: "Не получается у меня соблюдать четкое распределение функций. Ну как я могу давать поручение тому, кто сейчас отсутствует или занят другим, хотя он за это формально отвечает? Ведь рядом оказывается более свободный в данный момент сотрудник, да он и покладистее к тому же". Пришлось обратиться к типологии по методике Мейерс-Бригс и стало ясно: это сугубо интуитивный, творческий тип, хорошо порождающий идеи, но не умеющий организовать их выполнение. Любая система, ограничивающая его поведение, отно шения с персоналом, ему чужда, а то и невыносима.
Люди подобного типа могут быть успешны в создании бизнеса и в его обогащении новшествами. Но им противопоказано заниматься практическим управлением, сов мещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти функции следует тщательно разделять, подбирать умелого администратора для текущего управления. Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управ ляющим. Первый будет то и дело пытаться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя.
Патологии управленческих решении
Маятниковые решения типа разделить-объединить, централизовать-децентрали зовать. Повторение подобных колебаний и составляет этот вид организационной патологии.
Однажды ко мне обратился главный конструктор одного очень большого завода: "В управлении главного конструктора у нас есть отделы, лаборатории, группы. Лет пять назад стало ясно, что отдельские границы слишком тормозят взаимодействие конструкторов разных направлений, приводят к несогласованности их решений. Мы упразднили уровень отделов. Но два года назад мы их воссоздали, потому что трудно координировать работу такого множества мелких подразделений. Теперь жалеем: отделы все-таки сильно давят. Наверное, их надо снова убрать, как вы считаете?". Мой контрвопрос: "А потом вы опять будете жаловаться на трудности координации?".
Все дело в том, что за маятниковыми решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Та же проблема координации может решаться не обязательно структурным путем. Гораздо эффектнее могут работать механизмы горизонтальных связей между конструкторами разных специальностей.
Дублирование организационного порядка. С данной патологией связана ситуация, когда работнику приказывают делать то, что он и так обязан делать согласно по ложению о его службе или должностной инструкции. Организационный порядок есть система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность управлять ею в режиме автопилота. При грамотном управлении максимальное число решений переводится в ранг орга низационного порядка.
Дублировать этот порядок в приказах и распоряжениях - значит разрушать его. Тогда в сознании работника весь мир его обязанностей делится на обязательные и не очень. К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым-остальные. Но напоминания эти часто случайны, ситуативны. За всеми просчетами подчиненных никакой начальник не уследит. Однако зловредный принцип такого разделения, конечно, не желая того, он этими действиями вводит. Организационный порядок устаревает и требует обновления, всяческой поддержки, но не дублирования.
Игнорирование организационного порядка. Данный вид организационной патологии сходен с предыдущими. Хотя суть его в другом - в постоянном нарушении введенных и целесообразных связей и норм, в принятии решений вопреки этим связям и нормам.
По-моему, самый распространенный вариант проявления такой патологии - задания "через голову" нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через две-три головы. В ходе организационной диагностики обычно используется анализ приказов и распоряжений, в том числе и по их адресности. Бывают случаи, когда более 70% заданий, содержащихся в приказах, направлялись с верхнего уровня на третий-четвертый вниз, минуя второй уровень организационной иерархии.
Почему это происходит? С одной стороны, самоцентристский стиль руководства со стороны генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и процессов в организации. Но, с другой - поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собствен ные действия. Подобные отношения входят в организационную культуру и вызывают устойчивую дисфункцию. Патологичность таких отношений состоит в подрыве статуса (возможностей, авторитета, эффективности, престижа) руководителей среднего звена, из-за чего их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются под чиненными как необязательные. Теряется ценный управленческий ресурс.
Разрыв между решением и исполнением. Удивительно, как в российской управ ленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Реализация вообще не воспринимается в качестве самостоятельной стадии и технологии управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна быть связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность и стадии выполнения заданий, соотно шение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажений, изменения условий и т.д.
Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший пока затель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется в районе 60%. Характерно, что среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей, отвечая на вопрос о подобных причинах, едва ли не с ходу относят всю вину именно на исполнительскую дисциплину.
Демотивирующий стиль руководства. Им тотально заражено наше управление. Он глубоко сидит в нашей деловой культуре. Суть его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений. "Дефицит позитивов"' - диагнос тируют консультанты по управлению характер таких отношений "руководства-подчинения" в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руко водители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой пробле мой: так прежде поступали и поступают с ними, так повелось, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к данной стороне отношений их удивляет (если они с этим сталкиваются), но они склонны видеть за подобными жалобами любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и т.д.
Упущенные возможности огромны: безынициативность, неудовлетворенность ска зываются на количестве и качестве труда. Преодоление данного вида организационной патологии связано с развитием культуры и потому требует немало времени. Начать же имеет смысл с введения этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, в ход заседаний и т.п., в порядок вынесения благодарностей за сделанное, за достижения и т.д.
Инверсия означает состояние, когда результат управленческого воздействия ока зывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т.е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.
Инверсия способна вызывать катастрофический эффект (как, например, попытка силой вернуть Чечню). Но вот другой пример. Оптовая фирма решила сделать круп ный ценовой маневр на рынке: снизила продажную цену почти до уровня закупочной цены, чтобы вытеснить со своего сектора рынка конкурентов, которые начали проникать туда из смежных секторов. Но у тех устойчивость оказалась выше, и им удалось сместить фокус конкуренции с цены на качество обслуживания с допол нительным набором услуг и перетянуть к себе значительную долю клиентов. К тому же они вошли в сговор против главного конкурента — инициатора этих изменений. В результате они даже расширили свое присутствие на рынке, чего не произошло бы, не начни та оптовая фирма свой маневр.
Ясно, что только многовариантная проработка решений в режиме взаиморефлексии может снизить вероятность их инверсии.
Что же из всего этого следует? Пожалуй, главный ответ на этот вопрос можно сформулировать следующим образом. Вот те болевые точки, наиболее распростра ненные болезни организационного управления, которые следует лечить. Заранее вы писывать "рецепты" на такое лечение не нужно - не получится. Вместе с тем методы, технологии и профессиональный кодекс такого лечения вполне могут быть пред ложены. Но это отдельная тема.
© А. Пригожин. 1998