Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................... 4
РАЗДЕЛ 1
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ.......... 5
1.2. ноу – хау в управлении персоналом……………………………………. 10
1.3. японская система управления………………………………………… .. 12
РАЗДЕЛ 2
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИТИЯ…………………….... 16
РАЗДЕЛ 3
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ………………… 18
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………… 20
ЛИТЕРАТУРА……………………………………………………………… 21
ВВЕДЕНИЕ
Успех работы любого предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Западные компании давно считают, что персонал входит в ключевую тройку факторов бизнеса наряду с финансами и информационными технологиями, поэтому тема, рассматриваемая в курсовой работе – система управления персоналом на предприятии и направления её совершенствования - будет актуальна для любой организации.
На предприятии, дешевле будет грамотно организовать работу сотрудников с учетом всех социальных, психологических и физиологических особенностей, чем потом устранять последствия этой работы.
Цель данной курсовой работы заключается в изучении и анализе системы управления персоналом на предприятии и предложении мер по её совершенствованию.
В связи с поставленной целью, задачами дипломной работы являются:
- изучение методов управления персоналом
- изучение методов управления персоналом в компании JTI
- разработка мероприятий по совершенствованию управления персоналом
Объектом исследования в дипломной работе является компания JTI.
Предметом исследования в дипломной работе является процесс управления персоналом в компании JTI.
РАЗДЕЛ 1
СИТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ
Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Основными направлениями системы являются набор и сохранение персонала, его профессиональная учеба и развитие, оценка деятельности каждого работника с точки зрения реализации целей организации.
При всем разнообразии предприятий, которые есть в современном обществе и видов деятельности, которыми они занимаются, в работе с человеческими ресурсами решают одни и те же задачи.
Во-первых, каждая организация привлекает только нужное количество работников. Способы подбора зависят от характера и условий работы организации.
Во-вторых, все без исключения проводят учебу своих работников.
В-третьих, организации осуществляют оценку результатов деятельности каждого работника. Формы оценки являются разнообразными, как и типы организаций.
И наконец, каждая организация в той или другой степени вознаграждает своих работников, то есть компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, какие они тратят для достижения поставленных целей.
Названные функции существуют в любой организации, но они могут выражаться в разных формах и разной мере развития.
Следовательно, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять набором, учебой, оценкой, вознаграждением персонала.
На каждом предприятии можно выделить три уровня управления персоналом: высший, функциональный и нижний.
Высший уровень управления:
Руководство организации (Совет директоров, генеральный директор, главный менеджер и т.д.)
Направление деятельности: Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом. Утверждение положений, программ, инструкций и других методических материалов по работе с персоналом.
Средний уровень управления – функциональный:
Службы управления персоналом (отдел кадров, учебный центр, группа психологов и др.).
Направление деятельности: Разработка кадровых процедур и методического обеспечения работы с персоналом. Организация работы с персоналом.
Нижний уровень управления:
Руководители структурных подразделений.
Направление деятельности: Оперативная работа с персоналом.
Эффективное управление персоналом может быть обеспечено лишь в результате совместного функционирования субъектов всех трех уровней управления.
Система управления персоналом в организации состоит из комплекса подсистем (элементов).
Подсистема - это часть системы, каждая из которых выполняет определенные задания, работает автономно, но направлена на решение общей цели.
Система подсистем имеет многостепенную структуру.
Традиционно выделяют подсистемы, что отвечают основным функциям управления человеческими ресурсами:
• Подсистема общего и линейного руководства, которая осуществляет управление организацией в целом.
• Подсистема планирования и маркетинга, которая выполняет разработку кадровой политики, стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы.
• Подсистема управления подбором и учетом персонала. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения.
• Подсистема управления трудовыми отношениями. Проводит анализ и регуляцию групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства, управления производственными конфликтами и стрессами, социально - психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений.
• Подсистема обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдения требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц.
• Подсистема управления развитием персонала. Осуществляет учебу, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения
• Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, форм морального поощрения персонала
• Подсистема управления социальным развитием. Осуществляет организацию общественного питания, жилищно-бытовое обслуживание, развитие культуры и физического воспитания, обеспечения здравоохранения и отдыха, обеспечение детскими заведениями, организацию социального страхования.
В зависимости от размера организации, состав подсистемы изменяется: в малых организациях в одну подсистему включают функции нескольких подсистем.
Все цели и задачи системы управления персоналом в организации достигаются путем реализации определенных принципов:
принцип разделение труда;
ответственность;
дисциплина;
принцип единоначалия;
принцип равенства руководства;
подчинение личного интереса общей цели;
принцип вознаграждения;
порядок;
равенство и справедливость;
стабильность персонала;
принцип инициативы;
корпоративный дух.
Существуют 3 метода управления, на которых строится вся система управления. Они отличаются различными способами воздействия на людей:
1. Административно - правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно - правовых взысканий. Различают пять основных способов административно - правового воздействия: организационное и распорядительное воздействие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.
Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации.
Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.
Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соответствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя организации.
Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя организации по направлениям.
Указания, инструкции являются локальным видом распорядительного воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на ограниченное число сотрудников.
Дисциплинарная ответственность и взыскания. Дисциплина — это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, в соответствии с законами, коллективными договорами и соглашениями. Работодатель обязан создавать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда.
За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.
Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия.
Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях. Административной ответственности подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста шестнадцати лет. Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных правонарушений в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей.
2. Экономические - являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать».
3. Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности.
Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности.
Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.
1.2. НОУ – ХАУ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
Значительная часть новых приёмов, как и сам термин know-how приходят с Запада вместе с иностранными корпорациями и учебными программами эффективного менеджмента. Некоторые прижились в России. Например, когда 12 лет назад в российском филиале компании «Моторола» появился первый корпоративный университет, нас это сочетание завораживало. Затем эту системную форму интегрированного обучения сотрудников от новичков до руководства начали внедрять и другие крупные организации и университеты стали привычной формой повышения квалификации.
Многие менеджеры по персоналу стараются найти свой особый приём, иногда это приносит успех. Несколько лет назад в Российском ЦУМе служба по персоналу пыталась остановить текучесть кадров, сплотить работниц разных отделов и поднять настроение, для чего было придумано корпоративное радио с профессиональным ведущим. Вещание идёт во время отдыха и посвящено оно как текущим внутренним вопросам фирмы, так и развлечениям. Менеджер по персоналу ЦУМа, считает, что в результате повысилась лояльность сотрудников, улучшились коммуникации между руководителями и исполнительным персоналом. Радио для продавцов позволило создать позитивный образ этого магазина как работодателя.
Бывают и неудачные находки, и неуспешные внедрения. В 2010 г. одна отечественная торговая сеть модной одежды для среднего сегмента внедрила игру «Поймай вора». Консультантам торгового зала показали красочную презентацию с демонстрацией компьютерных игр типа «квест» и предложили принять участие в корпоративной игре реального формата: они ловят настоящего вора в магазине среди покупателей или коллег, после чего получают игровые бонусы часть стоимости сохранённого товара. По итогам года победительница должна была получить в качестве приза турпоездку. Была проведена презентация проекта для новых сотрудников, таблицы подсчёта бонусов, «аватарки» для активных участниц. Однако шанс выиграть так захватил сотрудниц, что некоторые из них были готовы скорее искать злоумышленниц, чем обслуживать нормальных покупателей. В магазинах началась настоящая паранойя, которая привела к ухудшению отношений в коллективе. Было много неподтверждённых обвинений, что отвлекало руководителя проекта на напрасные выезды и проверки. Еле удалось погасить скандал, когда одна ретивая сотрудница набросилась с необоснованными подозрениями на посетительницу в примерочной кабине. И руководство признало, что в целом ущерб от краж, конечно, большой, но его превышает ущерб от инцидентов, общего ухудшения качества обслуживания и имиджа сети. Проект был закрыт.
В последнее время ноу-хау привносятся в компанию не от хорошей жизни. И часто это делается директорами по персоналу из-за желания показать себя…
1.3. ЯПОНСКАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
Вступив в период рыночного производства, многие управляющие (менеджеры) как существовавших, так и вновь созданных предприятий, поговаривают о том, что в новых рыночных условиях работы нужны и новые подходы в организации и управлении. Поэтому, они идут путем многочисленных проб и ошибок, пытаясь выстроить систему оптимального управления на своем предприятии. А не лучше ли обратиться за опытом к тем, кто скрупулезно это изучал, и даже возвел управление в ранг науки. Поэтому устремим наш взгляд на страну восходящего солнца.
Главный принцип японских систем управления: «В людях заключена конкурентоспособность компании».
Японское управление выделяет людей среди других ресурсов. Особо выделяются управляющие (менеджеры). Японцы считают, что система продвижения по службе, основанная на сочетании трудового стажа и успешного выполнения обязанностей считается наилучшей. При этом если человек имеет способности к управлению, то должны быть определены пределы или оптимальный масштаб бизнеса, где его участие в управлении окажется эффективным.
«Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование. Менеджер должен в первую очередь сделать свое управление всесторонне обоснованным. Это значит, что он должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, четко обосновывать ее политику и иметь план по достижению поставленных задач».
Современный управляющий может быть менее осведомлен в конкретных вопросах, чем его помощники, но их коллективное знание прекрасно дополняет его способности. Отсюда главных предмет ответственности менеджера – совершенствование способностей работников. Управляющие должны быть уверены в знании работниками деталей своих строительных специальностей.
Важнейшей задачей менеджера является собрать разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который стал бы эффективным. Управляющий оказывается в первую очередь ответственным за объединение потенциалов своих подчиненных.
Японцы также полагают, что управление на предприятии должно быть социально-направленным. Только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в компании, ее способности могут быть в полной мере использованы для производительного труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися.
«Каждая компания должна иметь определенные социальные цели, отличные от получения прибыли, которые оправдывают ее существование. Чтобы подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение, менеджер должен обладать теоретически сильной и практически применимой концепцией необходимости своего предприятия».
Шесть признаков японского управления:
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности для наемных рабочих.
Для наемных рабочих стабильность в работе – дело первостепенной важности.
Нельзя ожидать накопления производственных разработок, если продолжается текучесть рабочей силы, т.к. увольняющиеся работники постоянно уносят с собой частички знаний и навыков, представляющих «Ноу-Хау» компании.
Стабильность укрепляет отношения рядовых сотрудников с руководством и способствует распространению опыта и знаний старых работников, что с точки зрения японского руководства, необходимо для того, чтобы улучшить показатели деятельности компании. Освободившись от бремени увольнения и получив возможность для повышения в должности, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Очевидно также, гарантия занятости увеличивает также запасы управленческих ресурсов.
Стабильность в работе служит также стимулом, как для рабочих, так и для служащих, направлять свои знания и умения в общекорпоративное дело, внося в свою работу новшества, повышаются производительность и качество труда. Нововведения должны поощряться и претворяться в жизнь. Заинтересованность персонала в повышении производительности и условий труда (ведь именно туда направлена львиная доля всех нововведений) позволяет создавать удобные и эффективные рабочие места. Руководители компании в свою очередь приветствуют нововведения, т.к. в итоге это ведет к росту прибыли.
Поэтому, накопление, пусть даже мелких нововведений, приносит огромный успех. Реализуясь нововведения, меняют характер деятельности рабочего, становясь ресурсом управления. А когда такой ресурс достигает «критической массы», компания получает возможность сохранять высокую производительность и качество продукции на протяжении долгого времени.
2. Постоянное присутствие руководства на производстве.
Главной задачей размещения управляющих непосредственно в производстве является содействие решению различных проблем по мере и месту их возникновения. Кроме того, управляющий выигрывает при обходе рабочих мест, опрашивая рабочих о том, как улучшить производительность и что мешает в работе. Поэтому, менеджеры должны сделать так, чтобы их присутствие на предприятии постоянно ощущалось. Необходимо прислушиваться к требованиям и мыслям каждого рабочего. Это требует куда больше усилий, чем анализ данных в кабинетах.
3. Гласность и доступность корпоративной информации для наемных рабочих.
Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации, знать все о политике и деятельности предприятия, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность.
4. Управление, основанное на грамотном анализе учетной информации.
Для успешного решения задач управления рабочие и служащие должны быть хорошо осведомлены, и не только о том, что ожидается или что уже произошло, но и о том, каким образом и в какой степени деятельность их подразделений связана с общим организационным и производственным процессом. Понимание того, как и почему происходят те или иные процессы, не только обеспечивает возможность адаптации к внешним изменениям, но и выполняет полезную функцию стимулирования внутренней направленности к изменениям и совершенствованию.
5. Управление, ориентированное на качество. Данные о производительности имеют вторичное значение.
При управлении производственным процессом главная задача - получение точных данных о качестве (или о дефектах). Японцы полагают, что премия должна выплачиваться не столько по производственным показателям, сколько должна стимулировать качество строительных работ и эффективность использования строительного оборудования. Личной гордостью руководителя японского предприятия является закрепление усилий по контролю качества, проявляемых, прежде всего, в качестве человеческих отношений, таких как: согласованность, групповая ориентация, моральные качества строителей и служащих.
6. Поддержание чистоты и порядка на предприятии.
Дисциплина на предприятии служить гарантией контроля качества и повышения производительности благодаря чистоте и порядку.
«Когда мы показываем предприятие нашим клиентам, то они понимают, что качество продукции столь же высоко, как прекрасно содержание предприятия. Они уверены в нашем развитии, и мы получаем много заказов».
РАЗДЕЛ 2
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
Japan Tobacco International (JTI) – международная табачная компания, основанная в 1999 году, входящая в группу компаний Japan Tobacco Inc. Japan Tobacco Inc. (日本たばこ産業株式会社 Nihon Tabako Sangyō Kabushiki-gaisha, JT) — японская табачная компания, третья по величине в мире. Лидер российского табачного рынка. Крупнейший в Японии производитель табачных изделий (80% продаж на японском табачном рынке на 2000 год) Штаб-квартира — в Токио. Центральный офис JTI расположен в Женеве (Швейцария). Международный гигант Japan Tobacco Inc. вошел в список компаний от Fortune’s Global 500.
Продукция JTI продается в 120 странах мира (в т. ч. и в Беларуси), офисы компании расположены в 95 странах (в т. ч. и в Беларуси), где работают около 27 000 сотрудников - представителей более ста разных национальностей. У Japan Tobacco International объем продаж составил около 428,4 млрд. сигарет, вследствие чего чистая выручка для компании достигла размера 10,2 млрд. долларов США.
Локализацию производства своих марок в Беларуси начала в 2005 году, начав сотрудничество по выпуску сигарет с минской фабрикой ООО "Табак-Инвест", с 2009 года сотрудничает с ГТФ "Неман". В настоящее время свыше 99% сигарет марок JTI, продаваемых в Беларуси, составляет импортозамещающая продукция отечественного производства, выпускаемая двумя белорусскими предприятиями.
Ассортимент продукции, выпускаемый компанией в приложении 1
По данным исследовательского агентства AC Nielsen за первую половину 2013 года, доля марок JTI на белорусском рынке составила 27,8%.
В январе—мае 2013 года белорусские фабрики («Гродненская табачная фабрика «Неман» и «Табак-инвест») произвели суммарно 13,6 млрд. штук сигарет. Доля импорта на белорусском рынке оценивается в 1,7% (за 2012 год).
JTI ведет в Беларуси обширную благотворительную и спонсорскую деятельность, направленную на поддержку культуры и искусства, социально незащищенных слоев населения, упрочение японско-белорусских культурных связей.
Приложение 2
Для сотрудников компании созданы все условия для достижения профессиональных целей и повышения квалификации. JTI предлагает достойную заработную плату и расширенный социальный пакет, что способствует развитию, эффективной работе и высокой мобильности сотрудников, а также позволяет по достоинству оценивать их достижения.
РАЗДЕЛ 3
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Для эффективной работы персонала должны быть применены усовершенствования. На сегодняшний день, среди множества исследований системы управления персоналом, максимально эффективным признается организационно - кадровый аудит, представляющий собой экспертизу состояния дел в части управления персоналом, включающую систему мероприятий по сбору информации, ее анализу и оценке на этой основе эффективности деятельности организации. Применение современных информационных технологий, несомненно, является необходимым условием создания эффективной системы управления персоналом.
Повышение эффективности управления любой организацией, всецело зависит от того, насколько разумно используется то богатство, та ценность, которую составляют профессиональные возможности людей. Успех, вне зависимости от форм собственности и принадлежности организации, зависит от того, насколько продуманно осуществляется управление как актуальными, так и потенциальными профессиональными возможностями, профессиональным опытом людей. Если же этого не происходит, если руководитель не способен осознать свое амплуа, а к тому же и не позволяет делать практические шаги в этом направлении службе управления персоналом, то каким бы высокопрофессиональным ни был состав персонала, творчески и продуктивно работающая организация вряд ли может получиться…
В настоящее время, когда наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить штатное расписание, а подобрать его так, чтобы принятый человек работал наиболее эффективно, так как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при условии объективной оценки кандидата.
Кризис повлиял на управление организациями самым существенным образом. Руководители различных уровней вынуждены действовать в новых условиях, которые ставят перед ними сложные задачи. Управление часто переходит из разряда антикризисного в разряд экстремального. Приходится выстраивать нестандартные схемы управления производством, финансами, маркетингом, продажами, персоналом.
Отличительная черта управления, которая проявилась в данный период - это неготовность многих руководителей к адекватному реагированию на сложившуюся ситуацию.
Можно сделать вывод, что у хорошего руководителя уже заранее должен быть составлен план действий не только в случае реализации оптимистического, но и пессимистического сценария. Имея такой сценарий заранее, руководителю самому проще сохранить психологическую устойчивость, не делать множество ошибок. Умение "держать удар" является одним из основных показателей профессионализма менеджера.
В кризисной ситуации руководство компании должно проводить дипломатичный менеджмент в отношении своих сотрудников. Необходимо сдерживать нервозность руководителей среднего звена, от которых зачастую беспокойство передается и всем их подчиненным. Полезно информировать всех сотрудников о том, какую стратегию и тактику приняло руководство с учетом сложившихся условий, какой антикризисный план разработала компания. Нужно психологически готовить сотрудников к переменам, объяснять: кризис – это время новых возможностей. С сотрудниками лучше соблюдать прозрачность во всем, поскольку неизвестность порождает домыслы и слухи».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Овладение навыками управления персоналом является необходимым для будущих деловых людей. Эффективное управление персоналом признается сегодня важнейшим фактором конкурентоспособности компаний и достижения ими экономического успеха. В основе эффективного управления персоналом лежит продуманная стратегия использования «человеческих ресурсов».
Я думаю, что усовершенствовать систему управления на любом предприятии можно, как говорится, методом проб и ошибок.
Для компании важно наладить «корпоративный дух» — собрать людей и обсуждать проблемы реальной жизни, вместе с ними искать способы. Они сами выработают решения и найдут нужные методы выхода на новый уровень…
Что касается Japan Tobacco International, то она является японской компанией, поэтому принципы японских систем управления хорошо прижились в ней, и совершенствовать эту компанию, в плане руководства, нужно именно в этом направлении.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
2007.
ИНФРА-М, 2006.
Лист