Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Билет 1
1.Принципы и методы учр
Принципы
(от лат principium - «начало основа») - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом.
Две группы принципов: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации.
1)перспективность - необходимо учитывать перспективы развития организации;
2)комплексность - необходимо учитывать воздействие на систему управления всех факторов;
3)простота - чем проще устроена система управления, тем лучше она работает;
4)согласованность - взаимодействие между вертикальными иерархическими звеньями должно быть согласованным;
Принципы, определяющие требования к развитию системы управления персоналом:
1) концентрация - аккумулирование работников отдельной структуры управления персоналом на реализации одной или нескольких задач;
2) специализация - формирование отдельных структур, специализирующихся на выполнении однородных функций;
3) гибкость - приспособляемость системы управления персоналом к изменению состояния объекта;
4) непрерывность - отсутствие перерывов в работе системы;
5) ритмичность - выполнение одинакового объема работ в равные временные сроки;
6) параллельность - одновременное выполнение отдельных управленческих решений.
Методы УЧР
- правовые - через систему законодательства о правах человека и гражданина; Кодекс законов о труде) - трудовые отношения, социальная защита, пенсии, стипендии;
- административные - через прямое централизованное воздействие управления на объект посредством приказов и инструкций;
- экономические - через создание мотивов и стимулов для плодотворного труда, для желания учиться, через создание экономических нормативов и норм труда и потребления из общественных фондов, через дифференциацию оплаты труда по степени участия в трудовых процессах;
- социально-психологические - через моральное и психологическое воздействие на человека, гражданина путем создания медико-психологических и социально-психологических норм поведения, через социальное планирование и установление социально-психологического климата в коллективе.
2.Мотивация трудовой деятельности человеческих ресурсов
Мотивация труда – составная часть системы управления человеческими ресурсами, представляющая собой совокупность стимулов, определяющих основные параметры трудовой деятельности.
Побуждение как способ стимулирования ориентировано на формирование внутренней мотивации, а вознаграждение и принуждение – на формирование внешней мотивации. При этом мотивация работников, формирующаяся при применении вознаграждений, может быть названа инструментальной, а формирующаяся под воздействием принуждения – вынужденной. Таким образом, вынужденная мотивация действительно представляет собой внутреннее побуждение человека к труду, но под воздействием системы отрицательных стимулов в условиях ограниченной свободы выбора ради удовлетворения прежде всего витальных потребностей существования (выживания).
На институциональном уровне факторами вынужденной мотивации выступают все формы принуждения к труду – как прямое принуждение, так и разновидности косвенного принуждения (экономическое, административное и социально-нормативное принуждение). Институциональные условия создают предпосылки развития технологического принуждения.
На операционном уровне принуждение к труду проявляется через особенности политики менеджмента по отношению к персоналу, в том числе стиля и метода руководства, политики вознаграждений, найма и увольнения, соблюдения прав работников и предоставления социальных гарантий.
На личностном уровне фактором вынужденной мотивации является объективный уровень конкурентоспособности работника. Низкий уровень конкурентоспособности работника определяет его большую восприимчивость к действию принудительных стимулов.
Билет 2
1.Новые формы занятости: аутсорсинг, аутстаффинг, виртуальная занятость
Заемный труд, аутстаффинг.
Суть этого метода состоит в том, что специализированная коммерческая фирма (или частное агентство занятости) нанимает в свой штат работников, временных или постоянных, исключительно для выполнения заказов на услуги этих работников, поступающих от фирм-заказчиков и иногда физических лиц. Агентство по лизингу персонала передает набранных работников фирмам – заказчикам как бы взаймы, в аренду на определенное время. Для лизингового агентства оказание услуг по сдаче персонала в аренду – это своего рода подряд на предоставление персонала и вид предпринимательской деятельности, приносящий доход.
Несмотря на явные успехи, услуги заемного труда пока не получили в России полного правового статуса. Серьезную сложность в использовании заемного труда создает несовершенство российского законодательства, а точнее – отсутствие специального законодательства, регулирующего сферу заемного труда.
Выступающие в его защиту отмечают, что заемный труд позволяет предприятиям быстро заменять отсутствующих по той или иной причине работников (болезнь, отпуск, командировка и т.п.), гибко менять количественный состав рабочей силы при колебаниях экономической конъюнктуры (например, пик продаж), получать в свое распоряжение необходимое число сотрудников для оперативного выполнения конкретных производственных задач (срочных и неожиданных заказов, сезонной работы), оптимизировать затраты на персонал и др.
Вместе с тем существуют и минусы, которые неизбежны при таком виде занятости. По признанию экспертов использование заемной рабочей силы может стать для работодателей средством экономии издержек по заработной плате и иным социальным выплатам за счет работника, инструментом разделения персонала, усиления эксплуатации, способом уклонения от соблюдения обязательств трудового законодательства и коллективных договоров и др.
Аутсорсинг
Аутсорсинг (от англ. outsourcing) представляет собой передачу организацией определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов на обслуживание другой компании (поставщику услуг), специализирующейся в соответствующей области.
Иными словами, аутсорсинг – это сокращение штата в основной организации за счет передачи части выполняемых работ в другие организации. Надо подчеркнуть, что рабочие места в случае аутсорсинга реально не сокращаются, просто люди переходят к другому работодателю.
В целом, сегодня аутсорсинговые услуги в России укрепились и являются одним из самых перспективных направлений бизнеса. В то же время у них нет законодательной базы или регулирования в соглашениях между сторонами трудовых отношений.
Для трудовых отношений важно отметить, что работодателем здесь однозначно является аутсорсинговая компания. Трудовые отношения оформляются с ней, её руководители являются юридическими и фактическими начальниками работников, они отвечают за охрану и условия труда.
Виртуальная (дистанционная) занятость представляет собой такую форму организации труда, которая позволяет работнику выполнять свои трудовые функции вне производственного помещения работодателя, т. е. когда классическое единство места и времени перестает быть необходимой характеристикой производственной деятельности.
Отличительными признаками виртуальной организации труда являются:
отсутствие идентифицированной материальной структуры;
компьютерные и информационные технологии как материальная основа для обеспечения трудовой деятельности;
интеллектуализация труда;
наличие сетевых взаимосвязей между отдельными элементами;
формирование материальных активов на принципах аутсорсинга;
отсутствие трудового коллектива в процессе производственной деятельности;
выполнение работы посредством сети Интернет в реальном масштабе времени.
В случае проблем с трудоустройством фриланс позволяет человеку чувствовать себя востребованным обществом, иметь надомную работу и свободный график.
Таким образом, виртуальной организацией называется сеть независимых производств, коммерческих субъектов, взаимосвязанных информационной технологией с целью создания экономического продукта, а также предоставления определенных умений и компетенций заказчикам.
2.Демографические процессы в современной России.
Демографические процессы характеризуют процессы естественного движения населения через показатели: рождаемости, смертности, брачных отношений.
Кроме естественного движения, различают миграционное (пространственное, территориальное) и социальное движение.
Миграционное движение связано с механическим прибытием и выбытием людей на отдельных территориях. Социальное движение человеческих ресурсов проявляется в изменении различных социальных структур: образовательной, профессиональной, национальной и др. Все виды движения взаимосвязаны и взаимозависимы.
• Непрерывное возобновление поколений людей – это исторический и социально-экономический процесс воспроизводства человеческих ресурсов
• Для экстенсивного типа естественного движения характерна высокая смертность и высокая рождаемость, невысокие общие темпы роста численности населения, преобладание молодежи в демографической структуре общества при низком удельном весе старших возрастов.
• Для интенсивного типа характерны падение и в целом невысокие темпы рождаемости, увеличение продолжительности жизни за счет достижений медицины, снижения детской смертности, роста уровня жизни.
• Для расширенного режима характерно превышение числа рождений над числом смертей на каждую 1000 человек населения. Такой режим имеет место, если на каждые 100 семей приходится 260 и более рождений детей.
• Для простого режима характерно отсутствие прироста численности населения (число рождений равно числу смертей на каждую 1000 человек населения). На каждые 100 семей приходится 250-260 рождений детей.
• Для суженного режима характерна депопуляция, т.е. отсутствие не только естественного прироста населения, но и абсолютное его сокращение. На каждые 100 семей приходится менее 250 рождений детей.
Изменение численности населения в целом характеризуется, как правило, двумя показателями:
Первый показатель представляет из себя разницу между численностью родившихся и умерших за определенный промежуток времени, второй – разницу между иммиграцией и эмиграцией населения (либо его прибытием и выбытием).
При изучении численности населения необходимо учитывать следующее:
- абсолютный прирост населения:
где: S1 – численность населения в исследуемом периоде,
S0 – численность населения в предыдущем периоде;
– относительный прирост населения (КΔ), который измеряется в промиллях (‰):
Структура предложения труда (рабочей силы) во многом зависит от гендерной структуры населения.
Половозрастная структура населения во многом определяется таким демографическим процессом как рождаемость и смертность.
На коэффициенты рождаемости влияют следующие факторы: уровень занятости женщин в сферах экономики; уровень их квалификации, образования, культуры; уровень благосостояния семей; уровень урбанизации, здоровье населения; национальные особенности и исторические традиции народа.
Определенные коррективы при формировании и использовании трудового потенциала страны вносят процессы, связанные с миграцией населения, и, главным образом, рабочей силы.
Билет № 3
1.Взаимосвязь теории человеческого капитала и управления человеческими ресурсами
Интеллектуальный капитал — это сумма знаний, опыт, профессиональная подготовка и интуиция всех работников предприятия, учреждения (или государства). К этому следует прибавить наработанные человеческие связи, информацию в виде баз данных, интеллектуальную собственность, компьютерную сеть, которая мгновенно обрабатывает и передает информацию всем работникам соответствующей структуры, благодаря чему ей удается реагировать на изменения быстро и адекватно.
Интеллектуальный капитал позволяет экономить технику, средства, товарно-материальные средства, высвобождает финансы, повышает жизнестойкость участников экономического процесса, содействует росту прибыльности экономической деятельности.
Интеллектуальный потенциал, сконцентрированный в созданных и создаваемых элементах внутренней (новые технологии, «ноу-хау» и т. п.) и внешней (имидж, товарные знаки и т. д.) – это интеллектуальная собственность организации (ИСО).
Концепции человеческого и интеллектуального капитала личности специалиста тесно между собой связаны, так как отражают роль человека в экономике организации, основанной на его трудовых и интеллектуально-креативных способностях приносить доход за счет произведенного им экономического продукта.
Современная теория в человеческом факторе выделяет три основных элемента:
1) человеческий капитал, которому соответствует доход на этот капитал;
2) природные способности к производительному труду, которым соответствует рента (годовой доход, получаемый с капитала, не требующий от получателя предпринимательской деятельности) на эти способности;
3) чистый труд.
Управление человеческим капиталом помогает эффективно использовать опыт и знания сотрудников, способствует тому, чтобы они смогли полностью реализовать свой потенциал.
Изменения в наименовании персонала предприятия (от персонала и трудовых ресурсов к человеческим ресурсам) отражают как переосмысление в среде управленцев роли и места человека на производстве в эпоху НТР, так и принятие новых теоретических концепций управления персоналом. Следствием этого стало внедрение многими фирмами ряда новшеств в формах и методах работы кадровых служб.
Сущностью теории человеческих ресурсов является то, что она рассматривает работников в качестве ключевого ресурса производства, который требует финансовых затрат и организационных усилий со стороны работодателя. Тем самым человеческие ресурсы «уравниваются в правах» с финансовым и основным капиталом, то есть фактически различные виды собственности получают одинаковые возможности для развития.
Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Хотя такой подход предполагает поиск способов количественной оценки того, что прежде считалось нематериальными активами, специалисты, реализующие указанные методики, отмечают, что на рынке бизнеса аналогичные подходы уже используются.
2. Внутренний рынок труда и его взаимосвязи
Внутренний рынок труда – внутрифирменное перемещение рабочей силы в пределах одного и того же предприятия при котором заработная плата и размещение работников определяются внутренними документами
Особенности:
1. Оплата труда зависит от стажа работника и должностного положения
2. Заполнение вакансий происходит путём продвижения по карьерной лестнице
3. Долгосрочные отношения между работником и работодателем
4. Относительная независимость работников от внешней конкуренции и угрозы безработицы
5. Ограниченность мест предложения труда
6. Большое значение имеют административные методы УЧР
7. Внутренние рынки труда изолированы друг от друга
Причины формирования внутренних рынков труда:
1. Специфическая профессиональная подготовка основанная на уникальности организации
2. Относительная сложность получения информации о потенциальной производительности работника, принимаемого с внешнего рынка
3. Профессиональная подготовка и обучение на рабочих местах оплачивается как обучающим, так и обучаемым
Функции:
1. Обеспечение дифференцированой социальной защите работников
2. Специальная подготовка и развитие трудовых навыков
3. Поддержание социальной стабильности коллектива
Билет № 4
Цель набора персонала состоит в том, чтобы с минимальными затратами нанять необходимое количество работников определенной профессии и квалификации, опыта работы и требуемого образовательного уровня.
Источниками привлечения кандидатов могут быть внешний и внутренний рынки труда.
К числу внешних источников относятся:
• учреждения федеральной государственной службы занятости;
• коммерческие агентства по трудоустройству;
• высшие, среднеспециальные и иные учебные заведения;
• читатели специальной рекламной печати о вакансиях рабочих мест;
• Интернет-источники и др.
Многие организации предпочитают производить набор в основном из внутренних источников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает социально-экономический климат в коллективе и усиливает привязанность работников к своей организации.
Достоинства и недостатки каждого из указанных источников набора представлены в таблице 26.
|
Источники привлечения персонала |
Преимущества |
Недостатки |
|
I.Внутренние источники набора персонала |
1. Возникновение шансов для служебного роста. 2. Незначительные затраты на привлечение персонала. 3. Претендентов на должность хорошо знают в организации. 4. Знание претендентов данной организации. 5. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности. 6. Решается проблема занятости собственных работников. 7. Повышение мотивации степени удовлетворенности трудом. |
1. Ограниченные возможности для выбора персонала. 2.Возникновение напряженности в коллективе в случае появления нескольких претендентов на вышестоящую должность. 3. Проявление панибратства при решении деловых вопросов. 4. Неодобрение работниками организации факта не выдвижения своего претендента и предпочтение стороннему кандидату. 5. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в организации. 6. Перевод работника на новую должность, нарушая трудообеспечение организации. 7. Требуются дополнительные затраты на переподготовку работника. |
|
II.Внешние источники привлечения персонала |
1. Широкий выбор претендентов. 2. Появление новых импульсов для развития организации. 3. Удовлетворяется потребность организации в работниках. 4. Повышается мотивация вновь принятых работников |
1. Высокие затраты на привлечение работников. 2. Недостаточное знание специфики дела. 3. Длительный период адаптации. 4. Нарушается социально-психологический климат в коллективе. 5. Снижает возможности служебного роста для сотрудников организации. 6. Способствует росту текучести персонала. |
2.Организация отбора работников
Отбор персонала – это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе – осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
Основные этапы – это: предварительная отборочная беседа: заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций послужного списка; медицинский осмотр.
При отборе кандидатов принято руководствоваться следующими принципами:
• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности.
• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.
По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно – потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).
Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет» идеального сотрудника, определяющий требования к его личностным качествам, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.
Как правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы:
1. Общие сведения о профессии.
2. Описание процесса труда
3. Психограмма профессии – отражает основные психологические характеристики: психологические функции
4. Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника.
Билет № 5
1.Системы стимулирования труда работников.
Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет ряд функций:
• Экономическая функция выражается прежде всего в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.
• Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.
• Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе.
В свою очередь стимулы могут быть материальными и нематериальными.
Материальные стимулы:
• Денежные: заработная плата, премии;
• Неденежные: путевки, лечение, транспорт.
Нематериальные:
• Социальные: престижность труда, возможность роста;
• Моральные: уважение со стороны друзей, родственников, награды;
• Творческие: возможность самосовершенствования, самореализации.
Принципы стимулирования
В целях максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.
Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть демократичными и понятными.
Ощутимость. Практика показывает, что существует некий порог действенности стимула. В разных странах и коллективах он существенно различается. Для одних работников ощутимым может быть стимул и в один доллар, для других мало и десяти. Данное обстоятельство необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.
Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать на практике. Однажды резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.
Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Переход большинства зарубежных фирм на ежедневную оплату труда обоснован прежде всего необходимостью соблюдения этого принципа. Повышение уровня вознаграждения по отношению к предыдущему приносит работнику как материальное, так и моральное удовлетворение, повышает его тонус и настроение.
Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.
Вывод: мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.
2.Изучение, разрешение и профилактика конфликтов в организации
С точки зрения проявления конфликтной ситуации можно выделить следующие основные формы (стадии) развития конфликта:
• предконфликтная ситуация;
• открытый конфликт;
• разрешение конфликта;
• отсроченный конфликт.
Предконфликтная ситуация. На этой стадии возникает объект конфликта, его будущие участники, в коллективе (организации) формируется социальная напряженность; стороны могут предпринимать попытки найти компромисс, договориться.
При недостижении сторонами мирного исхода спора конфликт переходит в открытую стадию.
Открытый конфликт. Его признаками являются:
• открытое конфликтное поведение сторон (односторонность в достижении собственных целей, игнорирование противной стороны и даже препятствие достижению ею своих целей и др.);
• увеличение числа участников конфликта, привлечение сторонников с той и другой стороны;
• расширение спорных вопросов;
• возрастание эмоциональной напряженности в коллективе и, как правило, снижение производительности труда.
Разрешение конфликта
При обоюдном стремлении сторон к разрешению ситуации конфликт переходит в стадию разрешения и завершения. Разрешение конфликта может быть частичным (т.е. прекращается внешнее конфликтное поведение), либо полным (когда преобразуются оба компонента конфликта – внешнее проявление и внутренние объективные причины).
Конфликт в организации – результат внутренних противоречий, возникающих между людьми, что говорит об организационных недостатках и необходимости создания благоприятного микроклимата в трудовом коллективе.
Восприятие конфликтной ситуации и первичная оценка является первым важным шагом на пути к его разрешению. Это произойдет в том случае, если стороны будут заинтересованы в скорейшем восстановлении нормальной обстановки в организации и продолжении ее работы.
Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Один из участников или все они могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.
Исследование и анализ конфликта (второй этап процесса) подразумевает:
- выявление сути противоречия, определение истинных причин конфликтов (отделение причин от поводов);
- выяснение интересов и целей участников и их позиций (как личного, так и социального свойства);
- оценка возможных исходов и последствий ситуации, альтернативных вариантов достижения цели;
- поиск точек соприкосновения, общих целей и интересов конфликтующих (как основа последующего разрешения конфликта).
После того, как участники конфликта выявили возможности для прекращения конфликтной ситуации, происходит поиск путей разрешения конфликта. Он может подразумевать:
- полное прекращение конфронтации, достижение полного согласия;
- нахождение компромисса, который частично устроил бы участников;
- утилитарное разрешение конфликта (удовлетворение объективных требований);
- механическое прекращение конфликта.
В организациях выделяется два наиболее часто применяющихся типа разрешения конфликта: авторитарный и партнерский. Первый тип подразумевает главенствующую роль руководителя в процессе разрешения конфликта. Управление ситуацией и ее разрешение происходит в интересах организации и не исключает механического прекращения конфликта или жестких оргвыводов по его окончанию. Данный метод, с одной стороны, позволяет сэкономить время и в известной степени укрепляет дисциплину в организации; с другой стороны - после его применения конфликт может быть не разрешен, а лишь внешне задавлен, и в будущем не исключен его возврат.
Партнерский тип разрешения конфликта подразумевает конструктивное взаимодействие руководителя с конфликтующими сторонами. Стороны и участники конфликта готовы искать компромисс, адекватно воспринимают аргументы противной стороны. Данный тип ближе к реальному разрешению проблемы, он позволяет найти точки соприкосновения и удовлетворить интересы сторон (полностью или частично).
Помимо разрешения конфликта, существует несколько других вариантов его завершения:
- урегулирование - в процессе разрешения принимает участие третья сторона. Это может происходить как с согласия сторон, так и без него;
- затухание конфликта - временное прекращение противодействия, при котором сохраняются основные признаки конфликта (противоречия и напряженность в отношениях); конфликт переходит в скрытое состояние;
- устранение конфликта: схоже с авторитарным его разрешением (подразумевает ликвидацию основных структурных элементов конфликта).
Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Она может вестись по четырем направлениям:
•создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций;
•оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний;
•устранение социально- психологических причин конфликтов;
•блокирование личностных причин возникновения конфликтов.
Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся:
• наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений;
• присутствие третьей стороны, помогающей оппонентам решить проблему.
• своевременность разрешения;
• соотношение сил;
• культура сторон - как общая, так и связанная с ситуацией конфликта;
• единство системы ценностей;
• опыт;
• отношения между сторонами и в коллективе в целом.
Принципиальное значение для того, каким способом завершится конфликт, имеет выбор оппонентами стратегии выхода из него. Выделяют пять основных стратегий:
• соперничество (конкуренция) - навязывание другой стороне предпочтительного для себя решения;
• компромисс - попытка урегулирования конфликта через систему;
• сотрудничество - стороны находят наиболее приемлемое решение для них, становясь партнерами;
• избегание и приспособление - совместные действия при попытках отстаивать собственные интересы.
Билет № 6
Реинжиниринг рассматривается как относительно новое эффективное направление теории менеджмента, превращающее конструирование (проектирование) бизнеса в инженерную деятельность. Он направлен на улучшение основных показателей деятельности предприятия путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.
В настоящее время в теории реинжиниринга существуют два основных подхода:
Объектом реинжиниринга, являются процессы. При этом под процессом понимается упорядоченный во времени и пространстве набор операций, которые, взятые вместе, дают определенный результат. Концентрация на процессах, а не на отдельных элементах, позволяет наилучшим образом выполнить действия по достижению конечного результата. Тем самым, реинжиниринг означает смену базовых принципов организации предприятия и ориентацию не на функции, а на процессы.
Как свидетельствует практика, есть три типа предприятий, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно в первую очередь:
Независимо от вида предприятия, сходные черты имеют не только принципы реинжиниринга, но и его результаты. Так, новые бизнес-процессы обычно имеют существенные отличительные свойства. К ним относятся:
преобладание смешанного централизованно/децентрализованного подхода.
Реинжиниринг бизнеса обычно включает четыре следующих этапа.
- перепроектируются бизнес-процессы;
- разрабатываются бизнес-процессы предприятия на уровне трудовых ресурсов;
- устанавливаются поддерживающие информационные системы.
Практический опыт свидетельствует об эффективности реинжиниринга при решении задач, связанных с необходимостью:
Совершенствование существующих на предприятии процессов предполагает применение методов реинжиниринга. Наиболее основными из них являются:
1. Вовлечение в процесс как можно меньше ресурсов.
2. Выполнение процесса самим клиентом или поставщиком.
3. Создание множества версий сложных процессов.
4. Уменьшение длительности цикла.
5. Объединение нескольких работ в одну.
6. Упрощение работ.
7. Устранение излишних или длинных потоков.
2.Основы лидерства в организации
Лидерство в организационном подразделении подразделяется на формальное (процесс влияния на людей с позиции занимаемой должности) и неформальное (процесс влияния на людей через способности и умения данного человека).
В организации выделяются следующие типы лидерства:
• деловой лидер – выделяется в связи с решением какой-то производственной задачи, вплоть до его решения,
• эмоциональный лидер – выделяется на основе разных форм межличностного общения людей в группе, не обязательно связан с решение производственной задачи,
• ситуационный лидер – этот тип лидерства возникает на отрезке времени связанного с определённой ситуацией,
• лидер микрогруппы.
Т.о. любой человек в группе находится под влиянием нескольких неформальных лидеров среди которых может выделяться один главный. Идеальным считается когда официальный руководитель в то же самое время является главным неофициальным лидером.
Что нужно лидеру: 1)личное желание быть лидером, готовность взять на себя обязательства, 2)нужно быть коммуникабельным, 3)нужны хорошие семейные отношения. Примерно к 35 годам такой человек должен уже накопить достаточный опыт.
3 основных подхода к лидерству:
Подход на основе лидерских качеств: физиологические, внешний вид, состояние здоровья, эмоциональный (психологические), интеллектуальные, деловые личностные, вес.
Поведенческий подход – эффективность лидерства определяется поведением руководителя к подчинённым.
Ситуационный подход – лидерское поведение должно быть разным в разных ситуациях. Последнее время появилась новая концепция которая объединяет все три подхода.
Билет № 7
Маркетинговый подход применительно к сфере управления человеческими ресурсами предполагает два основных направления: маркетинговое управление персоналом организации и управление маркетингом персонала в организации. Оба направления тесно взаимосвязаны друг с другом единым маркетинговым процессом, который представляет собой использование маркетингового подхода применительно к сотрудникам. Данное направление развития подразумевает выстраивание, стимулирование, координирование и интегрирование персонала для эффективного применения корпоративных и функциональных стратегий, с целью удовлетворения потребителя через процесс взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом.
Для организации, действующей на рынке, основополагающей задачей маркетинга человеческих ресурсов является создание ее привлекательного образа как работодателя. Это позволяет организации получить конкурентные преимущества на рынке труда и привлечь кадровые ресурсы с оптимальными количественными и качественными параметрами.
Решение подобных задач происходит через долговременно ориентированное регулирование привлекательности предприятия в глазах целевых групп потенциальных сотрудников. Позиционирование и создание имиджа организации на рынке труда должно осуществляться постепенно, но неуклонно и целенаправленно.
Маркетинг персонала направлен прежде всего на взаимовыгодное удовлетворение потребностей сторон трудовых отношений. Задачу, которая подразумевается при работе с маркетингом персонала, можно сформулировать следующим образом: создание привлекательного образа компании на рынке труда, через, с одной стороны, формирование требований к персоналу, как потенциальному, так и действующему, и, с другой стороны, выявление запросов (требований) к работодателю, предъявляемых потенциальными и штатными сотрудникам. Решение поставленной задачи происходит на основе маркетинговых исследований внешнего и внутреннего рынка труда. При этом обязательно проведение анализа внешних и внутренних факторов, без которого построение эффективной системы маркетинга персонала невозможно.
Требования к персоналу со стороны работодателя формируются в процессе определения потребности организации в кадровых ресурсах. В свою очередь, определение потребности в персонале должно начинаться с последовательной разработки ряда документов. Через них выражается потребность прежде всего в качественных характеристиках человеческих ресурсов, а также определяется содержание труда на каждом рабочем месте. Описание содержания труда является основой для окончательного формирования состава требований к персоналу. Принимая сотрудника на работу, работодатель хочет быть уверенным, что его труд будет иметь определенный результат. Непосредственное измерение результата деятельности сотрудника выражается, как правило, в качестве и своевременности выполнения им своих должностных обязанностей.
Сотрудник организации находится в условиях достаточно жесткой социализации, при которой эффективность его труда находится под воздействием внешних и внутренних связей компании и ее подразделений. В силу этого работодатель предъявляет повышенные требования к профессиональному поведению сотрудников. Окончательные выводы об уровне соответствия таким требованиям могут быть сделаны в ходе периодической деловой оценки штатного персонала, в результате кадрового аудита или его аттестации. Отчасти помочь в решении этой проблемы может испытательный срок при приеме на работу, но его нормативные временные рамки могут оказаться недостаточными для достоверной оценки.
Маркетинг персонала работает на удовлетворение требований обеих сторон трудовых отношений, что означает необходимость изучения тех требований, которые потенциальные сотрудники предъявляют к работодателю. Учет этих требований позволяет компании-работодателю сформулировать либо скорректировать свою кадровую политику таким образом, чтобы создать благоприятный образ на внешнем и внутреннем рынках труда.
Глобализация представляет собой процесс международной интеграции в области труда, финансов, торговли, производства, информатики, телекоммуникаций, образования. Процесс объединения и взаимопроникновения национальных хозяйственно-экономических комплексов активизировался в конце ХХ века и приобрел новые формы взаимозависимости стран: Всемирная торговая организация, Международный валютный фонд, Всемирный банк, Международная организация труда, транснациональные корпорации, Болонский процесс и др. Существенно возросла международная миграция рабочей силы.
При всем различии взглядов в оценке этого процесса можно выделить две диаметрально противоположные точки зрения:
• Экономико-технологическая.
• Социально-трудовая.
Сторонники экономико-технологического подхода позитивную оценку глобализации связывают с ростом прибыли, увеличением масштабов производства, снижением издержек.
Явно прослеживается противоречие между первоначальными оптимистическими ожиданиями людей, во многом вызванных тотальной пропагандой проводников глобализма, и реальными последствиями этого процесса
Поэтому МОТ предлагает изменить целевую направленность процесса глобализации и принять универсальные ценностные ориентиры, правила и нормы измерений, в рамках которых должен развиваться этот процесс. Такими ориентирами являются:
• соответствие интересам всех людей, включая уважение их прав и культурной самобытности, обеспечение достойной занятости и тендерного равноправия;
• демократическое и эффективное государство, способное интегрироваться в мировую экономику и обеспечить социальную и экономическую безопасность;
• устойчивое развитие, включающее принятие концепции «достойного труда для всех» в качестве глобальной цели;
• честные правила, обеспечивающие реальное равенство возможностей и доступа к рынку всех стран, признание специфических потребностей их развития;
• глобализация вместе с солидарностью, предлагающие оказание помощи государствам и людям, не имеющим возможности воспользоваться преимуществами глобализации;
• обеспечение большей информированности организаций и лиц всех уровней по проблемам глобализации, особенно обладающих возможностями воздействовать на нее;
• углубление партнерства между всеми участниками этого процесса (международными организациями, правительствами, социальными партнерами, неправительственными организациями и т.д.).
Особое внимание заслуживает активизация и углубление научных исследований по проблемам глобализма и интеграции усилий ученых в этой области.
К числу наиболее негативно оцениваемых в мировом сообществе последствий глобализации относят финансовой либерализации, монетаристской политики и деятельности в целом международных финансовых институтов.
Глобализация оказывает большое воздействие на трансформацию национальных и международных рынков труда и миграцию рабочей силы, наблюдается неуклонное их сближение (конвергенция).
Основными проявлениями воздействия глобализации на рынки труда и занятости населения являются:
• возрастание потребности в научно-технических кадрах и рабочих высокой квалификации и, соответственно, снижение потребности в неквалифицированной рабочей силе;
• ускорение секторальной реструктуризации национальных экономик с соответствующими изменениями профессионально-квалифицированной структуры работников;
• свертывание производства и массовые увольнения в одних отраслях и ускоренное развитие и нехватка кадров в других;
• «утечка мозгов» из слаборазвитых стран в экономически развитые страны с более благоприятными возможностями для трудоустройства и жизни, что не только наносит огромный экономический ущерб странам-донорам, но и фактически лишает их возможности развиваться;
• маргинализация рынка труда, связанная с ростом неформальной занятости и самозанятости, соответствующим снижением уровня социального обеспечения и ухудшением условий труда этой категории населения;
• увеличение удельного веса временно и частично занятых, а также текучести кадров, сменяемости рабочих мест и профессий. По зарубежным источникам, современный работник в среднем будет вынужден в течение трудовой деятельности сменить две-три профессии. Поэтому не случайно, что в учебные планы многих высших учебных заведений за рубежом закладывается освоение двух специальностей по диплому;
• рост числа занятых в структурах ТНК, который носит противоречивый характер: с одной стороны, это позитивный фактор (увеличение числа рабочих мест), а с другой – отрицательный, поскольку ТНК, имея сильную корпоративную систему управления, выходят на национальный рынок со своими стандартами управления, компенсационными пакетами, сформированными в другой экономической, социальной и конкурентной среде
Это нередко приводит к несоблюдению корпорациями национального законодательства, к конфликтам с профсоюзами и пр.
Важную роль в регулировании международного и регионального рынков труда играет МОТ, провозгласившая в качестве основы международного подхода к политике в области занятости идею, заключающуюся в том, что полная и продуктивная занятость есть главное средство в решении социальных проблем и в борьбе с бедностью.
Программа МОТ по обеспечению занятости на период до 2015 года включает содействие:
• торговле и инвестициям в интересах производительной деятельности;
• технологическим изменениям в интересах повышения производительности и создания рабочих мест;
• достойной занятости посредством развития промышленности, предпринимательства, соблюдения трудовых норм, создания предприятий и повышения темпов роста;
• устойчивому развитию в целях повышения уровня вознаграждения труда;
• трудоустройству посредством повышения уровня образования и профессиональной квалификации;
• политике в области труда для управления переменами;
• социальной защите для более совершенного функционирования рынка труда;
• безопасности и гигиене труда как условию повышения производительности;
• координации политики для повышения темпов экономического роста и занятости;
• производительной занятости в целях борьбы с нищетой и обеспечения развития.
Таким образом, глобализация оказывает противоречивое воздействие на международный рынок труда и занятость населения. Решение проблем занятости и управления рынком труда – задача прежде всего национальных и местных органов власти. Она должна решаться на основе концепции достойного труда и его компенсации в рамках трипартизма. Одновременно важную роль на рынке труда играют компании, как главные производители национального богатства и создатели рабочих мест, и на которых лежит ответственность за социальную безопасность работников. Необходима увязка концепции рынка, основанного на жесткой конкуренции, и концепции социальной интеграции и социальной солидарности. Беспрецедентные возможности глобализации необходимо использовать в целях содействия искоренению нищеты, обеспечению полной занятости и более справедливого распределения возможностей и выгод данного явления.
Билет № 8
Кросс-культурный менеджмент рассматривает культуру как организационный ресурс, а культурные различия – как форму организационного знания, способствующую нахождению решений ряда проблем, вызванных культурными особенностями.
Предложена специалистами Венской школы экономики (2001 г.)
В основу ресурсной модели принята идея о том, что любая организация создается для решения конкретных задач, а факторы культуры представляют собой внутренние мотивы, оказывающие влияние на управление фирмой и ее деятельность. В рамках данной модели организация (фирма) – это набор стратегических активов, при помощи которых она создает ценность продукта или услуги. К числу таких активов относятся организационные ресурсы, менеджмент, производственные возможности (интеллектуальные ресурсы) организации, ключевая компетентность, организационная культура, взаимодействие с властью, удовлетворение потребностей клиентов.
Достоинством данной модели является ее опора на культуру как на знание, а не как на внешний фактор, который невозможно преодолеть и к которому можно только приспособиться. Однако недостатком модели является ее непрактичность.
Типы культуры определяются с помощью трех важнейших характеристик: степень централизации управления, степень его формализации и особенностей объекта управления.
С учетом этих характеристик выделяются четыре типа управленческой культуры, получившие следующие условные названия:
• «Семья» (Юго-Западной и Центральной Европы, иерархическая, высокая степень централизации, степень формализации отношений низкая, ориентируется на исполнение указаний высших уровней иерархии);
• «Управляемая ракета» (низкая степень централизации, англосаксонские и североевропейские страны, степень формализации отношений высокая, ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата);
• «Инкубатор» (низкая степень централизации, США, Канада, степень формализации отношений низкая, направлена на развитие личности);
• «Эйфелева башня» (Юго-Западной и Центральной Европы, иерархическая, высокая степень централизации, степень формализации отношений высокая, жесткое разделение функциональных обязанностей и контроль за их исполнением).
Излишняя категоричность данной модели в единственно верном разделении всех стран на четыре типа культуры и о невозможности переплетения этих культур, делает ее пригодной не столько для практики, сколько для дискуссии о ней.
Карта культурных особенностей
Данная модель показывает изменения культуры под воздействием стратегии организации и соединяет все ее элементы воедино.
Выглядит карта как 7 пересекающихся кругов, в центре один – Парадигма, вокруг него, и пересекаясь с ним находятся Символы, истории, властные структуры, ритуалы, система контроля, организационная структура)
В модели культура представлена как комбинация трех уровней. Первый уровень – артефакты, т.е. элементы которые заметны всем, однако их значение практически необъяснимо. Например, произношение, манера говорить, стиль одежды, планировка офиса и т.д.
Второй уровень – ценности организации, включающие цели, философию, миссию, стратегию развития на долгосрочный период.
Третий уровень – базовые допущения и ценности, воспринимаемые на бессознательном уровне, однако они могут быть объяснением определенных событий в организации, т.к. тесно взаимосвязаны с природой человеческого характера, понятиями правды и реальности, человеческих отношений и действий.
Сильная сторона модели состоит в четкой расшифровке возможностей применить ее к практической ситуации, однако узкая направленность теории снижает ценность данной модели.
Модель представляет собой четыре типа культуры, которые основаны на двух столпах. Первый – это скорость обратной связи обмена информацией и вознаграждениями в организации. Второй – это степень риска или степень неопределенности. В результате были определены четыре стиля культуры.
Преимуществом модели является ориентир на внешнюю и внутреннюю среду компании. Однако тот факт, что модель слишком теоретизировала и сложно применима на практике, является ее недостатком.
Модель состоит из пяти элементов (измерений).
Достоинством модели является ее простота, четкость и лаконичность. Однако к недостаткам модели следует отнести возможность неправильной интерпретации индексов без использования конкретных расчетов автора, что может привести к негативным последствиям в процессе разных вариантов общения.
Характеристики трудовых ресурсов:
ИРЦП (ИЧР) –индекс человечского развития, включает в себя: уровень образования, продолжительность жизни, ВВП на душу населения.
Коэффициент Джини – показывает концентрацию населения по доходам, статистический показатель степени расслоения общества данной страны или региона по отношению к какому-либо изучаемому признаку. Если коэф. стремится к единице, то доходы распределены неравномерно.
Коэффициент Лоренца – показывает уровень распределения дохода.
Численность и структура трудовых рес-сов предприятия – составная часть социально-трудовых показателей деятельности предприятия.
Анализ выполнения плана по численности и составу работников.
Показатели:
Численность производственного персонала = численность основных работников (по профилю деятельности) + численность руководителей + численность служащих + численность специалистов.
Списочная численность = численность работающих по штатному расписанию + численность работающих по договору (на конкретную дату)
Среднесписочная численность (ССЧ) – среднеарифметическое списочной численности за период.
Явочная численность = кол-во присутствующих на рабочем месте
Коэффициент неявок = общее кол-во работников – явочная численность/общее кол-во работников
Прежде всего анализируется выполнение плана по численности и составу работающих с точки зрения не только количества, но и качества изменений. В ходе анализа по каждой категории работающих выявляются отклонения фактической численности от плановой и прошлого года, изучаются профессиональный и квалификационный состав работающих, выясняется правильность использования рабочих в связи с их квалификацией.
Численность плановая и численность фактическая.
Отклонения фактической от плановой:
Абсолютное = фактическая численность – плановая
Относительная = фактическая численность – (плановая численность*d1*Iв+ плановая численность*d2), где
d1 – доля работников, чья численность непосредственно зависит от объемов производства;
Iв – индекс выпуска (роста объема производства);
d2 – доля работников, чья численность не зависит от объема производства.
Темп прироста численности работников = (численность в настоящем периоде/численность в прошлом периоде) * 100%
Анализ движения кадров
Движение кадров - это изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работника. В целях его изучения выделяются конкретные виды движения: профессиональное, квалификационное, связанное с расширением функций работников (совмещение профессий, многостаночное обслуживание и т. п.).
Изучение движения кадров невозможно без определения его количественных показателей. Изменение численности работников предприятия (отрасли) за конкретный период в статистике принято называть оборотом кадров.
Показатели:
Коэффициент выбытия = число выбывших /общее кол-во работников
Коэффициент приема = число приянтых/общее кол-во работников
Коэффициент текучести кадров (Кт) устанавливается делением числа работников предприятия (цеха), выбывших за данный период по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью, на среднесписочное число работников за тот же период, коэффициент рассчитывается по формуле (в процентах):
Под рационализацией численности работников понимается целесообразное ее изменение. Это органическая часть процесса планирования численности работников, которому должно предшествовать технико-экономическое обоснование вариантов ее рационализации. Такой подход дает информацию для обоснования плановой численности работников и характеризует возможность и последствия принимаемых управленческих решений.
В ряде случаев анализ численности персонала дополняется анализом его структуры.
di = (Hi/ССЧ)*100%,где
di – удельный вес (доля) работников по определенному признаку i (пол, возраст и т.д.)
Hi – численность работников, обладающих данным признаком