Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
С о в р еменный Гуманитарный У н ив ерсите т
3.014.4.96
ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ЮНИТА 4
ПЛАНИРОВАНИЕ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА ИССЛЕДОВАНИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ
Москва 1996
Файл материалов для изучения
5.2. Программа научного исследования. Понятие
^научный поиск^
Программа - это изложение основных задач, методологических предпосылок и гипотез исследования с указанием правил, процедуры и логической последовательности операций по проверке гипотез. Естественно, что тщательно разработанная программа - гарантия успеха -всего исследования. В идеальном случае программа включает следующие элементы. Методологический раздел программы
1. Формулировка проблемы, определение объекта и предмета исследования.
2. Определение цели и задач исследования.
3. Интерпретация основных понятий.
4. Предварительный системный анализ объекта исследования. 3. Выдвижение рабочих гипотез. Процедурный раздел программы
1. Принципиальный план исследования.
2. Набросок основных процедур сбора и анализа первичных данных. Как мы уже отмечали, исходным пунктом каяедого исследования является проблемная ситуация. При этом можно выделить две стороны проблемы -гносеологическую и предметную. В гносеологическом смысле (т.е. с точки зрения познавательного процесса) проблемная ситуация это противоречие между знанием о потребностях людей в каких-то результативных практических или теоретических действиях и незнанием путей, средств, методов, способов, приемов реализации этих необходимых действий, что, в свою очередь, упирается в отсутствие знаний законов тех объектов, которыми приходится оперировать. Обычно исследователь начинает с некоторой общей постановки вопроса (нащупывание проблемы), а затем уточняет его, т.е. конкретизирует проблему.
Предметная сторона проблемы исследования - это некое противоречие, требующее организации целенаправленных действий для его устранения или выбора одной из возможных альтернатив развития.
Формулировка проблемы влечет за собой выбор объекта исследования. Объектом может быть все то, что явно или неявно содержит противоречия и порождает проблемную ситуацию.Обьект исследования - это то, на что направлен процесс познания.
Помимо объекта выделяется также предмет изучения или те наиболее значимые с практической или теоретической точки зрения свойства» стороны, особенности объекта, которые подлежат непосредственрому изучению.
Цель исследования ориентирует на анализ проблемы в двух основных направлениях: теоретическом и прикладном, задачи формулируют основные и неосновные требования к анализ:/ пробуемы*
Теоретическая ориеетация исследования диктует использование стратегии ^теория на входе и теория на выходе", тогда как в прикладном исследовании "на входе предполагаются определенные практические задачи, а "на выходе" варианты их решения*
В последнем случае не исключено, что "на выходе" обнаружатся такие возможности серьезной теоретической интерпретации данных. Если основная цель формулируется как теоретическая, то при разработке программы главное внимание уделяется теоретико-методологическим проблемам: изучение научной литературы по данному вопросу, построение гипотетической общей концепции предмета исследования, выделение научной яроблемы и логический анализ рабочих гипотез. Конкретный объект исследования определяется после того, как выполнена эта предварительная исследовательская работа на уровне теоретического поиска. Если основная цель формулируется как практическая, то при разработке программы
исходят из специфики заданного объекта (т.е. из тог^ Че^ завершается предварительный теоретический анализ в предыдущем случая) л уяснения практкч^скн^ задач, подлежавших решению*
В ^ьш-имосги от целей исследования можно классифицировать отдельные задачи как главные и дополнительные.
В частности, в теоретическом исследовании нельзя начинать работу с постановки практических задач. Однако можно так построкть процедуру исследования, чтобы предусмотреть в ней последовательное решение в качестве основных задач - теоретичесдие (основные), затем - практические (неосновные) иди же в прикладном исследовании сначала - практические (основные), а затем-теоретические (неосновные).
Основная задача исследования отвечает его целевой установке, неосновные ставятся для подготовки будущих исследований, проверки побочных гипотез, решения каких-то методических вопросов. Вся процедура исследования подчиняется прежде всего поиску ответа га центральный вопрос.
Худший вариант- программа, в которой основные и неосновные задачи перемешаны. Так обычно случается в коллективных исследованиях, проводимых путем ^простой кооперации труда^. Каждый участник, полагая свою задачу основной, выдвигает множество методических требований, не совпадающих с интересами других участников. В итоге не реализуется ни главная, ни второстепенные задачи. При атом надо учшывать, что неосновные задачи выгоднее всего решать на материале, запланированном для поиска ответа на основной вопрос, анализируя туже самую информации» под другим углом зрения.
Это повышает эффективность исследований. Необходимость в интерпретации основных понятий связана с тем. что обоснованность научных предположений (гипотез) проверяется путем сопоставления общих посылок с менее общими, а в конечном счете на основе непосредственного наблюдения реальных событий. Чтобы проделать этот сложный путь необходимо нащупать точки соприкосновения понятийного аппарата исследования с реальными событиями, содержание которых отражено в понятиях, т.е. в абстракциях*
Поиск эмпирических знаний понятий называют эмпирической интерпретацией термина. Эмпирическую интерпретацию можно рассматривать как процесс, обратный абстрагированию. От внесенных понятий здесь осуществляется переход к реальным объектам, которые являются первоначальной основой для выделения абстрактных категорий.
При разработке программы исследования необходимо в первую очередь выделить ключевые понятия, выражающие узловые точки изучаемой проблемы. Именно они и подвергаются эмпирической интепретации, что позволяет не только сформулировать, но и проверить гипотезы на базе эмпирических данных.
В процессе интерпретации основных понятий намечается эмпирическая область, соответствующая вылепленному ранее предмету исследования, который благодаря этому может быть расчленен на какие-то значимые в свете основной задачи элементы. Выделение ключевых понятий проблемы и их интерпретация в скрытом виде опирается на некоторое более или менее систематическое представление о предмете в целом.
Последующий анализ должен ^проявить^ образ предмета, сделать его ясно выраженным, более четк.1М и определенным. Предмет должен быть подвергнут своего рода системному анализу. Посуществу системному анализу подлежит объект исследования, а в процессе его расчленения на элементы, происходит преобразование его в предмет целенаправленного изучения.
Гипотеза - главный методологический инструмент, организующий весь процесс исследования и подчиняющий его внутренней логике. По выражению Ф.Энгельса, гипотеза отличает мыслящее исследование, поиск нового знания.
Как возникают гипотезы, есть ли какая-то закономерность в системе действий, которая приводят к их выдвижению? Ответить на этот вопрос чрезвычайно трудно.
Логика НАУЧНОГО иуследовання предлагает аппарат, объясни ющии УЦОГОЙЫ проверки гинотел, но шточники (формирования гипотез таятся » интеллектуальных механизмах* которые изучены далеко не по.пкнтыо. В свою очередь, выдвижение, гипоте.ш сл^д\от по 1фумени позже и нос1«т вполне определенный характер (более подробно о гипотезах см. Г>.1.).
Основная предпосылка для выбора принципиального плана -состонние наших знаний к моменту сбора эмпирических данных и отсюда- зозможность разработки гипотез. Различают три вида плана.
1. Формулятивный (разведывательный) план применяется в случае, если об объекте исследования имеется самое сметное представление. Цель плана -уточнение проблемы и формулировка гипотез,
^. Описательный план возможен, когда знание обьекта достаточно для выдвижения описательных гипотез. Цель плана - строгое описание качественно-количественных особенностей явлений.
3. Экспериментальный плай. Применяют при условии достаточно высоких знаний в изучаемой области, что позволяет выдвинуть объяснительные предположения. Цель Пугана - исследование причинно-следственной связи явлений.
Общие требования к программе исследований заключаются в следующем. Первое и наиболее общее требование это - необходимость программы. Об этом проходится говорить потому, что многие начинающие исследователи пытаются работать без програмпы: то« что ее заменяет - это несколько смутных идей о целях исследования и характере нужного эмпирического материала. Беспрограммное исследование напоминает поиск методом проб и ошибок: расход энергии часто не оправдывает познавательный эффект.
Второе требование состоит в том, что все положения программы должны быть четкими, все элементы продуманы в соответствии с логикой исследования и ясно сформулированы.
Третье требование - логическая последовательность всех элементов программы, все звенья программы связаны в логически стройную цепочку. Обрыв в одном звене немедленно влечет за собой ошибки в последующих операциях.
Четвертое требование - гибкость программы. Она подчеркивает связанность всех ее звеньев. В целом программа представляет собой важный результат научной работы^ является по существу самостоятельным научным трудом и может быть опубликована.
Научный поиск - это особый вид научного исследования, в результате которого получаются принципиально новые результаты т.е. такие, которые имеют значение научных открытий новых закономерностей.
Речь о научном поиске может идти только в том случае если общество не располагает информацией, отсутствующей у того, кто ставит вопрос. Именно здесь поиск ответа на поставленный вопрос приобретает научный (исследовательский) характер.
При наличии в распоряжении общества информации, дающей ответ на поста вленный исследователем вопрос, можно говорить только об информационном поиск**.
Таким образом, поиск всегда на первой стадии носит характер информационного (в том числе патентный), и только при отрицательном результате первого превращается в научный (исследовательский)
Пз этого следует, что речь о научном поиске может идти тогда, когда он способствует приращению научной информации в распоряжении общества.
В познании четко различают деятельность, направленную на открытие-новых ^кономерностей, иначе говоря, на решение проблем, и деятельность, направленную на определение возможных модификаций действия этих закономерностей в различных условиях. Первой соответствует понятие ^научный
пои<;к**,второй • похмгие разработка проблемы.
^1 . 1 .4. Основы методов консультирования
Вся эта книга посвящена подходам и методам консультирования, применяемым в решении различных управленческих и деловых задач в разных организациях и при разных условиях. Подходов, методик, методов, приемов и стилей консультирования существует чрезвычайно много. Это разнообразие -одна из интересных особенностей управленческого консультирования; оно позволяет даясе странным клиентам с очень необычными проблемами в конечном итоге находить консультанта, который отвечает особенностям их организации и личным чертам.
Однако консультированию свойственно не только разнообразие, но и определенное единство принципов и методов. Некоторые из них являются фундаментальными; имя пользуется подавляющее большинство консультантов. Например, такой специальный метод быстрого обнаружения фактов, как психологическое тестирование, применяется только при определенных заданиях по отбору персонала. Некоторые консультанты даже выступают против этого метода. Напротив, все консультанты применяют опрос и должны уметь писать отчеты. Опрос и написание отчетов являются основными методами консультирования.
Вкратце: аффективное консультирование показывает, как нужно справляться с двумя сторонами изменений в организации-клиенте:
1) техническая сторона, которая касается характера управленческой или коммерческой проблемы, с которой сталкивается клиент, а также путей ее анализа и решения;
^) человеческая сторона, т.е. взаимоотношения меэвду консультантом и клиентом, реакция людей в организации заказчика на изменения и возможная помощь в их планировании и осуществлении.
По методологическим причинам в данной работе ати две стороны часто рассматриваются раздельно. В прахттике консультирования они нераздельны. Технические и человеческие проблемы управления и бизнеса взаимосвязаны, и понимание консультантом атого -одно из его основных достоинств. Как разрешить техническую проблему клиента. Во-первых, консультант помотает клиенту справиться с его проблемой с технической точки зрения. Клиент ожидает от консультанта значительных технических знаний в рассматриваемой области, например, международные финансовые операции, управление материальным обеспечением с помощью ЭВМ, системы компенсации для сотрудников или стратегическое планирование в производстве капитального оборудования. Изучая данную проблему, консультант пользуется методом строгой идентификации проблемы и ее разрешения, который включает сбор, проверку и перепроверку фактов, перспективных предположений и впечатлений, сообщаемых клиентом, и тщательный диатноз на основе атих данных. Консультант одновременно придерживается установленной методики, применяет разнообразные творческие методы поиска возможных новых решений, выявляет и обосновывает оптимальные варианты так» чтобы клиент мог сделать выбор, разрабатывает планы действий для осуществления предложений и помогает клиенту организовать и контролировать процесс выполнения^
Какие должны быыь отношения с организацией-клиентом при планировании и осуществлении изменений. Второй важной стороной консультирования является аффективная взаимосвязь ^консультант-клиент'* при планировании и осуществлении изменений. Эта сторона имеет много аспектов. Стороны должны прояснить свои роли и убедиться, что они дополняют друг друга, способствуют взаимодействию и ясно осознаются. Мы увидим, что консультант может выбирать роль из нескольких вариантов
в зависимости от характера проблемы, а также опыта и отношенияяклиента. При этом нужно добиться сотрудничества с клиентом на всех стадиях выполнения задания, так чтобы тот был активен и конечный результат задания был бы обидим достижением, а не только заслугой консультанта.
Конечная цель - помочь клиенту осуществить прогрессивные изменения в его организации. Помогая выявлять и решать специфические технические проблемы, консультант, таким образом, касается человеческих проблем и аспектов организационных изменений. Консультантов часто называют "агентами по изменениям*'. Это подчеркивает их роль помощника в идентифицпровании необходимости изменений, в планировании и осуществлении их. Так как при этом подразумевается смена людей, консультант занимается и психологией изменений, помогая клиенту двигаться по линии наименьшего сопротивления изменениям и при необходимости преодолевать такое сопротивление.
Обзор процесса консультирования. Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации-клиенте. Этот процесс имеет наччло (устанавливаются отношения и начинается работа) и конец (консультант покидает организацию). Между этими двумя точками можно выделить несколько основных фаз.
Это помогает и консультанту, и клиенту быть систематичными и методичными, переходить от фазы к фазе и от операции к операции, которые следуют друг за другом по логике вещей и по времени.
В литературе можно найти множество различных путей разделения процесса консультирования, или цикла, как его называют некоторые авторы, на основные фазы. Разные авторы предлагают модели, которые содержат от трех до десяти фаз*. Целесообразно использовать простую пятифазную модель; подготовка, диагноз,
131
Известно, что консультанты делятся на ^специалистов" и ^дженералисгов". Первые специализируются наряде конкретных, сравнительно частных, но типичных и очень важных задач: аттестация кадров, постановка делопроизводства и документооборота, проведение деловых совещаний, контроль за выполнением приказов, разрешение конфликтов меяеду заводскими службами и т.д. Вторые берутся за стратегические проблемы развития организаций: перспективные решения, интенсификацию нововведений, совершенствование стиля руководства итд.
Таковы главные отличительные признаки управленческого консультирования, определяющие сто место в науке и практике управления.
ГЛАВА VIII
СТАДИИ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА Теперь перейдем к конкретной работе консультанта по управлению в организации. Структура его деятельности включает три основных этапа: организационную диагностику, выработку решений, разработку реализационных процессов. Рассмотрим последовательно казадый из них. Но для начала предложим читателю две схемы - видов консультирования и типологии консультационной деятельности. Они не только позволят читателю осознать всю сложность этого процесса, но и помогут ему в дальнейшем лучше ориентироваться в излагаемом материале, понимать место того или иного консультационного действия среди
§ 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА
Первая стадия организационного консультирования - оргдиагностика -включает в себя следующие составляющие: 1. Позиционный анализ организации, в том числе профильный подход в
рамках этого анализа* 2. Диагностическое интервью* и. Объективные методы. 4. Анализ стиля управления. 5* Экономическая диагностика
Третий и четвертый атапы мы уже проанализировали в предыдущих главах, петый дтая не является предметом социодогии организаций. Поэтому сосредоточим внимание на первых двух позициях* которые носят чисто социологический характер* Но вначчле немного о самой оргдиагностике. Веды оргдиапхостнкя.
Организационная диагностика включает в себя методы выявления проблем организации» ее сильных и слабых сторон. Многие консультанты выявляют не тодько проблемы, но и преимущества организации, либо в сравнении с другими, либо в сравнении с предшествующим периодом для того, чтобы опираться на эти преимущества, ввести положительное начало в управленческое консультирование. Хотя главный объект консультационной диагностики всегда составляют проблемы, а его значит, трудноста, препяттствия, неудачи и т.д.
Главный вопрос* на который должна ответить организационная диагностика, звучит так: где искать решение? ^го значит, что конпланирование действий, внедрение и завершение* Эта модель, показанная на рисЛЛ, будет применяться в насххмпцей книге*
Ясно, что уиивзрсальную модель нельзя слепо применять во всех случаях, но она образует хорошую основу для выработки и планирования конкретных
заданий и проектов.
Приспосабливая эту модель к конкретной ситуации, можно передвинуть некоторые фазы, например внедрение может начаться до окончания планирования
действий* Можно также вернуться от поздней стадии к более ранней. Так, например, оценка служит не только дляяокончательного рассмотрения результатов выполнения заданий и пользы, полученной от изменений (фаза завершения) но также и длн принятия решений, не следует ли вернуться назад и внести некоторые поправки. Каждую фазу можно разбить на несколько подфаз или параллельных операций и т.д.
Читатель, наверное, заметит, что наша модель процесса консул ьтирошшия очень сходка с моделями, решения проблем, различные альтернативные варианты которых можно найти в литературе. В самом деле, консультирование в сущности является формой разрешения проблем. Отличия объясняются участием консультанта. Модель процесса консультирования также включает первый контакт и уход консультанта, а также различные аспекты взаимодействия "консультант -клиент" в ходе решения проблем.
Читатель мог также видеть различные модели планируемых организационных изменений, и ему может быть интересно сравнить их с моделью на рис. 1.1. Процесс консультирования можно рассматривать и как вариант процесса изменений, когда выявлять необходимость изменений, подготавливать и осуществлять конкретные меры помогает консультант. Эти два процесса подчиняются в основном одной и той же логике.
Подробно процесс консультирования будет рассмотрен в гл. 7-11, но сейчас было бы полезно дать краткие описания его пяти основных фаз.
Подготовка. В этой фазе консультант начинает работать с клиентом. Она включает: первые контакты; обсунедение того, что клиент желал бы изменить в организации и как консультант может помочь ему; прояснение ролей консультанта и клиента; подготовку плана задания на основании предварительного анализа проблемы; переговоры и соглашение относительно контракта на консультативную помощь. Это фаза подготовки и планирования. Тем не менее часто подчеркивается, что в ней закладываютсяяосновы всего, что будет потом, так как на следующие фазы будет сильно влиять качество проведенной теоретической работы, а также характер взаимоотношений, которые стороны смогли установить друг с другом в самом начале.
В этой фазе может также случиться так, что предложение по заданию не удовлетворяет клиента или же дляявнесения предложений приглашаются несколько консультантов, но лишь один из них отбирается для задания.
Диагноз. Вторая фаза представляет собой глубокий диагноз решаемой проблемы, основанный на тщательном изучении и анализе фактов. Во время этой фазы стороны вместе устанавливают, какие изменения нужны. Является ли основная проблема технологической, организационной, информационной, психологической или иной? Если она практически всеобъемлюща, какой аспект является решающим? Как в организации в основном относятся к иэменениям:осознается ли их необходимость или потребуется убеждать людей, что перемены нужны? Результаты обобщаются и можно решить, как сориентировать работу на предложенные мероприятия, чтобы разрешить реальную проблему и получить ожидаемую пользу. Некоторые решения могут начать появляться уже во время этой фазы.
Обнаружению и анализу фактов часто уделяют минимум внимания. Однако вь^бор данных, которые следует искать, а на какие не обращать внимания, аспектов проблемы, которые следует изучать или пропускать, предопределяет прайильность и качество предлагаемых решений. Собирая данные, консультант уже влияет на систему клиента, и люди могут начать меняться уже в результате присутствия консультанта в организации.
Планирование действий. Цель третьей фазы - найти решения проблемы. Она включает работу по альтернативным решениям и их оценку, разработку плана осуществления изменений и представление предложении клиенту для принятия решения. Выбор методов очень широк, особенно если клиент принимает
активное участие в этой фазе* Для планирования действий нужны воображение и творческие способности, а также строгий и системный подход к выявлению и научению возможных альтернатив* При атом нужно исключить предложения* которые могут привести к тривиальным и бесполезным изменениям, и решить, какие решения следует принять. Важный аспект планирования действий -разработка стратегии и тактики осуществления изменений, важно, например, учесть ожидаемые проблемы со стороны служебного персонала и преодолеть сопротивление изменениям.
Внедрение. Четвертая фаза консультирования строго проверяет правильность и выполнимость предложений, подготовленных консультантом в сотрудничестве с клиентом.
Предложенные изменения начинают становиться реальностью. Что-то начинает происходить - либо, как запланировано, либо иначе. Могут возникать новые проблемы и трудности и выявляггься ложные предположения или ошибки в планировании. Сопротивлечие изменениям может сильно отличаться от -того, которое ожидалось -на стадии диагностики и планирования, возможно, придется корректировать первоначальный проект и план действий. Так как невозможно точччччредвидеть все связи, события или отношения, а реальное осуществление часто отличается от плана, очень важно следить за реализацией этой фазы и руководить ею. Это также объясняет желание профессиональных консультантов осуществлять изменения, которые они помогали определять и планировать.
Это вопрос, вокруг которого возникало много недоразумений и недопониманий. Многие задания по консультированию заканчиваются при передаче отчета с предложениями плана действий, т.е. до начала осуществления плана* Например, в США не более 30 - бО^о заданий по консультированию включают внедрение. Если клиент вполне способен справиться с любой фазой процесса изменений сам и хочет отого, нет смысла использовать консультанта* Консультаят может покинуть организацию уже после фазы диагноза. К сожалению, закончить задание после фазы планирования действий часто решают не потому, что клиент оценил свои возможности и полон решимости осуществить предложения без дальнейшей помощи. Это скорее отражает широко распространенное представление* что консультирование заканчивается тем, что клиент принимает отчеты и предохоэкения. Некоторые клиенты принимают такой подход, так как плохо понимают, что даже очень солидный консультативный отчет не может гарантировать, что новая схема будет в действительности работать и приведет к обещанным результатам. Другие клиенты могут быть довольны этим, поФому что им в сущности требовались не изменения, а лишь отчет. Мы вернемся к этим вопросам в гл. 10, где предлагаются различные варианты участия консультанта в процессе осуществления плана.
Завершение* Пятая и заключительная фаза процесса консультирования включает несколько операций. Работа консультанта во время выполнения задания, использованные методы, осуществленные изменения и полученные результаты должны быть оценены как клиентом, так и консультантской организацией. ПредстявляюФея и принимаются заключительные отчеты. Происходит расчет в соответствии со взаимными обязательствами. Если есть интерес продолжить сотоудничестро, могут вестись переговоры относительно будущих контактов и дальнейшей работы. После завершения отих операций консультант покидает клиента, и задание по консультированию иди проект завершается по взаимному соглашению*
Консультирование и научная работа. Многие представители старшего поколения консультантов по вопросам управления любили подчеркивать, что они были простыми практиками-реалистами **от сохи^ и не имели ничего общего с научными работниками. Это, однако, отражало их плохую теоретическую подготовку и непрактичность многих ученых академического направления, а вовсе не конфликт меэвду консультированием и научными исследованиями* В самом
деле, несмотря на различия (табл. 1.1), у этих областей деятельности много общего, и они могут быть очень полезны друг для друга.
Работая с практическими проблемами управления, консультанты должны быть знакомы с результатами научных исследований и пользоваться ими -например, прежде чем рекомендовать метод поощрения, неплохо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях. Консультантские организации побуя^дают своих членов не только знакомиться с опубликованными результатами исследований по проблемам управления, но и быть в курсе текущих
научных разработок и поддерживать контакт с ведущими исследователями.
Таким образом, научные исследования могут только выиграть от тесной связи с консультированием. Данные, собранные консультантами в организациях-клиентах, могут служить более широким научным целям. На основе данных по нескольким организациям можно получить общие выводы об отраслевых и других тенденциях, не нарушая конфиденциальности. Убедившись в атом, многие консультантские фирмы также занялись научными исследованиями. Они имеют официальные научно-исследовательские программы, занимаются исследованиями по контрактам, публикуют книги на основании собственных исследований или
же сотрудничают по научным темам с университетами и отдельными учеными. Некоторые консультантские фирмы получили репутацию научных центров. Школы бизнеса и научные учрея^ения все больше заинтересованы в проверке и распространении результатов своих исследований посредством консультативных заданий*
С методической точки зрения, консультанты многому учатся у научных работников и наоборот. Исследование в целях выработки мер - пример научной разработки на границе научного исследования и консультирования; его цель - и репппъ важную ираетическую задачу, и получить новые знания об исследуемой общественной системе. При этом меняется предмет исследования, что не происходит при обычных научных разработках.
Консультярование и информация* Обеспечение клиента информацией является одним из основных заштгий консультанта при любом задании. Иногда его его единственная или главная задача • например, если клиент хочет сопоставить свою норму производительности с другими организациями, используя данные, шугорые может предоставить консульташ*.
В самом деле, во многих случаях консультанту достаточно найти и представить информацию, которая позволяет клиенту изменить направление рабт*, приюль решение о капиталовложениях или определить* что еще он хочет узнать об организациях, достигающих лучших результатов. Информация сама по себе может имепъ большую власть и сильно влиять на людей, которые интересуются ею я способны на ее основании делать выводы.
Консультагтгские фирмы хранят чрезвычайно ценную информацию и многие кэ них стали настоящими экспертами по ее сбору и обработке. Некоторые фирмы качали рассматривать себя как специализированные банки данных, ищут новые пути работы с информацией и используют ее для оказания клиентам новых форм услуг* Эта область в настоящее время быстро развивается. Она включает различные типы постоянных или разовых информационных услуг, с помощью которых клиенты могут знакомиться с практическими и теоретическими разработками в областях, имеющих жизненноважное значение для их деловой активности.
Это ценная прямая услуга клиентам и источник новых контактов. С помощью такой информации клиент может получить новые идеи и попросить консультанта изучить их и помочь воплотить в реальность*
Сбалансированный портфель методов вмешательства* Консультанты по вопросам управления, определяя, какой набор услуг предложить клиентам, стяракутсябьпъ прагматичными* Обучение настолько близко к консультированию, что по причинам, уже указанным выше, каждый консультант участвует в определенной степени в обучении и является также инструктором. Имеются также веские причины связывать с консультированием научные исследования и информационные мероприятия. В некоторых случаях возможен выбор - например, менеджер, у которого есть проблема, должен решить^ что лучше: собрать о ней дополнительную информацию, участвовать в программе обучения, где проблема будет подробно рассматриваться, или обратиться к консультанту с просьбой помочь ее решить.
Образовательные учреяздения практической ориентации рассматривают свои методы работы аналогично. Даже если их основное занятие - обучение и они не собираются его менять, они обнаруживают, что трудно эффективно обучать, не затрагивая отдельных форм консультирования, научных исследований и информационной деятельности.
Таким образом, проблема заключается не в противопоставлении консультирования обучению или другим методам профессиональной помощи менеджерам, а в совершенствовании и творческом применении хорошо сбалансированного портфеля методов вмешательства. Это не означает, что различия меяеду консультантами, преподавателями, научными исследователями и другими схожими работниками должны исчезнуть. Тем не менее отмечается
устойчивая тенденция усвоения профессиональных методов и опыта других областей управления и сочетания различных методов вмешательства, позволяющих получить наилучший для клиента эффект.
ОБЩЕЕ ПРЕСТАР ЛЕНИЕ ОБ ИССЛЕДОВАНИИ ВОПРОСОВ
УНРАВЛЕНИЯ
В настоящем приложении дается обзор основных областей, которые должны охватить диагностическое и управленческое исследования в компании. В списках указываются предметы, которые необходимо охватить, но не последовательность совершаемых действий. Последовательность надо будет установить с учетом природы организации-клиента, типа уже имеющейся информации и главной функциональной области, к которой относится выполняемое задание.
В функциональных областях консультант-исследователь будет искать только факты, которые помогут ему понять хараетер организации-клиента, оценить уровень ее деятельности, выявить недоиспользуемые ресурсы и определить возможные улучшения. Он воздержится от более подробного анализа за исключением, возможно, области, в которой будет сконцентрировано выполнение задания.
Приведенные здесь разделы ограничиваются лишь суммарным обзором каждой области. Дальнейшие предложения можно найти в ГЛ. 12-19, в которых речь идет о консультировании в различных областях управления. Мы рассмотрели десять предметных областей. Однако возможно и другое структурирование исследования. Например, в организации, вовлеченной в программу, требующую обширных капиталовложений, этот вопрос буд^т рассматриваться как отдельная предметная область.
Многие консультирующие фирмы подготовили собственные внутренние руководства для диагностирования организаций в виде подробных списков вопросов, на которые может опереться консультант при планировании и выполнении исследовательской работы.
Предметная область 1: общие характеристики организации клиента. Под таким заголовком консультант будет изучать ключчвую информацию о природе, цели, роли и основных характеристиках организации-клиента. Этот контрольный перечень показывает рамки исследуемого предмета. Консультанта особенно заинтересуют факторы и события, которые могли бы обрисовать историю организацпи-клиента и объяснить различные глубоко укоренившиеся традиции и характер поведения.
Предметная область 2: факторы окружающей среды. Организацию-клиента надо рассматривать в контексте социоэкономической среды, с которой она взаимодействует самыми различными путями. Контрольный список, приводимый ниже, очень широк. В действительности консультант рассматривает все аспекты лишь в исключительных случаях, в большинстве случаев его интересуют лишь
некоторые. Предметы, включенные в контрольный список, будут изучаться исходя из НУЖД и возможностей организации-клиента, а не вообще, не всеобье.^лющим образом.
Некоторые факторы окружающей среды - переменные, на которые организация-клиент не может повлиять. Однако есть задания, которые могут включать предложения по изменению среды, например диагностическое обзорное исследование государственных корпораций по импорту может привести к пересмотру государственной системы лицензий на импорт и таможенных тарифов. В другом случае на вкусы потребителя можно повлиять специальными учебными программами или рекламой.
Предметная область 3: задачи и стратегия (в целом). Исследование задач, стратегии, политики и планов деловой деятельности клиента - ключевой элемент обзорного управленческого исследования; оно дает направление для более подробного анализа различных функций и областей деятельности и основание для оценки производительности. Консультант исследует и используемую методологию (систему установления задач, стратегии и политики, а также методов разработки планов), и определенные цели, а также другие задачи, формулируемые руководством. Особое внимание уделяется противоречивым целям, стратегиям и политике, а также неосвоенным областям, в которых клиент действует, не имея
определенных целей и планов.
Предметная область 4: финансы. Это ключевая область любого обзорного управленческого исследования, поскольку для коммерческой организации финансовые силы и результаты отражают потенциал и результаты почти во всех других областях и функциях.
Финансовая оценка, как часто называют обзорное исследование этой области, сконцентрирована на анализе финансовых отчетов клиента за предшествующие 3-Я» лет, позволяющем оценить силы и слабости организации, измерить прошлую производительность, проверить использование имеющихся фондов и установить тенденции к понижению или повышению. Данные финансовой оценки используются как ориентир для дальнейших исследований и корректирующих мероприятий в других функциях и областях управления.
Что должен искать консультант, изучая набор финансовых отчетов? Во-первых» там есть общая' картина, представленная цифровыми данными за текущий год* Достаточна ли прибыль компании? Насколько она сильна в финансовом отношения? Не берет или не дает ли она слишком большого кредита? Не слишком ли велики ^олгн? Во-вторых, при изучении тенденций за несколько лет тоже возникает определенная картина.
Становится ли компания более прибыльной? Не расширяется ли она слишком быстро? Производительность растет или падает? Улучшается или ухудшается ликвидность?
В обеих этих картинах очень важно и необходимо различать мезеду собой два противоречивых аспекта деятельности компании - доходность и
кредитоспосовиость.
Дело само по себе может быть высокодоходным* но в то же время финансово слабым. Другое дело может быть финаж-ово устойчивым, но не давать достаточной прибыли. Методом, используемым для интерпретации финансовых отчетов, является вычисление определенных коэффициентов. Данные о реализации или кассовой наличности сами по себе почти бессмысленны; увеличение прибыли с 10 до 1^ тыс. долл. может быть плохим или хорошим показателем в зависимости от количества использованных на ато дополнительных ресурсов* Имея комплект финансовых отчетов, можно рассчитать множество различных коаффициентов, ко некотдрые из них не имеют большой ценности или же просто являются вариациями Друг Друга* Руководство по применению и интерпретации коеффмциехтгов дается во многих опубликованных материалах по бухгалтерскому учету и управлению финансовой деятельностью*
Правильная интерпретация статической картины, представленной цифровыми данными за год, требует значительного мастерства и осторожности. Например, если основные капнтвлы в виде земельной собственности и зданий оцениваются ниже действительной стоимости в условиях современных рыночных цен* может создаться ложное представление о коэффициентах прибыли. Одно предприяттие нельзя сравнивать с другим без особой тщательности и не познакомившись как следует с ними обоими* Оценивать основные капиталы и вычислять снижение стоимости можно по-разному; определяя политику, например, решая, капитализировать ли расходы или полностью списать их с дохода, можно применять разные методы; затраты на исследования и разработки тоже нельзя оценивать всегда одинаково, меняющиеся уровни цен могут сделать недействительными попытки сравнений и т.д.
Основная ценность анализа коэффициентов заключается в изучении тенденции, прослеживающейся внутри данной компании в течение ряда лет. Поскольку такой подход означает сравнивание подобного с подобным, риск неправильной интерпретации основных тенденций мал*
Предметная область 5: маркетинг. В организациях, которые продают свою продукцию или услуги, функция маркетинга обеспечивает существенную связь с окружением и сильно влияет на другие функции. Консультант пытается построить картину доступного для клиента рынка, а также картину стратегии продукция -рынок, которой он следует; проверяет эффективность рыночной стратегии и деятельности, а также воздействие этой стратегии на производительность, исследования и разработки, закупки и другие функции. Если необходимо, кратко
рассматриваются различные компоненты функции маркетинга, например организация сбыта, реклама, размещение и оборачиваемость товарных запасов., складирование, транспорт и т.д.
Предметная область 6: производство (производственная деятельность). Трудно вкратце описать те действия и проблемы, которые интересуют консультанта в очень крупной и многосторонней области производства. Здесь проблема состоит в том, чтобы распознать существенную информацию в огромном количестве предлагаемых данных. По сути консультант концентрирует свои усилия на двух пунктах: ^
• общее изучение организации производства и схемы расположения производственных отделов, основных потоков материалов и продукции; зависимости между маркентингом и продукцией, закупками и производством, а такжу исследованиями и разработками и производством;
- изучение ключевых факторов эффективности производственной деятельности (коэффициент использования производственных мощностей, время реализации заказа на основную продукцию фирмы, объем и распределение работы в процессе развития, выход оборудования из строя и простои, использование рабочего времени или производственных рабочих, потери, качество продукции, различные потери в производственной области).
В непроизводственных организациях (службах, социальных организациях, правительственных департаментах) консультанты будут аналогичным образом проверять услуги или другие операции, которые представляют собой ^продукцию* органи&ации.
Предметная область 7: ясследованкя н разработки. Первый вопрос касается их роли в развитии организации-клиента. Если она ориентирована на исследования и функционирует в технически прогрессивной промышленности (например, в влектронике или нефтехимии), управление ее исследовательской функцией может значительно больше влиять на общие результаты, чем управление производством. Консультант исследует зависимости по всему циклу: исследования - разработки -производство - маркетинг. Он заинтересуется: затратами на исследования и разработки и тем, как они проявляютсяяв отношениях управления этой областью и фирмой в целом; скоростью и проблемами внедрения результатов атой деятельности в производство, компетентностью ключевого профессионального персонала, а также основными достижениями соответствующего отдела.
Даже в организациях, где этими работами почти или совсем не занимаются, может существовать некоторое отношение к внешним исследованиям и разработкам, например организация может закупать лицензии или новую производственную технологию в виде нового оборудования.
Организация капиталовложений (накопление капитала), тесно связанная с применением результатов исследований и разработок, может потребовать особенного виимавия, если речь идет об организациях, занимающихся икгенсивиым расширением иди реконструкцией.
Предметвая область 8: человеческие ресурсы. Критический момевт в атой области - влияние кадровой политики (т.е. критериев, применяемых к отбору, найму, повышению квалификации персонала, поощрению и определению вознаграждения) на деятельность и перспективы развития ортанизации-клиента. Хотя за короткое обзорное исследование это, может быть, и трудно, нужно попробовать получить истинное представление о том, сколько и кто принимает по этим вопросам решений, как ато влияет на мораль и мотивацию людей. Потом кратко рассматривают планирование карьеры и развитие, оценку деятельности персонала и роль обучения и развития сотрудников. В области оплаты труда и могавации будут рассмотрены как финансовые инструменты (политика в области зарплаты, участие в прибылях), так и другие мотивационные факторы (перспективные рабочие возможности, гарантия занятости, социальные услуги), а также будет оценено влияние атих факторов на производитвяьность исследуемой
организации*
В любом случае консультант должен ознакомиться со всеми основными принципимн отношений труда и управления в организации-клиенте*
Предметная область 10 : эффективность (общая). Исследование (1) ресурсов, (II) задач, стратегии, политики и планов, а также (III) основной деятельности и результатов в определенных областях, характерных для данного клиента, позволяет консультанту составить какое-то мнение об общей эффективности организации-клиента, оценить, удовлетворительна ли она, и указать возможные и необходимые усовершенствования.
Предметная область 9 : управленческие системы и практическая деятельность. Шаг за шагом консультант будет расширять и углублять свои знания и свое понимание управления организацией-клиентом. Он попытается определить зависимость мезкеду проблемами, которые он обнаружил, и способами принятия и выполнения решений по важным вопросам.
Особое внимание он уделит профилю и стилям управления ключевых сотрудников* а также различным вопросам, которые обычно объединяются термином "организационная культура".
Консультант по управлению должен сформировать определенное поле проблем и выявить такие взаимосвязи мея^у ними, которые помогли ответить на этот вопрос. Отсюда ясно, что ключевой категорией организационной диагностики является практическая организационная проблема. Организационная диагностика бывает общая и частная* Общая организационная диагностика дает знания о структуре проблем и о сильных сторонах организации. А частная диагностика ориентируется на какой-то один конкретный комплекс &тих проблем и даже на одну из них, выявляя ее истоки, состояния, возможности решения. Но в обоих случаях существукут две возможности
осущеепаления оргдиагностики, имея в виду источники получения диагностической информации. '
Первый источник получения диагностической информации - это высказывания» то есть информация, которая складывается со слов, суждений работников этой организации или лиц, к ней причастных.
Второй источник получения этой информации - это консультационный анализ деятельности или функционирования этой организации по объективным источникам. Например* по таким материалам, как приказы, распоряжения, планы организационно-технических мероприятий, протоколы заседаний и совещаний и наблюдения, которые консультант делает самостоятельно.
Оба эти источника получения диагностической информации взаимодополняют друг друга. Они обязательно требуют сочетания, ибо если мы будем опираться в своей оргдиагностике только на высказывания, на суждения работников этой организации, то мы можем попасть в ловушку мифов, заблуждений, а иногда сознательного ограничения информации и даже ее искажения.
С другой стороны, когда мы пытаемся анализировать поведение работников только объективными методами, у нас обязательно возникает неполная картина, поскольку все это требует интерпретации и пояснений. И без обращения к таким пояснениям, мнениям работников организации тоже невозможно получить достаточный объем диагностической информации.
Диагностическое интервью» Рассмотрим работу с первым видом получения диагностической информации - с высказываниями, суяедениями. Следует отметить, что консультант занят не столько сбором информации, сколько ее производством. Когда консультант имеет дело с суяедениями.он должен их соответствующим образом отбирать и перерабатывать, с тем чтобы на их основе получить новую информацию, поэтому мы и говорим о производстве информации, а не просто о ее сборе.
Главное средство получения такой информации - диагностическое интервью. Диагностическое интервью бывает двух видов: осваивающее и развивающее. Что значит провести осваивающее интервью? Это значит в беседах с руководителями и другими работниками организации получить общие сведения о ней: ее профиле^ персонале, партнерах, истории этой организации и тд. - то, что консультант считает важным. Что же касается развивающего интервью, то оно имеет гораздо более сложную структуру и проводится по специальной технологии. Его главная задача в пфоблемно ориентированном консультировании - выявить организационные проблемы*
Развивающему интервью, как и осваивающему, обязательно должно предшествовать социальное знакомство - как и в осваивающем интервью, консультант обязательно должен представиться своему респонденту(то есть лицу, с которым он проводит это интервью), объяснить цели этого интервью.
Что особенно важно в этой вводной части развивающего интервью? Преэзде всего составить правильное представление у респондента о той роли, которую в этой организации выполняет консультант снять возможные подозрения о проверке работы етой организации или этого подразделения; консультант должен определить
специфику своих задач, своей роли в организации. И здесь консультант должен подчеркнуть, что он пришел в организацию для того, чтобы помочь выявить и решить имеющиеся здесь проблемы.
Другая важная составляющая вводной части развивающего интервью состоит в вовлечении респондента в консультационный процесс, его позитивная мотивация на сотрудничество с консультантом. Это обычно выражается в том, что консультант поясняет респонденту, что его участие в диагностическом интервью дает ему канал его собственного вклада в развитие организации, в улучшении ее собственного положения. К тому же, необходимо обязательно подчеркнуть конфиденциальность интервью, объяснить, что материалы интервью будут использоваться только в обобщенном виде.
Затем консультант переходит к проблемному блоку, который в структуре интервью самый трудный, самый напряженный. Поэтому в оччччччччччччччччччччччтруктура и стиль интервью зависят от обеих ийдивидуальностей, а также от конкретной обстановки.
И последнее из вводной части: предложить респонденту рассказать о себе, своих функция, отношениях с коллегами, предыдущем месте работы. Это помогает преодолеть первоначальное отчуждение. И тут следует сделать одно важное отступление. В традиционной опросной социологии интервьюеру категорически запрещается влиять-на мнения, на высказывание респондентов. Но ив традиционной социологии тем не менее утверждается, что такого влияния полностью избежать нельзя.
Что же касается развивающего интервью, то здесь положение иное. Интервьюер, который занят в организационной диагностике, наоборот, чрезвычайно заинтересован в наращивании того качества и влияния, которые считаются профессионально порочными в традиционной социологии, ибо он здесь выступает не просто как интервьюер, а как консультант. Он ставит задачу проблематизировать высказывания, полученные от респондента в беседе с ним; он пытается сопоставить его высказывания в интервью с высказываниями других респондентов или с информацией, которую консультант получил иным способом, Он пытается вызвать у респондента сомнения в точности и непротиворечивости его высказываний, тем самым достигая развития первоначальных мнений, позиций, которые респонденты могут высказать.
Как относиться к изменению в мнениях, в высказываниях респондента в ходе диагностического интервью?
Во-первых, это хорошо потому, что это изменение, если оно, конечно, не навязано ресиондету бестактным или нажимным стилем интервью, указывает на реализацию развивающей компонента этого интервью. Это результат и для респондента, и для консультанта, потому что он дает возможность приблизиться к подлинным проблемам. А для респондента это важно потому, что он лучше разобрался с помощью вопросов консультанта в сути проблемы. Нужно иметь в виду, что большинство респондентов не имеет возможности анализировать свою деятельность в бойчее или менее профессиональном общении. А когда возможность такого общения со специалистом по управленческим проблемам возникает, то это, естественно, открывает перед ним такие возможности анализа, которых до этого он никогда не имел.
Разумеется, вначале респондент излагает свои проблемы в терминах жалоб на отсутствие чего-либо, на препятствия в работе. Интервьюер должен прибегнуть к двух-, трехразовой интерпретации, чтобы выйти на более глубокие проблемы,
- "трудности по преодолению трудностей": чем вызвана эта проблема? Что привело к такому положению? Желательно предложить респонденту систематизировать названные им проблемы, выделить глазные. Следующий блок вопросов в диагностическом интервью - решения проблем
• как уже использованные, так и предлагаемые данным респондентом. О прежних решениях: следуют вопросы о причинах их неудач, что снова даст проблемный
материал. О желаемых решениях; вопросы о причинах их появления только в интервью, об их реализуемости. Т.ут опять может появиться выход на проблемы?
Главное же, иитервыиер может собрать интересные идеи, которые либо не продвитлись по организационным каналам, либо они появились туг же, в ходе развивающего интервью.
Следующий блок вопросов - позиционный анализ. Речь идет о структуре персонала, их интересах и взглядах на организационные проблемы. В результате выявляются так называемые позиционные группы. Иногда они легко выделяются по **толстоструктурным'* признакам, то есть очевидным, наглядным (подраэделенческие группы, проффессиональные, должностные и т.д.). Иногда же они уловимы лишь по "тонкоструктурным^ признакам (отношение к делу, взглядам, восприятие нововведений и проч.)*
В традиционной социологии вообще недооценивается тонкоструктурный анализ общества, социальных категорий, организаций. Мея^у тем, особенно в периоды радикальных изменений, деление общества по таким субъективным признакам имеет большое значение, поскольку именно они определякут реальное поведение людей на выборах, в предпринимательстве и т.п. Консерваторы и новаторы, пришлые новички и местные кадры, сторонники разных стратегий и т.д. - все его никак не менее значчччччччччччччччччна стариков и молодежь, основные и вспомогательные цеха, инженеров и рабочих.
В любом обществе, городе, организации есть социально активные меньшинства, которым "больше других надо", которые более открыты изменениям. Это социальная б^^а деятельности консультанта. Но сеть и противники перемен.
Кроме того» выделение позиционных групп имеет еще и другое важное значение: становится понятным, кого включать потом в процесс выработки решения. Ведь если содержание, направленность решения будут отражать интересы единой позиционной группы, но прогаворечить интересам другой • шансы на его реализацию невелики*
Для позиционного анализа используются вопросы типа: "Кто наверняка не согласен с Вашим мнением?", "Мея^у какими категориями работников обычно возникают разногласия на совещаниях? Что стоит за ними?", "Разделите, пожалуйста, работников Вашей организации по любым значимым основаниям" и т.п.
Последний блок вопросов * соцкометрия* Это необходимо для выделения наиболее авторитетного ядра коллектива, с мнением которого здесь привыкли считаться. С такими людьми необходимо иметь дело консультанту. Вопросы: "Если у Вас случается трудность на работе, с кем из сослуживцев Вы склонны посоветоваться в первую очередь?'. Предположим, Вам предложили новое перспективное место работы и дали возможность пригласить с собой кого-либо из Ваших нынешних коллег. Кого бы Вы выбрали в первую очередь?
Насколько должно быть формализованным диагностическое развивающее интервью? Оно не должно быть формализованным в том смысле, что каждому респонденту консультант предлагает одни и те же вопросы. Но диагностическое развивающее интервью должно быть структуризованно в том смысле, что консультант должен задавать вопросы, имея в виду одну цель. Главное- помнить, что успех диагностического интервью зависит от общения двух индивидуальностей. И консультант должен всзтда говорить на языке клиента.
Какое количество работников данной организации должно попасть в диагностическою интервью? Практика показывает, что больше 30 нет смысла, поскольку ближе к этому числу уже возникают повторы. Если консультант правильно сориентировался в позиционности, то казвдый следующий респондент говорит много такого, что говорил кто-то из предыдущих.
Проблемное поле организации. Важнейшим продуктом ортдиагностикп является проблемное поле организации. Для того, чтобы определить его границы и структуру, составляется список проблем из диагносгическото интервью* Потом
отбирается небольшой контингент так называемых экспертов, в чигло которых входит несколько работников атой организации к:? разных позиционных групп.
Что же требуется от акснертов? Они могут работать как порознь, так и п группе. Нрея^е всего экспертам предлагается распределить весь комплекс проблем по степени важности с тем, чтобы уменьшить их общий объем за счет исключения второстепенных.
Во-вторых, экспертам может быть предложено агрегировать эти проблемы, то есть объединить некоторые из них в одну, если они действительно оказываются разными только по особенностям формулировок, но не по содержанию. Таким образом, количество проблем в общем списке значительно уменьшается.
Далее технологии могут быть различными. Например, консультант может предложить эксперту сгруппировать оставшиеся в списке проблемы по любым значимым для них основаниям. Эксперты сами решают, по каким основаниям им группировать эти проблемы. Разумеется эксперты сначала начинают группировать проблемы по эмпирическим признакам, таким, например, как проблемы управленческие, проблемы экономические, проблемы социальные, кадровые и т.д. Задача консультанта помочь экспертам выявить более содержательные, более работающие признаки.
Предположим, что эксперты нашли значимые, работающие признаки, по которым можно сгруппировать проблемы, скажем, в 3 или 4 труппы. Тогда экспертам предлагается найти какое-нибудь название этим группам проблем. Скажем, кто-то из экспертов может сказать, что есть проблемы технологического типа, или проблемы, связанные со стилем руководства и т.д. Казадая из групп проблем, таким образом, получает свое наименование, отражающее особенности этой группы, и какой-то порядковый номер, например ^ Т.
На следующем этапе консультант предлагает экспертам выявить характер взаимосвязи между двумя этими группами проблем. Например, могут быть два основания выделения причинно-следственной зависимости между разными группами проблем. Во-вторых, это могут быть зависимости вызывающие, то есть наличие одной проблемы п^ичинно обусловливает появление другой проблемы, вызывает ее появление. А, во-вторых» обостряющие, что означает, что если снять какую-то причину, обостряющую данную проблему, то острота этой проблемы снимется.
Итак, вызывающие зависимости означают, что если снять вызывающую проблему, разрешить ее, то проблема-следствие исчезнет. Например, если решить какую-то проблему, связанную с качеством сырья, то какие-то проблемы, связанные с качеством выпускаемой продукции снимутся. Если же снять обостряющую причину, то острота проблемы снимется, но сама она останется. Например, наличие оружия у населения не есть причина межнациональных конфликтов, но, безусловно, это фактор, обостряющий эти конфликты.
Почему важно такое разведение? Потому что иногда мы не в состоянии снять или разрешить вызывающую проблему, но зато оказывается возможным разрешить проблему обостряющую и тем самым снизить остроту ситуации и улучшить положение в организации. На практике разведение этих двух причин иногда оказывается довольно затруднительным, и у консультантов поиски разведения двух разновидностей причинно-следственных связей могут быть удачными и неудачными. Иногда эти различия спорны, а иногда и просто неразличимы. Но замечено, что когда консультанты предлагают клиентуре искать такого рода причинно-следственные зависимости, выделять вызывающие или обостряющие связи между проблемами, то они склонны не разделять, а рассматривают как общую причинно-следствеиную связь.
Таким образом, консультант может предложить клиентуре выявить такого рода причинно-следственные связи, сопоставляя два варианта причинно-следствонных связей, меяеду этими группами. Причем одна группа оказывается определяющей по -отношению к другим, от нее идет больше этих зависимостей.
Далее консультант предлагает экспертам рассмотреть эту первую группу проблем как самостоятельную и выявить такого же типа связи, но внутри этой группы. Произвел такие операции, мы не только имеем список практических проблем организации, но и их иерархию по степени важности, что и означает: мы сформировали проблемное поле организации.
Как доджен производиться подбор экспертов? Он прежде всего определяется результатами позиционного анализа организации. Консультант должен набирать экспертов из разных позиционных групп. Эксперты могут работать как индивидуально, так и в группе, и договариваться о том, какие связи обоих типов они видят в соотношении этих проблем. Иногда разумно применять сочетание обоих способов организации работы экспертов: сначала кая^ый из них дает индивидуальный анализ, а потом они сопоставляются. Вполне возможно, что групповая дискуссия приведет экспертов к улучшению понимания каждым реальных взаимосвязей этих проблем.
Но структурировать проблемное поле можно и другим способом. Можно предложить экспертам список проблем, желательно не более 20, и каждому из экспертов предложить провести попарное сравнение, какая из этих проблем вызывает или обостряет другую. Все эта проблемы они сопоставляют попарно. Затем происходит обработка по специальной программе на компьютере, либо "вручимте" по методике М.Елимовой. В результате получается график, на котором мы видим причинно-следственные связи, идущие снизу вверх, или иногда по горизонтали, если эти проблемы взаимообусловлены друг с другом.
Для чего ну:кна такая методика структуризации проблемного поля? Прея^де всего для того, чтобы работники клиентской организации естественным образом, сами подходили к выводу о том, какая же проблема у них является корневой или стартовой. Иначе говоря, такого рода структуризация проблемного поля оказывается доказательной, наглядной для работников клиенткой организации*
Важным обстоятельством является еще и то, что в таком случае эксперты, работая а группе, совместно проводя такую структуризацию, вырабатывают общее понимание взаимосвязей в рамках этого проблемного поля и, будучи доверенными лицами своих руководителей, они могут легче убедить их в необходимости именно такого подхода к дальнейшей консультационной работе.
Профильный анализ. Организационная диагностика включает в себе также и профильный анализ организации* Профильный анализ организации есть продолжение позиционного анализа, но берет специфический ракурс, а именно: когда речь идет о каком-то конкретном изменении, нововведении, нужно выяснить степень готовности. Заинтересованности разных категорий персонала в этом нововведении, изменении. Суть состоит в том, что любой коллектив, любая человеческая общность, естественно, очень неоднородна. Необходимо провести дифференциацию внутри него на персональном (личностном) или групповом уровнях с тем, чтобы выяснить - кто более ориентирован на предполагаемое изменение.
Дая этого проводится опрос персонала или интервью. Н опрос, и интервью должны быть сплошными, то есть охватывать весь кэнтянгент работников. Таким образом, выстраивается профиль организации, который дает возможность выявить соцпальную базу нововведения, то есть выделить тот контингент работников, которых легче всего вовлечь в процесс изменений. Иногда такой профильный анализ дает возможность выделить какую-то подразделенческую группу, ориентированную на данные изменения. Иногда это группы субъективно-объективные, группы сознания, которые, как и в позиционном анализе, не совпадают с границами профессии или отдела, службы, но вполне идентифицируются по субьективно-обьективным признакам. Иногда это бывают люди, относящиеся к делу, как к чему-то своему сугубо личностному; люди., которые отождествляют себя с целями организации или с целями конкретных нововведений в большей степени, чем все остальные. Котда проведен такой
профильный анализ, выделяется та категория людей, с которыми работа по решению проблем будет наиболее успешна. У этих людей ориентация на достижение успеха преобладает над ориентацией на избетание неудач. Они больше склонны к риску, более готовы к переменам и т.д. Или же просто их интересы совпадают с целями изменений.
Словом, консультант должен найти какую-то часть этого контингента, готовую к переменам и тд.
Повторим: консультант не может работать только с материалом высказываний. Они, конечно, много дают для оргдиагностики. но нередко затягивают ее в ловушку. Так же как и отдельный человек живет в мире своих представлений о себе, далеко не совпадающих с представлениями о нем других людей, оценками врачей, психологов, так и персонал организации имеет свои стереотипы в понимании своих проблем. И, по крайней мере, непрактично считать реальными проблемами только то, что таковыми называют клиенты. ; Вот пример. Депутатская комиссия по бюджету, финансам, налогам пригласила консультантов помочь им выработать новый бюджет. Консультанты провели диагностическое интервью едва ли не с каяедым членом комиссии и получили большой набор трудностей в работе комиссии. Одновременно они провели фиксированное наблюдение за работой комиссии во время заседаний. И выявили высокую некоммуникабельность: каяедый следующий оратор начинал с острой критики предыдущего, сильно преувеличивая действительные расхождения во мнениях, были только параллельные монологи и почти никакого диалога. Словом, наглядная конфликтность. Консультанты выступили с отчетом перед комиссией, предъявив ей свой анализ их ситуации: при такой конфликтности депутаты не могут вообще принимать качественные решения. И преложили им сначала отработать механизм взаимодействия в выработке решений, а потом работать над бюджетом. Члены комиссии приняли результаты диагностики и согласились с этим предложением. И тут возник вопрос: почему же никто из них не упомянул проблему некоммуникабельйости в ходе интервью? Да, привыкли, не замечают, не представляют, как можно иначе. Консультанты провели социально-психологический тренинг на сотрудничество, организовали групповую работу и выработали подходящий регламент заседаний. По каковы были бы консультанты, если бы пошли только за высказываниями?
Другой пример. В разделе об управляемости организаций приводились некоторые, замеры ее. Но в начале работы главному инженеру предпрюггия был задан вопрос: в чем он сам ви,'.ит причины сбоев в управлении. И он (утветил так, как ответили бы на его месте большинство начальников: главная причина - в низкой исполнительской дисциплине. А замер причин неосуществления решений показал обратное: больше всего этих причин связано с просчетами в самих решениях! Что бы консультант "лечил" в организации, ^сли бы принял версию клиента?
Так что без анализа управленческой деятельности объективными методами (наряду с работой с высказываниями), оргдиагностика полной не будет.
И вообще, разнообразие методов оргдиагностики свидетельствует о профессионализме консультанта.
Наилучший материал для такого анализа дают изучение распорядительной документации, наблюдение за совещаниями и т.д.
1^1
Что выявляется в процессе обследования? Предприятие, производственное объединение призваны осуществлять процессы материального производства. Материальный поток производства должен быть основным в исследовании. Иногда он достаточно сложен, иногда не вполне рационален. Для начала нужно представить его логическую структуру, построить его модель, удобнее всего в виде трафической схемы материального потока. На рис* 12 представлен образец такой схемы для металлу ртическото
производства по бессемеровской технологии, .движение предметой труда показано в виде непрерывной линии от исходного сырья до готового продукта, циклы работы оборудонания-в виде замкнутых окружностей. В определенных точках соприкосповения линий движения предметов труда с циклами работы оборудования отмечены основные тохнологическне процессы - переделы металла. Эта схема технологического процесса является чрезвычайно удобным инструментом диагноза производственной системы. В период опроса она служит основой для последовательного сбора материала о рациональности организации технологических процессов и выявления узких мест в них* На этапе анализа схема такого типа служит основой для систематизации материала* полученного при обследовании, а сравнение с ней фактических технологических схем служит основанием для выработки рекомевдаций по совершенствованию организации производства* По схеме материального потока производства удобно выявлять и анализировать участки, на которых имеет место потеря скорости выпуска.
Обследование удобно осуществлять, продвигаясь по схеме технологического процесса от ее начала — поступления предметов труда на склад сырья к концу-реализации готовой продукции, в некхугорых случаях можно избрать обратный путь* По мере продвижения по схеме для каждого отмеченного на ней производственного звена и по технологическому процессу в целом выясняются следующие вопросы: А. Технология производства*
1* Соответствие фактической технологической структуры логической схеме производства, причины отклонений*
2. Синхронность движения средств труда и оборота оборудования* 3* Баланс мощностей технологических звеньев*
4* Пропускная способность технологических звеньев, причины возникновения узких мест.
5• Уровень технологии в каэвдом звене производства* б* Неиспользуемое оборудование.
7. Укошслектованность производственных звеньев рабочей силой, резервы рабочей силы*
8* Синхронизация работы параллельных участков*
9* Обеспеченность заводским транспортом, рациональность маршрутов и порционность*
10. Причины пролеэкивання предметов труда мезеду операциями.
11. Наличие нормального задела предметов перед казедым производственным эвеном.
12* Увязка технологического цикла предпрштгия с технологическими циклами поставщиков и потребителей, резервы на случай нарушения сроков и условий поставок*
13. Ритмичность производственного процесса, меры борьбы со штурмовщиноб* В.9кояомжка предпрития.
1. РЯщиойальность организации хозяйственного расчета на предприятии в целом и во подраэдеденяям*
И. Увязка системы хоаяЙственного расчета с системой стимулирования на предприятии в целом и по подразделениям.
8. Меры по улучшешно структуры основных фондов и оборачиваемости оборотных фондов*
4. Структура доходов я расходов предприятия, меры по повышению прибыльности. В» Оргаикзациа управлевою*
1. Задачи управления и понимание их работниками управления*
2. Организация и структура управления, загрузка по отделам заводоуправления, увязка систем зарплаты и премиальных с производственными
результатами предприятия.
3. Распределение обязанностей и ответственности по подразделениям и внутри них* обеспеченность правами^ регламентация работы.
4. Разграничение функций между подразделениями заводоуправления^ имеются ли спорные области, препятствия во взаимодействии, отношения с поставщиками и смежниками* Г. Информах^ионная система.
1. Оценка обеспеченности информацией каяедого подразделения в смысле ее объема и своевременности.
8. Излишние и недостающие документы, сроки их представления. 3. Трудности поиска информации (чертежей, документации на оснастку, на инструмент и т. д.).
4. Трудоемкие вычислительные процедуры, подлежащие первоочередной механизации.
Нетрудно представить, насколько большой и ценный материал может быть собран в результате массового опроса работников предприятия. Все эти мнения, соображения, предложения существовали на предприятии и до прихода на него исследовательской группы, однако технические, административные, психологические трудности коммуникаций не давали возможности их утилизовать. Задача исследователей заключается в том, чтобы зафиксировать и систематизировать весь этот материал и комплексно его переработать. Разобраться в нем, не запутаться можно только при тщательной работе с картотеками. Вначале его вызывает трудности, пугает объемом работы, однако очень скоро сотрудники исследовательской группы совершенствуют технические приемы, вырабатывают удобные коды, строят свою информационно-поисковую систему. При должной постановке дела диагностическое обследование конкретного предприятия или объединения может быть проведено группой в ^-6 человек за 2'З месяца.
Как осуществляется диагностический анализ? В результате обследования выявляются тысячи отдельных недостатков, собираются тысячи предложений по их устранению. Первый этап анализа заключается в систематизации карточек и выявлении основных проблем управления производством, '{а рабочих семинарах диагностической труппы карточки зачитываются и раскидываются по разделам картотеки-сначала по укрупненным рубрикам, при повторном просмотре-по детальным рубрикам, для последних вводятся серийные шифры, могут быть построены вспомогательные деревья проблем, служащие мнемосхемами для быстрой систематизации материала.
Исследователи должны последовательно систематизировать материал, обобщая его в виде таблиц. Первой таблицей, где в укрупненном виде записываются результаты анализа материала, представленного в картотеках, является карта проблемы, включающая следующие рубрики:* проблема, место (подразделение) ее возникновения, кем отмечается, в чьей компентенции ее решение, пороэвдающие причины, влияние на производство, влияние на управление, периодичность проявления, предложения по решению, горизонт решения, затраты, выгода.
Дальнейшая систематизация материала обследования осуществляется в серии аналитических таблиц [30].
В зависимости от типа обследуемого предприятия и конкретных методов работы исследовательской группы может изменяться вид и содержание таблиц, однако в принципе удобно использовать таблицы четырех видов: формулировка целей, меры по достижению поставленных целей, препятствия к достижению целей, отобранные мероприятия по совершенствованию.
В результате бесед с начальниками подразделений и специалистами будут выявлены различные цели. которые могут подчас и противоречить друг другу. Однако такие противоречия легко устраняются в ходе дальнейшего анализа, когда выявляются и систематизируются конкретные предложения по мероприятиям для лостяваетю погтйил^ни^гг тт^ттой г^тгя ^^^»»^»»»»»«" " ..—-"———- — - - *- --
по-разному формулируют цель, то они бывают довольно единодушны в определении конкретных мер, которые должны быть осуществленны предприятии.
Дело совершенствования предпрюггия и системы управления им является вовсе не таким простым, как оно представляется по одной лишь таблице мероприятия по совершенствованию. Часть недостатков в работе так же бросается в глаза, но устранение их бывает чрезвычайно трудным, поскольку они связаны с целым рядом смежных проблем, которые могут выходить даже за пределы предприятия. Можно не сомневаться, что если зафиксированные мероприятия можно было бы легче осуществить, то они уже были бы осуществлены раньше Поотому чрезвычайно важно выявить факторы, предшествующие проведению этих мероприятий и мешающие работе предприятия. На первый взгляд они могут быть не связаны непосредственно с намечаемыми мероприятиями, нов едином организме любой организации, посуществу, нет независимых вопросов, и их взаимосвязь должна выявить группа диагностического анализа*
Следующей задачей диагностики экономической организании является группировка предлагаемых мероприятий по областям производства и управления и технико-экономический расчет их эффективности. В случае, если невозможно дать точное технико-экономическое обоснование эффекта, можно прибегнуть к экспертной оценке. Для мероприятий в области совершенствования управления расчет эффективности гораздо больше затруднителен, так же как и расчет затрат и соблюдаемой экономии* Поэтому в этих случаях, по-видиму всегда выгоднее использовать экспертные оценки, усредненный результат которых будет 'точнее, чем расчетная сумма экономической эффективности.
Что дает диагносткческий анализ? Отобранные мероприятия могут быть неравноценными как по эффективности, так и по величине затрат-стоимосгных, трудов и затрат рабочего времени. Некоторые из этих мероприятий требуют сложной и долговременной органнизации работы по привлечению специалезироваиных организаций, проведению специальных обследований и других работ* Другие могут быть осуществлены своими силами и в короткие сроки. Поэтому на следующем этапе диагностического анализа целесообразно разделить отобранные мероприятия на три группы: мероприятия, которые могут быть немедленно реализованы и принести непосредственный эффект; мероприятия, которые связаны с проведением ограниченных исследований и разработкой некоторых специальных методов и технических средств; мероприятия, требующие комплексного обследования данной организации, специального проектирования» разработки» отладки и внедрения* Как правило, мероприятия, связанные с совершенствованием технологии и организации производственного процесса» включают более простые и автономные работы, которые обычно могут быть осуществлены своими силами.
Существуют хорошо отработанные и зарекомендовавшие себя методы оовершенсфвоваиия организации управления» которые в случае, если в них имеется иуяда, могут быть внедрены практически немедленно (т* е* в течение нескольких месяцев при должной организации работ). Для мероприятий* которые связаны с проведением ограниченных исследований и проектно-конструкторских и иных работ» требуется уже более детальное обоснование их состава и структуры, для того чтобы можно было оценить затраты на них и их эффективность, а таюке последовательность работ» необходимых для их осуществления.
Общая логика процесса проектирования комплекса мероприятий по совершенствованию управления на основе диагностического анализа сводится в принципе к построению сводной таблицы главных выявленных дисфункций управления и подбору взаимосвязанного комплекса средств, с помощью которых одновременно решаются проблемы управления и система управления совершенствуется как единое целое* Комплексы методов и средств, с помощью которых совершенствуется система управления, можно назвать организационными механизмами» поскольку ^я^удй из них проектхруетгоя и отлаживается с целью
решения определенного круга задач.
Сущность проектирования экономических рычагов управления на предприятии, в производственном объединении, а также в отрасли заключается и том, чтобы в пределах компентенции отраслевых органов управления связать показатели хозяйственного расчета всех без исключения производственных и управленческих звеньев, а также систему материального стимулираваиия с критерием эффективности деятельности системы в целом и с индивидуальными критериями эффективности деятельности казной из подсистем.
Одним из направлений совершенствования экономического механизма предприятия или производственного объединения является проектирование и внедрение системы распределения прибыли между хозрасчетными подразделениями в соответствии с оценкой их вклада в приращение значения критерия эффективности. В условиях социалистического предприятия прибыль является не абсолютным показателем цели, а в конечном счете оценочным показателем вклада предприятия в достижение народнохозяйственных целей. Цели предприятия определяются местом его в общественном разделении труда, вложенной им долей в достижение народнохозяйственых целей. Поетому нас интересует не только и не столько объем полученной прибыли, сколько то, каким путем она получена, в какой степени она отражает повышение интенсивности производства, внедрение достижений научно-технического прогресса, лучшее использование ресурсов. Для экономического объекта и всех его хозрасчетных подразделений способ формирования и распределения прибыли должен бьггь изучен, спроектирован и отлажен.
Роль подразделений в осуществлении производственного процесса отнюдь неравнозначна, и нет ничего вреднее, чем стричь их под одну гребенку, устанавливая для них одинаковые механизмы формирования прибыли Вспомогательно-обслуживающие подразделения или под отрасли могут получать прибыль только путем ее перераспределения за счет основных подразделений. Если для них установить цель-максимизацию прибыли, можно полностью разладить работу производственной системы в целом. Для какого из таких подразделений должна быть сформулирована собственная производственная подцель, непосредственно вытекающая из цели системы в целом, и собственный критерий подсистемы, устанавливающий направление деятельности подсистемы в интересах достижения общей цели всей системы.
Критерий прибавления скорости выпуска дает единственно достоверное средство оценки эффективности управления и вклада управленческих подразделений в повышение эффективности производства. При должной постановке системы учета представляется возможным определить, какая часть прироста скорости выпуска получена за счет интенсификации труда рабочих, а какая-за счет лучшего планирования, лучшей организация процесса производства, лучшего информационного взаимодействия с поставщиками, потребителями, смежниками. При соответствующей отладке системы коллективного и индивидуального стимулирования работников управления за ускорение выпуска продукции можно создать действительную материальную заинтересованность и в изучении современных методов и форм управления, и во внедрении их в практику работы, в создании АСУ.
Подобно тому, как показатели, оценивающие деятельность коллектива, конструируются применительно к каждому производственному подразделению, так и показателе экономического стимулирования могут быть сконструированы для каяедой категории рабочих, инженернотехнических работников и служащих в зависимости от того, какой вклад может внести их деятельность в достижение цели организации. Премии распределяются в зависимости от вклада казвдого члена коллектива в достижение общей цели, оцениваемого индивидуальным критерием. Имея столь совершенный инструмент, как дерево целей, можно весьма точно определить, в какой степени определенная труппа работников или отдельный
работник способствовали достижению целей, а с помощью дерева критериев -оценить стоимостной аквивалент этого вклада*
Как осуществляется оргакизацнонпо-правовое проектирование? Системы экономического управления почти никогда не проектируются заново, как правило, имеет место процесс более строгой и точной регламентации и совершенствования уже сложившейся системы управления, которая успешно реализует свои функции. но яуяадается в улучшении в связи с усложнением работы. Обычно проектирование орпшизации обязано с разработкой АСУ. Этот термин целесообразно расшифровать • рбссмотреть в обратном порядке:
1) изучается и регламентируется процесс управления: определякугея цели управления: функции, т. е. систематические действия для достижения этих целей; задачи, на которые распадаются эти функции; процедуры, осуществляемые регулярно для решения этих задач;
8) изучается и регламентируется система управления, т. е. определяется, кто отвегетвея за достижение целей; кто осуществляет функции управления; кто решает какие задачи; кто и каким образом реализует процедуры;
3) я последнюю очередь определяется, какие процедуры управления в принципе возможно и акономически целесообразно автоматизировать.
Литература по вопросам проектирования организационно-правовых структур насчитывает много наименований и детгально освещает вопросы проектирования структур предприятий и производственных объединении. Здесь мы ограничимся основными выводами*
Наиболее совершенным инструмехттом представления целей ортанизации явлаетса рассмотренное дерево целей,
Состав работ, ведущих к достижению целей, наиболее удобно представить в виде сети. Соответствующая группировка работ в сети определяет функции управления, &ги функции должны быть отнесены к определенным подразделениям аппарата управления. Для этого над сетью строится иерархическая система распределения ответственности за реализацию определенных последовательностей работ (участков сети), которые определяют функции производственных подразделений (9, в )•
Деятельность производственных подразделений обеспечивается работой вспомогательво^бслуживающих подразделений и отделов аппарата управления. Взаимосвязь их деятельности лучше всего отображается с помощью матриц, в частностк упоминавшихся функционально-целевых матриц*
Дхя подразделений управления фиксируется ответственность за реализацию стадий производственного процесса и обеспечение деятельности других подразделений. Эта огветствениосгь детализуется далее в регламент обязательно выполваемых действий, которые составляют обязанность подразделений. Для обеспечения воамоявдости реализации этих обязанностей фиксируются права подразделений.
Конкретные процедуры» реализуемые должностными лицами, фиксируются в процедурных картах (методика их разработки наиболее ясно описана в работе [б))* Процедурные карты в нагладном графическом и текстовом виде дают ответы на следующие вопросы:
Кто отвечает за работу, выполняет ее, выделяет ресурсы? Что должно быть сделано, какие ресурсы израсходованы? Сколько должно быть произведено, израсходовано? Когда должна быть начата и закончена работа? Где доджиа быть произведена работа? Как должна быть сделана работа, по какой технологии?
АНАЛИЗ И ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ Ни шпорой, ни плетью кокя ие тронь*
Не надо вступать с ним в спор* Но может в пути мкнуга ирв^гн*-Н почувствует взнуздакный конь Хлыста остроту, • железо во рту
И с'п1львые« кодеснки пшор. Аятлийсхне баллады в переводе
С. Маршака. Подход вверху" - от управления. Задача совершенствования управления сводится к тому, чтобы существенно повысить интеллектуальную мощность системы. Как это сделать в пределах той же численности служащих, того же штатного расписания и даже с теми же самыми людьми, многие из которых непоколебимо убеждены, что их дело не думать и изобретать, а обеспечить выполнение плана или составление отчета или подведение баланса? Этого удастся достичь путем системного проектирования процесса управления, т. е. перестройки, уточнения и развития его структуры. Но это-маленькие частности в поистене огромной работе по конструированию эффективной информационной структуры, которую представляет системное проектирование организации. Справиться с этой работой в приемлемые сроки и с наименьшими затратами позволяют те же инженерные методы системного анализы в проектирования, приложенные к несколько непривычным объектам-функцияяяяяяяяяяяяяяяяяссов управления, суть которых всегда информационная, но воплощение всегда вещественное.
Совершенствование управления-отнюдь не частный, а наиболее массовый и типичный случай постановки задачи системного исследования. Прежде всего проектирование или перепроектирование системы управления входит составной частью в любую постановку этой задачи, ибо управление есть неотъемлемая составная часть действий системы, и выделить составляющую любой эффективности управления из общей эффективности системы можно только условно.
Далее наибольший результат в повышении эффективности системы, т. е. в получении большего эффекта с теми же или меньшими затратами, достигается за счет совершенствования управления. И, наконец, существует множество объектов системного исследования (любые органы управления, правовые, культурные, научные, учебные и иные учредздения), где вообще не наблюдается ничего, кроме информационных и управляющих процессов.
И если мы поместили раздел о системном анализе и проектировании управления в конце книги, то отнюдь не потому, что эти вопросы менее значимы и мало распространены, а потому, что они наиболее трудны, так как имеют дело с наименее изученными информационными категориями.
В анализе управления приходится использовать весь основной понятийный аппарат теории систем, позволяющий свести бесконечно разнообразные содержательные понятия конкретных процессов управления к стандартным системным категориям, для оперирования которыми разработаны строгие правила.
Прелые всего управленческая часть производственной системы определяется кик относительно изолированная система* называемая далее системой управления. Среда этой системы-управляемый производственный процесс со всеми его разветвленными внутренними и внешними взаимосвязями и динамикой развития. Это диктует необходимость рассматривать систему управления заведомо как большую, сложную и динамическую.
Входом системы управления являются сведения о состоянии управляемого объекта, выходом - управляющие воздействия на объект. Процесс, реализуемый системой управления, есть преобразование сведений об объекте (обработки информации) в воздействия на пЯ^и^ ^"-«^—- ---"«' —
система управления рассматривается в качестве кибернетической, т. е. в ней исследуются только процессы преобразования информации.
Задача системного анализа процессов управления сводится к абстрагированию от конкретных материальных схем и построению "чистой" модели информационных процессов, наилучшим образом реализующей свою основную функцию. Задача проектирования системы управления сводится к конструирований) (перепроектированию, усовершенствованию) материальных схем (конкретных структур, штатных расписаний, комплексов показателей, документов, схем документооборота и техники автоматизированной обработки информации и пр*), которые в наибольшей допустимой степени соответствуют "идеальной" модели управления.
Общая функция системы управления имеет сложный, вставной характер* В области исследования процессов управления нет еще единой устоявшейся терминологии. Тем не менее анализ ряда кибернетических схем управления и используемых В практике понятий приводит к выводу об их принципиальном единстве, несмотря на разницу терминологии. Структуру функций управления можно представить в виде трихотомического дерева, как его сделано на рис. 3. В верхней части рисунка управление декомпозируется с точки зрения его функций, назначений. Нх содержание ясно из рисунка, здесь же дадим только разъяснения*
Производственная система создается, как отмечалось, для удовлетворения определенных общественных потребностей. Общее назначение управления систомой-обеспечить постоянное удовлетворение УТИХ потребностей за счет роста темпов и уровня выпуска* Управление распадается на три функции. Первая из них - поддержания: повседневное обеспечение соответствия выпуска темпу и уровню потребности. Реализуется в порядке оперативного управления.
вторая • функция роста потребности и производства* Она реализуется в порядке планирования* Третья • функция развития, связанная с непрерывным совершенствованием системы (для нее нет единого названияяяяяяяяяяяяяяяи управления).
Все функции управления далее разбвлы па подфункции, или группы задач. В нижней части рисунка также в виде дерева отражены критерии принятия решений в процессе управления-разные во разным функциям*
Поддержание» рост, развитие-это разные функции управления, у них разные цели, в них руководствуются разными правилами пригапгхя решений, в основе их лежат разные физические величины* Поэтому ни одна из них не должна упускаться из виду в процессе совершенствования правления, его перепроектирования или создания АСУ. В процессе системного анализа управления целесообразно выделить для них соответствующие три подсистемы.
Выявить их не просто-онн замаскированы всевозможными отделами и подотделами административной структуры, многочисленными формами документов, запутанными путями документооборота, вообще всей управленчекой рутиной.
Трудно бывает сообразить, как может одно и тоже адменистративное подразделение* даже один и тот же человек участвовать в работе трех разных подсистем* Намного легче, не задумываясь, рассечь систему управления по адмикистративиым единицам и занимаемым им комнатам* По то^ца искажаются сами цели совершенствования управления, они ст^новягтся мелкими и случайными, и дорогостоящие затеи по созданию АСУ дают ничтожный эффект.
Бсяи же ставится цель повышения эффективности производственной (или иной) системы путем совершенствования управления ею (т. е. совершенствования системы управления), то выделение подсистем поддержания, роста и развития необходимо, так как они служат основой установления состава процессов управления, необходимых для обеспечения эффективности, критериев, т. е. правил выработки решений, направленных на достижение этой эффективности, состава (и сроков поступления) информации, определяющей эти решения,
оргянизационных механизмов* обусловливающих совместную работу людей в напраклении достизкения аффективкости. Это - главная содержательная часть системного анализа и проектирования управления* Другая часть - конкретизация* воплощение идей.
Модв.кировлнке процессов управления* Поскольку управление неразрывно связано с управляемым процессом, а анализ и проектирование системы управления* самый сложный случай системного исследования, в нем используются одновременно все описанные в предыдущих разделах подходы (от процесса, проблемы, целей, критериев) с соответствующими приемами моделирования, а также рад приемов, отражающих специфику именно управленческих процессов.
Метод моделирования процесса применяется в системном проектировании управления неоднократно-первоначально моделируется управляемый производственный процесс, на основе его анализа строится нормативная модель процесса управления* т* е. модель самого процесса управления в том виде* в каком он наиболее соответствует управляемому производственному процессу. В дальнейшем модель процесса управления расширяется, пополняется и приводится к виду, соответствующему реальным условиям организации*
Проектирование либо реконструкция системы управления обычно представляют собой проблему большую, сложную и динамическую. Поэтому разработку плана или программы самого процесса системного проектирования управления удобно осуществлять с помощью методов анализа проблемы. Так, соответствующие деревья проблем явились удобным инструментом разработки крупномасштабных межотраслевых автоматизированных систем управления [^1]* Сам процесс управления есть постоянное решение проблем* Поэтому методы моделирования анализа проблем могут широко применяться как вспомогательный инструмент моделирования управления. Конечно, это относится не к проблемам типа "где достать гвозди", а 9 ложным и разветвленным проблемам управления.
Процесс управления есть всегда процесс организации достижения целей, выраженных показателями перспективных и текущих планов. Моделирование и анализ этих целей, их детализация и доведение в четко определенном виде до ответственных руководителей и исполнителей, есть неотъемлемая составная часть моделирования управления*
Процесс принятия решений есть составная часть процесса управления на всех его уровнях. Эти решения будут правильными* согласованными, аффективными, если все лица* принимающие решения, обеспечены соответствующими правилами-критериями принятия решения, образующими взаимосвязанный комплекс* Модели критериев поатому также включаются составной частью в модель правления*
Но помимо атого модель управления включает еще целый рад существенных компонентов* Моделирование управления-сложный и трудоемкий процесс. Он облегчается и упрощается за счет применения стандартных приемов, наглядных графических, матричных моделей и модульных процедур их обработки. Но в целом разработка модели управления достаточно большая и трудная работа. Однако она является неизбежной и необходимой для решения столь сложной и ответственной задачи, как совершенствование управления с целью повышения аффективносги производсхва* Попытки избежать атой трудной творческой работы, обойтись упрощенными приемами без затрат умственных усилий, как правило, ведут к неудачам в работе, к потерям средств и ресурсов. Последние годы чуть не во всех учреэвдениях и на предариятиях разработчиками АСУ, организаторами управления, социальными психологами, специалистами НОТ т*п* неоднократно проводились обследования потоков информации* Гигантские груды отчетов об обследовании до сих пор слоят на полках, вызывая недоумение - что же с ними
делать - и сожаление об истраченных средствах времени. Чем объясняются «толь малые результаты столь диких усилий?
Во-перпых, шк-танойкой мелких, разрозненных и искаженных ^^й. Которых, разрывом ме?кду оОследовалием и проектированием: нредпола галоп.. что путем обследования нужно как можно тотнее сфотографировать гуществующую систему, а уж нагом попытаться придумать, что в н^й улучшить. С-трегьих, попыткой понять систему унраиления о целом, детально рассмотрев отдельные задачи, якобы решаемые работниками по подразделениям, и нопытавшт-ь их сложить вместе. Л в целом - бессистемным и подчаг бездумным подходом к сложнейшим и труднейшим для понимания объеетам-процессам управления в системах.
Принципиальной особенностью системного проектирования АСУ является слияние в единый процесс техникоэкономического анализа упракля^мого производственного (или иного) процесса, анализа процессов управления ^ п\ обеспеченности информацией, формирование задач автоматизированной обработки данных. Этим ликвидируется недопустимый, но реально повсюду существующий разрыв между совершенствованием организации производства. методов и форм управления и автоматизацией экономических расчетов.
Инструментальная особенность системного проектирования заключается V использовании универсальных графических и матричных моделей, в равной степени применяемых для моделирования и анализа процессов производства процессов управления ими, организационного проектнропания усовершенствований в системе управления, формирования задач АСУ, разработки нормативно-организационной документации по реализации процессов управления в условиях действующей АСУ.
Логика процесса системного проектирования управления заключается в следующем.
Разрабатывается модель производственного (или иного) управляемого процесса. Она анализируется с точки зрения эффективности организации производства, сбалансированности потоков и их темпов, наличия узких мест и других недостатков в организации производства или управления.
По этой модели выводятся функции управления, необходимые и достаточные для обеспечения четкого и эффективного производственного процесса. Эти функции оформляются как нормативная модель деятельности аппарата управления, т. е, как модель системы управления, какой она должна быть в идеале для данного производственного процесса. Предполагается сохранение поначалу существующих организационных структур управления при упорядочении их функций. Одновременно формируется информационный массив, необходимый и достаточный для принятия решений в системе управления, а также определяются темпы движения и переработки информации.
Нормативная модель деятельности аппарата управления сопоставляется с существующей функционально-организационной и информационной структурой управления. В которой сразу же обнаруживаются несоответствияяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяяляемости: дублирование одних функций и полное отсутствие других, несоответствие прав обязанностям, отсутствие или запаздывание информации для принятия решений, вычислительные и иные трудности в управлении.
По су*ги дела при системном проектировании только в этот момент проводится то, что называют обследованием существующей системы управления, в отличие от бытующей практики, когда исследователи входят в аппарат управления неподготовленными, пытаются составить план совершенствования управления, вовсе его не зная. Сопоставление нормативной модели с существующей системой управления
позволяет выявить обьевсгивные недостатки функциональной, административной, правовой и информационной структур управления^ наметить комплекс мероприятий по их ликвидации, в том числе средствами автоматизации управления - созданием единой базы данных, автоматизацией переработки и распределения части 1х)й информации, организации системы обратной связи, а также контроля за исполнением решений, оценки результатов деятельности.
Нормативная модель управления строится для системы управления в целом (а не по подсистемам бухгалтерии, кадров или себестоимости), а потом-в процессе детального проектировакия-декомпозируется в разные нужные структуры (в частйоеги, в административную), причем возможность представления системы и целом обеспечивается использованием графических моделей.
Необходимые процессы управления внявляются прея^де всего из модели обьэкта управления. Дополнительная информация извлекается из нормативной организационной документации (должностных положений, инструкций), из анализа документации, материалов прошитых обследований и только в спорных и сложных случаях - из опроса персонала.
Чтобы извлечь именно нужные сведения из этих груд документов, опиранугся на названия объектов воздействия. Лми являются либо вещественно-внергетические объекты-в целом называемые ресурсами, либо процессы, осуществляемые с ними. Вся совокупность процессов управления осуществляется вместе над всей совокупностью ресурсов, которая систематизируется в-дереве ресурсной декомпозиции. Модель процесса описывает производственные процессы как объекты воздействия и связывает ресурсы с процессам:г.
Часть воздействий определяется самой физической природой объектов: например, если объект-действующее оборудование» то необходимыми воздействиями являются уход за ним и его эксплуатация, загрузка, ремонт. Список этих воздействий, одинаковый для предприятий и организаций одного профиля, дополняется воздействиями, специфичными для данного предприятия (организации) в связи с особенностями технологии и организации производства (например» отгрузка оборудования для его ремонта). Перечни объектов и возможных воздействий задают все элементарные функции управления-
Целенаправленные воздействия могут быть трех видов: поддержание ресурса (процесса) неизменным, его увеличение (уменьшение), его замещение более эффективным ресурсом (процессом), что относит их к одной из трех функций» управления. В нормативной модели управления эти общие фикции делятся далее на функции подразделений управления и отдельных должностных лиц.
Единственным способом воздействия на объект и процесс является распределение ресурсов (материалов, энергии, труда, финансов и т. д.). Поэтому осуществить функцию управления может тот, кто распоряжается данным видом ресурсов. Элементарная функция характеризуется уровнем управления, в компетенцию которого входит принятие решений о распределении ресурсов. Поэтому^ строго говоря, систему управлеппя представляют только должностные лица* принимающие решения (они же-распорядителн ресурсов), прочие же только участвуют в процессах передачи информации.
Далее элементарная функция характеризуется фазой управления, предшествующей производственному процессу, сопоовождаюшей его и следующей за ней. Наименования этих фаз (планирование, диспетчеризация, учет и т. п.) задаются списком. Темп производственного процесса и частота операций с учетом необходимости их определенного опережения диктуют временные характеристики функций управления - их периодичность (сменную, суточччччччччччччччччччччччччччччччуацию, когда принимается решение (в случае поломки, по завершении работы и т. п.). Итак, элементарная функция - это решение, связанное с распределением ресурсов, определяемое следующим стереотипом признаков: наименование объекта воздействия, уровень управления* процесс или состояние
объекта, фаза управления и периодичность. В таком виде - сверху вниз-элементарные фикции отражаются в модели; читаются же они наоборэт-снизу ввер^ например: "ежемесячное планирование отгрузки тракторов с завода", "внутрпсменная диспетчеризация перевозок деталей в цехе".
О результатах выполнения фикций управления можно судить только в случае, если есть критерий их оценки. Такими критериями являются параметры системы-определенные неизменяемые значения переменных, описывающих состояние элементов системы. Часть этих параметров (технические) заложена в систему при ее создании, другая сложилась в порядке отработки технологии и организации производства (технические условия, нормы, правила), третья продета ^ляет собой цели предприятия или организации и задается ему планом (объем и номенклатура выпуска, качество продукции, сроки поставок).
Параметризовать систему-значит установить полностью значения параметров, сохранение которых является функцией поддержания, а приращение и качественное изменение (улучшение) - функциями роста и развития. Полный перечень параметров достигается путем анализа дерева декомпозиции ресурсов и модели производственного процесса.
Соответствие решений параметрам проверяется показателями планирования, учета и анализа. Принятие решений есть выработка показателей* Решение будет завершенным и показатель полным, если он указывает, кто и что должен сделать, когда, где, сколько и как (т. е. отвечает на комплекс вопросов, описанных в разделе "Целевой подход к проектированию систем"). Использование таких полных показателей позволяет, в частности, существенно уменьшить число документов в системе управления, обогатив их содержание, и упростить документооборот.
Возникает вопрос: каким образом можно в приемлемые сроки, скажем за год, не слишком большим коллективом, скажем 10-80 человек, разработать нормативную модель, включающую такие объемы сведений, какие не уместятся и в сотни томов обычных отчетов. Это достигается применением предельно стандартизованных и формализованных методов модульного проектирования, где систематически повторяется прием перекрестного (ортогонального) наложения графов. Суть метода заключается в следующем: первичным является основной технологический процесс, из анализа его модели выявляются все необходимые для его поддержания (роста, разэнтия) ресурсы. Наложение графа процесс на граф ресурсов дает полный перечень объектов воздействия. Из него выводится перечень функций управления, который налагается далее на граф организационной структуры управления.
Так как уровней принятия решений может быть весьма много (от мастера до Совета Министров), то это наложение производится в несколько итераций: уровень управления - в структуре государственных ортанов, а в административной структуре каждого органа, в структуре должностных лиц-в газадом подразделении.
Вид ответственности, определяющий тип управленческой операции, число которых не превышает 20, отражается с помощью простых символов. Это дает изображение всей содержательной стороны управления. Формальная сторона -отражение процессов управления в документации и документообороте -изображается с помощью графических моделей, полученных путем последовательных наложений графа функций на поле показателей и документов, причем около дв^ десятков операций обработки информации также выражается простой символикой.
Нормативная модель управления представляется в виде комплекта (порядка нескольких десятков) однотипных чертежей, дополняющих друг друга, подобно комплекту топографических карт, вместе составляющих детальную карту области. При минимальном навыке она читается так же легко, как и топографическая карта-
Перепроектирование системы управденяя* Нормативная модель управления содержит минимальные требования к системе управления* То, что они
минимальные, вовсе нс означает, что они хоть в какой-то системе управления полностью выполняются. Таким образом, логически процесс проектирования распедается па две задачи: разработать комплекс мероприятий по устранению недостатков существующей системы управления, т. е. удовлетворению минимальных требований нормативной модели, что позволит системе управления действовать бездефектно; спроектировать новые, лучшие механизмы управления, обеспечивающие повышение эффективности системы в целом. На деле. конечно, эти задачи решаются совместно в меру знаний и разумения проектировщиков.
В основе системной» проектирования управления для вновь ли создающегося народнохозяйственного объекта или для совершенствования управления действующим объектом-лежит принцип эффективности: система управления рассматривается как специально спроектированный механизм, служащий для мобилизации и наилучшего использования всех видов ресурсов в достижении поставленных перед предприятием или организацией народнохозяйственных целей. Это определяет выбор направлений проектирования и последовательность их осуществления.
Но его возмозяно только при правильном несмещенном понимании целей управления как проектировщиками, так и управленческим персоналом. В плохо организованных или разрегулированных системах управления трудности текущего поддержания процесса настолько велики, что функция поддержания целиком превалирует над функциями роста и особенно развития.
Поэтому первым этапом системного проектирования является разработка функционального проекта системы, где решается в принципе вопрос: что система управления должна делать. Среди функций поддержания, роста и развития нет более или менее важных - все три присущи любой системе управления, но .соотношение этих функций различно для разных народнохозяйственных систем в зависимости от их уровня, сферы и отрасли.
Функциональный проект определяет соотношение этих функций в данной системе, специфирует их» устанавливает ответственность подразделений и должностных лиц, участие других подразделений и лиц в выполнении этих функций» Существует естественное разделение обязанностей; производственные и снабженческие подразделения преимущественно отвечают за функцию поддержания; органы технико-экономического планирования - за рост; конструкторские и технологические службы - за развитие. Но это естественное раздел-зйне должно быть проанализировано и точно регламентировано, в противном случае не может быть обеспечена персональная ответственность за своевременное принятие решений и соответствие полномочий обязанностям*
Ответственность подразделений и должностных лиц за своевременное принятие решений по каждой функции-как общей, так и элементарной-определяется в ходе разработки нормативно-организационной документации (ПОД) на основе нормативной модели управления. Целью этой работы является отнюдь не попытка ввести всю систему управления в жесткие рамки детерминированных решений* а л^шь создать условия для скоординированных решений, направленных на повышение эффективности. Для этого необходимо обеспечить учет всех целей в системе управления, выявить все элементарные функции управления, обеспечить ответственность за выполнение каждой и условия их выполнения, т. е. наделить ^ответственных исполнителей соответствующими правами и, наконец, \ скоординировать весь многосторонний управленческий процесс единой технологией управления. Вся информация нормативной модели и 1 функционального проекта системы в целом должна быть перегруппирована ^•^ресно, т. е. относиться к конкретным подразделениям и лицам, связанным с ^а^авлением определенными процессами.
Два вида НОД-положения о подразделениях и должностные инструкции -существуют почти повсеместно. Но их недостатком является неполнота, неуаяэанность и подчас бессодержательность. В процессе перестроения из
нормативной модели они существенно пополняются и из них исключается все лишнее. Они воссоздаются в виде матриц с символьными обозначениями и при необходимости переводятся на привычный язык текстовых описаний. При этом проектировщики по согласованию с руководителями соответствующих уровней принимают немало новых проектных решений: кто должен отвечать за функции, за которые ранее не была определена персональная ответственность, кто наделяется соответствующими правами и т. п.
Другие виды НОД описывают технологию управления. Карты распределения ответственности обеспечивают согласование действий между должностными лицами в управлении единым процессом. Процедурные карты устанавливают порядок их взаимодействия. Графики работы обеспечивают согласованность действий должностных лиц и по каждому акту управления устанавливают необходимое время опережения основного и вспомогательных производственных процессов. При необходимости могут быть разработаны и другие документы. описывающие технологию управления. Эти документы, используемые представителями разных служб и подразделений, переводятся в текстовое описание-инструкции. Целесообразно также обучить персонал чтению графических моделей управления: это не труднее, ^:.: обучить рабочего чтению чертежа.
Все сказанное выше относится к выполнению минимальных требований нормативной модели управления. Но существует еще практически безграничная область совершенствования систем управления, повышения их эффективности за счет нововведений, разработки и реализации новых идей в собственно правленческой деятельности, в информационных компонентах производственных систем. Выполнение минимальных требований нормотивной модели управления может быть реализовано множеством различных вариантов проектных решений. различных по эффективности.
Дальнейшее повышение эффективности управления связано с введением в систему управления новых схем реализации его функций: уменьшение звенности и упрощение контуров управления (совершенствование структур), отладка взаимодействия контуров упразднения (разработка организационных механизмов), организация потока идей п совершенствовании системы за с"ет отладки социально-психологических и экономических механизмов, интеграции (воссоединения) функций управления, использования экономико-математических моделей, совершенствование самих процессов принятия решений путем использования оптимизационных методов.
Известно много примеров их удачного применения в совершенствовании отдельных процессов управления, однако еще не созрела возможность их обобщения в достаточно универсальные методы системного проектирования управления.
Можно, однако, сформулировать одно достаточно общее правило системного проектирования управления; в совершенствовании управления надо идти не путем внедрения того пли иного метода или механизма, каким бы он замечательным ни казался, а от специфики объекта управления, его технологии и организации, путем проектирования для него системы управления, обеспечивающей наибольшую эффективность и включающей необходимый комплекс современных методов и средств управления.
Это не исключает ни возможности заимствования опыта других объектов, ни стандартных унифицированных приемов проектирования. Особенно явно эти стандартные методы выявились там, где накоплен за последние 1^-^О лет достаточно большой опыт, позволяющий сделать определенные выводы, особенно в оГдасти проектирования информационных систем и автоматизации процедур обработки информации, которая получила пока еще не вполне заслуженное 1лзв^ние автоматизированных систем управления.
Термин "диагностика'* происходит от греч. "(Па^повШсов". что означает ^способный распознавать**. В близком к современному значению впервые введен
в оборот в медицине, где с ним традиционно связывается процесс и методы определения заболевания (постановки диагноза); на основании обследования больного. Впоследствии заимствован другими науками и широко используется в технике, геологии^ биологии., агрономии, информатике, психологии. В указанных науках претерпел определенные изменения и существует в различных модификациях.
Различия в понимании термина затрагивают: объект диагностики (физические тела, машины и механизмы, организмы, личность, протекающий процесс и др.), цели диагностики (постановка диагноза заболевания, выявление дефектов в машине, сбоев в режиме работы механизма, определение индивидуальных особенностей диагносцируемого объекта, определение перспектив и возможностей его развития и т.д.).
Поскольку формирование диагностических средств повсеместно происходит в рамках и на фундаменте определенной предметной науки, именно специфика данной науки (объект, предмет и средства), а также направления и уровень ее развития во многом определяют специфику создаваемых ею диагностических средств [Т8. С. 88-1021 и целых отраслей, связанных с разработкой указанных средств.
Именно поетому мы с полным правом можем говорить о возникновении в рамках многих наук таких специфических направлений деятельности, как медицинская диагностика, техническая диагностика, психологическая диагностика и т.д.
Специфика этих наук во многом определяет особенности взгляда на цели задач, объект, способы диагностики и понимание ее сущности.
Другим фактором, во многом определяющим черты диагностических средств, являются особенности той практической сферы, где они используются. Так, например, в рамках психологической науки, располагающей достаточно развитым арсеналом диагностических средств, взгляд на цели и сущность диагностики претерпевают значительные изменения в зависимости от того, в какой сфере практической деятельности она применяется. Если цели той ветви психодиагностики, которая направлена на обслуживание спорта или образования 1^3, 571, обычно связывают с определением индивидуальных- особенностей человека и последний рассматривается через призму оправданности его использовании в той или другой сфере деятельности, то на ветвь психодиагностики, которая формируется на границе с медицинской практикой, склонна связывать цели психодиагностики с выявлением акцентуации личности, синдромов, пограничных состояний, определением патологии [17. 0,88-102].
Кроме указанных факторов, обусловливающих различие взглядов на диагностику, можно выделить и другие, не связанные с предметной сферой науки и направлением практической деятельности. Так, в рамках одной и той же сферы деятельности практики, на базе одной и той же науки для решения одних и тех же задач могут использоваться совершенно различные методологические и концептуальные схемы, не говоря уже о методических приемах, что не может не сказываться на определении сущности диагностики [86. С. 3{. Однако, несмотря на очевидность указанных различий, можно выделить ряд общих черт, позволяющих отнести (или не отнести) то или иное средство к числу диагностических средств. Все же определения диагностики, где бы они ни возникали, в конечном счете можно свести к трем основным взглядам на нее,где диагностика рассматривается:
- либо как специфический процесс деятельности, осуществляемый на стыке науки и практики и связанный с определением состояния объекта с целью осуществления последующего корректирующего воздействия и изменения его
состояния или режима работы;
- чибо как специфическое средство (совокупность методов и приемов), создаваемое в рамках той или другой научной дисциплины для реализации указанного процесса;
- либо как специфическая дисциплина, особое направление деятельности в рамках той или другой науки, обеспечивающее создание указанных средств и предусматривающее теоретико-методологическое осмысление и обеспечение этого процесса.
Нетрудно заметить, что все три столь различные взгляды на диагностику взаимозависимы и вытекают друг из друга, хотя и лежат в разных плоскостях.
Первое определение, рассматривающее диагностику как процесс, фиксирует внимание на той функции, которую она выполняет в практической деятельности. Оно дано с позиций практикующего специалиста, включенного в процесс преобразовательной или корректирующей деятельности. При этом предполагается, что данный специалист уже располагает соответствующими средствами и выступает по отношению к ним их пользователем.
Второе определение, рассматривающее диагностику, как средство, может быть дано, как с позиций пользователя, так и с позиций ее разработчика. Оно фиксирует внимание-на том, что выполнение устойчивых диагностических функций, обеспечение определенного процесса, возможно лишь при наличии уже ранее созданного диагностического средства, своеобразного технологического стандарта, алгоритмизирующего совокупность приемов и методов, обеспечивающих возможность осуществления данного процесса и достижение заданного результата. Именно создание указанного средства выступает условием осуществления процесса диагностики.
Третье определение диагностики, характеризующее ее как специальную дисциплину, созданную в рамках той или другой науки, безусловно, дано с позиций разработчика средств диагностики. При этом оно предусматривает, что в данной дисциплине не только сложилось разделение труда между разработчиком средств и их пользователем, но и что развитие и осмысление указанных средств достигло такого уровня, когда можно говорить о создании собственной теории, методологии и методической базы. Такое положение соответствует реальному положению вещей во многих науках с развитой прикладной сферой (медицина, психология, техника). Применительно к социология можно констатировать, что такая специальная дисциплина еще не сложилась, и можно говорить лишь о перспективе ее создания.
Выделение в качестве объекта изучения средств социологической диагностики предполагает-определение свойств, позволяющих выявить их специфику. Анализ литературы по разным специальностям, касающийся диагностики позволяет выделить в качестве таковых следующие:
- диагностика относится к числу средств контроля, связанных с обеспечением прикладной практической преобразовательной и корректирующей деятельности; - диагностика, относится к числу предметных средств деятельности, опирающихся на положения и наработки специальных дисциплин;
- она относится к числу средств получения информации о состоянии объекта;
- она относится к числу оперативных средств деятельности, которые позволяют описать объект в сроки, приемлемые с точки зрения решаемых практических задач;
- она относится к числу алгоритмизированных средств, задающих порядок, совокупность приемов, процедур и методов получения информации о состоянии социального объекта, что позволяет рассматривать их как своеобразный тип технологии; - она относится к числу средств, направленных на описание объекта как
целостности, хотя и через призму определенных предмных представлений.
- она относится к чн^лу средств, направленных на описание единичного социального объекта, а не класса объектов и выявление того уникального и единичного в объекте, что отличает его от других объектов того же класса, делает уникальным, предопределяет специфику его поведения, режима работы;
• она относится к числу рутинизированных средств, которые созданы под решение конкретноН задачи и предусматривает стандартный алгоритм их решения:
-она относится к числу надежных валидизированных средств, гарантирующих достижение надежных результатов при соблюдении соответствующих требований:
- она относится к числу средств, которые легко переносятся с одного объекта на другой, и хотя требуют от диагноста определенного уровня квалификации, не требуют от ее проводящего суперквалификации.
Хараетеризуя специфику диагностических средств, нельзя не отметить их определенное сходство со средствами обеспечения исследовательской деятельности: и те и другие ориентированы на получение информации, и те и другие использутот знания, ранее полученные наукой для получения новой информации, и те и другие описывают состояние объектов (группы объектов).
Вместе с тем диагностику отличает от средств исследования ряд специфических черт:
- если исследование всегда ориентировано на получение нового знания, то диагностика не ставит такой цели, она лишь фиксирует состояние объекта по заданным параметрам и оценивает его с позиций представления о нормальном или должном состоянии (режиме работы).
Цель ее - не получение новых знаний об объекте, а лишь описание состояния 1 и прогнозирование его поведения.
^ В отличие от исследования, которое всегда ориентировано на объяснение, ^ понимание и интерпретацию полученной информации, диагностика ставит целью
ответить на вопрос "что происходит?", а не "почему это происходит? Вопрос 1 "почему? изначально решен в конптуальной схеме, положенной в основу диагностики.
В отличие от средств исследования, дляякоторых получение любой достоверной информации о социальном объекте самоценно, в диагностике получение информации не самоцель, а средство для выработки решенияяо необходимости воздействия на объеет и направленности этого воздействия.
В отличие от средств обеспечения исследования средство диагностики ориентировано не на определение отдельных свойств, а на описание целостности.
Будучи стандартным средством оценки объекта, диагностика содержит перечень ограничений и условий применения.
Перечисления универсальных свойств диагностики как междисциплинарного средства дают определенный ориентир для соотнесения ее с другими средствами, созданными и применяющимися в социологической практике. Такое соотнесение позволяет четко определить, какие из указанных средств с полным основанием могут Сыть приччслены с средствам социологической диагностики, а какие нет.