Генезис менеджмента
Работа добавлена на сайт samzan.net:
ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА
Вопросы к экзамену
- Понятие и сущность менеджмента. Генезис менеджмента.
- Основные категории менеджмента. Предприниматель, бизнесмен, руководитель и менеджер.
- Уровни менеджмента.
- Организация как объект менеджмента.
- Менеджеры в организации. Задачи и роли. (49 вопрос)
- История и эволюция менеджмента.(54 вопрос)
- Развитие школ управления и эволюция управляющих систем.
- Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению.
- Виды и элементы организаций.
- Внутренняя среда организации.
- Внешняя среда организации.
- Понятие и виды функций менеджмента.
- Стратегическое планирование. Этапы процесса стратегического планирования.
- Цели организации. Требования к целям.
- Оценка и анализ внешней среды. SWOT-анализ
- Управленческое обследование организации.
- Анализ стратегических альтернатив.
- Делегирование, ответственность и полномочия.
- Виды полномочий.
- Построение организаций. Последовательность разработки орг. структуры.
- Отличительные особенности механической структуры. Характеристики рациональной бюрократии.
- Адаптивные структуры.
- Принципы создания орг. структур. Департаментализация.
- Значение и содержание функции контроля. Виды контроля.
- Поведенческие аспекты контроля. Характеристики эффективного контроля.
- Этапы процесса контроля.
- Понятие и сущность коммуникаций в менеджменте. Формы коммуникаций в организации
- Принятие решений в процессе управления. Виды решений и способы их принятия.
- Этапы рационального решения проблем.
- Групповая динамика. Факторы, влияющие на эффективность работы групп.
33. Понятие мотивации. Содержательные теории мотивации.
34. Процессуальные теории мотивации.
35. Лидерство. Влияние. Обзор теорий лидерства.
36. Понятие стиля руководства. Виды стилей руководства.
37.Управленческая решётка.
38.Сущность и типы конфликта. Причины конфликта.
39.Структурные методы и стили разрешения конфликтов.
40. Национально-культурные модели менеджмента (японская, американская, европейская).
41. Социальная ответственность в менеджменте.
42. Тайм-менеджмент. Проблемы оптимального использования рабочего времени.
43. Деловой этикет. Этическая роль менеджеров в организации.
44. Кадровое планирование. Этапы управления трудовыми ресурсами.
45. Развитие трудовых ресурсов.
46. Информационные технологии управления.
- 47. Факторы, определяющие современный контекст менеджмента.
48. Закономерности и принципы менеджмента..
49. Особенности организации труда менеджера.
50. Экономические, административные и социально-психологические методы управления.
51. Организационная культура фирмы.
52. Управление инновационным процессом.
53. Власть, формы власти.
54. Истоки российского менеджмента.
54. Истоки российского менеджмента.
В развитии управленческой мысли и подходов к управлению все больше начинает преобладать интерес к бизнесу.
Методы и формы менеджмента становятся все более связанными с проблематикой продвижения товара на рынок. Усиливается стратегическая ориентация менеджмента. В конкурентной борьбе выигрывает тот, кто раньше других отреагирует на изменение потребностей рынка.
53. Власть, формы власти.
Среди них важнейшее значение имеет государственная власть, являющаяся одним из признаков, свойств государства как разновидности социальной организации.
Отличительными признаками государственной власти в отличие от других видов власти (политической, партийной, религиозной, экономической, производственной, семейной и т. д.) являются ее всеобщность, или публичность, т. е. распространение прерогатив на всю территорию, на все население. В первую очередь стоит выделить такие виды власти как законодательную, исполнительную и судебную, верховную, политическую, управленческую, публичную, символическую.
Законодательный орган – Федеральное Собрание – принимает законы, определяет нормативную базу деятельности всех органов государственной власти, влияет парламентскими способами на деятельность исполнительной власти
Правительство Российской Федерации осуществляет исполнительную власть: организует исполнение законов, различными способами влияет на законодательный процесс.
Конституционный, Верховный и Высший Арбитражный Суды Российской Федерации имеют право законодательной инициативы по вопросам их ведения. Эти суды в пределах своей компетенции рассматривают конкретные дела, сторонами которых являются другие федеральные органы государственной власти.
Являясь главой государства, Президент Российской Федерации не относится ни к одной из трех ветвей власти. Выполняя задачи, возложенные на него Конституцией, Президент Российской Федерации обеспечивает необходимое согласование деятельности различных ветвей власти.
Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:
Власть, основанная на принуждении;
Власть, основанная на вознаграждении;
Должностная (традиционная) власть;
Власть авторитета.
52. Управление инновационным процессом.
Инновации можно классифицировать следующим образом:
. технологические инновации
. производственные инновации
. экономические инновации
. торговые инновации (сбыт)
. социальные инновации
. инновации в области управления
Инновации не просто нарушают существующие традиции, они также приносят
гораздо больший доход, чем обычные рискованные деловые предприятия.
Инновации могут быть радикальными – и тогда они представляют собой
существенное обновление бизнес-линий предприятия.
Инновации могут быть инкрементальными, тогда они выступают как частичное обновление.
Общенаучное понятие "инновация" определяется как целевое изменение в
функционировании системы.
51. Организационная культура фирмы.
Организационная культура — это система представлений и подходов к постановке дела, к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов.
Носителями организационной культуры являются люди.
Организационная культура бывает:
- явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
- неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой.
Выделяют организационную культуру:
- экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
- интравертную — обращенную внутрь самих себя.
Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. можно добиться получения синергетического эффекта.
Организационная культура выполняет целый ряд функций:
- Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
- Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации;
- Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
- Адаптивная функция выражается в чувстве общности всех членов организации
- Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
- Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
- Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.
50. Экономические, административные и социально-психологические методы управления.
Экономические методы управления занимают, можно сказать, центральное положении в управлении.
Экономические методы управления персоналом - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации.
На данном этапе развития менеджмента прямое экономическое воздействие на персонал выступает в таких формах, как технико-экономическое планирование, хозрасчет, экономическое стимулирование, участие в прибылях путём приобретения ценных бумаг.
Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.
Экономическое Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей.(13) Таким образом, планирование включает в себя: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; Планирование усиливает взаимодействие руководителей различных подразделений.
В основном информация по планированию предается в устной форме: на совещаниях, в виде специальных сообщений. Но также полезно составления схем планирования (диаграммы, графики - пирамиды, графические цепочки, таблицы).
Экономическое стимулирование представляет собой метод управления, опирающийся на экономические интересы работников. Его основу составляет формирование доходов предприятий и организаций, а также каждого работника в зависимости от личного вклада в деятельность предприятия.
Экономическое стимулирование проявляется в установлении уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот.
Главный элемент стимулирования - заработная плата.
Последним из обычно используемых руководителями видов экономических методов управления персоналом является участие сотрудников в прибылях путем приобретения ценных бумаг.
Ценные бумаги - это главный инструмент фондового рынка, неденежный эквивалент права на собственность, при реализации которых владелец предъявляет их к реализации или продаже.
Административные методы управления основываются на принципе единоначалия, дисциплины и ответственности. Таким образом, они предполагают, что вся деятельность организации основывается на жестком подчинении работников и на их беспрекословном выполнении указаний, зачастую основанном на принуждении. Данная группа методов применяется, если велик вес традиций, в соответствии с которыми может быть принято только однозначное решение, если слишком узок выбор возможных альтернатив или если подавляется инициатива подчиненных.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.
В каждой организации происходит подчинение работников вышестоящим начальникам. Оно обычно бывает трех видов:
· вынужденное и внешне навязанное подчинение, которое сопровождается дискомфортным чувством зависимости от нажима "сверху";
· пассивное подчинение, сопровождаемое облегчением, связанным с освобождением от принятия самостоятельных решений;
· осознанное, внутренне обоснованное подчинение, связанное с пониманием аргументированности и важности полученного распоряжения и со стремлением выполнить его в намеченные сроки и с максимальным результатом.
Распорядительное воздействие: административных методов управления направлено на достижение поставленных (наиболее перспективных) целей управления.
-Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые решения в установленные сроки.
-Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания. Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции организации, оно обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения, т.е. оно обязательно только для конкретной задачи и сложившейся ситуации.
-Указания и инструкции - локальный вид распорядительного воздействия. Они ставят целью оперативное регулирование управленческим процессом и направлены на определенное (очень ограниченное) число сотрудников.
Значительная роль в управлении персоналом отдается социально-психологическим методам воздействия. Необходимость существования этих методов обусловлена тем, что менеджмент - это, в общем, координация деятельности людей в процессе производства
Социально-психологические методы управления персоналом - это совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах.
Социологические методы управления служат для оценки места и назначения сотрудников в коллективе, для выявления неформальных лидеров и обеспечения им поддержки, использования мотивации персонала для достижения конечного результата труда, предупреждения межличностных конфликтов в коллективе и также для обеспечения эффективных коммуникаций.
Стоит начать с морального стимулирования. Оно направлено на удовлетворение как духовных и нравственных, так и физических потребностей. Для стимулирования и мотивации работников на современных предприятиях используются различные методы, побуждающие людей ответственно относиться к своей работе, быть верными предприятию, поддерживать его имидж и другое.
Следующим видом социологических методов управления персоналом является социальное планирование. Социальное планирование служит для сформирования социальных целей и критериев и разработки социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, условия труда и т.д.) и плановых показателей, а также для регулирования отношений внутри коллектива.
Анкетирование - важная процедура оценки и отбора претендентов. Этот метод служит не только для отсева кандидатов на вакантное место, но также для определения факторов, нуждающихся в более пристальном изучении.
Интервью предполагает подготовку интервьюера до беседы, а потом в ходе диалога с собеседником - поучение необходимой информации.
Метод наблюдения позволяет успешному менеджеру выявить качества и личностные характеристики сотрудников, которые зачастую обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авариях, стихийных бедствиях, столкновениях).
Собеседование обычно проводится в виде неформальной беседы, в которой решаются небольшие кадровые задачи, используется при деловых беседах, при приеме на работу, в воспитательных мероприятиях.
Партнерство служит для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе.
Менеджеры по персоналу используют методы психологического воздействия для управления своими подчиненными, для координации их деятельности
Внушение - психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожиданиям и мотивам побуждения к труду.
Убеждение - аргументированное и логическое воздействие на психику подчиненного для достижения поставленных целей, снятия психологических барьеров и устранения конфликтов в коллективе.
Подражание - способ воздействия на отдельного работника или социальную группу путем личного примера руководителя или новатора производства, поведение которого является образцом для других членов коллектива.
Побуждение - позитивная форма морального воздействия на человека, при которой подчеркиваются положительные качества работника, его квалификация и опыт, уверенность и мотивация к успешному выполнению порученной работы, это позволяет повысить моральную значимость сотрудника в организации
Вовлечение - психологический прием, с помощью которого работники становятся соучастниками трудового или общественного процесса. Например, выборы руководителя, принятие согласованных решений.
Принуждение - это крайняя форма психологического воздействия, когда отсутствуют результаты других форм воздействия, при этом сотрудника заставляют выполнять определенную работу вопреки его воле и желанию.
Осуждение - прием психологического воздействия на человека, который допускает большие отклонения от моральных норм в коллективе или результаты труда и качество работы которого крайне неудовлетворительны.
Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом.
Запрещение проявляется в тормозящем воздействии на личность.
Порицание обладает убеждающей силой только в тех условиях, когда подчиненный считает себя последователем и психологически неразрывно связан с руководителем.
Командование применяется в ситуации, когда требуется точное и быстрое исполнение поручений без критических реакций.
Обман ожиданий эффективен в ситуации напряженного ожидания, когда предшествующие события сформировали у сотрудника строго направленный ход мыслей, обнаруживший свою несостоятельность и позволяющий без возражений воспринять новую идею.
Намек -- это прием косвенного убеждения посредством шутки, иронического замечания и аналогии. Намек обращается к эмоциям.
Похвала - позитивный психологический прием воздействия на личность, оказывающий более сильное воздействие, чем суждение. Однако применение этого приема должно быть различно по отношению к опытному и молодому сотруднику.
Комплимент не следует смешивать с лестью, он должен возвышать сотрудника, наталкивать на размышления.
Просьба представляет собой весьма распространенную форму общения сотрудников, реже она применяется в общении руководителя с сотрудником.
Последним способом психологического воздействия является совет. Совет - это психологический метод, основанный на сочетании просьбы и убеждения. Но в оперативной работе, требующей принятия быстрых решений, использование советов следует минимизировать.(30)
49. Особенности организации труда менеджера.
Менеджеру принадлежит ведущее место в выполнении задач управления. Он отвечает за работу конкретного подразделения или организации в целом, имеет в своем подчинении конкретный коллектив работников, наделенный правами и полномочиями.
Процесс организации работы менеджера осуществляется на той же основе, что и организация труда всего коллектива. Организация труда базируется на общественных законах. Они обусловлены выделением управленческого труда от труда исполнительного, который является формой проявления разделения труда в обществе.
Труд менеджера участвует в создании материальных ценностей косвенно и напрямую, через организацию труда других работников.
Содержанием организации труда менеджера является научно обоснованные решения таких вопросов, как распределение и кооперация труда работников в масштабе подразделения или предприятия в целом, выбор рациональной системы и методов работы, подбор и расстановка персонала, организация рабочих мест и создание эффективной производственной среды для работников, использование средств механизации управленческих работ.
Организация труда менеджера напрямую связана с использованием им своего рабочего времени на выполнение отдельных трудовых процессов. Осуществляя руководство работой организации менеджеру необходимо:
– систематически участвовать в решении производственных задач;
– решать вопросы, которые предусмотрены должностными полномочиями;
– регулярно общаться с людьми, получать от них и передавать им необходимую управленческую информацию.
Всю работу по организации рабочего места менеджера и других работников, а также их ротации, продвижению и финансовым вопросам может взять на себя компания, предлагающая такую услугу, как аутстаффинг персонала. В этом случае, менеджер или любой другой работник будет находиться и числиться в штате другой компании, а фактическое место его работы останется прежним.
48. Закономерности и принципы менеджмента.
Принципы менеджмента - это важнейшие руководящие правила, основные положения и нормы поведения, руководствуясь которыми органы управления обеспечивают эффективное развитие организации.
В связи с этим все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы - общие и частные. К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.
Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.
Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы туризма в целом.
Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).
Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.
Принцип ориентации на ценности – означает, что менеджмент туризма включен в окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п.
Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.
Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации.
Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчиненный должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.
Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства.
Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня
Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний, рассматривают ее с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируют по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций [2].
Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления - участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т.п.
Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется прежде всего качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента прежде всего к изменениям во внешней среде.
Закономерности менеджмента
Закономерности менеджмента — это наиболее важные и систематически повторяющиеся тенденции, которые, в свою очередь, отражают устойчивые взаимосвязи между элементами управления в организации.
Четыре закономерности менеджмента:
1. Единство системы управления производством означает устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды.
2. Пропорциональность производства и управления необходима не только в народном хозяйстве в целом, но и на предприятии и в объе динении для рационального развития основного и вспомогательного производств, как одно из условий высокой производительности труда.
3. Централизация и децентрализация управления. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления означа ет необходимость распределения задач, функций и полномочий
4. Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем.
47. Факторы, определяющие современный контекст менеджмента.
НЕТУ.
46. Информационные технологии управления.
Последнее десятилетие характеризуется не только радикальным изменением социально-экономической среды, в котором функционируют российские предприятия и организации всех форм собственности, но и устойчивой тенденцией развития информатизации процессов управления.
Необходимость действовать в условиях рыночной экономики, все обостряющейся конкуренции товаропроизводителей обуславливает повышенные требования к профессиональным качествам специалистов, ответственности руководителей за результаты и последствия принимаемых решений. Чрезвычайно актуальным становится учет временного фактора и организация анализа материальных, товарных, финансовых потоков, поиск обоснованных решений в регулировании производственно-хозяйственных и финансовых ситуаций.
Внедрение в управленческую деятельность исследовательского подхода базируется на применении современных достижений в области информационных технологий, обеспечивающих полноту, своевременность информационного отображения управляемых процессов, возможность их моделирования, анализа, прогнозирования.
Подготовка в высшей школе должна предусматривать овладение специалистом-менеджером фундаментальными знаниями теории и практики управления, а также умением активно использовать информационные технологии в своей профессиональной деятельности. Широкое применение персональных компьютеров, средств коммуникаций, облегченный доступ к базам данных и базам знаний, использование интеллектуальных технологий и систем обеспечивают специалисту реальные возможности для выполнения аналитических, прогнозных функций, подготовки управленческих решений в современном технологическом режиме обработки информации.
Учитывая актуальность и необходимость применения информационных технологий в деятельности менеджеров, дисциплина "Информационные технологии управления" включена в блоки специальных дисциплин государственных образовательных стандартов Министерства образования Российской Федерации.
45. Развитие трудовых ресурсов.
Современные организации, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом.
Для блага самой организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.
Развитие трудовых ресурсов, повышение потенциала приводит к росту производительности труда и прибыльности предприятия.
Для развития трудовых ресурсов используют следующие методы: профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе; оценка производственной деятельности; система вознаграждения; профессиональная подготовка, обучение, повышение квалификации; продвижение по службе; управление карьерой.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Развитие трудовых ресурсов имеет два направления:
— первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
— вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например при переходе в ранг руководителя).
Когда новый человек приходит в организацию, он приносит с собой ранее приобретенный опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Проходит какой-то период «притирки» и адаптации и постепенно человек лучше понимает, чего ожидает от него организация, а руководство начинает понимать стремления и надежды своего нового работника. Процедуры инструктажа, наставления со стороны старших по должности, обучение специальным трудовым навыкам — это формальные методы адаптации работников в организации.
В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, и т. п. — это тоже адаптация.
Каждое предприятие или его коллектив обладает специфическими, только ему присущими особенностями, от учета которых работниками зависит успешная или менее успешная работа коллектива в целом.
Посмотрим, что же представляет собой психологическая специфика вопросов расстановки кадров: средний возраст работников; преобладающий пол в коллективе; уровень квалификации коллектива; величина города, в котором расположено предприятие или организация; ведущее или рядовое предприятие, соответственно организация в городе; планируется ли расширение, реконструкция предприятия, изменение номенклатуры предприятия; частота сменяемости руководителей подразделений за последние 5-7. лет; проблемы жилья; микроклимат коллектива; активность участия работников в управлении, и др.
Работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.
На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, и делается первый отбор для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.
44. Кадровое планирование. Этапы управления трудовыми ресурсами
Кадровое планирование - Анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.
Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.
Причины необходимости планирования персонала:
- сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия;
- излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.
Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:
- разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;
- разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.
С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах):
- краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;
- среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;
- долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.
Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.
Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы (рис. 19.1):
1. Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2. Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3. Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5 Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6 Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7 Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
Завершающим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Так,
43. Деловой этикет. Этическая роль менеджеров в организации.
Деловой этикет — это установленный порядок поведения в сфере бизнеса и деловых контактов. Разновидность этикета светского, но основанный на воинском. Главное отличие делового этикета от светского — приоритет субординации над гендерными различиями сотрудников и их возрастом.
Этика менеджера связана с его основными функциями по управлению персоналом – организаторской, мотивирующей, педагогической, контрольной. Он должен знать возможности и индивидуальные качества членов руководимого им коллектива, чтобы рационально распределять конкретные задания, вырабатывать стратегию достижения цели. Его педагогическая функция заключается в умении обучать , передавать опыт, вовремя поддерживать инициативу. Контрольная функция менеджера состоит не столько в критике недостатков, сколько в своевременной поддержке прогрессивных начинаний, поощрении качественной работы, определении перспектив. При этом он должен учитывать мнение менеджеров всех структурных подразделений.
Руководителю необходимо знать правила поведения в обществе. Вот некоторые из них.
Какого бы ранга начальник ни вошел в кабинет подчиненного, руку протягивает хозяин кабинета, независимо от возраста и пола. Только не следует протягивать руку навстречу идущему человеку или через стол. Правильно будет, если вы спокойно подойдете к посетителю, протяните руку, поздороваетесь и предложите ему присесть.
В общественных местах подавать руку сослуживцам необязательно. Достаточно сделать поклон головой. При этом молодые люди должны сделать более глубокий поклон.
Дружить с подчиненными надо за порогом офиса. На работе такие отношения только вредят делу. Деловые взаимоотношения должны быть уважительными и ровными, но обязательно требовательными, так как бывают ситуации, когда руководителю необходимо потребовать выполнения того или иного задания. Особое отношение к одному или нескольким сотрудникам не способствует единству и взаимопониманию людей в коллективе.
Руководителям любого ранга не рекомендуется с утра говорить своим подчиненным: «Не могу, не хочу, не нужно, нельзя». Среди руководителей в Японии и Соединенных Штатах распространено мнение, что весь день сотрудника пройдет под отрицательным знаком, если в начале дня дать ему отрицательный настрой.
С участниками собрания или совещания следует здороваться либо со всеми за руку по часовой стрелке, либо просто кивком головы.
Необходимо считаться с самолюбием людей. Всякая критика должна быть справедливой, обоснованной и корректной. Лучше всего высказывать свои претензии к подчиненному наедине с ним, выслушав его объяснения своих поступков.
Неформальное, сердечное поздравление высоко ценится в любом коллективе. Иногда месячный оклад не так важен, как приход руководителя и благодарность, высказанная им в присутствии сотрудников.
Важным правилом делового этикета, на которое нужно обратить внимание, является соблюдение точности во времени и в обещаниях. С позиции морали непунктуальность, недисциплинированность — это проявления неуважения или пренебрежения ко времени или интересам партнера или другого человека.
Один из важных принципов переговоров — внимательное отношение к партнеру. Если вы покажете ему, что вы заинтересованный слушатель, это самый приятный комплимент. Любой собеседник на переговорах будет доволен присутствием терпеливого слушателя, который молча слушает, пока он выскажет все свои проблемы.
42. Тайм-менеджмент. Проблемы оптимального использования рабочего времени.
Менеджер, четко представляющий, что и когда ему необходимо сделать, имеет очевидные преимущества перед тем, кто вынужден беспорядочно переходить от одного вопроса к другому.
Планирование – одна из важнейших управленческих функций, от которых зависит успех организации. Планирование осуществляется поэтапно. Чем меньше отрезок времени, тем более детальным должен быть план.
Проблемы оптимального использования рабочего времени изначально исходят от проблемы организации рабочего дня руководителя.
Пытаясь эффективно организовать свой рабочий день, руководитель сталкивается с определенными проблемами. В течение рабочего дня руководителю необходимо выполнить огромное количество разнообразных работ в очень напряженном темпе.
Проблема № 1: управленческий цикл не имеет завершения
Работа руководителя отличается от обязанностей. Работа руководителя, особенно высшего звена, не имеет четкого завершения, ему приходится отслеживать ситуацию и принимать решения практически постоянно, в связи с этим он всегда чувствует, что должен сделать что-то еще. При переработке информации руководитель вынужден отсеивать менее важную, с его точки зрения, информацию, что иногда приводит к потере и нужных сведений.
Проблема № 2: информационные перегрузки
Весьма актуальной для менеджеров является и проблема информационных перегрузок. Элвин Тоффлер в книге «Шок будущего» пишет: «Вполне может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения».
Проблема № 3: переработка информации
Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, просто не в состоянии эффективно реагировать на все сообщения.
Причины, вызывающие нехватку времени в работе менеджеров, можно подразделить на внешние и внутренние.
Внешние причины.
Внешние причины дефицита времени обусловлены воздействиями окружающей среды и не зависят от личных качеств и способностей руководителя. Сюда в первую очередь относятся следующие:
1.Нагромождение работ
2.Неэффективный информационный обмен.
3.Слабая мотивация труда
Внутренние причины.
Внутренние причины дефицита времени зависят от характеристик личности руководителя, таких как организованность и самодисциплина, особенности темперамента, склонность к самоанализу, умение признавать свои ошибки. Среди таких причин можно выделить следующие:
1.Постоянная спешка.
2.Постоянные доработки дома.
3.Суетливость
4.Бесплановость работы
5.Нежелание видеть проблему
41. Социальная ответственность в менеджменте.
Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.
Ответственность - это необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть официальная и личная (чувство ответственности как черта характера).
Социальная ответственность является свойством (чертой) характера личности наряду с чуткостью, скромностью, смелостью, щедростью, настойчивостью, гордостью и т.д. Ответственность личности - это черта характера, приобретаемая в результате воспитания и учета моральных норм общества.
Социальная ответственность менеджера отражается в его решениях, поставленных целях и их приоритетах, средствах и методах реализации решений.
Она реализуется в конкретных делах компании и менеджера (руководителя), направленных в первую очередь на помощь в создании приемлемого уровня жизнеобеспечения своих работников, членов их семей и социально незащищенных групп населения.
Эта помощь может реализоваться в прямом или косвенном виде. В прямом виде помощь может оказываться в форме бесплатных обедов; продажи товаров по пониженным ценам; производства экологически чистой продукции; установления квот на прием безработных, выпускников учебных заведений, инвалидов и т.д. В косвенном виде - это благотворительные взносы, поддержка социальных инициатив других компаний или государства и т.п. На практике иногда социальная ответственность вторична по отношению к благосостоянию компании согласно девизу: Сначала преуспевание, а потом благотворительность".
Социальная ответственность компании явно или неявно отражается в ее уставных документах.
Важными параметрами социальной ответственности являются широта, временной интервал, придаваемое значение и вовлеченность персонала.
40. Национально-культурные модели менеджмента (японская, американская, европейская).
Японский менеджмент
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы».
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом, причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях.
6. Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.
Американский менеджмент
Говоря об американском менеджменте, нельзя, хотя бы вскользь не коснуться и истории менеджмента как науки вообще.
Менеджмент появился в США в конце прошлого века, и с тех пор эта страна по праву считается родиной менеджмента. Первый научный курс управления появился 1881 году. Он был разработан Джозефом Вартоном.
В настоящее время одна из самых существенных проблем в американских корпорациях это определение оптимального соотношения факторов централизации и децентрализации. Очевидно, что жестко централизованная структура с четкими разграничениями между отделами и их функциями предоставляет менеджеру возможность взять на себя дополнительную ответственность. Децентрализованная организационная структура управления способствует созданию среды, в которой каждый её член принимает на себя ответственность.
Несколько десятилетий назад такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда в США. В настоящее время именно существующие организационные формы корпораций составляют трудности этой страны. На примере небольших и простых в организационном плане промышленных компаний наглядно видны использование управляющими потенциала фирмы, всех видов ресурсов, высокая степень принятия качественных и своевременных решений и т.д., что приводит к процветанию и росту предприятия. По мере экстенсивного развития фирмы эти преимущества исчезают. С появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата. Эксперты в сфере бизнеса считают, что развитие централизованной власти снижает конкурентные преимущества больших компаний.
Исследую опыт управления, американские социологи заключают, что экономическое и социальное развитие общества многим обязано менеджменту, так же как и капиталу.
В целом, подводя итог краткому анализу американского менеджмента, следует отметить, что он отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.
Европейский менеджмент
Вследствие интернационализации менеджмента были объединены теории и практики управления специалистов разных стран и их коллективное творчество в этой области познания. Потому то и в подавляющем числе Европейских стран системы управления во многом схожи с принципами менеджмента американской модели.
Дальнейшее развитие наук в целом значительно влияло и на менеджмент. Так развитие кибернетики, экономико-математических методов, компьютеризация управления способствовали активному внедрению в управление системного подхода, не концентрирующегося на одной грани интересующей проблемы. Эволюция менеджмента приводят к окончательному решению спора между различными школами управления.
Такая функция, как «организация производства», была определена как главная в обеспечении роста производительности труда не только в США, но и в европейских странах.
В настоящее время в Европе находятся офисы крупнейших и старейших корпораций. Их методы управления сравнимы с американской моделью, но большей частью это касается небольших и простых в организационном плане промышленных компаний. Европейский корпоративный менеджмент несколько отличается.
Во-первых, как и в корпоративной США, с появлением трудностей в координации действий вырастает численность управленческого аппарата.
Во-вторых, Европа раньше всех подвергается новым технологическим веяниям и модным тенденциям, в том числе и в управлении.
В-третьих, вследствие этого европейский менеджмент являет собой смесь американской и японской модели управления, и эти варианты варьируются от страны к стране. Поэтому однозначно говорить о европейском менеджменте, как о конкретной, четко сформировавшейся модели, не совсем корректно.
39.Структурные методы и стили разрешения конфликтов.
Разрешение конфликта — заключительный его этап. Реа лизуются различные виды завершения конфликта: прекращение конфликта путем уничтожения одной из сторон или полного подчинения другой; преоб разование обеих конфликтующих сторон в направ лении согласования их интересов и позиций на новой основе; взаимного примирения противобор ствующих агентов; взаимного уничтожения проти воположностей. При осуществлении первой и пос ледней из указанных возможностей завершение конфликта сопровождается обострением борьбы. При реализации других форм происходит постепен ное затухание конфликта.
Различаются полное и неполное разрешение кон фликта. Если имеет место преобразование или уст ранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разре шение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные эле менты конфликта, в частности, содержание проти воборства, его поле, мотивационная база конфлик тного поведения участников и т.п.
В зависимости от возможных моделей разреше ния конфликтов, интересов и целей конфликтующих субъектов применяются пять основных стилей раз решения конфликта, описанных и используемых в зарубежных программах обучения управлению. Это: стили конкуренции, уклонения, приспособле ния, сотрудничества, компромисса.
Стиль конкуренции используется, когда субъект весьма активен и намерен идти к разрешению кон фликта, стремясь удовлетворить прежде всего соб ственные интересы в ущерб интересам других, вы нуждая других людей принимать его решение про блемы.
Стиль уклонения применяется в ситуации, ког да субъект неуверен в положительном для него ре шении конфликта, или когда он не хочет тратить силы на его решение, либо в тех случаях, когда чув ствует себя неправым.
Стиль приспособления характеризуется тем, что субъект действует совместно с другими, не стремясь отстаивать свои интересы. Следовательно, он усту пает своему оппоненту и смиряется с его доминиро ванием.
Таким образом, в случае применения стиля при способления субъект стремится выработать реше ние, удовлетворяющее обе стороны.
Стиль сотрудничества. Реализуя его, субъект активно участвует в разрешении конфликта, отста ивая при этом свои интересы, но стараясь совмест но с другим субъектом искать пути достижения обо юдовыгодного результата.
Стиль компромисса. Он означает, что обе сторо ны конфликта ищут решение проблемы, основанное на взаимных уступках.
Методы разрешения конфликтов. Всю совокупность методов в зависимости от типов моде лей разрешения конфликтов, целесообразно разде лить на две группы. Первую условно назовем груп пой негативных методов, включающую все виды борьбы, преследующей цель достижения победы одной стороны над другой. Вторую группу назовем позитив ными методами, поскольку при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи (единства) между субъектами конфликта. Это — в первую очередь разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества.
Один из таких методов — достижение победы вследствие получения необходимой свободы действий.
Эффективен метод использования одной сторо ной в своих целях функций и резервов противника. Приемами при этом могут стать использование ар гументов противника в дискуссии; принуждение противника к действиям, полезным для другой сто роны.
Очень важный метод борьбы — выведение из строя в первую очередь управляющих центров про тивостоящих комплексов: руководящих личностей коллективов и учреждений, основных элементов по зиции противника. В дискуссии главный упор де лается на дискредитацию ведущих ее участников, представляющих сторону противника, на опровер жение основных тезисов его позиции.
Несмотря на то, что одним из главных принци пов разрешения конфликта является принцип сво евременности, оперативности, в борьбе может ус пешно использоваться метод затягивания дела, или иначе «метод проволочек
Основным позитивным методом разрешения кон фликтов являются переговоры. Переговоры — это совместное обсуждение конф ликтующими сторонами е возможным привлечени ем посредника спорных вопросов с целью достиже ния согласия.
«4-шаговый метод». Д.Дена. Этот метод служит достижению согласия между людьми и их плодотворному сотрудничеству. В его основе лежат два правила: «не прерывайте общения», ибо отказ от общения порождает и означает конфликт; «не применяйте силовых игр, чтобы выиграть в борьбе за власть с помощью принуждения, угроз, ульти матумов». В описании автором названный метод выглядит так:
Шаг 1: Найдите время для беседы.
Шаг 2: Подготовьте условия.
Шаг 3: Обсудите проблему. Вступительная часть:
Выразите признательность.
Выразите оптимизм.
Напомните (кардинальные правила).
38.Сущность и типы конфликта. Причины конфликта.
Сущность конфликта
Конфликт – это элемент человеческой деятельности и существования.
Сущность конфликта, объект и предмет
Самым общим образом конфликт можно определить как предельное обострение противоречий.
Под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключая в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождается негатив.
Типы конфликта.
Существуют четыре основных типа конфликтов:
внутриличностный
межличностный
конфликт между отдельной личностью и группой
межгрупповой конфликт.
Внутриличностный конфликт чаще всего бывает ролевым, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.
Многие внутриличностные конфликты возникают также из-за рассогласования производственных требований с личными потребностями и ценностями работника, перегрузками или недогрузками в работе, невозможностью согласовать производственные цели и цели семейной жизни.
Межличностный конфликт чаще всего проявляется в борьбе руководителей за ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявиться в столкновении различных типов характера, темперамента.
Причины конфликтов.
Различия в представлениях и ценностях ведут к конфликту, потому что, вместо того чтобы объективно анализировать проблему, люди часто рассматривают только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые благоприятны лишь для их группы и личных потребностей. Эта тенденция — весьма распространенная причина конфликтов. Например, подчиненный может искренне считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то же время руководитель так же искренне полагает, что подчиненный имеет право выражать свое мнение, лишь когда его спрашивают, и должен беспрекословно делать то, что ему приказывают.
Конфликты часто возникают в коллективе, состоящем из одних женщин, что типично для современных отечественных школ.
Различия в манере поведения и жизненном опыте довольно часто ведут к конфликтам. Люди непосредственные, нервные, авторитарные и нетерпимые чаще других вступают в конфликты и создают вокруг себя атмосферу напряженности. Различия в жизненном опыте и уровне образования снижают степень взаимопонимания между людьми, что также в некоторых случаях вызывает конфликт.
Неэффективные коммуникации — это неправильная передача информации, в результате чего она искажается; неоднозначные критерии качества; неспособность точно определить должностные требования и функции сотрудников и подразделений; взаимоисключающие требования к работе.
37.Управленческая решётка.
Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис. 1).
|
|
|
Рис. 1. Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства) |
Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
1.1 — страх перед бедностью (примитивное руководство). Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец может всегда прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он скорее просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.
1.9 — дом отдыха (социальное руководство). Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.
9.1 — авторитет — подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствует прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
5.5 — организация (производственно-социальное управление). Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно на сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
9.9 — команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера позиции (5.5), который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым, повышая эффективность своей работы.
Матрица стилей руководства несомненно является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.
36. Понятие стиля руководства. Виды стилей руководства.
По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.
Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства.
Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.
Как видно, стиль руководства и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль руководства представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.
Таблица 1. Стили руководства
|
Стиль управления |
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
|
Природа стиля |
Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху |
Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях |
Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали |
|
Сильные стороны |
Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата |
Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении |
Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера |
|
Слабые стороны |
Сдерживается индивидуальная инициатива |
Требует много времени на принятие решений |
Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера |
35. Лидерство. Влияние. Обзор теорий лидерства.
Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель;
Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны: проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека; достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации; уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время. В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. В современной социальной психологии существует три подхода к изучению лидерства. «Теория черт лидера» исходит из того, что лидерами люди рождаются. Ряд врожденных свойств и характеристик индивида (сила и подвижность нервных процессов, экстравертированность, способность к эмпатии—сочувствию, ярко
выраженные эвристические и интеллектуальные способности), как утверждают
сторонники этой теории, позволяют ему занять господствующее положение в
любой ситуации и взять на себя роль ведущего, т. е. лидера. Теория «лидерства как функции группы» исходила из того, что феномен лидерства есть результат внутригруппового развития, все члены группы в той или иной степени участники этого процесса, а лидер—это член группы с наибольшим статусом, который наиболее последовательно придерживается норм и ценностей группы. «теория лидерства как функции ситуации» — в настоящее время самая распространенная. Наблюдения над тем, как одни и те же лица в разных группах могут занимать разное положение, играя в них различные социальные и межличностные роли.
34. Процессуальные теории мотивации.
Не изучал
33. Понятие мотивации. Содержательные теории мотивации.
Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит оттого, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.
Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человекстремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).
Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо.
А.Маслоу утверждал, что у большинства нормальных людей имеются схожие потребности и устремления, которые можно объединить в несколько групп. Позже Маслоу модифицировал свою пирамиду потребностей. Оставив в основании физиологические потребности расположенные в иерархическом, а сверху равноправно расположив социальные и духовные потребности. Так К. Альдерфер по-другому назвал группы потребностей Маслоу и объединил их в другие группы. По его мнению, людей заботят лишь три потребности: 1) потребность в существовании, 2) потребность в общении с другими и 3) потребность в собственном росте и развитии. Другой психолог Ф. Герцберг пошел немного другим путем и выдвинул свою двухфакторную теорию мотивации-гигиены. Он предположил, что условия труда могут вызывать лишь недовольство работников, либо нейтральные чувства, а содержание работы мотивировать людей или оказывать нейтральное воздействие. Он вывел свою теорию, проведя исследования, которые повторил сотню раз. Оно заключалось в том, что он встречался с различными группами рабочих в одной крупной фирме и задавал всего два основополагающих вопроса: «Что вам больше всего нравится?» и «Что вас больше всего не устраивает?». Рабочие всегда жаловались на условия труда (политика администрации, отношение с руководителем, условия работы, оплата труда, статус работы и д.р.), но когда они говорили о том, что им нравится, они говорили о содержании работы (достижение целей, признание успехов, ответственность, интересная работа и д.р.).
30. Групповая динамика. Факторы, влияющие на эффективность работы групп.
Групповая динамика -
а) весь комплекс интрагрупповых социально-психологических процессов, феноменов, явлений, эффектов, раскрывающий психологическую природу существования малой группы, особенности ее жизнедеятельности, основные этапы ее жизненного пути и функционирования с момента зарождения до "умирания" и окончательного распада как единой, целостной общности;
б) название достаточно широкого и хорошо разработанного направления исследований малых групп с социально-психологических позиций, заложенного в США еще в середине XX века К. Левиным и его сотрудниками.
К содержанию групповой динамики относятся практически все внутригрупповые процессы, с помощью которых традиционно описывается интрагрупповая активность:
- интрагрупповое структурирование,
- лидерство и руководство,
- межличностные конфликты,
- самоопределение личности в группе и групповое давление,
- формирование групповой сплоченности и совместимости,
- межличностная идентификация,
- интрагрупповое нормообразование и т. д.
Все эти процессы и явления, а также подробно описанные в специальной литературе характеризующие особенности их протекания, социально-психологические феномены и эффекты в решающей степени определяются как спецификой внешних обстоятельств жизнедеятельности конкретной общности, так и двумя универсальными, характерными для любой малой группы внутренне противоречивыми векторами ее развития — групповой интеграцией и групповой дифференциацией.
Если говорить о тенденции группового развития, традиционно обозначаемой как интеграция, то необходимо иметь в виду тот факт, что эта "линия" интрагрупповых социально-психологических процессов, по сути дела, напрямую направлена на формирование и становление ценностно-ориентационного и предметно-ценностного единства группы, не на невилировку индивидуальных мнений членов общности по всем вопросам, а на достижение и упрочение их подлинной сплоченности, прежде всего, по поводу жизненно значимых для малой группы проблем и задач.
29. Этапы рационального решения проблем.
процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой
Этапы рационального решения проблем: 1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения проблемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. 2.ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап— формулирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблем и, тем самым, дать возмож ность организации достичь своих целей. 4 ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив При их выявлении необходима определенная предварительная оценка. Исследова ния, однако, показали, что как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена отоценки окончательной идеи. 5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множеств г компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что HZ одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
1. Понятие и сущность менеджмента. Генезис менеджмента.
Менеджмент – специфический вид деятельности, который занимается управлением.
Управление – осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды: общества, живой и неживой природы.
Сущность мен-та – управлять всем: производством, финансами, кадрами, ресурсами для упорядочения системы управления, от исходной ситуации – к улучшению результатов.
Элементы, на которые направлена управленческая деятельность, образуют объект управления, направитель управленческой деятельности называется субъектом управления, им может быть отдельный человек или группа людей
Менеджмент – управление в условиях рыночной экономики, совокупность принципов, методов. средств и форм управления производства, разработанных в условиях рыночной экономики и применяемых в странах с развитой рыночной экономикой с целью повышения эффективности производства, увеличения прибыли и прибавочной стоимости.
Этапы эволюционного развития общества можно представить графически (рис. 1.2). На рисунке представлены характерные особенности каждого этапа — от первобытного общества до настоящего времени. Рассматривая глобальный процесс развития общественных отношений в докапиталистических социальных образованиях, нельзя не заметить, с одной стороны, устойчивой традиционности, присущей на протяжении тысячелетий общественной жизни Древнего Китая, с другой — очень быстрой и радикальной ломки таких отношений в Древней Греции и Древнем Риме. Эти уникальные по своему характеру естественно-исторически феномены представляют также огромный интерес для исследования генезиса управления.
2. Основные категории менеджмента. Предприниматель, бизнесмен, руководитель и менеджер.
Категории менеджмента - это наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существенные свойства и устойчивые отношения в процессах управления организации.
Основные категории менеджмента - это объект, субъект, функции, виды, методы и принципы.
Объектом управления - могут быть отрасли (промышленность), территориальные общности людей (район, город), отдельные стадии воспроизводства, а также характеристики производства (эффективность).
Субъекты управления - руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные полномочиями в области принятия решения.
Функция управления выражает содержание управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему.
Метод управления - это способы работы с конкретными инструментами, средствами управления, способы реализации функций управления.
Методы управления: административные, экономические, социально-психологические.
Принципы управления - общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития. Автором первых принципов управления был А.Файоль.
Предприниматель — лицо, занимающееся собственным бизнесом, имеющее своё дело в целях получения прибыли или иной выгоды.
БИЗНЕСМЕН — деловой человек, предприниматель, антрепренер, лицо, занимающееся собственным бизнесом, имеющее свое дело в целях получения прибыли или иной выгоды.
Директор — управляющий, руководитель компании, предприятия. Традиционно директор — высшая должность в предприятии, наделённая полномочиями выбора стратегии развития компании, работы с кадрами, определения финансовых потоков предприятия. Однако при ряде условий в некоторых организациях должность директора может быть формальной или отсутствовать вообще.
МЕНЕДЖЕР — специалист по управлению производством и обращением товаров, наемный управляющий.
3. Уровни менеджмента.
Выделяют следующие уровни менеджмента: высший менеджмент (стратегическая вершина); менеджмент среднего уровня; исполнительный менеджмент (пер вый уровень); техноструктуру (технические специалисты); вспомогательный обслуживающий штат управленческой структуры.
Уровням менеджмента соответствуют конкретные должности. Высший уровень – председатель правления и совета директоров, генеральный директор, директор, заместители директора, главный инженер. Средний уровень – начальник отдела, начальник цеха, заместитель начальника цеха. Первый уровень – начальник цехового бюро, руководитель группы, мастер, бригадир.
Уровни руководства различаются составом решаемых задач, степенью важности выполняемых функций, структурой обязанностей.
В качестве основных задач по уровням руководства можно выделить:
• высший уровень – определение целей, формирование стратегии деятельности, формирование организационной структуры, распределение стратегических ресурсов, согласование интересов структурных подразделений, выработка внутренних правил функционирования, управление прибылью;
• средний уровень – управление подчиненными подразделениями, планирование, подбор кадров, контроль и координация деятельности, формирование заданий;
• первый уровень – руководство деятельностью подчиненных работающих, организация деятельности подчиненного подразделения, контроль за результатами, контроль за использованием оборудования, сырья, материалов и энергии, сбор и первичный анализ учетной информации.
Практически на всех уровнях выполняются функции планирования, организации, руководства и контроля, но их важность с точки зрения влияния на конечный результат различна. Если планирование наиболее важно для высшего уровня, то для первого уровня самым важным является контроль. Для персонала высшего уровня менеджмента необходимо умение концептуально мыслить, вырабатывать и анализировать перспективные решения, для первого уровня требуются навыки управления персоналом и техникой.
4. Организация как объект менеджмента.
Организация – это форма объединения и сплочения людей для их коллективной совместной деятельности в рамках существующей структуры. Это система, которая призвана выполнять определенные функции и задачи.
Организация как объект менеджмента – это совокупность многих действий и процессов, которые ведут к образованию и улучшению взаимосвязей между отдельными частями целого.
Организация – это совокупность людей, которые вместе реализуют определенную программу, цель и действуют, основываясь на определенные правила и процедуры. Одной из главных функций организации является производство и дальнейшая обработка информации. Другими словами функция организации – это все те действия, которые она должна предпринять для того, чтобы достичь поставленных задач и целей.
Современная крупная организация как объект менеджмента – это сложная производственная экономическая и социальная система, для которой присущи вход и выход, сам процесс, цели, задачи, обратная связь и прочее. Организация приобретает ресурсы у поставщиков, осуществляет производственный процесс и производит готовую продукцию, которую потом поставляет потребителю и получает за это прибыль.
Существуют некоторые законы организации в менеджменте, невыполнение которых может привести к сбою в функционировании предприятия и к недостижению его основных целей. Закон специализации. Современный процесс производства основан на применении новых технологических достижений, технологических процессов, хорошей организации труда на производстве и информационных систем. Закон интеграции. Организация как объект менеджмента не может функционировать должным образом без этого закона. Интеграция или объединение в менеджменте обусловлена потребностями производства и качественного управления им. Это своего рода объединение управленческих действий и подразделений в один производственный процесс, который и называется предприятием. Закон экономии времени. Этот закон актуален не только для материального производства. Любая экономия в конечном итоге сводится к экономии времени.
8. Процессный, системный и ситуационный подходы к управлению
Процессный подход. Впервые процессный подход был предложен сторонниками административной
(функциональной) школы управления, которые разработали функции управления. Чаще всего указывают на следующие функции: планирование, организация, распорядительство (командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Общая характеристика процессного подхода основана на объединении важнейших видов управленческой деятельности в небольшое число функций, которые применимы ко всем организациям. Системный подход. общее использование – использование универсального инструментария менеджмента. Системный подход вошёл в современную теорию организации и управления как особая методология научного анализа и мышления. Способность к системному мышлению стала одним из требований к современному руководителю. Суть системного подхода в менеджменте заключается в представлении об организации как о системе. Система, по определению многих авторов, - это совокупность взаимосвязанных элементов. Системный подход говорит лишь о том, что организация состоит из большого числа взаимосвязанных подсистем и является открытой системой, которая взаимодействует с окружающей средой. Ситуационный подход. Ситуационный подход стал логическим продолжением системного подхода к управлению. Согласно ситуационному подходу вся организация внутри предприятия есть ответ на различные по природе воздействия факторов внешней среды. Ситуация
–центральный момент этого подхода. Она означает конкретный набор обстоятельств, которые оказывают в данный период времени существенное влияние на работу предприятия. Согласно этому подходу все известные концепции и методики должны быть применимы к конкретным ситуациям.
9. Виды и элементы организаций.
Виды. Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Организации могут носить формальный и неформальный характер. Формальная – официально учреждена, цели закреплены в учредительных документах, функционирование регулируется нормативными актами, права и обязанности участников организации регламентируются нормативными документами. Неформальная – спонтанно (самопроизвольно) возникающая группа людей, попадающая под определение организации (сознательная координация деятельности по достижению цели). Может быть легальной и нелегальной. Это разделение по характеру деятельности: не запрещенная или запрещенная законом. Формальная организация может быть коммерческой и некоммерческой. Некоммерческая - извлечение прибыли не является уставной целью; полученная прибыль идет на уставные цели и не распределяется между участниками организации. Коммерческая – основной целью деятельности имеет извлечение прибыли; распределяет прибыль между участниками в соответствии с уставом.ЭЛЕМЕНТЫ
Функциональные области деятельности: производство, маркетинг, финансы, персонал, исследования и разработки.
Производственный процесс: совокупность трудовых и естественных процессов в результате взаимодействия которых сырье, материалы, интеллектуальные ресурсы и способности сотрудников превращаются в готовую продукцию или услуги. Элементами производственного процесса являются: Предметы труда (сырье). На них воздействуют сотрудники организации в производственном процессе. Средства труда – материальные средства, при помощи которых человек воздействует на предмет труда; нематериальные средства (приемы, знания, технологии, при помощи которых оказываются услуги)Средства труда подразделяются на орудия труда (производственное оборудование, инструменты, оснастка, транспортные средства) и материальные условия труда (производственные и торговые помещения, офисы, склады, осветительное оборудование, отопительные и охлаждающие устройства и т. п.)
Труд – целенаправленная деятельность персонала организации, связанная с превращением предметов труда в готовую продукцию или услуги. Элементы управления:Функции управления. Структура управления – состав, взаимосвязи и методы взаимодействия служб и функционеров в процессе выполнения управленческих функций. Структурные подразделения (структурная иерархия). Производственные: производство (дивизион, совокупность цехов), цех, участок, бригада (смена). Непроизводственные: отдел, сектор(лаборатория), группа.
10. Внутренняя среда организации
внутренняя среда — это совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов.К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Внутренняя среда, в отличие от внешней, вбирает в себя то, что находится непосредственно внутри организации, а не за ее пределами. Информация о внутренней среде организации необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые организация может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.
11. Внешняя среда организации
Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы,
возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной
фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её
функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.
Внешняя среда организации является источником, питающим организацию
ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на
должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с
внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но
ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие
организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует
возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из
внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим
негативным для организации последствиям. При этом и внутренняя среда
и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую
очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые
организация должна учитывать приих достижении.
2. Данные для определения вагонооборота станции табл
3. Понятие нормативов, норм времени, обслуживания, численности, управляемости и выработк
4. Егемен ~аза~стан
5. Знакомое чувство ревности
6. Who is the hed of the Russin Federtion Under the Constitution of 1993 Russi is Presidentil Republic.html
7. Доклад- Инновационный проект в области безопасности дорожного движения
8. Выявление и расследование инцидентов информационной безопасности Сравнительный анализ подходов к
9. Лечебное дело Москва 2000 МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РОССИЙСКОЙ Ф
10. Фатсхедер
11. Гуманизация, как ведущая идея развития современной науки.html
12. Социальное партнерство в сфере труда
13. истинное демократическое светское правовое государство
14. Педиатрический профиль 1
15. указывает на наличие вложенных элементов для данного элемента структуры.html
16. Лекція з навчальної дисципліни Основи теорії і методики спортивного тренуванняrdquo; ldq.html
17. Лекция 2.1.2. Принципы организации технического обслуживания РО
18. Криминалистическое обеспечение деятельности криминальной милиции и органов предварительного расследования
19. тема 3 блока мозга
20. Учебное пособие- Особенности производства по делам в отношении несовершеннолетних