Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
45
1 часть
Понятие и этапы процесса контроля
Организационный контроль определяется как систематический процесс, посредством которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям.
^ Этапы процесса контроля
Традиционная система организационного контроля предполагает наличие четырех ключевых этапов:
Рис. 15. Этапы процесса контроля
Установление нормативных показателей. В рамках общего стратегического плана организации менеджеры определяют отделам конкретные цели в форме особых операционных условий, в том числе некие нормативные показатели, по которым сверяется организационная деятельность. Такие стандарты могут включать в себя «уменьшение брака с 15 до 3 %», «повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7 %» или «снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов. В компании Motorola, мировом лидере в вопросах качества, действуют специальные нормативы, так называемые «Шесть Сигма», в соответствии с которыми число дефектных единиц любой продукции или услуг не должно превышать 3,4 на миллион. Нормативные показатели должны устанавливаться предельно точно, чтобы менеджеры и рабочие постоянно использовали их в повседневной деятельности.
^ Измерение фактических результатов. Многие организации разрабатывают количественные нормативные показатели. Тщательная ее проверка закончилась созданием новой системы показателей, используемых для графического представления и оценки деятельности сотрудников в четырех целевых сферах: качество, количество, своевременность и обслуживание потребителей. Полученные данные используются для определения размеров вознаграждения сотрудников. Вскоре показатели производительности USAA обрели утраченную было динамику. Но в большинстве компаний менеджеры не позволяют себе полагаться исключительно на количественные измерители. Их интересуют и успехи в продвижении к таким целям, как повышение степени участия сотрудников в управлении и их личностный рост.
^ Сравнение результатов с нормативными показателями. Третий этап состоит в детальном сравнении фактических результатов деятельности и нормативных показателей. Во многих компаниях целевые показатели указываются непосредственно в компьютерных распечатках вместе с фактическими результатами за предыдущую неделю и год, что упрощает менеджерам осуществление сравнения. Компания А. О. Smith (производство комплектующих для автомобилей), в частности, постоянно оценивает, в какой степени продукция ее заводов соответствует изменениям в конструкции автомобилей корпораций-покупателей. Полученные менеджерами Smith данные позволили сделать вывод, что 20 % объемов ее продаж составляет новая продукция (производимая не более пяти лет). Был сделан вывод, что одна из целей компании может состоять в диверсификации производства.
В тех случаях, когда полученные результаты не соответствуют нормативным показателям, следует помнить, что далеко не всегда их сравнение легко осуществимо. Возможно, менеджерам, анализирующим причины возникновения проблем, придется «поднырнуть» под «поверхностную гладь» бизнеса. Если нормативный показатель предусматривал увеличение числа торговых сделок на 10 %, а торговому представителю удалось «выйти» на 8 %, в чем состоит причина невыполнения задания? Возможно, несколько потенциальных клиентов в его регионе были вынуждены «свернуть» бизнес или возросла активность конкурентов? Не исключено, что торговому представителю просто недостает навыков заключения сделок. Менеджеры должны тщательно анализировать подобные отклонения, что позволяет им осознать всю совокупность определяющих результаты факторов. Эффективный контроль со стороны менеджмента предполагает как субъективные оценки, так и обсуждение возникших проблем с сотрудниками организации, а также объективный анализ данных о достигнутых результатах.
^ Обратная связь. За корректирующими воздействиями должны следовать изменения производственной деятельности, с тем, чтобы вернуть ее в русло приемлемых нормативных показателей. Традиционный подход к контролю (сверху вниз) предполагает, что для внесения необходимых изменений менеджеры используют официальные властные полномочия: побуждают сотрудников к более интенсивному труду, перепроектируют технологические процессы или увольняют работников. К примеру, когда однажды в ночь на пятницу неявка рабочих ночной смены на заводе AMCJeep (штат Огайо) достигла 15 % (нормативный показатель — 10 %), корректирующие воздействия менеджмента выразились в закрытии предприятия и отправке домой остальных 85 % рабочих (естественно, без всякой оплаты). Но современные подходы требуют от менеджмента определить корректирующие воздействия совместно с сотрудниками (возможно, с помощью проблемных групп или кружков качества). Достижение удовлетворительных результатов способствует установлению позитивной обратной связи.
В некоторых случаях в коррективах нуждаются сами нормативные показатели. Если отделам организации в течение длительного времени не удается достичь поставленных целей (либо нормативы постоянно превышаются), менеджеры могут прийти к заключению о том, что установленные ориентиры непомерно высоки или слишком низки. Точно так же при возникновении влияющих на результаты деятельности организации непредвиденных обстоятельств может потребоваться переход от действующих к более реалистичным, обеспечивающим позитивную мотивацию сотрудников, показателям.
Возможно, при достижении (превышении) сотрудниками целевых показателей менеджмент примет решение о необходимости позитивного подкрепления. Перевыполнивший плановые задания отдел может быть премирован, менеджеры могут торжественно поздравить сотрудников с хорошо выполненным рабочим заданием. Игнорирование менеджментом организации отделов, добившихся высоких показателей деятельности, даже если это выгодно с точки зрения корректирующих воздействий в других ее частях, недопустимо.
5.2. Виды контроля
Выделяют следующие виды управленческого контроля.
По времени проведения:
Предварительный контроль, его цель состоит в проверке качества входящих ресурсов и позволяет предотвратить возникновение проблем при выполнении организацией стоящих перед ней задач. Предварительный контроль призван идентифицировать и предотвратить отклонения прежде, чем они могут возникнуть.
^ 3 основных направления: проверка соответствия управленческой системы; проверка готовности персонала; проверка состояния материальных и финансовых ресурсов.
Предварительный контроль уместен при подборе и найме новых работников. Так, на завод компании Westinghouse в Колледж Стейшэн принимаются только 5 % из числа подавших заявления кандидатов, поскольку его культура адекватна только определенным типам личности. В компании Tandem Computer кандидаты на занятие вакансий менеджеров среднего звена должны пройти 20-часовое собеседование (с пристрастием) с вышестоящими или равными по уровню управленцами. Прежде чем компания McDonald's открыла свой первый ресторан в Москве, ее специалистам пришлось заняться внедрением как технологий по выращиванию высококачественного картофеля, так и по выпечке булочек. Превентивный контроль позволил московскому ресторану добиться принятого во всем мире качества продукции и обслуживания. Требования, в соответствии с которыми профессиональные футболисты, баскетболисты и бейсболисты перед заключением с ними контрактов проходят имеющее юридическую силу медицинское обследование, — еще одна форма упреждающего контроля.
^ Текущий контроль состоит в мониторинге текущей деятельности сотрудников организации, направленном на проверку соблюдения ими принятых стандартов качества. Сопутствующий контроль является наиболее общей формой контроля, призванной оценивать текущую производственную деятельность. В его основе — нормативные показатели, правила и руководящие положения по выполнению рабочих задач и поведению сотрудников.
2 формы: стратегический (эффективность использования ресурсов фирмы с точки зрения ее конечных целей), оперативный (направлен на текущую производственную и хозяйственную деятельность фирмы).
К примеру, в строительной компании необходимость в жестких процедурах отбора при приеме на работу отсутствует. Сотруднику просто предоставляется возможность выполнить рабочее задание, а менеджер наблюдает за его действиями. Если рабочий соблюдает принятые правила и показывает высокую производительность, он остается в организации. Как правило, в промышленных компаниях менеджеры производственных отделов предусматривают последовательный ряд точек контроля качества, с тем, чтобы контролировать завершение определенных этапов процесса производства. Использование компанией Frito-Lay переносных компьютеров для ежесуточного мониторинга объемов продаж — пример сопутствующего контроля.
^ Заключительный контроль фокусируется на конечных этапах процесса производства, на результатах деятельности организации. Иногда его называют контролем после действия или контролем по результатам, так как основное внимание менеджмента концентрируется на качестве конечных продуктов или услуг.
Примеры — интенсивная проверка готовой продукции (холодильников) на заводах ^ General Electric или осуществляемая компанией Caterpillar Tractor проверка находящейся у потребителей техники после 300 и 500 часов ее использования. Когда менеджеры команд профессиональной Национальной баскетбольной ассоциации фокусируют внимание на победах или поражениях во встречах, они используют контроль с обратной связью. Если баскетбольная команда как организация выигрывает определяемое целевым заданием число игр за сезон, она признается удовлетворяющей стандартам качества.
В общем и целом современные организации постепенно отказываются от прямого иерархического контроля в пользу большей децентрализации, распределения информации и наделения властью сотрудников.
^ С точки зрения подхода к реализации:
Внешний – осуществляется руководством или специалными сотрудниками-контролерами.
Внутренний – исполнители сами следят за своей работой или ее результатами. Внешние оценки не влияют на заработную плату или положение работника.
По функциональной принадлежности: финансовый, маркетинговый, производственный.
^
2 Часть
Контроль по отношению к организации делится на внутренний и внешний.
В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости корректировки в собственную деятельность.
Внешний осуществляется руководством или специальными сотрудниками - контролерами.
Внешний контроль основывается на том факте, что люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель, или его представитель.
Психологи считают, что на это имеется несколько причин. Наиболее очевидная состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководство придает большое значение, и поэтому за нее стоит держаться и проявить хотя бы показное усердие, чтобы выделиться на фоне остальных. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы прославиться. Иными словами, дополнительное усердие проявляется здесь по причине честолюбия. Поэтому систему контроля необходимо конструировать так, чтобы предотвратить поведение, ориентированное на него.
Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств.
Во-первых, должна быть предусмотрена так называемая «защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, что оно желало бы видеть. Ради такой показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется важная информация, ставящая под сомнения «достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины.
Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное, ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение собственных обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работы и ее результат не проходит рыночную оценку потребителем.
Во-вторых, цели, которые ставятся перед людьми в системе внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям «засыпать на ходу», но не оставляющими лазеек для лентяев. Считается, что в наибольшей степени они стимулируют тогда, когда у исполнителя имеется 50%-ая уверенность в их достижении.
В-третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение, а, если необходимо, и наказание.
Чтобы обеспечить выполнение этих условий система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, практики внутреннего контроля, или самоконтроля.
Главная черта последнего состоит в том, что исполнители сами вовремя обнаружат проблему и ищут пути ее решения. Задача поймать кого-то за руку и наказать, чтобы другим было неповадно, здесь не ставится. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.
Поскольку условием внедрения самоконтроля является преобладание групповых форм работы и принятия решений, здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства, что встречается далеко не везде. На практике внутренний и внешний контроль применяются в определенном соотношении, зависящем от:
Прежде чем формировать подходы к системе контроля, необходимо получить точные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть плачевными.
46
Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт — всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.
Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода. Это обусловлено большим разнообразием возможных вариантов поведения сторон под воздействием случайных факторов, психологии, скрытых целей. Но, тем не менее, возникновение конфликтов можно прогнозировать, а их последствия, хотя и с немалым трудом, предвидеть.
По масштабу конфликты бывают общими, охватывающими всю организацию, и парциальными, касающиеся ее отдельной части; по стадиям развития — зарождающими, зрелыми или угасающими; по целям — слепыми или рациональными; по формам протекания — мирными или немирными; по продолжительности — кратковременными или затяжными, долгое время лихорадящими всю организацию. Обширный и острый конфликт способен вызвать кризис и в конечном итоге привести к ее разрушению или существенному изменению. Человек вступает в конфликт в значимой для его ситуации и только, когда не видит возможности ее изменить, но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.
Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны, ибо позволяют выявить проблемы, скрытые от глаз процессы, разнообразные точки зрения на те или иные события и пр.
Позитивными следствиями конфликта считаются: решение проблемы путем, приемлемым для всех сторон; укрепление взаимопонимания, сплоченности, сотрудничества в коллективе; уменьшение антагонизма, единомыслия, покорности.
Конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных институтов и механизмов, способствуют укреплению групп, сохранению между ними баланса интересов и власти, и таким образом обеспечивают относительную стабильность внутренних отношений.
Наконец, конфликты повышают активность людей, их стремление к росту квалификации, стимулируют споры и любознательность, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.
Все это облегчает процесс управления, повышает его эффективность, и именно поэтому конфликты часто лучше не подавлять, а регулировать.
В то же время конфликты могут иметь и дисфункциональные (негативные) последствия: вызывать неудовлетворенность, ухудшение морально-психологического климата в коллективе, сворачивание сотрудничества, рост текучести кадров, снижение производительности, активности в будущем, нарастание враждебности и формирование образа врага и стремление к победам, а не решению проблем.
Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере.
Конфликты бывают внутренними и внешними. К первым относятся внутриличностные; ко вторым: межличностные; между личностью и группой; межгрупповые.
Возникновение внутриличностных конфликтов обусловлено противоречием человека с самим собой. Оно может порождаться такими обстоятельствами как необходимость выбора между приемлемым и приемлемым, когда желательно то и другое, а нужно выбрать одно; неприемлемым и неприемлемым (из двух зол); приемлемым и неприемлемым (выбор альтернатив, имеющих как позитивные, так и негативные последствия — отрицательные у приемлемого и положительные у неприемлемого).
Стремление к приемлемому тем сильнее, чем ближе цель; тенденция избежать неприемлемого тем сильнее, чем ближе опасность. При этом градиент избежания опасности растет быстрее градиента стремления к цели. При конфликте между приемлемыми, но несовместимыми стремлениями побеждает более сильное.
Внутриличностный конфликт может быть также обусловлен несовпадением внешних требований и внутренних позиций; неоднозначностью восприятия ситуации, целей и средств их достижения; потребностей и возможностей их удовлетворить; влечениями и обязанностями; различного рода интересами и т.п.
В общем же случае чаще всего речь идет о «выборе в условиях изобилия» (мотивационный конфликт) или «выборе наименьшего зла» (ролевой конфликт).
Межличностные конфликты, как считается, на 75—80% порождаются столкновением материальных интересов субъектов, хотя внешне это проявляется как несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей. Реагируя на ситуацию, человек действует в соответствии со своими взглядами и особенностями характера, и разные люди в одинаковых ситуациях ведут себя по-разному.
Конфликты между личностью и группой в основном обусловлены несовпадением индивидуальных и коллективных норм поведения, а межгрупповые порождаются различиями во взглядах или в интересах.
В первом случае каждый стремится доказать свою правоту; во втором — захватить необходимые ресурсы, ограничив других, что при эскалации грозит большими потерями. Конфликт взглядов приводит лишь к опровержению точки зрения, к логическому тупику.
Реализация интересов людей всегда осуществляется посредством власти, поэтому во внутриорганизационном конфликте принимают участие борющиеся за нее политические силы — неформальные группы и коалиции, появление которых является своего рода его индикатором.X. Уилмер утверждает, что конфликты порождаются стремлением к доминированию, борьбой за первенство в иерархии (то есть за власть — В.В.), которые присущи всем людям и являются одними из ключевых их свойств. Столкновения возникают между формальной и неформальной организаций, бюрократическими ограничениями и творческим подходом к делу и пр.
Возможность конфликта всегда существует и там, где один человек, или группа, зависят от других, что бывает, прежде всего, при углублении разделения труда. На психологическом уровне это приводит к расколу организации на группировки по принципу «мы — они», появлению лидеров, идеологов и пр., обеспечивающих их консолидацию и отстаивание интересов.
Для многих людей участие в конфликтах может быть обусловлено не обязательно каким-то личным недовольством, но чувством солидарности
Одни, преследуя свои цели, становятся деятельными субъектами конфликта; другие, имея интерес в том или ином исходе, не проявляют активности, но морально, материально или организационно поддерживают одну из сторон либо просто занимают выжидательную позицию; третьи заинтересованы в завершении противостояния и делают для этого все возможное.
С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации; ко второму — между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство — до 70—80%.
Переплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе различные элементы.
По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.
По распределению между сторонами потерь и выигрышей конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.
Если участники конфликта прячут его от посторонних глаз, или конфликт еще не «созрел», что, понятно, затрудняет процесс управления им, или его разрешения, он является скрытым, латентным; в противном случае конфликт считается открытым. Поскольку последний находится под контролем руководства, он менее опасен; скрытый же может незаметно подтачивать основы коллектива, хотя внешне будет казаться, что все идет нормально.
По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными. Конструктивные предполагают возможность рациональных преобразований в организации, в результате чего устраняется сама их причина, а, следовательно, могут принести ей большую пользу, способствовать развитию. Если же конфликт не имеет под собой реальной почвы, то становится деструктивным, сначала разрушая отношения между людьми, а затем дезорганизуя систему управления.
Нужно иметь в виду, что любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный. Люди начинают демонстрировать друг другу личную антипатию, придираться, унижать окружающих, навязывать им свою точку зрения, отказываться к обоюдной выгоде решать назревшие проблемы.
Во многом превращение конструктивного конфликта в деструктивный связано с особенностями личности самих его участников. Новосибирские ученые Ф. Бородкин и Н. Коряк выделяют шесть типов «конфликтных» личностей, которые вольно или невольно провоцируют дополнительные столкновения с окружающими.
К ним относятся демонстративные, стремящиеся быть в центре внимания, становящиеся инициаторами споров, в которых проявляют излишние эмоции; ригидные, обладающие завышенной самооценкой, не считающиеся с мнением других, некритически относящиеся к своим поступкам, болезненно обидчивые, склонные вымещать зло на окружающих; неуправляемые, отличающиеся импульсивностью, агрессивностью, непредсказуемостью поведения, слабым самоконтролем; сверхточные характеризующиеся излишней требовательностью, мнительностью, подозрительностью, мелочностью; целенаправленно конфликтные, рассматривающие столкновение как средство достижения собственных целей, склонные манипулировать окружающими в своих интересах; бесконфликтные, которые своим стремлением всем угодить только создают новые конфликты. В то же время, конфликтные личности, попав в благоприятную ситуацию, часто не проявляют себя таковыми.
47
Научно обоснованное формирование организационных структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.
Без развития методов проектирования структур управления Затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:
Во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.
В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления - должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.
При разработке принципов и методики проектирование структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Прежде всего необходимо включать систему целей и их распределение между различными звеньями. Сюда относится состав подразделений, которые находятся в определённых связях и отношениях между собой; распределение ответственности. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Организационная структура-это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирование структур (системного подхода) с большой экспертно - аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено сначала - цели, а затем - механизм их достижения.
Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:
1. Не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;
2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функции, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;
3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;
4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.
Исследование влияния внешней среды на проектирование организации, включает следующие этапы:
I. Этап - выявление и описание элементов внешней среды (вход, выход, технологии, знания)
II. Этап - выявление основных взаимосвязей между элементами внешней среды, включая элементы прямого воздействия.
III. Этап - определение степени разнообразия элементов внешней среды(изменения, определённость, обратная связь )
IV. Этап - проектирование каждого элемента организационной структуры с учётом внешней среды, в которой данный элемент будет функционировать.
V. Этап - формирование механизма управления с учётом специфики элементов организационной структуры и её внешней среды.
До последнего времени методы построения управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организаций; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации. Это особенно отчётливо проявляется при решении проблем, связанных с созданием корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, заказов и договоров запросам потребителей, с комплексным решением проблем качества продукции.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
Рисунок 8. Переход от целей организации к её структуре
В единой системе должны рассматриваться и различные методы фор-мирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.
Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, невозможно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отноше-нию к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.
Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:
- Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет приципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).
- Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, рвспределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурые единицы (отделы,бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно- целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
48 Этика управления
Основоположник школы «научного менеджмента» Анри Файоль (1841–1925) в фундаментальной работе «Общее и промышленное управление» (1916) писал: «Управлять — значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Гениальный менеджер XX в. Ли Якокка об этом сказал так: «Управлять — значит настраивать других людей на совместный труд для достижения общей цели».
Этика — не только философская наука, но и важнейший ресурс эффективного управления. Этику можно рассматривать как систему социально одобряемых норм, правил поведения, направленных на регулирование человеческих взаимоотношений, выживание и развитие социума.
Этика управления — это:
- культура управления людьми в организации, обеспечивающая возможность достижения корпоративных целей, на основе уважения человеческого достоинства и содействия общественному благу;
- технологичное этическое знание, опредмеченное в программах, проектах, этических кодексах, нормах, эталонах, стандартах, экспертных заключениях, этических комитетах и других видах практической деятельности, основанных на моральном выборе решений и поступков.
Принципы этики управления обязывают менеджера соблюдать общечеловеческие нормы поведения, культурные традиции, а также корпоративные и профессиональные кодексы чести, нормы субординационной этики. Этика управления включает культуру взаимоотношений между руководителями и подчиненными, базирующуюся на принципах честности, справедливости, ответственности, долге, уважении достоинства, корпоративной и человеческой солидарности, лояльности и порядочности.
Традиционное понимание этики как системы знаний о морали переживает современный кризис. По мнению русского философа Г. П. Щедровицкого (1929–1994), «жить по традиционной морали уже нельзя… нужен другой принцип организации жизни — нравственный»1. Нравственность — это системно-мыследеятельностная методология. Деятельность — первична, знания — вторичны. Любая проблемная ситуация требует новых знаний. Где их найти? Какие из них и как включить в деятельность? Ответы на эти вопросы помогает найти прикладная этика, реализуемая в конкретных действиях. В ней вырабатываются нормы и правила совместной деятельности, а также взаимоотношений людей и их отношения ко всему существующему.
Прикладная этика — не только знания, она не сводится к изучению поступков и морали. Это также способ рефлексии, способность подвергать сомнению, проблематизировать, типизировать все многообразие реальной деятельности с целью принятия эффективных решений в ситуации конкретного морального выбора. Прикладная этика включает множество областей применения: этику управления, этику бизнеса, этику деловых отношений, профессиональную этику.
Традиционно этика понимается как теоретическая, философская наука о морали, нравственности (О. Г. Дробницкий, В. Г. Иванов), о человеческих добродетелях (Аристотель), как аксиология — учение о смысле и ценностях жизни (Н. А. Бердяев), как совокупность норм, принципов, идеалов, ценностей, реализуемых в моральном опыте субъекта (А. А. Гусейнов), как система универсальных и специфических нравственных требований и норм поведения, регулирующих социальную жизнь (А. Я. Кибанов). За многие столетия этика сформировались в научно обоснованную систему понятий, категорий, законов, стала философией познания нравственной жизни общества.