Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами
Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:
• все последние годы в развитых странах наблюдается относи¬тельный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
• повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав прав¬ления и даже в состав советов директоров; резко возросло внимание к уровню профессиональной подго¬товки менеджеров по персоналу;
• в условиях растущей конкуренции (в том числе и за высококвалифицированные кадры) изоляция кадровой политики
• от общей бизнес-стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.
Речь идет об интеграции вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресур¬сами. Вместо довольно фрагментизированной структуры кадро¬вого менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы — в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели ее кадровой политики.
Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:
1) организационную интеграцию — высшее руководство ор¬ганизации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человече¬скими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее в сво¬ей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штаб¬ными структурами;
2) высокий уровень ответственности всех работников корпо¬рации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практи¬ческой работе;
3) функциональную интеграцию — вариабельность функ¬циональных задач, предполагающую отказ от традиционного, жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов (полная, частичная и повременная занятость, суб¬подряд и т.п.), и структурную — адаптация к непрерывным ор¬ганизационным изменениям, социальным и культурным ново¬введениям — гибкость организационно-кадрового потенциала;
4) высокое качество работы и ее результатов, условий труда — рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом, а также самой рабочей силы.
Эти целевые установки можно рассматривать как конкрети¬зацию императивов совместно-творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если императивы совместно-творческой деятельности воплощаются в жизнь современных (точнее, постсовременных) организаций, то организационные системы обретают совершенно уникальные черты. В идеологии менеджмента 90-х годов у этих, открытых к постоянным новациям, организа¬ционных систем появились, пока еще во многом метафориче¬ские названия: «глобальные организации», «организации без границ», «научающиеся организации», организации — «откры¬тая книга». Очевидно, что для таких систем нужна новая когор¬та менеджеров-профессионалов, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности деятельности менеджеров по персоналу новой формации, уста¬новим существенные различия между двумя направлениями кадрового менеджмента: управлением персоналом и управлени¬ем человеческими ресурсами.
Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом
1. В отличие от управления персоналом управ¬ление человеческими ресурсами переориенти¬ровано с нужд работников на потребности са¬мой организации в рабочей силе, и приорите¬ты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функциональ¬ного анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.
2. Обретение управлением человеческими ресурсами стра¬тегического измерения делает кадровую политику более актив¬ной в отличие от пассивной и реактивной политики, характер¬ной для традиционных моделей управления персоналом.
3. Ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также и на линейных менеджеров (руко¬водителей структурных подразделений), а это означает, что кад¬ровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систе¬му кадрового менеджмента, которая только и способна эффек¬тивно реализовать такую политику.
4. Происходит переориентация системы кадрового менедж¬мента на индивидуальную работу с персоналом, а, следователь¬но, с доминировавших в управлении персоналом коллективист¬ских ценностей на индивидуалистические.
5. Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долго¬временных инвестициях в человеческий капитал), то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия, и улучшение качества условий труда.
6. Если в управлении персоналом все внимание сосредоточе¬но исключительно на рядовых работниках, то в управлении чело¬веческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
7. Новая система кадрового менеджмента предполагает силь¬ную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работника и ра¬ботодателя, стремление всех работников корпорации сделать ее «лучшей компанией» за счет поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организацион¬ных нововведений, открытого обсуждения проблем.
Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как ми¬нимум следующие условия:
• относительно хорошо развита система адаптации к внешне¬му и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирова¬ние карьеры, подготовка и переподготовка персонала, сти¬мулирование профессионального роста и ротации кадров);
• имеются гибкие системы организации работ (кружки каче¬ства, автономные рабочие группы);
• используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управ¬ленческих решений, касающихся их повседневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчи¬ненным;
• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Поскольку управление человеческими ресурсами складыва¬лось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла кол¬лективистским (плюралистическим, т.е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом) под¬ходам. Однако управление человеческими ресурсами нельзя од¬нозначно относить и к числу унитарных подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.
Билет 7 вопрос 5
Адаптация — процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения со¬трудника в организацию это означает, что происходят интен¬сивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требова¬ниями новой среды.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхож¬дение новых сотрудников в жизнь организации. Практика пока¬зывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребыва¬ния в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная мас¬са которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества про¬блем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий по¬тенциал уже работающих сотрудников и усилить их включен¬ность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его спло¬ченности и внутренней интеграции.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персо¬нал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не зна¬комую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как зна¬комство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персона¬лом, корпоративными особенностями коммуникации, правила¬ми поведения и т. д.
2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внима¬ние, например, в компаниях США, уделяется адаптации нович¬ка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:
Функции и мероприятия по ориентации Обязанности
непосредственного руководителя
менеджера по персоналу
1. Составление программы ориен-тации +
Ассистирует
2. Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами +
3. Объяснение задач и требований к работе +
4. Введение работника в рабочую группу +
5. Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников +
Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Часто в ходе проведения общей программы ориентации за¬трагиваются следующие вопросы:
1) Общее представление о компании: цели, приоритеты, про¬блемы; традиции, нормы, стандарты; продукция и ее потребите¬ли, стадии доведения продукции до потребителя; разнообразие видов деятельности; организация, структура, связи компании; информация о руководителях.
2) Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; содействие работни¬кам в случае привлечения их к судебной ответственности; пра¬вила пользования телефоном внутри предприятия; правила ис¬пользования различных режимов рабочего времени; правила ох¬раны коммерческой тайны и технической документации.
3) Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжиро¬вание работников; оплата выходных, сверхурочных.
4) Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству; поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию; возможности обучения на работе; наличие столовой, буфетов; другие услуги организации для своих сотрудников.
5) Охрана труда и соблюдение техники безопасности: места оказания первой медицинской помощи; меры предосторожно¬сти; предупреждение о возможных опасностях на производстве; правила противопожарной безопасности; правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
6) Работник и его отношения с профсоюзом: сроки и условия найма; назначения, перемещения, продвижения; испытательный срок; руководство работой; информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу; права и обязанности работника; права непосредственного руководителя; организации рабочих; постановления профсоюзов и политика компании; руководство и оценка исполнения работы; дисциплина и взыскания, оформление жалоб; коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
7) Служба быта: организация питания; наличие служебных входов; условия для парковки личных автомобилей;
8) Экономические факторы: стоимость рабочей силы; стоимость оборудования; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
Затем может быть проведена специальная программа, осуще¬ствляемая как в формах бесед с сотрудниками того подразделе¬ния, в которое пришел новичок, так и собеседований с руково¬дителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специ¬альной программе затрагиваются следующие вопросы.
1) Функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; взаимоотношения с други¬ми подразделениями; взаимоотношения внутри подразделения.
2) Рабочие обязанности и ответственность: детальное описа¬ние текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в под¬разделении и на предприятии в целом; нормативы качества вы¬полнения работы и основы оценки исполнения; длительность рабочего дня и расписание; дополнительные ожидания (напри¬мер, замена отсутствующего работника).
3) Требуемая отчетность: виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней; отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
4) Процедуры, правила, предписания: правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения; поведение в случае аварий, правила техники безопасности; ин¬формирование о несчастных случаях и опасности; гигиениче¬ские стандарты; охрана и проблемы, связанные с воровством; отношения с работниками, не принадлежащими к данному под¬разделению; правила поведения на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; контроль за нарушениями; перерывы (пере¬куры, обед); телефонные переговоры личного характера в рабо¬чее время; использование оборудования; контроль и оценка ис¬полнения.
5) Представление сотрудников подразделения .
3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регу¬лярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятель¬ности и особенностей взаимодействия с коллегами.
4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением про¬изводственных и межличностных проблем и переходом к ста¬бильной работе. Как правило, при спонтанном развитии про¬цесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько меся¬цев. Такое сокращение адаптационного периода способно при¬нести весомую финансовую выгоду, особенно если в организа¬ции привлекается большое количество персонала.