Московский государственный университет дизайна и технологии НТИ филиал МГУДТ Факультет- ЗО

Работа добавлена на сайт samzan.net:

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Новосибирский технологический институт (филиал)

федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

«Московский государственный университет дизайна и технологии»

(НТИ (филиал) «МГУДТ»)

Факультет: ЗО и Э

Кафедра: Экономики и управления

Допустить к защите Отчет принят с оценкой

“_____”____________2014 г. ______________________

Руководитель практики: “_____”___________2014 г.

от института: Члены комиссии:

_______________________ ______________________

ОТЧЕТ

по преддипломной практике

в период с «17» февраля 2014г. по «17» марта 2014г.

на предприятии ООО «БАУПЛАСТ»

Выполнил: студент (ка) гр. ЗЭ-81 П.А. Зацепина

Руководитель от предприятия К.Н. Придачин

М.П.

Новосибирск 2014г.

Приложение Б

УТВЕРЖДАЮ

Рук. практики от кафедры

____________________

«___»____________ 2014г.

СОДЕРЖАНИЕ

[1] МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

[2]

[3] Приложение Б

[4]

[5] СОДЕРЖАНИЕ

[6]

[7] 1 ДОСЬЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

[8] ООО «Баупласт» работает на рынке светопрозрачных конструкций г. Новосибирска с 2002 года, занимает стабильную позицию на рынке светопрозрачных конструкций и изделий из ПВХ. Компания предлагает широкий ассортимент продукции от бюджетных до элитных вариантов. Работы ведутся «Под ключ», поэтому все заботы заказчиков сводятся только к тому, чтобы сделать заказ и принять готовый объект.

[9] ДИАГНОСТИКА РЕЗУЛЬТАТОВ ФИНАНСОВО - ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

[10] 3 ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

[11] 4 ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

[12] 5 ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

[13]
6. Оценка отрасли, в которой ведется бизнес предприятия,

[14] выявление лидеров данной отрасли и места предприятия в ней

[15] 7 ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

1 ДОСЬЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

ООО «Баупласт» работает на рынке светопрозрачных конструкций г. Новосибирска с 2002 года, занимает стабильную позицию на рынке светопрозрачных конструкций и изделий из ПВХ. Компания предлагает широкий ассортимент продукции от бюджетных до элитных вариантов. Работы ведутся «Под ключ», поэтому все заботы заказчиков сводятся только к тому, чтобы сделать заказ и принять готовый объект.

Рисунок 1 – Торговый знак ООО «Баупласт»

Компания занимается изготовлением пластиковых окон и ограждающих конструкций. При производстве не будут использоваться вредные для здоровья материалы. В настоящее время покупатель стал гораздо разборчивым, чем раньше. Это одно из качеств на которое мы рассчитываем открывая компанию. Однако цена за прекрасное качество довольно невысокая.

У компании удобный режим работы. Персонал офиса и производственного цеха начинает работать с 8 часов утра. Смена продолжается 8 часов с перерывом на обед.

Предприятие осуществляет выпуск и реализацию продукции очень высокого качества. Основными потребителями выпускаемых нами изделий будут:

Строительные организации.
Жители многоэтажных домов
И другие клиенты.

Критерии сегментации рынка:

возраст - от 15 до 60 лет
- социальная принадлежность - любая.
- уровень дохода – средний, выше среднего.

Пластиковые окна производятся на современном оборудовании с использованием высококачественного пластика и фурнитуры.

Поставщики. Основное технологическое оборудование и комплектующие к нему приобретаются у ЗАО "Станкоэкспорт".

Потенциальные поставщики сырья:

ОАО «Новолит» (пластиковые элементы)
ОАО «Станкосиб» (расходные материалы для оборудования)
ОАО «Стройкомплект» (фурнитура и прочие расходные материалы)

ДИАГНОСТИКА РЕЗУЛЬТАТОВ ФИНАНСОВО - ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

В целях общей оценки финансового состояния предприятия важно составить упрощенный аналитический баланс. При этом сокращается число статей баланса, что повысит его наглядность (таблица 1).

Данные таблицы 1 позволяют говорить об отсутствие в составе имущества ООО «Баупласт» внеоборотных активов, объем оборотных активов на 01.01. 2013 году по сравнению с активами на 01.01.2012 года, находящиеся в распоряжении организации увеличилась на 75230 руб., а на 01.01. 2014 по сравнению с данными на 01.01. 2013 года возрос до 542207 руб.

Такое увеличение произошло за счет значительного роста на 55.4% запасов, что по состоянию на 01.01. 2013 в абсолютной сумме соответствует 41704 руб., динамика сохранилась и усилилась, так на 01.01.14 изменение по данной статье составило 56311 руб.

Рост активов произошел за счет увеличения прочих оборотных активов на 01.01.2013 года, которые увеличились по сравнению с прошлым периодом на 482483 руб. и составили 518790 руб.

В основном финансовые источники деятельности ООО «Баупласт» представлены привлеченными средствами. Из них наибольшая доля по состоянию на 31.12.2011 года приходится на кредиторскую задолженность поставщикам 18454 руб. или (62,03%).

Таблица 2.2

Аналитическая группировка статей баланса ООО «Баупласт», млн.руб.

Статьи	Значение показателей по состоянию на:	Изменение (+,-) за 2011-2013 годы	Темп роста, %	Изменение структуры удельного веса
	на 31.12.11	на 31.12.12	на 31.12.13
	Сумма	% к итогу	Сумма	% к итогу	Сумма	% к итогу
							2012 г.	2013 г.	2012 к 2011	2013 к 2012	2012 к 2011	2013 к 2012
1. Имущество всего	69752	100	144982	100	687189	100	75230	542207	207,9	474,0	-	-
Оборотные активы	69752	100	144982	100	687189	100	75230	542207	207,9	474,0	-	-
Запасы в том числе:	61735	88,5	103439	71,35	159750	23,25	41704	56311	167,6	154,4	-17,15	-48,1
Сырье и материалы	8205	11,8	-				-	-			-11,8	0
Готовая продукция и товары для перепродажи	53530	76,7	103439	71,35	159750	23,25	41704	56311	193,2	154,4	-5,35	-48,1
Денежные средства	3666	5,26	5236	3,61	8649	1,26	1570	3413	142,8	165,2	-1,65	-2,35
Прочие оборотные активы	4351	6,24	36307	25,04	518790	75,49	31956	482483	834,5	1428,9	18,8	50,45
2. Источники имущества	69752	100	144982	100	687189	100	75230	542207	207,9	474,0	0	0
Собственный капитал	10283	14,7	111085	76,62	230461	33,54	100802	119382	1080,3	207,5	61,92	-43,08
В т.ч. нераспределенная прибыль	5283	7,5	101085	69,7	220461	32,1	95802	119376	1913,4	218,1	62,2	-37,6
Кредиторская задолженность	59469	85,3	33897	23,38	456728	66,46	-25572	422831	57,0	1347,4	-61,92	43,08

Однако по состоянию на 31.12.2012 года кредиторская задолженность составляет 21647 руб. или (28,8 %), тогда как нераспределенная прибыль в структуре собственного капитала возросла до 101085 руб. и составила 69,7 %, а собственный капитал – 76,62 %. Его доля возросла на 62,2 %, а доля кредиторской задолженности на аналогичное количество пунктов снизилась, что характеризует деятельность организации положительно, так как у неё появилась возможность финансирования проектов за счет собственных средств.

На 31.12.2013 года сумма нераспределенной прибыли возросла практически в два раза – на 2018,1 %, а в сумме - 220461, но её доля в структуре собственного капитала снизилась до 32,1 %, так как кредиторская задолженность возросла на 422831 руб. или 43,8 %. Вместе с тем у организации появляется больше возможности финансирования проектов за счет собственных средств, так как сумма нераспределенной прибыли растет. Но она, всё-таки не является объективным показателей положительной хозяйственной деятельности, так как она ещё подлежит распределению

Интегральная оценка финансового состояния предприятия с помощью матричного метода основана на использовании модели Дюпона (табл. 2).

Таблица 2-Показатели отчетности ООО «Баупласт» за 2012-2013 гг.

Показатели, тыс. руб.	2012 год	2013 год
Выручка от реализации товаров и услуг	10643	12529
Чистая прибыль	175,56	292,07
Сумма совокупных активов	2701	3722,5
В том числе:
Внеоборотные активы	945	1395,5
Текущие (оборотные) активы	1157	1137
Собственный капитал	599	1190

Рентабельность оборота составляет:

Roо 2012 год = 175,56/10643 х 100 = 1,65 (%)

Roо 2013год = 292,07 / 12529 х 100 = 2,33 (%)

В 2012 году на 1 руб. выручки приходилось 1,65 руб. прибыли, в 2013 году – 2,33 руб. прибыли, что, несомненно, является положительным моментом деятельности ООО «Баупласт».

Рентабельность активов предприятия составляет:

RA2012 год = 175,56/2701 х 100 = 6,50 (%)

RA2013 год = 292,07 /3722,5 х 100 = 7,85 (%)

В 2012 году ООО «Баупласт» на 1 руб. инвестированного капитала обеспечивал 6,5 руб. чистой прибыли, в 2013 году – 7,85 руб. прибыли.

Рентабельность собственного капитала составляет:

RСК 2012 год= 175,56/599 х 100 = 29,31 (%)

RСК 2013 год = 292,07 /1190 х 100 = 24,54 (%)

Так как у предприятия есть и собственные и заемные средства, рассчитываем мультипликатор:

М2012 год =2701/599 = 4,51

М2013 год = 3722,5/1190 = 3,13

Тогда рентабельность собственного капитала определяется следующим образом:

RСК 2012 год = 6,50 * 4,51 = 29,32 (%)

RСК 2013 год = 7,85 * 3,13 = 24,57 (%)

Таким образом, ООО «Баупласт» в 2013 году по сравнению с 2012 годом снизил рентабельность собственного капитала на 4,75%. Данное изменение является отрицательным моментом хозяйственной деятельности предприятия ООО «Баупласт».

Анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности приведен в табл. 3. За анализируемые периоды наблюдается рост себестоимости реализованных услуг в 2012 году на 193 тыс. руб. (2,07 %) по сравнению с 2011 годом, в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 1021 тыс. руб. (10,71%). Данное увеличение произошло за счет роста цен посредников по продаже услуг.

Таблица 3

Динамика основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ООО «Баупласт» за 2011 – 2013 гг.

Показатели	Ед. изм.	2011 г.	2012 г.	2013г.	Отклонение	Темп роста, %
					2012 к 2011	2013 к 2012	2012 к 2011	2013 к 2012
1.Оборот товаров и услуг	млн.руб.	10151	10643	12529	492	1886	104,85	117,72
2.Себестоимость реализованных товаров и услуг	руб.	9342	9535	10556	193	1021	102,07	110,71
3.Численность работников всего	чел.	17	18	18	1	0	105,88	100,00
4.Производительность труда 1 работника	млн.руб.	597,1	591,3	696,1	-5,8	104,78	99,02	117,72
5.Валовая прибыль, сумма	млн.руб.	809	1108	1973	299	865	136,96	178,07
Уровень к обороту	%	7,97	10,41	15,75	2,44	5,34	х	х
6. Издержки обращения, сумма	млн.руб.	621	842	1503	221	661	135,59	178,50
Уровень к обороту	%	6,12	7,91	12,00	1,79	4,08	х	х
7. Фонд оплаты труда, сумма	млн.руб.	430,7	489,6	536,5	58,9	46,9	113,68	109,58
Уровень к обороту	%	4,24	4,60	4,28	0,36	-0,32	х	х
8.Средняя оплата труда 1 работника в месяц	млн.руб.	2,11	2,27	2,48	0,16	0,22	107,36	109,58
9.Прибыль (убыток) до налогообложения, сумма	млн.руб.	169	231	384,3	62	153,3	136,69	166,36
Уровень к обороту	%	1,66	2,17	3,07	0,51	0,90	х	х
10. Налог на прибыль, сумма	млн.руб.	40,56	55,44	92,23	14,88	36,79	136,69	166,36
Уровень к обороту	%	0,40	0,52	0,74	0,12	0,22	х	х
11. Чистая прибыль	млн.руб.	128,44	175,56	292,07	47,12	116,51	136,69	166,36
12.Рентабельность предприятия	%	1,27	1,65	2,33	0,38	0,68	х	х

Изменение численности работников с 2011 по 2013 год составило 1 человек, при этом рост произошел в 2012 году, а в 2013 году численность не изменилась. В 2013 году общая численность работников составила 18 человек.

Наблюдается рост производительности труда в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 104,78 тыс. руб. или на 17,72 %, однако в 2012 году по сравнению с 2011 годом производительность труда снизилась на 5,8 тыс. руб. или на 0,98 %. На увеличение производительности труда повлиял рост оборота при неизменной численности работников в 2013 году.

При анализе также было выявлено, что за анализируемые периоды возросли издержки обращения. В 2012 году они возросли на 221 тыс. руб., или на 35,59 % по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом они увеличились на 78,5 %, что составляет 1503 тыс. руб.

Следует отметить, что в 2012 году уровень к обороту издержек обращения растет на 1,79 % по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году увеличивается на 4,08 % по сравнению с 2012 годом.

Увеличение суммы издержек обращения оценивается отрицательно и в 2012 году, и за 2013 год в условиях увеличения оборота всего на 17,72% издержки обращения растут на 78,5%, что является отрицательным, и, в свою очередь, приводит к росту уровня издержек обращения.

Рост фонда оплаты труда на 58,9 тыс. руб. (13,68%) в 2012 году по сравнению с 2011 годом расценивается необоснованным, так как в условиях снижения производительности труда рост оплаты труда нецелесообразен.

Фонд оплаты труда увеличился на 46,9 тыс. руб. (9,58 %) в 2013 году по сравнению с 2012 годом, при росте производительности труда на 17,72% данное увеличение расходов на оплату труда является положительным. Что касается уровня фонда оплаты труда к обороту, то в 2013 году наблюдается снижение на 0,32 % по сравнению с 2012 годом. Благодаря росту фонда оплаты труда, увеличилась средняя заработная плата одного работника в месяц в 2012 году на 7,36 %, в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 9,58 %. Увеличение произошло как за счет роста фонда оплаты труда, при менее значительном росте численности в 2012 году и ее стабильности в 2013 году.

Следует отметить, что в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличивается прибыль до налогообложения на 62 тыс. руб., что составляет 36,69 %, а в 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдается увеличение данного показателя на 153,3 тыс. руб. или на 66,36 %.

Положительной оценкой является постоянный рост уровня прибыли до налогообложения на протяжении периода анализа с 1,66% в 2011 году до 3,07% в 2013 году. При пропорциональном росте налога на прибыль и прибыли до налогообложения, чистая прибыль выросла относительно данных показателей, то есть в 2012 году на 36,69% и 2013 году на 66,36%.

Рост чистой прибыли в 2012 году привело к увеличению рентабельности на 0,38 % по сравнению с 2011 годом, а в 2013 году на 0,68 % по сравнению с 2012 годом.

Таким образом, экономическую деятельность предприятия можно считать эффективной, так как основные показатели, определяющие её состояние, имеют тенденции к росту.

Для более полного анализа необходимо рассчитать комплексные показатели. Проведем комплексный экономический анализ эффективности финансово-хозяйственной деятельности ООО «Баупласт».

Для этого определим основные экономические показатели деятельности предприятия и рассчитаем показатели эффективности (табл. 4).

Вообще, комплексная оценка деятельности организации основывается на сочетании показателей оценки эффективности деятельности с расчетом обобщающих показателей. Показатель эффективности использования потенциала (Эитп) – позволяет оценить эффективность использования экономического потенциала предприятия и сравнить имеющиеся у него ресурсы с основным конечным результатом деятельности – розничным оборотом:

Эитп = ВР / [ФЗП + (ОС + ОФ) * К привед] (1)

где: ВР – выручка от реализации;

ФЗП – средства на оплату труда;

ОС – среднегодовая стоимость оборотных средств;

ОФ – среднегодовая стоимость основных фондов;

К привед. – нормативный коэффициент, равный 0,12.

Таблица 4

Комплексная оценка эффективности хозяйственной деятельности

ООО «Баупласт» за 2012 – 2013 гг.

Показатели	Ед. изм.	2012 год	2013 год	Отклонение (+;-)	Темп роста, %
1. Выручка от реализации товаров и услуг	тыс. руб.	10643	12529	1886	117,72
2. Прибыль	тыс. руб.	175,56	292,07	116,51	166,36
в % к выручке	%	1,65	2,33	0,68	х
3.Среднегодовая стоимость основных фондов	тыс. руб.	945	1395,5	450,5	147,67
4. Среднегодовая стоимость оборотных средств	тыс. руб.	1157,0	1162,0	5,0	100,43
5. Издержки обращения в том числе расходы на оплату труда	тыс. руб.	842 489,6	1503 536,5	661 46,9	178,50 109,58
6.Среднесписочная численность работников	чел.	38	38	-	100,00
7. Производительность труда одного среднесписочного работника	млн.руб./ чел.	591,3	696,1	104,78	117,72
8. Среднегодовая заработная плата	тыс. руб.	27,2	29,8	2,6	109,56
9. Показатель эффективности использования потенциала	-	14,35	14,86	0,51	103,55
10. Показатель эффективности финансовой деятельности	-	0,24	0,35	0,11	145,83
11. Показатель эффективности трудовой деятельности	-	21,74	23,35	1,61	107,41
12. Интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности	-	4,21	4,95	0,74	117,58
13. Оборачиваемость оборотных средств	обороты	9,2	10,8	1,6	117,39
14. Фондоотдача	руб.	11,26	8,98	-2,28	79,75
15. Затратоотдача	руб.	12,6	8,3	-4,3	65,87

Эитп 2012 = 10643 / [489,6 + (945+1157) * 0,12] =10643/741,84=14,35

Эитп 2013 = 12529 / [536,5 + (1395,5+1162) * 0,12] =12529/843,4=14,86

Показатель эффективности финансовой деятельности (Эфд) – показывает основной финансовый результат деятельности организации и эффективность использования ресурсов:

Эфд = П / [ФЗП + (ОС + ОФ) * К привед] (2)

где: П – сумма прибыли

Эфд 2012 = 175,56 / [489,6 + (945+1157) * 0,12] = 0,24

Эфд 2013 = 292,07 / [536,5 + (1395,5+1162) * 0,12] = 0,35

Показатель эффективности трудовой деятельности (Этд) – это прирост производительности труда на 1 руб. увеличения средней з/п:

Этд=ВР/ Ч / СЗ или Этд = ВР/ ФЗП (3)

где: Ч – среднесписочная численность работников;

СЗ – средняя заработная плата одного работника.

Этд 2012 = 10643 / 489,6 =21,74

Этд 2013 = 12529 / 536,5 = 23,35

На основании 3-ех рассчитанных показателей рассчитаем интегральный показатель эффективности хозяйственной деятельности (Iэхд):

(4)

Iээх 2012 == 4,21

Iээх 2013 == 4,95

Рассчитаем оборачиваемость оборотных средств:

Оос = ВР / ОС (5)

Оос 2012 = 10643 / 1157 = 9,2

Оос 2013 = 12529/ 1162 = 10,8

Рассчитаем затратоотдачу:

З = ВР / И (6)

З 2012 = 10643 / 842 = 12,6

З 2013 = 12529 / 1503 = 8,3

Показатель темпа интенсивности развития предприятия (Тинт), %:

Тинт = (Тпт * Т со * Тf)/(Т фзп * Т ос * Тоф) * 100% (7)

где: Тпт – темп изменения производительности труда работников, %;

Тсо – темп изменения скорости обращения оборотных средств предприятия в оборотах, %;

Тf – темп изменения фондоотдачи, %;

Тфзп – темп изменения расходов на оплату труда, %;

Тос – темп изменения среднегодовой стоимости оборотных средств, %;

Тоф – темп изменения среднегодовой стоимости основных фондов, %.

Тинт = (117,72х117,39х79,75) / (109,58х100,43х147,67) * 100 % =

= 1102077,2763/1625125,982*100 = 67,81

Показатель темпа экономического роста предприятия (Тэр) рассчитывается на основании качественных показателей хозяйственной деятельности:

(8)

где: Тпт – темп изменения производительности труда;

Тсо – темп изменения скорости оборачиваемости оборотных средств;

Тf – темп изменения фондоотдачи основных фондов;

Тзо – темп изменения затратоотдачи;

Тур – темп изменения уровня рентабельности.

Тэр = = 100,5

Следовательно, рассчитаем долю увеличения выручки от реализации за счет интенсивных факторов:

Д инт = [(ПТотч-ПТбаз) * Чотч + (Fотч-Fбаз)]* ОФотч/(ВР*2)*100% (9)

где: Динт – доля прироста оборота общественного питания за счет интенсивных факторов, %

ПТотч, Птбаз – показатель производительности труда работников в отчетном и базисном периодах, тыс. руб.;

Чотч – среднесписочная численность работников в отчетном периоде, чел.;

Fотч, Fбаз – показатель фондоотдачи в отчетном и базисном периодах, руб.;

Офотч – среднегодовая стоимость основных фондов в отчетном периоде, тыс. руб.;

∆ВР – прирост выручки от реализации в отчетном периоде по сравнению с базисным.

Динт = [(696,1-591,3)х18+(8,98-11,26)]х1395,5/(1886*2)*100% = -1295,7/3772х100=-34,35

Анализируя полученные результаты, выявлено увеличение интегрального показателя эффективности хозяйственной деятельности на 0,74. Наблюдается увеличение большинства количественных и сокращение качественных показателей. Поэтому необходимо выяснить, в какой степени прирост выручки от продаж (она увеличилась на 17,72 %) был обеспечен за счет интенсивных и экстенсивных факторов. В качестве интенсивных факторов выступают повышение производительности труда и увеличение фондоотдачи.

Товар – основа деятельности организации, проведем анализ и представим ассортиментную группу в виде таблицы 5.

Таблица 5-Структура производимой продукции

Наименование	Всего видов продукции	Доля, %
Производство строительных светпрозрачных конструкций	4965	45,0
Производство спецметаллоконструкций	2988	26,4
Производство натяжных потолков	2178	19,3
Производство прочей продукции	903	9,3
Итого	11034	100

Исходя из табл. 2, можно сделать вывод, что в основном в структуре продукции компании преобладает производство светпрозрачных конструкций.

Таким образом, за счет интенсивных факторов по расчетным данным произошло снижение выручки на 34,35%. В целом же предприятие работает достаточно успешно, так как основные показатели эффективности коммерческой деятельности ООО «Баупласт» имеют тенденцию к росту.

3 ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Миссией ООО «Баупласт» является развитие строительной отрасли, обеспечение строительных организаций качественными светопрозрачными конструкциями.

Составим дерево целей:

1 – выпуск качественных светопрозрачных конструкций

– проектно-конструкторская деятельность
1. – научно-технические и внедренческие работы

1.3 – коммерческая деятельность

1.3.1 – закупка сырья, производство, реализация и монтаж экологически чистых светопрозрачных конструкций

1.3.2 – торговая и закупочная деятельность товарами народного потребления и производственно-технического назначения

1.3.3 – организация промышленного производства, разработка, отпуск и реализация товаров народного потребления

2 – обеспечение эффективного производства

2.1 – снижение издержек

2.1.1 – повышение производительности труда

2.1.1.1 – применение теории мотивации

2.1.1.1.1 – своевременная выплата заработной платы

2.1.1.1.2 – предоставление разнообразных льгот

2.1.1.2 – улучшение условий труда работников

2.1.2 – внедрение новых технологий и техники

2.2 – удовлетворение потребностей предприятия в квалифицированном персонале

2.2.1 – повышение квалификации персонала

2.2.2 – прием на работу новых специалистов

3 – обеспечение безопасной и качественной эксплуатации продукции

3.1 – повышение качества обслуживания

3.1.1 – расширение существующей системы сервисного обслуживания

3.1.2 – создание новой системы сервисного обслуживания

3.1.3 – подбор квалифицированного персонала

3.2 – создание условий для индивидуальной установки светопрозрачных конструкций

3.2.1 – создание системы массовой установки светопрозрачных конструкций

3.2.2 – обеспечение потребителей запасными частями

3.3 – ужесточение контроля за качеством продукции

Высшим органом управления Общества является общее собрание участников общества. Оперативное руководство текущей деятельностью общества осуществляет единоличный исполнительный орган - Директор Общества.

Далее рассмотрим организационную структуру ООО «Баупласт». В настоящий момент ООО «Баупласт» представляет собой среднее предприятие общей численностью работающих 281 человек, организационная структура которого является линейной (рисунок 2).

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Баупласт»

Члены организации каждой из низших ступеней управления находятся в отношении непосредственно линейного подчинения к руководителю следующего, более высокого уровня. Таким образом, в аппарате управления создается иерархия подчиненности и ответственности. Такая структура является наименее гибкой. Рассмотрим преимущества и недостатки данной структуры управления, которые имеют место в ООО «Баупласт».

Преимущества такой структуры управления для ООО «Баупласт» выражаются в том, что все обязанности и полномочия здесь четко распределены, что создает условия для оперативного принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе, к вспомогательным службам относят бригады сантехников, электриков, грузчиков и уборщиц помещений.

К недостаткам существующей системы управления в ООО «Баупласт» можно отнести следующее: на данном предприятии объем информации, передаваемый от одного уровня управления к другому достаточно велик, что затрудняет оперативность принятия решений среди менеджеров высшего звена. Причем данная структура предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными, что тоже не всегда воплощается на практике из-за перегруженности руководящего состава.

Безусловно, общая схема намеченных целей не дает исчерпывающей информации о том, эффективно ли функционирует предприятие на данном этапе развития, поэтому для того, чтобы оценить степень достижения их предприятием, необходим более детальный анализ. То есть, необходим углубленный анализ среды, в которой функционирует исследуемое предприятие – внешней и внутренней, а также анализ основных экономических показателей, которые напрямую свидетельствуют о текущем состоянии ООО «Баупласт».

В ООО «Баупласт» стиль руководства организации — предпринимательский с явно выраженным оттенком неупорядоченности и стремлением к изменениям и новым направлением. Следовательно, организацию можно охарактеризовать как успешную, интенсивно развивающуюся, имеющую высококвалифицированных руководителей и специалистов. Однако, в организации имеются разногласия среди членов правления, а также руководителей линейных отделов.

Обязанности персонала:

Директор: организует всю работу предприятия; несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива; представляет предприятие во всех учреждениях и организациях; распоряжается имуществом предприятия; издает приказы по предприятию в соответствии с трудовым законодательством, принимает и увольняет работников; применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия; открывает в банках счета предприятия; руководит работой по планированию и экономическому стимулированию на предприятии, повышению производительности труда, выявлению и использованию производственных резервов улучшению организации производства, труда и заработной платы; проводит всесторонний анализ результатов деятельности предприятия; разрабатывает мероприятия по снижению себестоимости и повышению рентабельности предприятия, улучшению использования производственных фондов, выявлению и использованию резервов на предприятии; осуществляет учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами; устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия; производит финансовые расчеты с заказчиками и поставщиками, связанные с реализацией готовой продукции, приобретением необходимого сырья, в его задачи также получение кредитов в банке, своевременный возврат ссуд, взаимоотношение с государственным бюджетом.

Технолог по изготовлению стеклопакетов несет ответственность за: выпуск высококачественной продукции и ее совершенствование; разработки новых видов продукции; внедрение в производство новейших достижений техники; механизации и автоматизации производственных процессов; соблюдение установленной технологии; использование новейшей техники и технологии; осуществляет оперативный контроль за ходом производства; разрабатывает графики работы; устраняет причины, нарушающие нормальный режим производства; осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции; организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, материалов и др., так как качество продукции является определяющем в общей оценке результатов деятельности трудового коллектива.

Установщики несут ответственность за: качество установки продукции; опрятный внешний вид и уважительное общение с клиентом; разъяснение клиентам правил пользования и эксплуатации продукции.

Сборщики несут ответственность за: качество сборки продукции; рациональный расход полуфабрикатов, сырья и исходных материалов; чистоту внутренних помещений; соблюдение сроков изготовления продукции.

Менеджер: заключает договоры; поиск поставщиков материала; сбыт продукции (т.е. поиск клиентов).

Главный бухгалтер осуществляет контроль за: Соблюдением порядка оформления бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств. Расходованием фонда оплаты труда. Установлением должностных окладов работникам предприятия. Проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств. Организует проведение проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в структурных подразделениях предприятия. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Участвует в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, контролирует (обеспечивает) передачу в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы.

Основными функциями отдела кадров являются: Осуществление работы по подбору, расстановке и использованию рабочих и специалистов. Формирование стабильно работающего трудового коллектива. Создание кадрового резерва. Организация системы учета кадров.

В таблице 6 приведено наличие нормативно-методических документов на предприятии.

Таблица 6

Нормативно-методические документы управления

Тип документов	Виды документов
Нормативно-справочные	Гражданский кодекс; КЗоТ; Закон РФ "О защите окружающей среды"; ТУ и ГОСТы на добываемую и обрабатываемую продукцию
Организационно-распорядительные	Правила внутреннего распорядка; Коллективный договор; Штатное расписание
Организационно-регламентирующие	Положение о подразделении; Должностная инструкция; Тарифно-квалификационная характеристика Положение об организационной структуре
Организационно-методические	Рекомендации по организации подбора и отбора персонала; Положение о системе оплаты труда; Инструкция по соблюдения правил техники безопасности
Экономические	Положение о премировании работников

Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии и перечисленных в таблице 6, являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях, положение об организационной структуре в ООО «Баупласт».

Для каждого подразделения разработано положение о подразделении. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий деятельность структурного подразделения: его задачи, права, функции, ответственность, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями.

Необходимо отметить, что для положений о подразделениях в ООО «Баупласт» характерна единая структура документа. В него входят: общие положения, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Видно, что в положениях о подразделениях в ООО «Баупласт» не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности компании, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями компании.

Еще одним структурообразующим документом является должностная инструкция. Она представляет собой документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой должности и содержащей требования к работнику, занимающему эту должность.

Таким образом, организационная структура общества является достаточно сложной, поэтому в работе были рассмотрены должностные обязанности первых лиц.

Существующая организационная структура ООО «Баупласт» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

4 ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ СИСТЕМЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Целью анализа является оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы. Долгосрочной целью или стратегическим видением ООО «Баупласт» является лидерство на рынке г. Новосибирска.

Краткосрочной целью ООО «Баупласт» является повышение доходности предприятия.

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности структурных подразделений предприятия.

Таблица 7

Матрица соответствия основных направлений деятельности

	Производственная деятельность	Доставка продукции покупателям	Оформление и исполнение заказов покупателей;	Оказание консультационных и экспертных услуг
Производственная деятельность	×	Соответствуют	Неразрывны	Неразрывны
Доставка покупателям	Соответствуют	×	Соответствуют	Неразрывны
Оформление и исполнение заказов покупателей;	Неразрывны	Соответствуют	×	Неразрывны
Оказание консультационных и экспертных услуг	Неразрывны	Неразрывны	Неразрывны	×

Из табл. 7 видим, что основные направления деятельности ООО «Баупласт» не только соответствуют друг другу, некоторые направления взаимообусловлены, т.е. неразрывны друг с другом. Так, например, неразрывно связаны направления "оформление и исполнение заказов покупателей" и "оказание консультационных и экспертных услуг". Действительно, оформление и исполнение заказов покупателей, входит в предоставление консультационных и экспертных услуг.

Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны (табл. 8).

По итогам SNW – анализа, выявлено, что по 12 позициям дана высокая оценка качества, что характеризует фирму с наилучшей стороны. Особенно следует отметить хорошее сотрудничество с местными и федеральными структурами власти по реализации программ поддержки сельхозпроизводителей.

Так же в организации устоявшиеся, высокого уровня корпоративная и организационная культуры. Но слабая позиция по маркетингу, так как нет хорошо отлаженной системы стимулирования сбыта и отсутствие коммуникационной политики. Однако, хорошая репутация на рынке и качество марки отражаются в сильной позиции.

Таблица 8

SNW – анализ внутренней среды ООО «Баупласт» в 2013 году

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиций сильная нейтр. слабая	Качественная характеристика
1.	Корпоративная стратегия	+			Коллектив следует корпоративной стратегии
2.	Бизнес-стратегия	+			Бизнес-стратегия явно выражена, коллектив её придерживается
3.	Оргструктура		+		Оргструктура сложилась давно, но нет современных изменений
4.1.	Финансы как общее финансовое положение	+			Положение хорошее, что подтверждает анализ
4.2.	Финансы как уровень бухучета		+		Нет современного понимания финансового менеджмента
5.	Продукт как конкурентоспособность (в целом)	+			Конкурентоспособность высокая, особенно по качеству
6.	Структура затрат (уровень себестоимости по бизнесу)		+		Структура затрат средняя, выше, чем у иностранных конкурентов, но ниже, чем у российских
7.	Информационная технология	+			Современные ИТ
8.	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов		+		Сильное КБ, наличие лабораторий
9.	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов)			+	Слабая способность из-за личностных качеств руководителей
10.	Уровень маркетинга			+	Низкий в области сбыта и коммуникационной политики
11.	Уровень менеджмента (т.е. качество и способность обеспечить рыночный успех всей системе менеджмента в целом)		+		Средний, так как есть устаревшие подходы в управление организацией
14.	Качество торговой марки		+		Хорошее качество товаров
15.	Качество персонала в целом		+		В целом хорошее, но персонал «стареет»
16.	Репутация на рынке		+		Хорошая, устоявшаяся
17	Отношения с органами власти, в т.ч.
17.1.	Федеральными	+			Поддержка со стороны руководителей СФО
17.2.	Областными	+			Поддержка со стороны руководителей НСО
17.3.	Городскими			+	Практически отсутствует из-за направленности предприятия
17.4.	С системой налогового контроля	+			Хорошие отношения организация своевременно оплачивает налоги
18.	Степень вертикальной интегрированности	+			высокая
19.	Корпоративная культура	+			В организации существует устоявшаяся корпоративная культура
20.	Стратегические альянсы	+			Существуют взаимовыгодные отношения с союзом сельхозпроизводителей, ассоциацией строителей, банками

Далее проведем оценку организации по методике Д.Абеля (рис. 3). Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

Рисунок 3 - Поле Д.Абеля ООО «Баупласт» в 2013 году

У организации совпадет поле деятельности в целом с отраслью, организация конкурентоспособна, что было определено ранее. У российских организаций есть потребность в качественных светопрозрачных конструкциях, соответствующих с природным условиям страны, при соответствующей цене.

Для того чтобы оценить эффективность стратегического управления организацией, выявить особенности, достоинства и недостатки, в первую очередь, необходимо проанализировать систему стратегического менеджмента. Анализ проведем при помощи функционального подхода, представленного в виде матрицы. В полях матрицы проставлены экспертные оценки по шкале от 0 до 5 (5 – отлично; 0 – данная функция отсутствует).

В качестве экспертов выступили 8 сотрудников фирмы, имеющих высшее профильное образование и компетенцию: руководитель организации, заместители, ведущие специалисты, стаж которых превышает 5 лет (в среднем 10-15 лет) в данной сфере деятельности и аналогичной должности.

Результат анализа представлен в таблице 9.

Таблица 9

Экспертная оценка функций стратегического управления ООО «Баупласт»

Функции	Планирование	Организация	Мотивация	Контроль	Регулирование
Планирование	Х	5	3	4	4
Организация	4	Х	3	5	4
Мотивация	3	3	Х	4	4
Контроль	4	5	4	Х	3
Регулирование	3	4	3	4	Х

Функциональный разрез деятельности фирмы необходим для содержательного понимания того, как действует система, каков механизм целеполагания и обеспечения целей. Рассчитаем процент эффективности функционирования фирмы: Э = 72 / 100 = 72% Таким образом, работу фирмы нельзя назвать высоко эффективной. В количественном выражении этот показатель равен 72%.

Стратегическое управление предполагает, что для достижения требуемых результатов возможно изменение как состава видов управленческой деятельности в организации, так и ее содержания.

Процессный разрез деятельности ООО «Баупласт» необходим для понимания того, как строится и действует технология управления. Результат оценки представлен в таблицах 10 - 14.

Взаимосвязь процесса разработки стратегии и функций управления отображена в таблице 10.

По результатам проведенной оценки можно сделать вывод о том, что руководством ООО «Баупласт» в процессе разработки стратегии наименьшее внимание уделяется вопросам, касающимся кадрового обеспечения организации. Эта проблемная зона представляет собой скрытую угрозу для существования фирмы, т.к. от кадрового потенциала, от умения правильно его использовать во многом зависит эффективность работы организации.

Таблица 10

Результаты оценки информационного обеспечения ООО «Баупласт» в процессе разработки стратегии

Виды деятельности Этапы контроля	Маркетинг	Производство услуг	Снабжение	Сбыт	Управление финансами	Управление кадрами	% эффективности
Определение цели	4	5	4	5	4	3	83,3
Анализ ситуации и выявление проблем	4	4	3	4	3	3	70,0
Планирование деятельности по достижению цели	4	4	4	4	4	3	76,6
Осуществление деятельности	4	4	4	4	3	3	83,3
Контроль и оценка достигнутых результатов	5	4	4	5	4	3	83,3
% эффективности	84,0	84,0	76,0	88,0	72,0	60,0	77,3

Таблица 11

Результаты оценки обеспеченности кадрами ООО «Баупласт» в процессе разработки стратегии

Виды деятельности Этапы процесса	Маркетинг	Производство услуг	Снабжение	Сбыт	Управление финансами	Управление кадрами	% эффективности
Определение цели	5	5	5	4	5	4	93,3
Анализ ситуации и выявление проблем	5	4	5	4	5	4	90,0
Планирование деятельности по достижению цели	5	4	5	5	5	3	90,0
Осуществление деятельности	5	5	5	5	4	4	93,3
Контроль и оценка достигнутых результатов	5	4	5	4	5	3	86,6
% эффективности	100,0	88,0	100,0	88,0	96,0	84,0	90,6

Таблица 12

Результаты оценки культуры ООО «Баупласт» в процессе разработки стратегии

Виды деятельности Этапы процесса	Маркетинг	Производство услуг	Снабжение	Сбыт	Управление финансами	Управление кадрами	% Эфф-ти
Определение цели	4	4	4	3	4	3	80,0
Анализ ситуации и выявление проблем	4	4	4	4	4	3	76,6
Планирование деятельности по достижению цели	3	4	4	3	5	4	76,6
Осуществление деятельности	4	3	4	4	4	3	73,3
Контроль и оценка достигнутых результатов	4	4	4	3	5	4	73,3
% эффективности	76,0	76,0	80,0	68,0	88,0	68,0	72,6

Таблица 13

Результаты оценки финансовой обеспеченности ООО «Баупласт» в процессе разработки стратегии

Виды деятельности Этапы процесса	Маркетинг	Производство услуг	Снабжение	Сбыт	Управление финансами	Управление кадрами	% эфф-сти
Определение цели	4	4	5	4	4	4	83,3
Анализ ситуации и выявление проблем	5	4	5	5	4	3	86,7
Планирование деятельности по достижению цели	5	4	4	4	5	3	83,3
Осуществление деятельности	4	5	5	5	4	3	86,7
Контроль и оценка достигнутых результатов	5	4	5	5	5	4	93,3
% эффективности	92,0	84,0	96,0	92,0	88,0	68,0	86,7

При оценке эффективности системы управления использованы экспертные оценки (по данным экспертной оценки сотрудников, представленных в начале параграфа), рассматривая такие стороны организации, как степень достижения цели, качество функционирования и экономичность системы, внешняя и внутренняя социально экономическая эффективность (табл. 15).

Таблица 15

Расчет показателей эффективности управления ООО «Баупласт» в 2013 году

Система оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка баллы
Достижение цели	Степень достижения цели Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостность	0,5 0,7 0,7
Качество функционирования	Соотношение централизации и децентрализации Рост гибкости организационной формы Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность Скорость и точность выделения информации по специальным запросам Надежность и безопасность информации Своевременность информации Наличие необходимой информации Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,7 0,5 0,7 0,5 0,7 0,6 0,7 0,5 0,6
Экономичность	Удельный вес издержек управления в общих издержках Затраты на подготовку управленцев Затраты на управленческое консультирование Эффективность управленческих решений Точность управленческих решений Надежность решений Быстрота подготовки управленческих решений Гибкость и последовательность принятия управленческих решений	0,2 0,3 0,2 0,5 0,4 0,4 0,6 0,6
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе 2. Управление деловой карьерой 3.Степень удовлетворения выполняемой работы 4. Повышение квалификации	0.2 0,1 0,7 0,4
Внешние и внутренние соц. –экон. условия	1. Способность СТЭП факторного анализа 2. Наличие обоснованных целей 3. Стратегическая ориентация	0,6 0,4 0,5
	Сумма нормы 27 баллов	13,5

Суммарная оценка, полученная экспертным путем, составила 13,5 баллов, что говорит о недостаточной эффективности. Отклонение от нормы объясняется невысокой конкурентоспособностью предприятия, несовершенством информационной системы, нежеланием руководителей высшего уровня делегировать свои полномочия.

Так же низкую оценку получили такие показатели, как гибкость в системе продвижения по службе, управление деловой карьерой и гибкость организационной формы. Такая оценка очевидна, поскольку за 12 лет существования ООО «Баупласт» практически не меняла качественно свою структуру, штат предприятия небольшой и стабильный (о чем свидетельствует низкая текучесть кадров), а управление деловой карьерой практически отсутствует. Никаких крупных изменений в сторону развития организации не происходило.

Достаточно большое количество организаций разоряются из-за неэффективного управления ими. В этом случае основными мерами финансового оздоровления таких организаций является реконструкция процедур управления с целью поиска путей и возможностей использования в первую очередь внутрихозяйственных резервов.

5 ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Производственный процесс в ООО «Баупласт» включает в себя технологические и нетехнологические процессы. В результате технологических процессов, изменяются формы, размеры, свойства предметов труда. Не технологические процессы, не приводят к изменению этих факторов.

Центральное место в этой совокупности занимает основной производственный процесс, в результате которого исходное сырьё и материалы превращаются в готовую продукцию. Например, на данном заводе, основным процессом будет изготовление заготовок для деталей, сборка сборочных единиц и полная сборка конструкций. В свою очередь основной производственный процесс подразделяется на три стадии: заготовительную, обрабатывающую и сборочную. Вспомогательным производственным процессом является, процесс изготовления продукции, которая будет использоваться внутри предприятия. Например, вспомогательный процесс на данном предприятии включает изготовление инструментов, оборудования и, которые используются при обработке деталей оборудования, изготовление запасных деталей для ремонта оборудования. Обслуживающий производственный процесс: складские операции, технический контроль и др.

Своевременное и качественное выполнение основного производственного процесса в значительной степени зависит от того, как налажено выполнение вспомогательных и обслуживающих процессов, которые подчинены задаче лучшего обеспечения основного производственного процесса. Конкретно для машиностроительного производства качество его продукции характеризуется свойствами, которые определяют её эксплуатационную пригодность и проявляются в процессе использования.

За производственным предприятием закреплена специальная служба контроля качества сырья, материалов и готовых изделий. В ООО «Баупласт» за качество отвечает отдел технического контроля (ОТК). ОТК обеспечивает контроль за качеством и комплектностью продукции, предотвращает выпуск продукции, не соответствующей требованиям стандартов, технических условий, конструкторской, технологической документации, утвержденным образцам (эталонам), условиям поставки и договоров.

ОТК цеха представляет: сведения об обнаруженных недостатках технологии; извещение о нарушениях технологических процессов; рекомендации и предложения по улучшению технологии и повышению качества продукции, сведения по качеству изделий, поставляемых предприятием.

Целью деятельности ОТК является обеспечение выпуска качественной продукции, соответствующей требованиям конструкторской, технологической и нормативной документации.

Для достижения поставленной цели на ОТК возлагается выполнение следующих основных задач:

проведение контроля соответствия выпускаемой продукции требованиям технической документации;
оформление документов, удостоверяющих соответствие принятой готовой продукции установленным требованиям на всех этапах производства, а также оформление документов, содержащих техническое обоснование для предъявления претензий (рекламаций);
выявление на участках производства источников и причин возникновения брака и предотвращение использования некачественной продукции;
участие в испытаниях, а также участие в сдаче готовой продукции Военному представительству (ВП), если она подлежит приемке ВП;
проведение систематического выборочного контроля за соблюдением технологических процессов и производственных инструкций, а также участие совместно с руководством цехов и технологических служб в проведении периодических проверок соблюдения технологической дисциплины;
проведение контроля маркировки, консервации, упаковки, комплектности изделий;
приемка продукции поставщиков по качеству и комплектности;
участие в разработке технически совершенных методов контроля и внедрения их в производство, участие в разработке плана и мероприятий, связанных с повышением качества продукции.

Результативность и качество решения задач ОТК характеризуется следующими показателями:

количеством рекламаций по вине предприятия;
процентом сдачи продукции ВП с 1-го предъявления;
коэффициентом качества работы ОТК завода.

О техническом контроле можно немного сказать что – это проверка соответствия продукции или процесса, от которого зависит качество продукции, установленным техническим требованиям. В машиностроении он представляет собой совокупность контрольных операций, проводимых на всех стадиях производства от получения предприятием сырья и материалов, до выпуска готовой продукции.

ОТК завода применяет следующие методы организационно – технического обеспечения контроля качества, их разделяют на 3 основных категории, далее рассмотрим:

Выработка политики в области контроля качества. Сюда относят методы определения задач обеспечения качества и политики в области качества данного предприятия основа для анализа качества и внедрения систем контроля качества.
Анализ качества продукции. К методам анализа принадлежат те, которые служат выявлению и определению основных факторов, относящихся к качеству продукции на рынке. Эти факторы затем изучаются в свете их влияния на получение продукции необходимого качества.
Проектирование качества. Методы внедрения системы контроля качества, это предварительная разработка теоретической и практической программ достижения необходимых качественных результатов. Такая программа основана на методах проектирования уровня качества, разработка документов по основным видам деятельности в рамках системы контроля качества (рисунок 4).

Рисунок 4 - Схема контроля качества продукции

в общем процессе управления качеством ООО «Баупласт»

Таким образом, в ООО «Баупласт» ведется контроль за качеством изделий, осуществляемый в отделе технического контроля. Отдел технического контроля предусматривает профилактическую роль, точность в определении качества продукции и выявлению брака. Контроль качества позволяет проводить операции на всех стадиях производства от получения до выпуска продукции.

6. Оценка отрасли, в которой ведется бизнес предприятия,

выявление лидеров данной отрасли и места предприятия в ней

Рынок ПВХ-конструкций, как и любой другой рынок, развивается по общим правилам (внедрение, рост, насыщение, спад). Стадия, на которой сейчас находится рынок ПВХ-конструкций, можно охарактеризовать, как рост. Высокие темпы роста рынка на уровне 27% в год наблюдаются на протяжении нескольких лет. С одной стороны это внушает оптимизм участникам отрасли, с другой - заставляет задуматься над тем, что будет дальше.

Говорить о насыщении Российского рынка ПВХ-конструкций пока еще слишком рано. При самых пессимистичных расчетах к 2015 году будет остеклено приблизительно 50% объектов недвижимости. Для того чтобы остеклить весь рынок Германии понадобилось около 25 лет, поэтому можно прогнозировать, что в России этот период будет более длительным.

Так как по одной только численности населения Россия опережает Германию почти в 2 раза, а климатические условия в России гораздо более суровые. У участников оконного бизнеса есть, как минимум 20 лет до 2025 года для удовлетворения спроса населения, а к этому времени придет черед замены окон «первой волны», срок службы которых составляет приблизительно 40 лет. Если насыщение российского рынка в ПВХ-конструкциях произойдет не скоро, то возникает вполне логичный вопрос относительно перспектив роста рынка.

Макроэкономическая ситуация, конечно же, оказывает влияние, на развитие рынка ПВХ-конструкций. От роста доходов граждан и стабильной экономики напрямую зависит покупательская способность населения. Поэтому важно понять, перспективы развития России. За последние 6 лет, Россия кардинально изменилась, как внешне, так и внутренне. От ослабленной дефолтом страны она превратилась в полноценного и всеми признанного члена «Большой восьмерки» (G8).

Сегмент строящиеся объекты недвижимости не менее важен для развития рынка ПВХ-конструкций. Около 45% потребления ПВХ-конструкций устанавливается в новые объекты. Деятельность федеральных властей, которая предпринимается для решения квартирного вопроса, была вынесена президентом В. Путиным в самостоятельный национальный проект «Доступное жилье». В рамках этого проекта, правительством РФ планируется увеличить объемы строительства с 40 млн. м. кв. до 80 млн. м. кв. до 2015 года.

В некоторых странах на темпы роста рынка ПВХ-конструкций влияет государственное регулирование. Так, например, в Швейцарии, новые окна устанавливают в объекты недвижимости каждые 10 лет. Государственными органами был рассчитан оптимальный срок службы энергосберегающих окон, который для Швейцарии оказался 10 лет. После этого периода государству становится не выгодно эксплуатировать окна, так как затраты на обогрев недвижимости оказались намного выше. Россия пошла своим путем. Повторная замена окон в России происходит по другим причинам, которые чаще связаны с невысоким качеством, производимой продукции. Опросы конечных потребителей О.К.Н.А. Маркетинг, показывают, что население готово платить больше, но покупать качественные окна. Поэтому успеха на рынке добьются только те компании, которые делают ставку на качество.

В итоге можно отметить: что всегда существуют риски, которые могут изменить стабильную экономическую и политическую ситуацию в стране. Опыт стран СНГ это доказывает. Наиболее рискованным событием для экономики страны многие эксперты считаются выборы президента, которые пройдут в 2008 году. То есть, когда начнется новая эпоха в жизни страны - «Эпоха - без Путина». В том, что власть перейдет в хорошие руки мало кто сомневается в России. Слишком высокий рейтинг доверия населения у президента В. Путина (более 51%) и к его мнению обязательно прислушаются в России. Поэтому и риски ухудшения экономической ситуации и снижения темпов роста, связанные с выборами президента, невелики. В России существуют все предпосылки для развития бизнеса, в том числе на рынке светопрозрачных конструкций.

В городе Новосибирске, традиционно конкурентная борьба идет между двумя лидерами, БФК и Новолит, и в других городах нет лидеров такого уровня. Есть, конечно, ряд компаний, давно существующих на локальных рынках, но нельзя сказать, что они являются основными конкурентами. Рынок окон очень динамичен в плане доли рынка и прошлые заслуги далеко не гарантируют сохранения позиций в будущем.

Поскольку на рынке пластиковых окон существует рост порядка 30% в год, а вход на рынок достаточно прост, это ведет к увеличению числа игроков на рынке и усилению конкуренции. Однако многие компании привлекаются кажущейся простой заработка, но не понимают, что успех сегодня со стандартными рядовыми предложениями уже невозможен. А инновационных продуктов, интересных для потребителей, эти компании не предлагают, большое количество производителей окон из ПВХ только усложняет выбор для потребителей. Через несколько лет, когда рост замедлится, и спрос будет во многом насыщен, многие мелкие игроки покинут рынок или займутся другим видом деятельности. А на рынке останутся крупные фирмы, способные предложить качественный продукт и сопутствующие услуги к нему.

На рынке г. Новосибирска, где ЗАО «Застеклим.ру» предполагает реализовывать свою продукцию в первую очередь, Абсолютное большинство участников данного рынка - 45 фирм, занимающихся производством, продажей и установкой пластиковых окон уже работают следующие конкуренты:

Фирма "БФК" - крупнейший производитель ограждающих конструкций на местном рынке (около 18 млн. руб. в год).
Фирма "НовоЛит" (около 13 млн. руб. в год).
Фирма "Профиль" (около 9 млн. руб. в год).
Фирма "Интерпласт" (около 8 млн. руб. в год).
Фирма "Юнако" (около. 5 млн. руб. в год).
Прочие более мелкие фирмы с совокупным оборотом около 9 млн. руб. в год.

Одно из главных различий между конкурентами - качество используемого оборудования и технологии. Так, незначительно представленные на местном рынке польская и российская технологии уже почти изжили себя и не выдерживают конкуренции по причине низкого качества при высокой себестоимости изделий.

Кроме того, никто из конкурентов не использует принцип единства поставок. Преобладает стремление приобрести комплектующие у разных фирм по более низким ценам. Это, во-первых, сильно отражается на транспортных издержках. Во-вторых, что самое главное, отсутствие единого поставщика не позволяет достигнуть единой технологии и создает вероятность несовпадения технических и иных параметров комплектующих изделий от разных поставщиков, что существенно ухудшает качество готовых изделий у подобных фирм.

Исследование интересно тем, что отображает точку зрения топ менеджмента компаний - участников рынка.

То, что первое и второе места поделят «БФК» и «НовоЛит», было очевидно. Интересно их соотношение сил с точки зрения конкурентов. Интересно, также, кто «третий». Поэтому, в отличии от предыдущего исследования по кондиционерам, респонденты не только называли тройку лидеров, но и точное распределение мест. Формально, первое место участники рынка отдали «БФК», второе – «НовоЛит», третье поделили «Профиль» и «А.С.К. Сервис».

Одна из задач исследования - дать потребителю общее представление о ведущих игроках рынка. Каждый респондент перечислил пять фирм, которые не вошли в тройку лидеров, но, с его точки зрения, являются ведущими. Все перечисленные фирмы хорошо известны, но интересно соотношение числа упоминаний.

Известно, что последний год конкуренция на рынке профилей для пластиковых окон возросла. Сейчас на 45-50 производителей пластиковых окон в Новосибирске приходится уже порядка 20 профильных систем и ещё не менее десятка хотели бы выйти на рынок. Создан прецедент строительства завода в самом Новосибирске (Veka).

Отрасль деятельности ООО «Баупласт» достаточно сложная, поэтому анализ состояния отрасли проведем в соответствии с PEST-анализа, модели пяти сил конкуренции М.Портера, SWOT-анализа.

Рассмотрим профиль среды организации (табл. 16).

Таблица 16

Профиль среды ООО «Баупласт» в 2013 году

Факторы внешней среды	Влияние на отрасль	Влияние на организацию	Направленность воздействия	Интегральный показатель
Потребители	3	3	+1	+9
Поставщики	2	1	-1	-2
Конкуренты	3	3	-1	-9
Система гос. институтов	2	1	-1	-2
Рынок трудовых ресурсов	2	2	-1	-4
Междунар. политические события	1	0	+1	0
Социально-экон. условия	3	2	-1	-6
НТП	3	2	+1	+6
Групповые интересы	2	2	+1	+4

На основании проведенного анализа следует сделать вывод о том, что для фирмы наибольший риск представляют конкуренты и неблагоприятные социально-экономические условия, самые значительные возможности представляют потребители и благоприятные социально-экономические условия (табл. 17).

Таблица 17

PEST - анализ факторов макросреды ООО «Баупласт» в 2013 году

Группа	Фактор	Характер и сила влияния на	Возможная реакция организации
		(“+”, “-”)	баллы
1	2	3	4	5
1. Экономические	1. Уровень инфляции	“-” обесценивание накоплений организации	3	Указать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки
		“+” возможность получения денежных средств, на основе курса доллара	1	Покупка и продажа валюты
		“+”преимущество при выплатах по долгосрочным займам	1	Расширение капитального строительства и внедрение других долгосрочных проектов
	2. Сокращение доходов	“-” затрудняется сбыт, вынужденное сокращение объемов реализации	5	Проведение маркетинговых исследований, поиск новых рынков сбыта, системы стимулирования продаж
	3. Рост безработицы	“+” получение квалифицированных кадров по более низкой цене	2	Формирование рациональной кадровой структуры
	4. Низкий уровень средней зарплаты	“+” построение системы мотивации основано на материальных стимулах	4	Установление сотрудникам зарплату, превышающую средний уровень в целом по стране
		“-” сокращение платежеспособного спроса	4	Изыскание возможностей повышения зарплаты
	5. Установление высоких налоговых ставок	“-” отток значительных средств в бюджет, а, следовательно, сокращение чистой прибыли предприятия	5	Изыскание путей минимизации налогов
	6. Снижение процентных ставок	“+” получения дополнительных денежных средств для развития организации	5	Максимальное использование данной возможности

Окончание табл. 17

1	2	3	4	5
2.Соци-альные	1. Снижение уровня образования	“-” трудности с применением новых технологий	4	Увеличение вложений на профессиональную подготовку работников
		“-” снижение трудовой дисциплины, возникновение конфликтов	1	Применение различных социально-психологических приемов для поддержания дисциплины
	2. Рост мобильности населения	“-” текучесть кадров	2	Совершенствование системы стимулирования работников
3. Правовые	1. Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	“-” необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	3	Необходимо добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам
	2. Низкий уровень правового регулирования экономики	“-” нестабильность предприятия в ведении бизнеса	4	Лоббирование интересов организации в органах власти
		“+”возможность лавирования предприятия при осуществлении своей деятельности	3	Использование недостатков правовой системы в достижении целей организации
4. Политические	1. Ориентация на рыночную экономику	“+”возможность выбора сферы хозяйственной деятельности	3	Изыскание новых видов деятельности, использование возможности диверсификации бизнеса
	2. Проявление в органах власти лобби от различных политических групп	“-”влияние лобби на выработку политического курса и законотворчество	1	Финансирование участия в политике лиц, представляющих интересы предприятия; активная политическая позиция руководителей предприятия
5. Технологические	1. Появление новых технологий	“+”расширение перспектив развития организации	5	Максимальное использование данной возможности
		“-”моральное старение действующих технологий	4	Дополнительное вложение в ноу-хау, изыскание финансовых средств на обновление технологии
		“-”рост уровня потребностей населения	4	Проведение маркетинговых исследований, улучшение условий труда и быта работников
6. Между-народные	1. Отмена государственной монополии на внешнюю торговлю	“+”возможность выхода на внешний рынок	2	Получение лицензии на право внешней торговли, т.е. правовое обеспечение, а также отслеживание политики других стран
		“-”приток зарубежных конкурентов	1	Поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов

Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимодействия, изменение в одной из компонентов обязательно приводит к изменению в других компонентах и их степень воздействия на предприятие различна. Значительное влияние на деятельность ООО «Баупласт» оказывает из экономической деятельности – сокращение доходов потребителей, установление больших налоговых ставок и снижение процентных ставок, т.к. это дает возможность получения дополнительных денежных средств для развития организации; из социальных факторов воздействия: в незначительной степени влияет низкий уровень образования, т.к. это приводит к трудностям с применением новых технологий.

Из правовых факторов – нестабильность предприятия в введении бизнеса дает низкий уровень правового регулирования экономики. Политическая и международная деятельность на данное предприятие оказывают влияние в области строительства.

Лоббирование интересов предприятий, производящих оборудование по изготовлению боле эклолгичных окон (дерево), так же может оказать значительное воздействие на деятельность организации, так как предполагает выполнение принятого законодательства.

Из технологических факторов – это появление новых технологий, т.к. расширяются перспективы развития организации и рост потребностей населения.

Нельзя не отметить значительное влияние факторов международного характера. Вступление России в ВТО предполагает следованию нормативам международных стандартов, кроме того, изменение в связи с этим таможенных пошлин и правил приведет к появлению на рынке большего числа конкурентов, особенно предприятий из азиатских стран, и, как следствие, к усилению конкуренции на рынке. Это предполагает необходимость значительно снижения издержек, усовершенствование производства.

Из социальных факторов более влияние оказывают проблемы с высококвалифицированными кадрами в производстве. Очень сильно «стареют» кадры токарей, слесарей, на новом оборудовании с ЧПУ, компьютерным программированием они не могут работать, а молодежь не желает осваивать эти профессии.

В заключении составим SWOT – анализ ООО «Баупласт», он представлен в табл. 18.

Как видно из табл. 18, сильные стороны: более образованное и динамичное молодое, руководство; давно сложившийся коллектив, низкая текучесть кадров; образовавшись давно, предприятие имеет устойчивые позиции на рынке, завоевало авторитет у покупателей; большой ассортимент товаров; квалифицированный персонал одновременно является промоутером; удобное местоположение; закупка товаров по более низким ценам, чем у конкурентов; постоянные, надежные партнеры.

Таблица 18

SWOT – анализ ООО «Баупласт»

Возможности внешней среды:

Увеличение спроса на более дорогие и экологически чистые продукты.
Разработки нового технического оснащения по производству ПВХ.
Рост благосостояния населения (готовность платить).
Новые и большее количество поставщиков.

Угрозы внешней среды:

Вход в отрасль новых конкурентов.
Ужесточение требований государства к санэпидем нормам, лицензированию и противопожарной безопасности.
Увеличение тарифов на электроэнергию.

Сильные стороны организации:

Имидж на рынке.
Ассортимент предлагаемых товаров
Квалификация персонала и быстрое обслуживание покупателей.
Место расположения (нет пробок, проезд для грузового транспорта).

1-1. имидж организации привлекает новых клиентов, т.о. увеличиваются доходы и прибыль, и появляется возможность расширения.

2-2. увеличение ассортимента возможно за счет появления новых поставщиков и новых товаров.

4-4. Удобное месторасположение является главным фактором для покупателей.

1-1(2,3)- за счет своего имиджа на рынке, ассортиментного перечня, а также быстрого обслуживания, организация не рискует потерять своих покупателей из-за появления в отрасли нового конкурента.

4-3(1,2).- увеличение тарифов напрямую влияет на цены товаров. Но за счет ассортимента товаров, организация не потеряет свою клиентуру, т.к. люди готовы платить больше, лишь бы удовлетворить свои желания.

Слабые стороны организации:

большая цена, чем у конкурентов
Не гарантированы четкие сроки поставки из-за таможенных задержек.

1-1. за счет увеличения потребителей, роста доходов и прибыли, существует возможность для расширения ассортимента

2-3. за счет увеличения количества рейсов возможно изменение ситуации

1-1. существует стратегическая необходимость расширения ассортимента, чтобы покупатели могли сделать покупку любых светопрозрачных конструкций и получить максимум услуг, не отдавая предпочтений конкурентам

Слабые стороны: недостаточно гибкая ценовая политика; отсутствие средств на проведение широкомасштабных акций по продвижению товара; недостаточно активная роль маркетинга.

Угрозы: возможность появления и в дальнейшем новых более сильных и крупных организаций-конкурентов; возможность завоевания большей доли рынка московскими фирмами; возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков.

Возможности: расширение ассортимента; сделать ценовую политику более гибкой; укрепление своих позиций на рынке.

Таким образом, для организации есть перспективы расширения, благодаря ее имиджу на рынке, который, несомненно, привлекает большое количество новых покупателей, и возможностям внешней среды (как, например, увеличение спроса на более высококачественную продукцию, а также рост благосостояния населения.

7 ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ

Персонал ООО «Баупласт» состоял на конец 2013 г. из 281 человек. Рассмотрим структуру персонала: по уровню образования, по возрасту, по полу и трудовому стажу.

Таблица 19

Состав работников организации по уровню образования

Уровень образования	Численность работников на конец 2013 года, чел	Удельный вес, %
Начальное	8	2,8
Среднее	50	17,8
Среднее специальное	101	35,9
Незаконченное высшее	78	27,8
Высшее	44	15,7
Итого	281	100

По данным таб. 19 можно увидеть, что 15,7% персонала ООО «Баупласт» с высшим образованием, 27,8% персонала имеют незаконченное высшее образование, 35,9% имеют среднеспециальное образование. Таким образом, характеристики образовательной структуры персонала показывает достаточно высокий уровень образованности персонала организации в целом, что вполне объяснимо спецификой производственной деятельности.

Таблица 20

Состав работников организации по возрастному признаку

Группы работников по возрасту	Численность работников на конец 2013 года	Удельный вес, %
До 20 лет	9	3,2
От 20-30 лет	150	53,4
От 30-40 лет	100	35,6
От 40-50 лет	22	7,8
Итого	281	100

По данным таблицы 20 можно увидеть, что в организации преобладают работники двух возрастных групп: в возрасте 20-30 лет - 53,4% и 30-40 лет - 35,6%. Это может говорить как о привлекательности для молодого персонала данной организации, так и о том, что эта организация является для многих стартовой площадкой, если текучесть работников данного возраста будет высокой.

Таблица 21

Состав работников организации по полу

Пол	Численность работников на конец 2013 года	Уд. вес, %
Мужчины	169	60,1
Женщины	112	39,9
Итого	281	100

По данным таблицы 21 мы видим преобладание мужского пола в организации – 60,1%, что вполне объяснимо характером производства ООО «Баупласт».

Таблица 22

Состав работников организации по трудовому стажу

Стаж	Численность работников на конец 2013 года	Удельный вес, %
До 5 лет	50	17,8
5-10 лет	102	36,3
10-20 лет	100	35,6
Свыше 20 лет	29	10,3
Итого	281	100

По данным таблицы 23 видно, что состав работников по трудовому стажу составил 36,3% и 35,6%, а это значит, что большинство персонала работает в организации от 5 до 20 лет, что является ярким показателем относительной стабильности персонала ООО «Баупласт».

Движение кадров необходимо для приведения в равновесие потребности производства относительно замещения вакантных рабочих мест и потребности в труде соответствующего качества, в продвижении и т.д. Вместе с тем, внутриорганизационные перемещения связаны не только с наличием вакантных рабочих мест соответствующего качества, но и с возможностью занять их принятыми работниками, т.е. с уровнем общей и профессиональной подготовки принятых, с их демографическими особенностями, опытом и т.п.

Таблица 24

Динамика движения трудовых ресурсов организации

Показатель	2011 г.	2013г.	Отклонение, (+, -)
Среднесписочная численность работников, чел.	290	281	-9
Принято с начала года, чел.	5	18	+13
Уволено, чел.	6	15	+9
В том числе по собственному желанию	3	4	+1
В том числе по сокращению штатов	0	9	+9
В том числе за нарушение трудовой дисциплины	3	2	-1

1)Показатели оборота широко используются для характеристики общих размеров движения кадров, при этом исчисляются общий и частные (по приему и увольнению) коэффициенты оборота.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу рабочих или работающих.

Таким образом, общий коэффициент оборота на данном предприятии составил в 2013 году был равен 10,4%, а в 2013 году 11,7 % , т.е. прирост составил 1,3%. Это объясняется не столько субъективными причинами персонала, но и тем, что в ООО «Баупласт» было сокращено количество ставок на 9 единиц.

Частные коэффициенты оборота измеряются соответственно отношением числа принятых или числа уволенных за определенный период к среднему числу работающих:

Из расчетов видно, что коэффициент оборота принятых в 2012 году составил 1,7%, а в 2013 году – 6,4%, т.е. прирост составил 4,7%. А коэффициент оборота уволенных в 2012 году составил 2,1%, а в 2013 году –5,3%, т.е. прирост составил 4,7%.

Всё это связано с тем, что при сокращении штатов в 2013 году в ООО «Баупласт» одновременно проводилась аттестация и некоторым сотрудника, характеристики которых не соответствовали должностным требованиям, было предложено освободить занимаемую должность по собственному желанию, и в то же время был объявлен конкурс на вакантные должности в ООО «Баупласт».

Текучесть кадров характеризуется количеством рабочих уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогулы другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень (в процентах).

Из приведенных расчетов видно, что текучесть кадров в ООО «Баупласт» за исследуемый период держится на одном уровне, так как в 2013 году 9 человек было уволено в связи с сокращением штатов и проведенной аттестацией, выявившей несоответствие занимаемой должности.

Для характеристики устойчивости кадров на предприятии применяется коэффициент постоянства кадров.

Этот коэффициент как бы дополняет коэффициент текучести и применяется для оценки эффективности кадровой политики организации, так как не вызываемый объективно неизбежными причинами оборот рабочей силы приводит к снижению эффективности ее использования в производстве. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнениями предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными ею затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющихся работников.

Коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и выбывших работников к среднему списочному их числу.

Отрицательное значение коэффициента в 2013 году возникает в случаях, когда число уволенных превышает число вновь принятых, что может быть связано с сокращением объема производства, ликвидацией рабочих мест в связи с техническим перевооружением и рядом других причин в ООО «Баупласт». Если разность в числителе коэффициента в 2013 году положительна, то число принятых превышает число выбывших, и можно полагать, что часть принятых на работу в ООО «Баупласт» возмещает прибыль ресурсов рабочей силы в связи с увольнениями, а часть принятых используется на вновь созданных рабочих местах.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что на внешнее движение персонала ООО «Баупласт» в 2012-2013 гг. оказали влияние следующие факторы:

сокращение штатов из-за снижения объёма работ предприятия,
1. проведенная в 2013 году аттестация, выявившая несоответствие занимаемым должностям и последовавшие за этим увольнения,
2. нарушения трудовой дисциплины (нахождение на работе в нетрезвом состоянии или распитие спиртных напитков в рабочее время).

Анализ состава и структуры средств, направляемых на потребление, приведен в табл. 26.

Таблица 26

Анализ состава и структуры средств, направляемых на потребление

в ООО «Баупласт»

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонения
	сумма, млн. руб.	уд.вес, %	сумма, млн. руб.	уд.вес, %	по сумме	по уд. весу, %
1. Расходы на оплату труда в составе мат. затрат	32522	100	46180	100	+13658	-
2. Выплаты работникам за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия	-	-	-	-
Всего средств, направляемых на потребление в торговом предприятии	32522	100	46180	100	+13658	-

Как видно из таблицы, на предприятии работники получают только оговоренную заработную плату, прочих компенсационных выплат и доплат нет, что также не стимулирует повышение производительности труда.

Более подробный анализ состава и структуры средств, направляемых на потребление в ООО «Баупласт» приведен в табл. 27.

Таблица 27

Подробный анализ состава и структуры средств,

направляемых на потребление в ООО «Баупласт»

Показатели	2012 г.	2013 г.	Отклонения
	сумма, млн. руб.	уд.вес, %	сумма, млн. руб.	уд.вес, %	по сумме	по уд. весу, %
1. Расходы на оплату труда всего:	32522	100	46180	100	+13658	-
- в т.ч. оплата по должностным окладам	19817	60,9	28221	60,9	+8404	-
- выплаты районного регулирования	4336	13,3	6157	13,3	+1821	-
- доплата за непрерывный стаж работы	6505	20	9236	20	+2731	-
- доплата за работу в праздничные и выходные дни	-	-	-	-	-	-
- оплата ежегодных отпусков	1864	5,8	2566	5,8	+702	-
- премии	-	-	-	-	-	-

Как видно из таблицы, наибольший удельный вес в структуре заработной платы занимает оплата труда согласно должностным окладам. Никакого премирования и дополнительных доплат в фирме нет, что приводит к текучести кадров и, как уже отмечалось выше, не способствует повышению производительности труда. Структура заработной платы по годам не меняется.

Одним из наиболее значимых показателей эффективности работы персонала организации является производительность труда, характеризующая плодотворность полезной деятельности работников. Рассчитаем данные показатели за 2012-2013 гг. (табл. 28).

Таблица 28

Расчет производительности труда ООО «Баупласт» за 2012-2013 гг.

	2012 г.	2013 г.	Отклонение
ПТср	755,5	769,6	+14,1
ПТтоп	1107,9	1075,9	-32

Как видно из расчетов, в 2013 году уменьшилась как производительность труда работников предприятия в целом, так и производительность труда торгово-оперативного персонала, что свидетельствует о снижении эффективности работы персонала.

Потребность в качественных изделиях, соответствующих условиям России

Современные технологии металлообработки

Сегмент рынка - строительные организации

Генеральный

директор

Зам. генерального директора

по производству

Зам. генерального директора по снабжению и сбыту

Зам. генерального директора

по общим вопросам

Главный

бухгалтер

Производственные

отделы

Отдел диспетчеризации

Склад

готовой

продукции

Отдел

снабжения

Отдел

сбыта

Отдел

кадров

юрист

бухгалтеры

экономисты

1. История
2. Салтыков-Щедрин- краткое содержание небольших сказок
3. Роль лобных долей в организации движений и действий обусловлена прямыми связями передних ее отделов с двига.
4. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата педагогічних наук К
5. Менеджмент дневной и заочной формы обучения ВОРОНЕЖ 2012 УДК 664-33
6. Бюджетная система РФ
7. Средняя общеобразовательная школа 32 г
8. Доклад- Алексис Каррель
9. Music nd Bllet
10. Восстановление костной ткани с помощью кораллов
11. Гектор- Сметчикстроитель
12. Государственное регулирование кризисных ситуаций
13. постичь Спросите любую произвольную группу людей медитировали ли они когданибудь и половина из них скаже
14. Темы письменных работ по «Теории доказательств»
15. статья Бежать чтобы оставаться на месте которая призвана открыть жителям ГорноАлтайска правду о тарифа
16. миром мировой данностью необходимостью
17. Понятие и образ природы в философии и науке Понятие природы одновременно является философским понятие.html
18. задание предназначено
19. западной части Витебской области на территории Докшицкого административного района
20. На тему- ldquo;Індукція магнітного поляrdquo; Виконав Студент 2го курсу Група 213 кафедри приклад.

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе