Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 41
информационного обеспечения управленческих решений организаций
Одними из основных вопросов, которые волнуют руководителей фирмы, являются: насколько мы преуспели в достижении наших целей? И если мы недостаточно продвинулись к намеченным целям, то почему это произошло и какие коррективы следовало бы внести?
Управленческое решение — это выбор, который обязан сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, определенные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и с целью достижения целей организации).
На принятие решений можно посмотреть как на некий логический процесс. На этот процесс влияет множество факторов, среди которых можно выделить:
- срок, к которому решение должно быть принято;
- необходимость оценивать имеющиеся варианты решения;
- требуемая глубина анализа;
- требования к качеству решения;
- используемые механизмы контроля.
Несмотря на то, что само принятие решения часто принимается как единичный акт, этот процесс сложен и состоит из нескольких этапов. Согласно структурированному подходу Саймона [], процесс принятия решения состоит из трех этапов:
На этапе обдумывания следует проанализировать проблему и собрать необходимую информацию. На этом этапе требуется также четко сформулировать критерии, которым должно удовлетворять искомое решение. На этапе проектирования осуществляется систематический поиск возможных решений проблемы. На этапе выбора среди возможных вариантов решения выбирается лучший из всех предложенных вариантов, удовлетворяющий всем критериям.
Существует несколько теоретических моделей, помогающих менеджеру находить незапрограммированные решения проблем. Базовая модель Саймона помогает менеджеру подробно проанализировать особенности каждого этапа принятия решения. Неосознанно мы всегда придерживаемся этой схемы, но вследствие естественного стремления использовать запрограммированные решения иногда не уделяем каждому из этапов того внимания, которое они заслуживают. Ценность рассматриваемой здесь модели состоит в том, что, несмотря на существование множества других, все они путем обобщения и упрощения могут быть сведены к базовой модели Саймона.
Последовательное выполнение этапов, показанных на рис. 1, в принципе позволяет находить разумные решения. Каждое такое решение не будет идеальным, но оно должно быть оптимальным, т.е. лучшим из тех, которые Вы в состоянии найти за отведенное для этого время. Как и в любом другом виде управленческой деятельности, качество результатов зависит здесь от времени, которое мы можем затратить на их получение.
Рисунок 1. - Структурированный подход к принятию решений []
Принятие решения подобно поиску иглы в стоге сена, но в большинстве случаев мы ищем иглу не самую острую, а достаточно острую, чтобы ею можно было шить.
В то время, как последовательность этапов процесса принятия решения во всех случаях одинакова, степень важности и продолжительность отдельных этапов могут сильно изменяться в зависимости от ситуации. Очевидно, Вы по-разному будете подходить к принятию решения в следующих ситуациях:
- обстоятельства говорят сами за себя: например, огонь в корзине для бумаг;
- выбор производится между кажущимися равноценными вариантами: Вы можете обратиться в банк и попытаться договориться о кредите или попытаться получить долг у клиента;
- выбор осуществляется между известным и неизвестным: возможны либо увеличение производства выпускаемого ранее продукта, либо выпуск нового продукта, у которого, как показали исследования рынка, хорошие рыночные перспективы;
- выполнение решения, которое в идеале, следовало бы реализовать, не обеспечено ресурсами.
Виктор Врум [] выделяет три атрибута правильного решения:
- качество решения;
- согласие подчиненных с выбранным решением;
- время, выделенное на принятие решения.
Несмотря на то, что менеджер несет персональную ответственность за последствия принимаемых им решений, иногда лучше перед принятием решения проконсультироваться с другими людьми. Консультации обычно способствуют повышению качества решения.
Классификация управленческих решений может быть сформирована на основании критериев, которые для каждой организации различны. Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:
- субъективно-объектный признак;
- степень охвата объекта управления;
- содержание задачи;
- форма решения;
- степень определенности ситуации;
- длительность действия;
- основание действия;
- функции в процессе управления и т. д.
В зависимости от вида деятельности организации и сути принятого решения формируются управленческие решения, которые, в свою очередь, могут иметь различный состав. Однако существует общепринятая классификация основных направлений, в которую входят: планирование; организация деятельности и мотивация; мониторинг и контроль.
Рассмотрим подробнее данную классификацию.
Планирование
• Планирование - это процесс, который включает в себя, по крайней мере, три обязательных компонента:
- подробное описание целей, которые должны быть достигнуты;
- определение действий, необходимых для достижения целей;
- оценку ресурсов, требующихся для реализации плана.
• Процесс планирования можно разделить на восемь этапов:
- определение целей,
- генерация и оценка вариантов,
- определение действий,
- установление очередности действий,
- определение необходимых ресурсов,
- пересмотр плана,
- подготовка плана действий и рабочего графика,
- мониторинг и контроль; коррекция плана в случае необходимости.
• Планирование сопряжено с прогнозированием и должно быть итерационным процессом. Иными словами, для улучшения плана может потребоваться многократное повторение первых семи этапов планирования.
•Среди источников проблем и ограничений в планировании можно отметить следующие:
- неясность целей,
- дефицит информации,
- изменение обстоятельств,
- люди и политика
• Ситуационное планирование (или планирование на случай непредвиденных обстоятельств) тем важнее, чем выше вероятность возникновения обстоятельств, делающих исходный вариант плана нереализуемым.
• Существует три уровня планирования:
- стратегическое планирование, основанное на содержательной декларации миссии,
-бизнес-планирование, согласовывающее доходы и затраты на период от трех до пяти лет и демонстрирующее осуществимость задуманного,
• оперативное планирование, конкретизирующее: кто, что, как, когда и где должен делать в ближайший месяц, квартал или год, и включающее в себя количественные нормы, позволяющие контролировать выполнение плана.
Рассматривая собственное участие в планировании, очень важно определить, каковы доступные для Вас уровни планирования, и выделить то, что должно быть сделано в долгосрочной и краткосрочной перспективе.
Организация деятельности и мотивация
При распределении обязанностей необходимо найти ответы на следующие вопросы:
- Кто обладает достаточными навыками и опытом, чтобы выполнить данное задание?
- Кто воспримет выполнение данного задания как возможность роста?
- Насколько хорошо данное задание согласуется с предпочитаемой сотрудником ролью в команде?
- У кого есть время для выполнения данного задания?
Если обеспечить своевременную помощь и возможности обучения сотрудникам, распределение заданий между членами команды может стать средством поощрения их к освоению новых для них навыков, способствовать обретению уверенности в себе, повышению мотивации и укреплению взаимного доверия. Доверие - необходимое условие установления продуктивных рабочих взаимоотношений. Каждый член команды должен взять на себя определенную долю ответственности за укрепление доверия, но главная роль в этом принадлежит менеджеру или лидеру команды, поскольку они обычно оказывают наибольшее влияние на команду.
Наиболее очевидные способы, которыми менеджер может продемонстрировать доверие к подчиненным, - это вовлечение людей, предоставление им автономности. Члены команды, вероятнее всего, чувствуют доверие к себе, если привлекаются к постановке командных и индивидуальных целей, и им предоставляется необходимая автономность, позволяющая выполнять задания без лишнего вмешательства руководства. Разумеется, иногда трудно определить, что является ненужным вмешательством, а что нобходимой помощью. Вопросы о том, как идут дела и не требуется ли помощь, один человек воспримет как проявление интереса к его работе, другой - как признак недостаточного доверия.
В тоже время чрезмерное доверие или боязнь выглядеть придирчивым авторитарным руководителем также могут привести к проблемам в командной работе. Такое происходит, если вместо делегирования полномочий членам команды менеджер просто отказывается от выполнения своей обязанности контролировать работу команды. Доверие - жизненно важное условие командной работы, однако не менее значительна роль мониторинга деятельности членов команды и предоставления последним обратной связи о результатах их работы.
Мониторинг и контроль
Наиболее широко используемые средства мониторинга и контроля исполнения решений следующие []:
культуры организации
Использование информации, информационных систем и информационных технологий в условиях интенсивного развития рыночных отношений становится одним из наиболее важных элементов эффективного управления и маркетинга. Организации все чаще прибегают к помощи современных информационных систем и технологий, чтобы следить за увеличивающимися внешними и внутренними потоками информации, использовать ее для анализа, прогнозирования, принятия управленческих решений. Однако для разных организаций, функциональных служб, подразделений и сотрудников понимание необходимости использования информации неодинаково.
Одни организации приходят к осознанию необходимости использования разнообразнейшей рыночной, политической, технической и др. информации самыми различными путями. Данная необходимость может выявиться при решении какой-либо проблемы, при перестройке процесса деятельности предприятия, или даже при анализе деятельности конкурентов.
Другие организации не осознают, какими информационными ресурсами они обладают. У них могут быть хорошие системы сбора и хранения текущей бухгалтерской документации, данные об объемах продаж, но когда эта информация срочно требуется, они не находят нужных сведений.
В третьей группе организаций распространению информации препятствует принятая система ограничения доступа к ней тех, кто по роду службы «не имеет к ней отношения». Но если обмен информацией организован на общих принципах и подчиняется общим стандартам, действующим в компании (это касается применяемых систем, языков, протоколов, процедур управления файлами и т.п.), это облегчает унификацию данных, включая данные о сделках, производственных процессах, а также стимулирует поиски новых подходов к решению управленческих задач.
Таким образом, мы можем говорить о различных подходах к процессам осознания, сбора, обработки, распространения и использования информации при принятии управленческих решений.
На наш взгляд, различие в подходах обусловлено целым рядом факторов, определяющих отношение менеджеров к маркетинговой информации и потребности в ее использовании при принятии управленческих решений. Поиск этих факторов является важнейшей задачей исследования и основан на изучении фундаментальных отличий между различными взглядами ученых и практиков на теорию организации. Эти отличия могут быть использованы для обоснования различий в моделях организационного поведения и информационных культурах и, соответственно, потребностей в информации при принятии управленческих решений. Использование метафор помогает понять видение менеджерами организации, а, соответственно, и их отношение к использованию информации при принятии управленческих решений.
Теоретические основы видения организаций разрабатывались на стыке разных наук – экономики, социологии, психологии и др., и каждое направление организационной теории оказывало определенное влияние на другие, дополняя и изменяя их. Рассмотрим теоретические подходы к изучению поведения организаций, используя метафоры организационной теории Г. Моргана (G.Morgan) [66, с. 548-553], которые могут рассматриваться в качестве механизмов, организмов, мозга, культур, политических систем и др. Данные метафоры не являются абсолютно совершенными и каждая из них имеет свои достоинства и недостатки в конкретных ситуациях. Их можно использовать изолированно друг от друга, однако, на наш взгляд, объединяя их, можно получить различные представления об организациях, и таким образом обеспечить более глубокое понимание способов их функционирования и взаимодействия с внешней средой, а также выдвинуть предположения относительно того, какая информационная культура считается приемлемой для каждой конкретной организации.
В таблице 1 приведены результаты сравнительного анализа различных взглядов ученых на теорию организации, позволяющие, на наш взгляд, систематизировать теоретические подходы к управлению процессами ИО УР, в том числе выделить преобладающие модели организационного поведения, информационные поля управленческих решений и, в конечном итоге, выдвинуть гипотезы о существовании различных типов информационной культуры организаций. Рассмотрим формирование различных подходов к управлению системами ИО УР. По своей природе организации являются парадоксальными образованьями, одновременно объединяющими в себе множество различных и иногда плохо сочетающихся между собой параметров. Чем больше образов мы имеем, тем более многообразными будут наши способы понимания в следующих областях: сущности организаций; преобладающих моделей организационного поведения; информационного поля управленческих воздействий; многочисленных типов информационных культур.
Таблица 1 - Теоретические подходы к управлению системой информационного
обеспечения управленческих решений
|
Основные понятия организационной теории |
Метафоры организационной теории |
||||
|
Организация как механизм |
Организация как живой организм |
Организация как мозг (нейронная сеть) |
Организация как носитель культуры |
Организация как политическая система |
|
|
Видение организации |
Механизм, созданный для достижения поставленных задач |
Система, выполняющая функции обеспечения выживания во внешней среде |
Самоорганизующаяся система, формирующая новые взгляды на организацию |
Социальная конструкция, формирующая реальность посредством ценностей, норм, обычаев |
Мини-государства, унитарные, плюралистические и радикальные |
|
Преобладающие модели организационного поведения |
Авторитарная |
Поддерживающая |
Развивающая |
Коллегиальная |
Опека |
|
Устранение проблем, точная настройка организационных процессов |
Реагирование и приспособление к окружению. |
Использование знаний и информации для разработки новых задач |
Развитие неформальных и межличностных коммуникаций |
Контроль ресурсов, система допуска к информации |
|
|
Информационное поле для решений |
Внутренняя информация предприятия |
Формирование системы информации о внешней среде |
Управление знаниями |
Развитие систем мотивации и стимулирования персонала |
Распределение информации по уровням иерархии |
|
Преобладающие типы информационной культуры |
Функциональная культура |
Культура исследования |
Культура открытости |
Культура взаимодействия |
Культура власти |
|
Функции управления системами ИО УР |
Нормативное и регламентирующее управление внутрифирменной информацией, в основном производственной |
Формирование системы информации о внешней среде – адаптация и развитие в условиях перемен |
Управление знаниями и активизация творческого потенциала, менеджеры открыты для перемен |
Обмен информацией, важной для совершенствования производства и повышения эффективности |
Контроль за производственным процессом и сотрудниками |
Рассмотрим некоторые метафоры, которые могут быть использованы для понимания объекта нашего исследования.
Метафора организации как живого организма основывается на понятии организации как совокупности реакций на социальные потребности. Разновидности этой метафоры можно встретить в работах:
Таким образом, метафора организации как живого организма ассоциируется с идеями органического функционирования и адаптации внутри экологической системы. Метафора акцентирует внимание на организационных процессах, связанных с выживанием и, следовательно, построением взаимоотношений с окружающей средой. Осознание того, что различные организации адаптируются к различным условиям окружающей среды, позволило построить теорию случайного выбора.
По нашему мнению, органическая метафора обладает множеством достоинств, в частности, способностью быстрой реакции на изменения внешней среды. Она подчеркивает важность и необходимость изменений, креативность, адаптивность. Однако организмы живут в природных условиях, наделенных материальными свойствами. Природа объективна и реальна. Но этот образ начинает разрушаться, если применять его к организации, т.к. она в наибольшей мере является социально сконструированным феноменом. Организация является результатом идей, норм и убеждений, и ее форма, и структура более неопределенная и хрупкая, чем у биологических организмов.
Если организация является не просто живым организмом, а самоорганизующейся системой, то в этом случае к ней подходит метафора мозга (нейронной сети). Для описания этой метафоры используется концепции:
Итак, понятие обучающейся организации создает эффективную концептуальную основу для совместного использования знаний и навыков работников, для дальнейшего их развития и для разработки новых идей, способных привести к достижению успеха. Однако использование этой метафоры также имеет свои скрытые проблемы: обучение не является единственной целью организации. Более того, на наш взгляд, не все организации способны обеспечить достаточную гибкость и открытость для адаптации данной модели к практической деятельности.
Изучение организации как носителя культуры основывается на понятии культуры с характерными для нее знаниями, ценностями, законами, обычаями и взаимными ожиданиями. Культура представляет собой воплощение наших идей и ценностей, а этот процесс воплощения подразумевает непрерывное активное формирование реального мира. Теория К. Вейка (K.Weick), описывает процесс формирования и структурирования реальности как процесс социального конструирования [252]. К. Вейк использовал термин «конструирование», чтобы подчеркнуть, что менеджеры конструируют, перестраивают, выбирают и разрушают многие «объективные черты» окружающего мира. Конструирование реальности позволяет людям узнавать и понимать различным образом определенные события, действия, объекты или ситуации. Все это приводит к тому, что культура перестает рассматриваться как одна из характеристик, которой обладает организация. Она рассматривается в качестве активного явления, посредством которого люди создают и перестраивают мир. При использовании этой метафоры акцент делается на систему взглядов и убеждений, разделяемых членами организации и, следовательно, на построение определенных схем интерпретации, которые помогают создавать и обновлять эти взгляды и значения.
Культурологическая метафора указывает на такие способы изменения организации как язык, нормы, формальные процедуры и другие социальные действия, связанные с ключевой идеологией, ценностями и убеждениями. Положения, связанные с культурологической метафорой, помогли многим менеджерам найти способы управления корпоративной культурой, поддерживая соответствующие ценности, нормы и положения, которые являются средствами мотивации и контроля работников. Пока менеджеры решают вопрос, что же хорошо для организации и не противоречит интересам работников, многие высказывают опасения, что подобные теории таят потенциальную угрозу, превращая управление в процесс идеологического контроля.
Наряду с другими метафорами, организацию можно изучать как политическую систему. Г. Морган предлагает рассматривать организации как мини-государства, которые могут быть унитарными (все работники стремятся к общей цели), плюралистическими (содержат в себе разнообразные интересы, группируемые вокруг формальных целей) или радикальными (представляют собой арену борьбы соперничающих классов или групп). Именно в сфере политики решается вопрос о том, кто контролирует ограниченные ресурсы, кто первым получает информацию, где должны приниматься решения. Метафора предполагает учет потребностей ключевых действующих лиц, подразделений и заинтересованных групп в поиске путей дальнейшего расширения их властных полномочий.
Концепция ключевых действующих групп (заинтересованных групп) определяет заинтересованные лица как любую группу или индивидуума, кто может воздействовать или находится под воздействием процесса достижения организационных целей [209, с. 21]. М. Мэллот (M.Mallott), выделяет три этапа процесса стратегического планирования, основанного на концепции анализа заинтересованных сторон:
На наш взгляд, опасности этой метафоры заключаются в том, что потенциально она может содействовать росту конфронтации между заинтересованными сторонами.
Различия в видении организации, описанные с помощью организационной теории корпоративные цели и процессы управления, позволяют определить преобладающие модели организационного поведения.
Термин «организационное поведение» возник в начале 60-х гг. XX в., когда объединились несколько направлений научных дисциплин, занимающихся объяснением процессов, которые происходят в организации, между организациями, а также между внутренней и внешней средой. Теории организационного поведения можно разделить на три класса:
В рамках теорий разрабатываются модели организационного поведения. Существует много разных подходов к данной проблеме. Американские исследователи Дж. Ньюстром (J. Newstrom) и К. Девис (K. Davis) различают четыре модели организационного поведения [99, с. 133-151]: авторитарная, опеки, поддержки и коллегиальная. В дальнейшем учеными предлагались различные модификации этих моделей. В настоящее время принято выделять пять типов моделей организационного поведения, которые, на наш взгляд, соответствуют описанным выше метафорам организаций:
На наш взгляд, любая модель сама по себе ни хороша, ни плоха. Она либо адекватна условиям, в которых работает организация, либо нет. Преобладание той или иной модели организационного поведения, доминирующего в конкретной организации, в значительной степени связано с наличием или отсутствием ресурсов, с представлениями руководителя о подчиненном.
При различном видении организации и, соответственно, различных преобладающих моделях организационного поведения можно выделить преимущественные информационные поля управленческих воздействий:
Термин «информация» имеет множество значений в зависимости от контекста, в котором используется. Сущность информации может быть определена с помощью следующего определения: новости, сведения, факты и идеи, которые приобретаются и передаются как знание [171, с. 15]. Информация не связана с обращением к аудитории, т.к. в этом случае она становится, собственно говоря, услугой [206, с. 34].
Здесь необходимо добавить, что информация может быть преобразована в цифровую форму. Более того, информацией можно обмениваться как в маркетинговой транзакции [209, с. 4 -13]. С точки зрения потребностей управления под информацией понимают то полезное содержание, которое из различных сведений, данных можно извлечь для последующего применения в управлении. Таким образом, информация может рассматриваться:
Данные, уменьшающие степень неопределенности и риска при разработке и принятии управленческих решений в маркетинге, формируют основу системы информационного обеспечения маркетинговой деятельности предприятий и представляют собой маркетинговую информацию. Это определение не противоречит определению маркетинговой информации как цифр, фактов, сведений, слухов, оценок и других данных, необходимых для анализа и прогнозирования маркетинговой деятельности [15, с. 38].
При определении потребности в маркетинговой информации необходимо обратить внимание на три вопроса:
Анализ преобладающих типов информационной культуры и их характеристик основан на изучении Организационной культуры в целом. В этой области проводилось много исследований, и все-таки не существует согласованного определения. Концепции организационной культуры, с известной долей условности, можно разделить на две большие группы:
В качестве основного метода изучения организационной культуры предлагается так называемый "этнографический" подход, близкий к методу включенного наблюдения. Исследователь, по сути дела, живет внутри, изучает организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним ценности. Представляется, что такой подход действительно дает возможность получить нетривиальные данные, но их анализ требует много времени и сильной теоретической базы. Кроме того, наблюдению должно быть подвергнуто достаточно большое число организаций. Эти сложности привели к тому, что возникшие в ходе теоретических исследований гипотезы, касающиеся, например, влияния организационной культуры на ее эффективность, пока не нашли своего подтверждения.
На наш взгляд, наиболее точно отражает содержание термина «организационной культуры» следующее определение: организационная культура есть совокупность традиций, ценностей, установок, убеждений и отношений, которые формируют всеобъемлющий контекст для всего, что мы делаем или о чем думаем, выполняя работу в организации [218, с. 10]. Это определение содержит в себе три основных момента: культура состоит из определенных компонентов (ценностей, установок, убеждений); эти компоненты связаны процессами (т.е. культура динамична); культура не является унитарной концепцией.
Различные компоненты организационной культуры Э.Шейн разделил на три уровня, которые схематично представлены на рисунке 2 [238, с. 211].
Рисунок 2 - Компоненты организационной культуры
Концептуализация культуры как понятия или процесса – весьма сложная задача. По мнению Э. Шейна, культура представляет собой реакции на внешние проблемы выживания и внутренние проблемы интеграции.
Исследования культур организаций не будут завершенными до тех пор, пока не будут выявлены и проанализированы различные типы культур. Типологизация организационных культур весьма многообразна (таблица 2).
Таблица 2 - Типологизация организационных культур
|
Классификационный признак |
Автор |
Типы культур |
Характеристика типов культур |
|
Своеобразие культур |
М. Вебер [231] |
Администрирование |
Иерархия, адаптация, гарантия надежности (например, банки, предприятия жизнеобеспечения) |
|
Продажи |
Направленность на рынок, широкая коммуникация (например, торговля) |
||
|
Инвестиции |
Ориентация на развитие, профессиональную компетентность (например, предприятия высоких технологий) |
||
|
Спекуляции |
Спекуляция, «умение делать деньги», индивидуалистическая ориентация (например, рекламные агентства) |
||
|
Организационно психологические аспекты |
Ф. Глазл и Б. Ливехуд [33] |
Театр |
Направленность на сенсационные эксперименты, новшества. Требуются исполнители многообразных ролей, которые поддерживаются аплодисментами |
|
Крепость |
Нацеленность на безопасность и укрепление собственной позиции. Поддержание свободных, лояльных отношений |
||
|
Отряд крестоносцев |
Соблюдение строгого порядка и гармонии, четко формулировка стратегических целей, постоянная работа по завоеванию позиций, регионов и сторонников |
||
|
Санаторий |
Внутренний покой и мир, за который можно заплатить любую цену. Добродушные сотрудники. |
||
|
Средства участия в достижении цели |
Ч. Хенди (C.Handy) [195, 196] |
Клубная |
Управление осуществляется единственной доминирующей личностью, власть распространяется из центра по сетевым каналам влияния и коммуникаций |
|
Ролевая |
Иерархическая и бюрократизированная организация: строго определенные типы работ, четко сформулированные задания, координация осуществляется группой высших руководителей |
||
|
Целевая |
Акцент на работу или проект. Сеть не имеет ярко выраженного центра, трудности в принятии ответственности, например, при распределении ресурсов |
||
|
Экзистенциальная |
Личностная культура, при которой индивиды объединяются на основе взаимного корыстного интереса |
||
|
Степень риска и скорости получения обратной связи |
Т. Дил (T.Deal) и А. Кенне ди (A. Kennedy) [179] |
«Крутые парни, мачо» |
Мир индивидуалистов, постоянно рискующих и быстро получающих обратную связь |
|
Крупные ставки |
Высокая степень риска и медленная обратная связь |
||
|
Усердная работа |
Риск невелик, обратная связь приходит быстро |
||
|
Процесс |
Мир слабой обратной связи, работники концентрируются на том, что делают |
Исследования общих типов культур позволяют продвинуться в исследованиях информационных культур организаций, которые отражают приоритеты менеджеров в использовании информации для достижения успеха или предотвращения провалов.
В соответствии с рассмотренными типами организационных культур, на которые направлены управленческие воздействия и основные усилия менеджеров, можно предложить следующие формулировки информационных культур:
На зрелых и стабильных рынках, где уровень неопределенности невысок, контролирующая функция и контрольная информация вполне применимы для отслеживания ошибок и устранения проблем. Если состав конкурентов меняется и высока вероятность появления новых, организации может помочь культура исследования. Для предпринимательских компаний, учреждающих новые рисковые (венчурные) предприятия, должна быть характерна культура открытости. Все это свидетельствует о том, что процессы осознания, сбора, обработки и использования маркетинговой информации при принятии управленческих решений, а, следовательно, формирование систем ИО УР, связаны с множеством внутренних и внешних факторов, определяющих различия в информационной культуре организаций.
управленческих решений организации: системный подход
Системный подход к изучению любых социально-экономических явлений и процессов предполагает использование всего комплекса оценок, качественно-категориальных и количественных. Системное изучение всего комплекса вопросов, связанных с информационным обеспечением маркетинговой деятельности организаций как объектом статистического исследования, также требует последовательного его рассмотрения с помощью системы категорий – логических понятий, а также количественных характеристик. Однако в зависимости от того, что мы понимаем под «системой», в значительной степени зависит решение вопроса о специфических признаках системного подхода и анализа, а также в целом системных исследований.
Системные исследования представляют собой совокупность научных и технических теорий, концепций и методов, в которых объект исследования или моделирования рассматривается как система.
Все подходы к определению понятия "система" (а их известно более сорока [117, с. 92-99]) можно разделить на следующие группы.
На наш взгляд, наиболее оправданным подходом, отвечающим требованиям, предъявляемым дескриптивным определением к понятию "система", является введение его через понятия совокупности, взаимосвязи и целого. В соответствии с этим дадим следующее определение понятия "система". Системой является совокупность элементов и процессов, называемых компонентами, взаимосвязанных и взаимодействующих между собой, которые образуют единое целое, обладающее свойствами, не присущими составляющим его компонентам, взятым в отдельности.
Системно-целостный подход в исследовании информационного обеспечения управленческих решений реализуется в следующих аспектах:
Рассмотрим подробнее перечисленные аспекты реализации системного подхода в соответствии с положениями общей теории систем, изучив последовательно следующие группы вопросов: цели и функции системы информационного обеспечения управленческих решений; ее компоненты и структура; функционирование и эффективность.
Определение сущности информационного обеспечения управленческих решений, данное в предыдущем параграфе, позволяет сформулировать следующие принципиальные положения.
Основной целью системы информационного обеспечения управленческих решений является поддержка управленческих решений посредством сбора и преобразования информации в форму, необходимую и воспринимаемую менеджером, которая позволяет ему оценить состояние объекта маркетинга, разрабатывать, принимать и организовывать выполнение определенных решений.
Функции системы помогают раскрыть ее назначение и роль в среде. Система информационного обеспечения управленческих решений должна обеспечивать пять основных функций:
Функции системы информационного обеспечения управленческих решений способствуют совершенствованию процесса выработки и реализации управленческого решения, а, следовательно, оказывают содействие выполнению управленческой функции организации в целом. Рекомендации, предложения, методики, оценки различных характеристик субъекта, его практики - все это исходный материал для разработки и принятия управленческих решений.
Структуру системы информационного обеспечения управленческих решений (ИО УР) составляет совокупность отдельных ее частей, называемых подсистемами. В зависимости от классификационного признака, положенного в основу структурирования системы, можно предложить следующие подходы к анализу ее элементов и структуры:
Техническая поддержка обеспечивается комплексом технических средств (компьютеров, устройств передачи данных и линий связи, оргтехникой и др.), а также соответствующей документацией на эти средства и технологические процессы.
Статистическая и программная поддержка представляет собой совокупность математических методов, моделей, алгоритмов и программ для реализации целей и задач информационной системы, а также нормального функционирования комплекса технических средств.
Управленческая поддержка регламентирует определение потребностей в информации и ее использование для принятия решений.
Организационная поддержка обеспечивается совокупностью методов и средств, определяющих взаимодействие работников с техническими средствами и между собой в процессе эксплуатации информационной системы.
Правовая поддержка включает совокупность правовых норм, определяющих создание, юридический статус и функционирование информационных систем, регламентирующих порядок получения, преобразования и использования информации.
Рисунок 4 - Классификация элементов системы ИО УР
по структурированности задач
При классификации элементов ИО УР необходимо различать, решение каких задач удовлетворяет система информационного обеспечения - структурированных, слабо структурированных или неструктурированных
Рисунок 5 – Участники процесса ИО УР
Чаще всего поставщики внешней информации передают ее внутренним поставщикам, которые затем трансформируют полученные данные под конкретные проблемы предприятия и интерпретируют результаты.
Использование множества критериев позволит структурировать систему информационного обеспечения – определить необходимое число уровней, состав массива данных, направления их использования, конкретизировать состав пользователей и поставщиков информации.
Анализ функционирования системы ИО УР основан на многокритериальной классификации элементов системы и предполагает их использование в единой модели. Разработка модели основана на идеях модели диагностики Надлера и Ташмена (рисунок 6), которая включает четыре взаимосвязанных компонента (задачи, организационные структуры и системы, организационную культуру и людей, работающих в организации), а также их отношения с окружающей средой [132, с. 25].
Раскроем смысл используемых на схеме (рисунок 6) терминов применительно к системе информационного обеспечения управленческих решений.
Задачи являются важнейшей частью маркетинговой деятельности организации. Они состоят из видов работ (рассмотренных в работе ранее), которые необходимо выполнять, и характеристик их выполнения, а также количества и качества услуг или товаров, которые производит организация.
Организационные структуры и системы включают в себя формальные системы и организационные механизмы, такие, как системы бизнес-процессов, линии подотчетности, информационные системы, механизмы мониторинга и контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты и вознаграждения и т.д.
Организационная культура включает в себя ценности, ритуалы, источники власти, приверженности, нормы, неформальные взаимоотношения, которые влияют на процесс информационного обеспечения.
Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности, отношения и поведение. В период изменений основной причиной, вызывающей стресс, является стремление привести индивидуальные потребности в соответствие с формальными и неформальными структурами и системами организации, а также с ее культурой.
Внедрение системы информационного обеспечения в маркетинговую деятельность компании повлияет на изменение всех четырех элементов модели диагностики Надлера и Ташмена:
Два оставшихся элемента диагностики связаны с созданием образа усовершенствованного процесса принятия маркетинговых решений (разделяемое видение), а также с людьми, которые направляют организацию на путь изменений (лидерство), чтобы добиться целей в соответствии с разделяемым видением.
Оценка эффективности системы ИО УР и затрат на получение и использование коммерческой информации отличается от традиционных подходов к оценке эффективности других экономических явлений, когда затраты сопоставляются с прибылью (или объемом производимой продукции). Получение максимального объема информации за счет затраченных средств не означает, что из этой информации будут извлечены выводы для принятия управленческих решений. Последние, в свою очередь, не ограничиваются получением прибыли, а нацелены на развитие организации, обеспечение долговременной перспективы роста на конкурентном рынке, удовлетворение потребностей клиентов (внутренних и внешних), личных интересов руководителей и работников, роста их престижа, квалификации, уверенности в себе и благополучия.
Затраты, связанные с разработкой конкретной системы информационного обеспечения принятия управленческих решений относительно легко измерить, по крайней мере прямые. Обычно их можно измерить во время технического анализа использования системы. Косвенные затраты, возникающие при задержках внедрения систем или при сопротивлении организации изменениям, фактически невозможно оценить. Однако, при сравнении, гораздо труднее получить четкие свидетельства ожидаемых выгод, чем ожидаемых затрат.
Очень часто менеджеры организации затрудняются правильно определить, в чем же будут заключаться ключевые выгоды от внедрения такой системы, во сколько обойдется компании ее разработка и эксплуатация. Рассмотрим главные причины того, что приносимые информационными системами выгоды очень трудно оценить:
Несмотря на перечисленные трудности, исследователи не оставляют попыток измерить выгоды от внедрения и использования систем информационного обеспечения принятия управленческих решений. К настоящему времени сформировалась целая школа специальных методологий, призванных оценить нематериальные преимущества, которые дают информационные технологии, установить реальную и измеримую связь между технологией и стратегией, определить содержательным образом и описать количественно риски. Большинство подходов позаимствовано из мира финансов и стратегии бизнеса, но некоторые были созданы специально в расчете на ИТ.
Работа исследователей ведется в нескольких направлениях: усовершенствования математического аппарата; разработок методологических аспектов познаваемости экономических систем; учета результатов внедрения информационных систем; оценок преимуществ от внедрения информационных технологий.
Заслуживает внимания методика оценки выгод от использования информационных систем в менеджменте, основанная на разделении выгод на прямые и косвенные [187, с. 50-62]. Прямые выгоды – это прямые результаты нововведения, которые легко поддаются оценке и связаны с уменьшением издержек, например, уменьшение работы по вводу данных вследствие электронной системы заказов, уменьшение количества бумажной работы. Косвенные результаты внедрения информационных технологий в бизнес- процесс, в конечном счете, включают неосязаемые, непрямые, и стратегические выгоды.
Неосязаемые выгоды могут приписываться отдельным направлениям применения информационных систем, но все равно выразить их в количественной форме нелегко. Выгоды возникают с введением, к примеру, системы поддержки принятия решений – decision support system – компьютерной информационной системы, которая помогает в принятии решений и улучшает структуру работы пользователя.
Непрямые выгоды теоретически измерить легко, но трудно отнести данную выгоду на счет какого-то определенного нововведения. Они могут быть вычислены только как результат дальнейших инвестиций, основанных на внедрении новой системы. Например, внедрение локальной сети на предприятии (local area network) способствует развитию внутренней инфраструктуры, которая будет основой для различных модификаций информационных систем и программ.
Стратегические выгоды можно охарактеризовать как положительное влияние, которое реализуется в длительное время, и является следствием взаимодействия множества задействованных факторов. Они являются результатом, например, новой деловой стратегии, более удачного позиционирования организации, и эти выгоды можно только частично отнести на счет определенной внедренной информационной системы. Трудность оценки стратегических выгод связана с их значительностью и риском, которыми они сопровождаются при реализации.
Анализ эффективности информационного обеспечения управленческих решений, на наш взгляд, можно проводить в нескольких направлениях:
Полезность (ценность) информации. В литературе по менеджменту [13] можно найти определение ценности информации как разницы между результатами решений, принятых с использованием данной информации, и результатами решений, которые были получены без ее использования. Под «результатами» подразумеваются экономические и другие последствия управленческих решений, измеряемые в виде прибыли (краткосрочной и долгосрочной), роста компании, улучшения взаимоотношений внутри персонала. По существу, оценка полезности информации затрагивает 3 блока вопросов: какая информация используется, для каких решений и кем она используется. А основное внимание должно быть сосредоточено на повышении точности получаемой информации и прогнозировании тенденций на том рынке, на котором будут осуществляться предпринимательские решения.
Затраты на информационное обеспечение. Следует оценить затраты (кадровые, финансовые затраты, технические средства и время), которые предполагается выделить (или могут быть выделены) на разработку и эксплуатацию системы информационного обеспечения.
Степень агрегирования информации. Это направление связано с учетом запросов пользователей на разных уровнях управления маркетингом.
Полнота информационного обеспечения, которая находит отражение в составе и подчиненности текущих и перспективных задач и используемых данных.
Выгоды / изменения в управлении, связанные с внедрением и использованием системы информационного обеспечения, в т.ч.
В качестве обобщающей оценки эффективности системы ИО УР могут выступать показатели ее развития, свидетельствующие о востребованности в процессе принятия решения, такие как увеличившийся объем информации, используемой для принятия решений; улучшившееся качество информации; развитие внутренней инфраструктуры; уменьшение количества бумажной работы; возросшая достоверность информации и результатов анализа; сокращение времени принятия решений.
Задания к главе 1:
Задание 1.1.
Выберите вид деятельности или участок работы, за который Вы отвечаете, и укажите, как часто Вы используете разные способы получения информации для мониторинга и измерения результатов исполнения.
|
Источник информации |
Никогда |
Иногда |
Практически всегда |
|
Наблюдение и личное участие |
|||
|
Опросы и обсуждения |
|||
|
Текущая статистика |
|||
|
Собственная статистика |
|||
|
Регулярная отчетность |
|||
|
Отчетность в исключительных случаях |
На основе собственного опыта и изложенного выше укажите достоинства «недостатки различных способов сбора информации для мониторинга результатов работы Вашей группы.
|
Способы получения информации для мониторинга |
Достоинства |
Недостатки |
|
Наблюдение и личное участие |
||
|
Опросы и обсуждения |
||
|
Текущая статистика |
||
|
Собственная статистика |
||
|
Регулярная отчетность |
||
|
Отчетность в исключительных случаях |
Задание 1.2.
Менеджер должен постоянно соизмерять усилия, затрачиваемые на сбор и обработку информации, с выгодами, которые могут принести эти усилия. Действительно, ли Вы нуждаетесь в обширной фактической информации или Вам достаточно знать несколько надежных фактов и общих тенденций, и Вы сможете прийти к нужным выводам с помощью интуиции? Если Вы нуждаетесь в надежных фактах, то Вам, по-видимому, потребуется количественная информация, сопоставляемая с количественными целями, а также качественная информация в виде дополнения. Некоторые другие важные соображения приведены ниже.
Требования к информации, необходимой для осуществления контроля
(а) Информация должна соответствовать уровню, на котором осуществляется контроль.
(б) Данные должны быть связаны с нормами исполнения, которые следует представить в наглядной форме, облегчающей сравнение и проверку выполнения норм.
(в) Всегда должно быть ясно, являются ли данные объективными результатами измерений или расчетными оценками (и если оценками, то чьими).
(г) Если данные относятся к одной и той же деятельности, все противоречия должны быть устранены.
(д) Информация, необходимая для проведения контроля, должна посылаться тем людям, которые полномочны осуществлять контроль.
(е) Если менеджер получает отчеты из нескольких источников, в идеале в каждом отчете должны освещаться только те действия, которые выполнялись в подотчетный период.
Возьмите для примера по одному -два вида отчетов, которые Вы регулярно получаете на работе и сами отправляете другим. Соответствуют ли они правилам, приведенным выше? Зафиксируйте свои наблюдения, используя оценки: "всегда", "иногда", "никогда".
|
Правило |
Отчеты, которые Вы получаете |
Отчеты, которые Вы отправляете |
||
|
Отчет 1 |
Отчет 2 |
Отчет 1 |
Отчет 2 |
|
|
(а) |
||||
|
(б) |
||||
|
(в) |
||||
|
(г) |
||||
|
(д) |
||||
|
(е) |
Подумайте, можно ли улучшить Ваши собственные отчеты до оценки "всегда" по тем пунктам, где это целесообразно. Считаете ли Вы, что управленческий контроль улучшился бы, если бы другие люди сделали то же самое? Опишите, какие улучшения Вы могли 6ы предложить, и постарайтесь воспользоваться возможностями сделать это на практике.
1 Разработано автором на основе работы Д. Аакера [156, с. 19]