Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Создание сетевых организационных структур
РОБЕР ПАТЮРЕЛЬ
профессор Высшей школы бизнеса Гренобля
(Франция)
• “Сетизация” стимулирует высокоэффективное развитие быстрее, чем другие организационные формы
• Поиск идеальной организационной структуры связывается с принципом разнообразия, а не оптимальности
• Неудачи реструктуризации объясняются недоучетом человеческого фактора
В западных странах 80-е годы проходили под знаменем борьбы за качество продукции, в 90-е годы лозунгом десятилетия были принципы реинжиниринга производственных процессов, а к концу века ведущей темой становится переход к сетевым принципам организации предприятий. Это обусловлено тем, что производственная и коммерческая деятельность все более усложняется и предприятия для своего выживания и развития должны искать методы адаптации к изменениям среды. При этом необходимо учитывать фактор времени (повышение оперативности действий требует нового подхода к методам производства и управления) и расширение пространства предприятия (если оно хочет выжить, надо очень быстро раздвинуть свой рынок до национальных, а затем международных масштабов).
Предприятия должны также быстрее осваивать управление новым стратегическим ресурсом - информацией.
Между тем традиционный управленческий инструментарий стал менее эффективным, если не уже устаревшим. Отсюда необходимость для стран переходного типа быть более осторожными к восприятию того, что происходит в мире, и не копировать отжившее. В центре внимания должны быть новые методы, позволяющие миновать некоторые этапы развития менеджмента и добиться существенного выигрыша во времени.
Переход к современным методам управления связан с сетевыми организационными структурами.
Теория вопроса
Первые работы по сетям применительно к вопросам управления организациями связаны с анализом поведения индивидов и значения неформальных связей, которые играют сегодня не последнюю роль в России. В последних разработках рассматриваются влияние межфирменного сотрудничества на стратегию предприятий, а также основы формирования сетей предприятий.
Сильно иерархизированные оргструктуры уступают место уже сетевым системам, которые отражают связи между элементами внутренней и внешней среды предприятий. Сетизация1 может привести к двум организационным моделям:
• сетевой структуре крупной компании, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение различных специальных задач. Фирмы в свою очередь могут иметь собственные подразделения, необходимые для производства, но требующие очень высокой специализации. В этом случае сеть является иерархизированной и крупное предприятие занимает доминирующее положение в деловых операциях, являясь головным заказчиком. Мелкие структуры быстро попадают в зависимость от более мощного партнера, что для них нежелательно. Преимущества крупного предприятия позволяют ему осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупные фирмы (предприятие-сеть) подбирают партнеров, отличающихся высокой гибкостью, адаптивностью к меняющимся условиям, творческим потенциалом;
1Термин “сетизация” означает метод стратегического менеджмента, заключающийся в формировании сети с ее узлами и связями для достижения целей в соответствии с потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктурой (Прим. пер.).
• совокупности (сети) предприятий, близких по размеру, большинство которых самостоятельны (юридически), но поддерживают устойчивость друг друга (в хозяйственном плане), что очень важно для всех. Подобное содружество, действующее часто в пределах одного региона или в рамках одного вида деятельности, повышает конкурентоспособность производимых товаров и услуг. Постоянство связей, которые управляются несколькими ключевыми фирмами, стимулирующими инновационный и коммерческий процессы, упрощает управленческие задачи мелких и средних предприятий - членов сети.
Важный вопрос - о месте сетизации в системе мер стратегического управления. В принципе у предприятий имеется ограниченное число возможных базовых стратегий развития. До последнего времени даже считалось, что одновременное использование нескольких из них исключается. Однако подобное утверждение опровергает появление гибких производственных систем и спутниковой связи, концепции так называемых сегментов унитарного рынка.
Создание сетевой структуры крупной компании призвано обеспечить благоприятные условия для высокоэффективного развития (независимо от того экспансия ли это горизонтального типа, вертикальная интеграция или диверсификация), скорее, видимо, стимулирует совместный рост. При этом не очень важно, предполагается проводить инвестиционный проект на национальной территории или за рубежом. Выбор же сетевой организационной структуры становится условием реализации особого типа роста, когда он в прямом понимании слова не предусматривается, поскольку речь идет о кооперационных соглашениях.
Стратегия сетизации сравнима с методами сужения собственной производственной деятельности, когда предприятие перестает само заниматься какими-то видами производства и перепоручает их внешним исполнителям. Подобная стратегия представляется уместной на диверсифицированных госпредприятиях России или некоторых новых частных фирмах, которые могут сконцентрироваться на приоритетных для себя областях специализации, а другие виды деятельности передать внешним исполнителям, справляющимся с ними успешнее, чем внутренние подразделения (например, предприятия по пошиву или конструированию одежды поручают подрядчикам функции по электронному раскрою тканей и т.д.).
Сетевые организационные структуры можно построить в рамках стратегии, предполагающей поиск предприятием перспектив создания “продуктов (рынков) технологий”, используя партнерские отношения с другими фирмами или образование совместного филиала.
Функционированию в режиме сети дает новые конкурентные преимущества. Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение конъюнктуры.
В настоящее время многие организации пытаются проводить децентрализацию, отказываются от некоторых видов деятельности, сокращают персонал и т.д. В этих целях используются, в частности, реинжиниринг, реструктурирование и т.д. Как свидетельствует практика, все эти методы не дают заметного успеха на западных фирмах, если они используются независимо друг от друга. Это следует учесть и российским предприятиям. Их переход на сетевую структуру требует, по нашему мнению, трехмерного подхода, предполагающего использование следующих координируемых друг с другом действий: переосмысление концепции фирмы с соответствующими коррективами стратегических приоритетов, реинжиниринг ее механизма функционирования и структурная перестройка. Только в зоне пересечения трех полей можно искать решения, обеспечивающие эффективность предприятия и, следовательно, его конкуренто- и жизнеспособность (рис.1).
Механизм и формы перехода
Первым этапом движения традиционного предприятия к сетевой структуре должно быть переосмысление ориентиров: кто мы? что делаем? куда идем? куда хотели бы идти?
После определения ориентации возможен анализ механизма функционирования предприятия. Здесь открывается путь для постепенного перехода к такому типу фирм, которые специализируются только на собственном (индивидуальном) “ноу-хау” с тем, чтобы обеспечить конкурентоспособность на рынке.
n Реинжиниринг - одно из последних модных увлечений в мире управления. Предполагается, что он должен революционизировать предприятие на уровне как методов работы, так и достигаемых результатов. За последние три года очень большое число фирм пыталось использовать данный метод для улучшения всех параметров работы. Однако итоги оказались разочаровывающими, что должно насторожить российские предприятия.
По одному из определений реинжиниринг - это метод совершенствования характеристик предприятия, который приводит к радикальным изменениям наряду с такими методами, как стратегическое планирование, управление изменениями, достижение тотального качества и архитектура развития. В данном случае реинжиниринг означает радикальную перестройку на уровне как структуры предприятия, так и его процедур. Процедуру можно рассматривать как совокупность видов деятельности, обеспечивающих производство товара или услуги для определенного клиента или сегмента рынка.
Процедуры являются по своей природе межфункциональными, межотдельскими и даже внутриотдельскими атрибутами деятельности. Предприятие должно проявить новаторский подход, изобретательность для принятия на вооружение революционных по содержанию методов работы на базе новых технологий.
Иногда реинжиниринг связывают с радикальным пересмотром рабочих процедур с целью резкого улучшения таких параметров, как издержки, качество, услуги и оперативность. Речь, следовательно, идет о средстве повышения эффективности организационной структуры.
По другому определению реинжиниринг - это быстрое и радикальное реконструирование стратегических процедур производственного характера (создающих добавленную стоимость) с целью оптимизации рабочих потоков и производительности.
Если считать, что предприятие занимается двумя видами деятельности - основной, создающей добавленную стоимость, и вспомогательной, то целью реинжиниринга является повышение эффективности первого вида и максимально возможное исключение второго - непроизводственных операций. Контрольные функции, хотя и относятся к категории непроизводственных, часто бывают необходимыми для оценки видов деятельности.
Реинжиниринг рабочих процедур требует соответствующей адаптации структур предприятия.
Классические проблемы конструирования структур предприятия связаны со специализацией. Во многих работах 60-х - начала 70-х годов эта тема была хорошо исследована, что позволило создать формализованную модель поэтапного стратегического развития фирмы. Некоторые ученые описывают эволюцию фирм с выделением нескольких крупных этапов.
В начале века предприятие зачастую всецело управлялось собственником. В последующие годы организация отличается по выполняемым функциям: производство, сбыт, финансы, бухгалтерский учет. Затем наступает период создания корпораций, которые концентрируют внимание на вопросах экспансии, отношений с конкурентами, создания новых рынков и продуктов. В этом видятся структуры типа “матрица”.
В 80-е годы предприятия начинают отдавать предпочтение структурам типа “динамические сети”. Происходит эволюция от процедур, координируемых иерархически, к процедурам, ориентированным на рынок.
Первой структурной формой является предприятие с одним видом деятельности (моноспециализацией), которое ориентируется на один стратегический рыночный сегмент (это относится к большому числу недавно созданных российских производственных предприятий). Здесь управление единственным внутренним потоком операций (от снабжения до реализации) требует специфических компетенций, которые и определяют характер объединения функций. Можно говорить о структуре с функциональной специализацией.
Если предприятие действует на нескольких стратегических рыночных сегментах, оно принимает радикально иную структуру - дивизиональную (с соответствующим числом отделений). Разграничение полномочий осуществляется по различным сегментам или отделениям. Наконец, матричная структура является гибридом двух первых типов организации.
Функциональная организационная структура обеспечивает эффективную работу лишь в условиях стабильности внешней среды и технологии. Будучи сильно централизованной и иерархизированной она делает фирму недостаточно мобильной. Дивизиональная структура напоминает комплекс мелких моноспециализированных предприятий.
В рамках матрицы ставится под сомнение принцип иерархии. Власть не является постоянно заданной, она становится временной результирующей взаимодействия различных сил, что обусловлено сложностью и нестабильностью среды, в которой приходится действовать предприятию.
Организация в форме сети - гибридное решение, объединяющее три предыдущие типа структур (функциональной, дивизиональной, матричной), обеспечивающее более эффективный вариант разграничения деятельности и связей, а также пропорций между автономией и контролем.
Изучение форм организации предприятий позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной модели полностью отсутствует.
Технология преобразований
Реинжиниринг помогает идентифицировать процедуры, являющиеся стратегическими для организации, соответствующие ценностям, задачам и приоритетам предприятия. Организация концентрирует внимание на ключевых рабочих процедурах, тех, результаты которых совместимы с целями и назначением фирмы. С помощью реинжиниринга меняются методы работы. Его появление связано главным образом с тем, что традиционно предприятия были структурированы по вертикальной схеме, по функциям (НИОКР, финансовый отдел, коммерческая служба и т.д.), и работники оказывались замкнутыми в подразделениях, их действия были ограничены этими рамками. Метод реинжиниринга нацелен на повышение конкурентоспособности предприятия за счет реорганизации производственных процессов, ориентируя их на потребности клиентов. Идеальным решением по данной схеме является формирование такого комплекса производственных процессов, когда для каждого из них можно выделить начало и конец, а также входящие и исходящие элементы.
Однако считают, что реинжиниринг чересчур механистический прием, не принимающий в расчет человеческий фактор. Недостаточностью учета его роли в ходе преобразований объясняется высокая степень неудач. Кроме того, реинжиниринг является, скорее, инструментом из тактического арсенала, а масштабы необходимых изменений требуют обязательно стратегического подхода.
Предприятие в процессе реинжиниринга модифицирует свою систему функционирования, кадровую политику, сферу управления и т.д. Соответственно и его структура претерпит изменения, так как реинжиниринг рабочих процедур и контроль над ними должны осуществлять физические лица или команда людей, а не подразделения.
Пока специалисты не смогли дать определение организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы специфике метода реинжиниринга. Говорят о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение “симбиотическое предприятие”, называют такую организацию и “виртуальной”. Реструктурирование отождествляется также с методом, который представляет собой сокращение числа иерархических уровней.
Операцию формирования сетевой структуры нельзя представить в виде последовательно осуществляемых этапов. Это итеративный и непрерывный во времени процесс. Переход к сетевой организации происходит только после проведения соответствующих процедур (рис.2).
Глобально описан феномен трансформации оргструктур. Страна добивается успеха уже не только в отдельных отраслях, а в развитии “гроздей” промышленных секторов, объединенных вертикальными и горизонтальными связями. Россия именно так была организована в течение длительного времени. Почему бы не попытаться извлечь выгоду из этих исторически существовавших связей между прежними производственными структурами?
В современных условиях успех приносит уже не только экономия на масштабах производства, но и постоянно поддерживаемые связи между потребностями и принимаемыми для их удовлетворения решения. Особую важность имеет способность быстро идентифицировать проблемы. Соединение технологических и коммерческих знаний происходит благодаря умению предвидеть. Позитивен в этом плане и переход предприятий к сетевым структурам. Если фирма хочет занять достойное место в конкуренции на глобальном рынке, она должна привыкать к восприятию новой мировой экономики в виде сетевых структур. Для этого важно идентифицировать уровни стратегического и организационного развития фирмы и добиться их соответствия друг другу.
Если сетевая структура является стратегическим выбором, необходимо рассмотреть вопрос о типе решений. Эволюция организационной структуры начинается со стратегического решения. Необходимо переосмыслить организационную структуру с точки зрения эффективности ее стратегических приоритетов. Затем в увязке с проведенным анализом принимаются некоторые тактические решения, касающиеся реинжиниринга. В последнюю очередь предприятие занимается реструктурированием (опять же в увязке с результатами предшествующих преобразований), затрагивающим политику в различных областях деятельности предприятия, рабочие процедуры, оперативные решения, ролевые функции и полномочия. Предприятие, которое хочет создать систему управления в форме сети, обязательно должно пройти все эти этапы (см. таблицу).
Мы живем в эпоху предприятий-сетей и сетей из предприятий, фирм, исповедующих новые принципы менеджмента. Вызов со стороны организационных структур необходимо принять, чтобы обеспечить их выживание. В конечном счете речь идет о вызове управленческой науке, в первую очередь стратегическому менеджменту. Особенно это касается России, которая способна доказать, что она все лучше овладевает тонкостями рыночной экономики.
Характеристики этапов перехода российских предприятий к сетевой организационной структуре
|
Этап 1 |
Этап 2 |
Этап 3 |
|
|
Основной подход |
Стратегический |
Тактический |
Оперативный |
|
Природа похода |
Концептуальный |
Технический |
Организационный |
|
Доминирующие цели |
Стратегические преимущества |
Тактика достижения конкурентоспособности |
Оперативная гибкость |
|
Показатели |
Эффективность (по намеченным целям) |
Эффективность (по производственным нормам) |
Численность персонала |
|
Работа с сетевой организационной структурой |
Стратегический выбор: |
Виды деятельности - внешние, внутренние, оперативные процедуры |
Действующие лица, компетенции, опыт, процедуры принятия решений |