У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

. Деловое поведение работников Если исходить из модели развивающейся фирмы то важно сконцентрировать вни

Работа добавлена на сайт samzan.net: 2016-03-13

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Имя

Выберите тип работы:

Принимаю Политику конфиденциальности

Скидка 25% при заказе до 7.3.2025

Поведение в организационном управлении. 26

1. Деловое поведение работников

Если исходить из модели развивающейся фирмы, то важно сконцентрировать внимание на отработке системы управленческого взаимодействия руководителей с сотрудниками. В этой системе управленческий труд топ-менеджеров и менеджеров воплощается в деловое поведение работников.

В опросах руководителей выявилось два подхода к пониманию делового поведения работников. Один подход проявился в интерпретации делового поведения как способности руководителя к организации индивидуальных рабочих мест, где достижение эффективных конечных результатов зависит прежде всего от самого работника (личная профессиональная квалификация, умение организовать дело, надеясь прежде всего на себя и др.). Другой подход проявился в интерпретации делового поведения как способности руководителя к сопряженной организации работ, где достижение эффективных конечных результатов зависит прежде всего от способов партнерского сотрудничества.

И в том и в другом подходе выяснилось, что деловое поведение понимается как осуществление работниками тех целей, которые ставит перед ними непосредственный руководитель, наделяя ответственностью за их своевременную и качественную реализацию. Поведение работников становится деловым именно потому, что их профессиональная деятельность порождает отношения ответственной зависимости и взаимной требовательности в том профессиональном общении, которое возникает в результате совместной профессиональной деятельности. Деловое поведение является, с одной стороны, индивидуальным, когда каждый отвечает за выполнение своей работы, а с другой — сопряженным, когда каждый соотносит задачи своего участка с общим фронтом работ, осознавая свой вклад в общий совокупный результат. В деловом поведении так или иначе проявляется степень осознания личных интересов, соотнесенных с интересами других работников и интересами руководителей фирмы. Экспертный опрос руководителей выявил, что оптимальное проявление делового поведения происходит тогда, когда работник включается в сопряженный производственный процесс как ответственный исполнитель и когда он вовлекается в творческое деловое сотрудничество как субъект инициативных предложений.

Однако деловое поведение может утрачивать такие смыслообразу-ющие компоненты, как ответственная исполнительность и творческая инициативность. В этом случае оно становится неуправляемым. Для того чтобы поддерживать оптимальность делового поведения в разум-

ной соотнесенности этих основных его компонентов, важно раскрыть его специфику в той системе управленческого взаимодействия, в которую включаются и вовлекаются сотрудники фирмы. Деловое поведение важно понимать как единство профессиональной деятельности и профессионального общения. Профессиональная деятельность описывается формулой «цель — средство — результат», а профессиональное общение — формулой «стимулы — нормы — оценки». Это означает, что поставленная цель должна достигаться средствами, которые дадут ожидаемый результат. Чтобы это произошло, необходимо обеспечить работнику такие стимулы, которые могли бы формировать определенные нормы взаимоотношений в подразделении, помогающие оценивать то или иное поведение и по вертикали («руководитель — работники»), и по горизонтали («работник — сотрудники»). Эти формулы, воплощаясь в практику, являются двумя главными организационными регуляторами поступков, обеспечивая то или иное проявление делового поведения в системе управленческого взаимодействия. Специфика делового поведения раскрывается в определенных свойствах.

Во-первых, деловое поведение всегда является более или менее функционально определенным: каждый знает, какие работы он обязан выполнять на своей должности. В должностных инструкциях четко описан круг задач, которые необходимо решать работникам. Это возлагает на них определенную «инструктивную» ответственность, которая формулируется, как правило, на негативной основе: работник должен знать, что его ожидает в случае невыполнения должностных обязанностей. В должностных инструкциях определяются и права работника, которые описываются для того, чтобы помочь ему лучше выполнять задания. Однако в должностных инструкциях доминирует, как правило, административно-командный подход: ответственность большая, а права маленькие. Тем самым закрепляется исполнительство и наказывается инициатива. Поэтому ответственность работника и его права должны быть сбалансированы либо «перевернуты»: прав — больше, ответственности за возможные ошибки — меньше. Тогда и возникнет ответственность за то, что он мог бы сделать, но не сделал. Важно иметь в виду, что функциональная определенность делового поведения работников во многом зависит от организационно-регулятивных усилий руководителя, который задает определенную систему управленческого взаимодействия с работниками на официальной и полуофициальной основе. Руководитель, делегируя полномочия, может каждый раз менять величину ответственности работников, но работник всегда должен знать, за что он отвечает и какими правами располагает, чтобы быть уверенным в том, что задание, предлагаемое ему, может быть выполнено инициативно.

Во-вторых, деловое поведение всегда имеет временную заданность: оно пульсирует в определенных временных границах и становится напряженным в зависимости от сроков начала и окончания работ. Временной параметр делового поведения может и сковывать инициативу работника (так. г. спешке некоторыетеряются), и стимулировать ее (так,

некоторые люди актуализируют свои возможности прежде всего в экстремальных условиях). Этот параметр делового поведения является таким регулятором, благодаря которому личность может предельно мобилизовать свои нравственно-психологические ресурсы. Однако постоянная временная напряженность личности отрицательно действует на человеческий организм. В этом случае рано или поздно включаются внутренние психофизиологические механизмы торможения, которые предохраняют нервную систему человека от запредельного напряжения: деловое поведение становится инертным. Поэтому система управленческого взаимодействия должна предусматривать психологические разрядки для работников, но вынужденные простои не являются таковыми. Их чередование с временными ускорениями создает «рваный ритм», что отрицательно влияет на человеческий организм и на восприятие значимых целей деятельности фирмы. В условиях запредельного перенапряжения создается их «избыток». Они осмысливаются на негативной психологической основе: «Скорее бы сделать и отвязаться!» Эти цели деятельности перестают быть привлекательными, а поэтому деловое поведение функционирует в парадоксальном режиме: работник самоотчуждаст себя от тех целей, к которым стремится.

В-третьих, деловое поведение личности обладает свойством самоор-ганизуемости. Это значит, что оно может развертываться как личная программа деятельности в рамках общей организующей программы. Если внешне заданная программа в чем-то нарушена (аритмия, нечеткость в распределении заданий, неясность в постановке задач и др.), то деловое поведение личности может проявляться как справедливое требование отладить внешнюю программу деятельности, чтобы на этой основе скорректировать свою собственную. Это требование выступает как моральное, так как исходит из необходимости уважения человеческого достоинства: если человек пришел на работу, то необходимо обеспечить ему фронт работ, чтобы он не тратил попусту свое рабочее время, и необходимые условия труда, чтобы он мог спокойно работать. Может быть и такая ситуация, когда человек не захочет работать в условиях постоянной дезорганизации. Этот отказ в какой-то мере можно понять, так как его причина заключается в том, что работник не может правильно планировать свое рабочее время, а следовательно, и распоряжаться им в соответствии со своей личной программой деятельности. Бывает и так, что рассогласованность внешней программы деятельности работники восполняют собственной инициативой в обеспечении нормального хода работ. Это как раз и свидетельствует о выработке собственной программы деятельности в условиях, когда необходимо преодолевать организационные трудности.

В-четвертых, деловое поведение характеризуется мотивационной автономностью. Выполнение заданий осознается сотрудниками в качестве цели, ради которой они включаются в профессиональную деятельность и вовлекаются в профессиональное общение. Выполнение заданий может осмысливаться как коллективный творческий поиск ради развития и процветания фирмы, а может осмысливаться в качестве

100

возможности заработать деньги лично для себя. В первом случае личные интересы работников совмещаются с интересами фирмы, а во втором — интересы фирмы смещаются на периферию сознания. И в том и в другом случае сотрудники работают хорошо, но осмысливают свой труд в диаметрально противоположных «точках отсчета». Очевидно, что эти «точки отсчета» важно совмещать так, чтобы возникла мотивациоп-ная гармония: «Наш труд вознаграждается не столько за конечные результаты, сколько за новые подходы к организации развития фирмы».

В-пятых, деловое поведение может быть предсказуемым, если сотрудники фирмы уже достигли определенного уровня профессиональной сработанности на основе высокой самодисциплины, исполнительности и взаимной требовательности работников друг к другу. Это проявляется по мере накопления опыта совместной работы в решении различного рода производственных задач. Профессиональная сработанность сотрудников фирмы особенно необходима при решении инновационных проблем, которые можно решать, организуя «деловые связки» работников по качеству, объемам и срокам на определенных направлениях. Социально-психологическим регулятором профессиональной сработанности в этом случае является успех совместного сотрудничества. Именно переживание успеха является мотиватором более сплоченных совместных действий работников в решении последующих задач. На этой основе и возникает актуализация творческих возможностей личности. А в результате оказывается, что наиболее производительным трудом становится такой труд, который всем интересен.

В-шестых, то или иное деловое поведение характеризуется сценарной воспроизводимостью в зависимости от управленческих ситуаций. Руководитель может так организовывать работу и так регулировать взаимоотношения работников, что деловое поведение будет воспроизводиться в том социально-психологическом режиме, который необходим для разрешения тех или иных производственных проблем. Руководитель может «вызывать» как инициативное деловое поведение, так и исполнительное деловое поведение, но он может и блокировать инициативу работников тогда, когда требуется исполнительность. Воспроизводство того или иного делового поведения происходит в зависимости от того, какие условия «игры» задаются руководителем. В данном случае он выступает как автор сценария, режиссер и дирижер «человеческого оркестра». Это может быть жестко заданный сценарий со строго определенными ролями, но может быть и открытый сценарий, где работники сами «озвучивают» свои роли, домысливая правила игры в зависимости от ситуаций. Руководителю важно «запустить» рабочий процесс так, чтобы он шел в желаемом направлении. Этот процесс может не отклоняться от заданной сценарной траектории, если его изначальные стимулы были достаточно значимы для работников. Но он может и отклоняться от нее, если эти стимулы оказались слабы. Потому-то сценарии делового поведения всегда важно обеспечивать определенным «набором» стимулов на всем его временном протяжении.

101

Профессиональное самоопределение руководителя проявляется прежде всего в том, чтобы создать такую сценарную систему управленческого взаимодействия, которая стимулировала бы все свойства делового поведения работников (функциональную определенность, временную заданпость, самоорганизуемость, поведенческую предсказуемость, мотивационную автономность, сценарную воспроизводимость). В то же время система управленческого взаимодействия должна нести в себе блокировку свойств, деморализующих деловое поведение (функциональную неопределенность, временные «срывы», самоорганизационную «разлаженность», непредсказуемость, мотивационные «перекосы», сценарную невоспроизводимость).

Вот как можно применить эту систему к оценке делового поведения работников одной строительной фирмы.

...На одном из строительных участков были сорваны поставки строительных материалов. Это нарушило график производства. Рабочие бригады потребовали от прораба, чтобы он обеспечил им фронт работ. Прораб ответил: «Стройматериалов сейчас нет, но я принимаю все меры к тому, чтобы они были». Прораб докладывает о случившемся начальнику строительства. Тот приказывает начальнику отдела снабжения: «Срочно принять меры для обеспечения строительных работ на участке № 2». Выслушав короткий «разнос» по телефону, начальник отдела снабжения отвечает: «Приму надлежащие меры, хотя не уверен, помогут ли они.— После этого он звонит прорабу: — Почему срыв? Почему не побеспокоились своевременно?!» Прораб отвечает: «Неожиданно подвели поставщики». Начальник отдела снабжения просит поставщиков (завод-изготовитель) ускорить доставку стройматериалов, но получает отказ. Тогда он обращается к прорабу с просьбой как-то сдвинуть график производства строительных работ на объекте. Однако заказчик настаивает на том, чтобы график строительных работ не нарушался. Прораб объясняет заказчику сложившуюся ситуацию: работа стоит, рабочие недовольны, а строительные материалы не поступают. Однако и заказчик и прораб находят выход из положения. Заказчик соглашается выплатить рабочим аванс. Рабочие получают зарплату за несделанную работу. Через несколько дней благодаря усилиям начальника отдела снабжения на участок завозят стройматериалы. Прораб просит рабочих поработать сверхурочно, отработав то, за что они получили деньги. Однако бригада на это не соглашается, так как сверхурочные работы должны оплачиваться по более высоким расценкам, чем те, за которые им была начислена зарплата. Возникает психолого-производственный конфликт. Рабочие бригады считают, что, получив деньги за простой, они удовлетворили тем самым свои справедливые претензии к руководству, которое обязано было обеспечить фронт работ. Прораб считает, что, «выбив» аванс у заказчика, он тем самым оплатил будущие работы, которые теперь необходимо делать быстрее. Он взял на себя определенные обязательства перед заказчиком, который теперь решительно требует, чтобы строительные работы шли строго по

102

графику. В то же время он понадеялся на то, что ему удастся уговорить рабочих отработать сверхурочно за незаработанный аванс. Но он опять попал в трудное положение.

Как оценить деловое поведение рабочих бригады? Во-первых, дезорганизация управления привела к тому, что и их деловое поведение оказалось дезорганизованным. Во-вторых, оно оказалось в конечном счете непредсказуемым, хотя прораб принимал решение исходя из того, что рабочие отнесутся с пониманием к его просьбе. В-третьих, мотивы делового поведения рабочих оказались противоречивыми: с одной стороны, доминировал мотив справедливости тогда, когда необходимо было получить зарплату, но с другой — этот мотив переродился в доминирование материальных интересов тогда, когда эту зарплату надо было отработать сверхурочно. В-четвертых, это произошло потому, что прораб определил их функциональные обязанности постфактум, не оговорив возможности сверхурочной работы ранее, т.е. тогда, когда рабочим был выплачен аванс. Эта просьба прораба оказалась неожиданной для рабочих, привыкших к тому, что сверхурочные работы оплачиваются дороже. Они почувствовали себя в этой парадоксальной ситуации «без вины виноватыми» в ответ на претензии к ним со стороны прораба, убежденного в том, что его подвели. В-пятых, в бригаде был сбит временной параметр делового поведения: браться за работу после простоя всегда трудно, тем более если предлагаются сверхурочные работы без дополнительной оплаты. В-шестых, деловое поведение рабочих оказалось не воспроизводимым в том организационном и социальном режиме, который был необходим для того, чтобы уложиться в новый график вместо сорванного.

Управление деловым поведением работников предполагает своеобразное «вращение» руководителя по кругу в зависимости от того, насколько развиты или не развиты все эти свойства (рис. 38).

Поведенческая самоорганизуемость

Мотивационная автономность

Предсказуемость поведения

Временная заданность

Сценарное воспроизводство

функциональная определенность

Рис. 38. Круговая схема управления деловым поведением работников

2. Личностное деловое поведение

Если рассматривать работающих в фирме не «извне», а «изнутри», то окажется, что каждый из них является индивидуальностью, каждый так или иначе раскрывается в личных поведенческих контактах, у каждого есть своя личная сфера взаимоотношений. Для того чтобы глубже понять деловое поведение работника, надо взглянуть на него как на личность, т.е. понять поведенческие проявления его личностного «я». Оно формируется с детства, когда ребенок начинает говорить: «Я сам». В моих прикладных исследованиях есть разработки, которые помогают понять личность в таких ее проявлениях: «Что я хочу?»; «Что я могу?»; «К чему я стремлюсь?»; «Что мне надо делать?». Это — базовые характеристики личностного «я», которые осознаются работником фирмы прежде всего как установки на определенное проявление делового поведения. Они выражают зависимость личностного «я» от собственных желаний («хочу»), от своих возможностей («могу»), от определенных обязательств («надо»), от усилий по их выполнению в достижении цели («стремлюсь»). Эти установки могут быть более или менее устойчивыми, но они могут изменяться в зависимости от ситуаций, а также превращаться в свою противоположность, выступая в форме психологических барьеров («не хочу», «не могу», «не надо»). Они ставят личностное «я» в ситуацию выбора, в которой принимается то или иное решение: личность взвешивает желаемое и действительное, возможное и осуществимое, должное и обязательное, определяя тем самым для себя реализуемость решений в стремлении к намеченному результату. В сознании личности отрицательные установки на те или иные виды работ могут совмещаться с положительными, вступая в противоречие: «Хочу, но вряд ли смогу, хотя надо»; «Могу, но не очень хочу, хотя надо»; «Могу и хочу, но никому этого не надо»; «Pie очень хочу, не очень могу, но заставляют». В то же время один и тот же вид работ (например, новая работа для молодого специалиста) может порождать установку «хочу» и установку «не могу». Понимание установок личности в различной их комбинации дает возможность объяснить внутренние противоречия в ее сознании, которые возникают в результате их рассогласования. Именно это и создает внутреннее «поле напряженности» личности (10— высшая степень проявления установки; установка «стремлюсь» означает степень проявления волевых усилий).

Из графика, представленного на рис. 39, следует, что личность будет стремиться выполнить работу, но опасается ошибок в результате своей небольшой компенентности в этой области. Ей необходима страховка в рабочем процессе в виде советов, консультаций, помощи.

График, представленный на рис. 40, показывает, что личность делает работу через силу, но может выполнять ее качественно.

104

«Стремлюсь»

«Надо» -*

»- «Хочу»

Рис. 41. Модель противоречия: «Могу и хочу, но никому этого не надо»

^—--может, но вынуждена идти на это (рис. 42) ' °^

«Стремлюсь» 10

«Надо» -*

10 «Могу»

Рис. 42. Модель противоречия: «Не очень хочу, не очень

106

могу, но заставляют»

Из графиков, представленных на рис. 39—42, следует, что во всех этих «полях напряженности» сталкиваются различные типы установок по отношению к личностному «я»: «хочу» как интерес, «могу» как возможности, «надо» как безличное долженствование, «стремлюсь» как итоговое волевое усилие. Все установки разноплановы и действуют с разной степенью интенсивности, создавая в каждом конкретном случае особую модальность: видоизмененную соотнесенность переменных величин, влияющих на то или иное осознание собственного «я».

«Поле напряженности» может быть и положительным, когда личность стремится проявить свою потребность в творческой самореализации прежде всего через установку «хочу» и когда для этого есть все необходимые условия (творческая работа, поддержка руководителя, взаимопонимание сотрудников, организационные стимулы). В этом случае личность работает «на интерес», а напряженность ее работы оказывается облегчающим фактором делового поведения.

Активность личности проявляется в ее стремлении творчески реализовать себя в привлекательных видах работ. Это и гармонизирует установки «хочу» и «стремлюсь». Если же этого не происходит, если личность не может проявлять своих творческих способностей, то ее установка «стремлюсь» гаснет в (формальном отношении к работе. Выбор работы «по душе» является главным мотиватором делового поведения личности. Вот как объясняет свое желание работать в службе маркетинга один из сотрудников фирмы: «...Я бы хотел работать в аналитическом отделе маркетинговой службы. Меня интересует сам процесс выявления причинно-следственных связей между определенными факторами, т.е. как они взаимосвязаны, где порочное звено и т.д. Выработка оптимального решения интересует меня в наибольшей степени. А если это решение поможет фирме излечиться от «болезни» и быстро поднять объем продаж, то я буду рад, что способствовал этому. Ведь главный интерес в такой деятельности и заключается в том, чтобы «докопаться» до основной причины, выстроив определенную цепь событий, Например, упал объем продаж. Почему? Общая тенденция на рынке для этой товарной группы? Или наш товар в чем-то уступает конкурентным аналогам? А может быть, это издержки рекламной кампании? Или неправильного позиционирования товара? А вдруг прошла информация, которая отпугнула клиентов? Какая и почему? Аналитик должен давать ответы па все эти вопросы, чтобы потом, все уяснив, разработать маркетинговую стратегию по периодам продаж в ближайшей и в дальнейшей перспективе» (из экспресс-опроса//.).

Этот вид делового поведения можно зафиксировать па графике (рис. 43).

График, представленный на этом рисунке, демонстрирует, почему установка «стремлюсь» проявляется на эмоционально-волевой основе, актуализируя ресурсы личности. У работника возникают мотивы: «докопаться до основной причины», «найти оптимальное решение», «наметить перспективу», «помочь фирме», «получить удовлетворение», «заслужить признание», «быть ключевой фигурой».

107

«Стремлюсь» 10

•Надо» io "

«Надо-10-*

10 «Хочу»

10 .Могу»

Рис. 43. Модель творческой самореализации личности в ее деловом поведении

Прямо противоположная модель делового поведения личности возникает тогда, когда в ее сознании сталкиваются установки «надо» и «хочу», но установка «надо» доминирует: личность не хочет выполнять ту работу, которую необходимо выполнить. Это противоречие пробуждает отрицательное «поле напряженности». Но оно может «наполниться» такими мотивами, которые облегчают выполнение непривлекательных заданий. Так, опрос молодых работников показал, что, несмотря па непривлекательность многих видов работ, которые им приходится выполнять, они все же чаще всего выполняют ее успешно, причем в завершающей стадии. Почему? Оказывается, что в процессе выполнения таких заданий у молодых работников, как мужчин, так и женщин, возникают мотивы, как-то компенсирующие их непривлекательность. Они ответили, что это происходит потому, что «постепенно втягиваешься в работу», «не хочешь подвергать себя критике», «не хочется вступать в конфликт с другими», «работать-то все равно надо», «хочется скорее отделаться от неприятной работы», «необходимо успеть сделать и другую работу». Это — отрицательно обусловленные мотивы, которые группируются вокруг установки «надо», активизируя ее. Они помогают работать в условиях, когда работать не очень хочется, т.е. тогда, когда потребность в творческой самореализации оказывается заблокированной. Поэтому установка «надо» тянет за собой и установку «могу», подкрепляя ее «изнутри». В этом случае установки «стремлюсь» воспроизводятся на рационально-волевой основе (рис. 44).

108

Рис. 44. Модель активизации установки «надо» в деловом поведении личности

Однако установка «надо» может проявляться парадоксально. Это происходит тогда, когда она подкрепляется положительно обусловленными мотивами, которые группируются вокруг установки «хочу». Выполнение малопривлекательных заданий молодые работники объясняют так: «Не хочу подводить других»; «Хочу оправдать доверие руководителя»; «Хочу быть не хуже других»; «Хочу выглядеть лучше других»; «Хочу посмотреть, что из этого получится»; «Хочу получить деньги». Эти мотивы группируются прежде всего вокруг установки «хочу», активизируя ее, но сама эта установка проявляется в связи с установкой «надо», эмоционально «окрашивая» ее и облегчая тем самым стремление к цели. В этом случае установка «стремлюсь» воспроизводится на рационально-волевой и эмоционально-волевой основе. В этом случае графическая модель переживаний непривлекательности заданий будет иной (рис. 45).

Из графика, представленного на этом рисунке, видно, что установка «хочу» со всей ее мотивацией как бы поглощается установкой «надо», которая тем самым очень усиливается.

Из анализа этих «модальных» переживаний видно, что та или иная мотивация возникает в зависимости от того, что ожидает человек: чего опасается и на что надеется. Поэтому его мотивы оказываются обусловлены тем, чего следует избежать, и тем, что предполагается приобрести. Эти мотивы являются двуединой психологической детерминантой

делового поведения личности: с одной стороны, надо быть исполнительным работником, а с другой — уметь осмыслить эту работу такой мотивацией, которая смягчала бы подчиненность установке «надо».

ботник может стать инертным, если его инициатива никому не нужна. Для того чтобы понять различные сочетания инициативности, исполнительности и инертности, обратимся к графику, представленному на рис. 46.

Инициативность 10

«Надо» 10 -*

10 -Хочу»

Инертность

10 Исполнительность

Рис. 45. Модель активизации установки «надо» мотивацией «хочу»

Для того чтобы понять психологическую специфику регуляции делового поведения личности, важно иметь в виду такую закономерность: руководители относятся к работникам так, как работники относятся к своей работе. Опрос руководителей фирм помог выявить эти их представления. Они выделяют в работниках прежде всего такие базовые характеристики делового поведения, как инициативность и исполнительность. Антиподом делового поведения они считают инертность работника. С их точки зрения, инициативные работники способны творчески подходить к делу, находчиво и оперативно использовать обстоятельства, выбрать наилучший, как им кажется, вариант достижения цели; они могут давать встречные предложения, советы, стремясь сделать работу интереснее, быстрее, качественнее. Исполнительные работники умеют доводить дело до конца, работают добросовестно, аккуратно, точно, экономно, дисциплинированно; могут быть в состоянии трудовой активности длительное время; хорошо «везут воз», выполняя указания «от» и «до». В подразделениях всегда находятся инициативные и исполнительные работники в «чистом виде», но чаще всего инициативность и исполнительность как-то сочетаются. Более того, в опросах выяснилось, что инициативность и исполнительность как базовые характеристики делового поведения личности могут совмещаться с инертным отношением к работе: бывают ситуации, когда инициативный ра-

110

Рис. 46. График трансформации инициативно-исполнительного работника в инертного

В инертном поведении личность может имитировать работу, подчинившись требованиям руководителя формально. Не желая протестовать, работник стремится оправдать свой конформизм здравым смыслом. Установки его самосознания проявляются как узел противоречий: «Надо, хотя не хочу»; «Могу сделать, хотя и не надо»; «Стремлюсь поскорее отделаться, потому что не хочу». Это означает, что в сознании личности происходит процесс утраты личностной значимости выполняемых ею функций при создавшихся условиях работы. Парадокс проявляется в том, что сохранение своего «я» оказывается иллюзорно-возможным тогда, когда сама работа теряет смысл.

Однако может быть и такая ситуация, когда работник хочет выполнить задание инициативно, но ему не хватает профессиональных знаний и профессионального опыта (противоречие между «хочу» и «могу» не осознается или недооценивается). Это противоречие может разрешиться ложно, неадекватным способом. Так, например, желание добиться результата может быть таким сильным, что возникает феномен предельно раскованного поведения, когда работник переоценивает свои возможности. И хотя поведение личности было инициативным, оно ока-

залось неадекватным се возможностям. Этот парадокс делового поведения проявляется как «инициатива бессилия» в неответственном решении проблемной ситуации.

Другой парадокс инициативного делового поведения возникает тогда, когда инициатива проявляется в ситуации, которая вовсе нс требует инициативности. Работник, пытаясь сделать благое дело, может проявить инициативу так, что она оказывается дезорганизующей. Работники, особенно молодые, нс всегда могут предвидеть последствия своего инициативного поведения, поскольку в их сознании инициатива ассоциируется с позитивным конечным результатом. Однако проявлять инициативу там, где требуется просто предельно четкое выполнение, вряд ли целесообразно. В этих случаях отход от исполнительских функций делового поведения приводит к отрицательным санкциям по отношению к инициатору, когда он сделал то, что мешает, а не помогает делу. Возникает парадокс «инициатива наказуема», который вызывается стремлением сделать задание «правильнее», чем это должно быть. Но парадокс наказуемой инициативы может возникать и тогда, когда инициатива нарушает привычный ход плохо организованного дела и кажется руководству слишком хлопотной.

Те или иные формы делового поведения личности есть отклик на тот или иной способ управленческого взаимодействия. Поэтому социально-психологическая специфика делового поведения личности так или иначе зависит от того, как организована система этого взаимодействия по «вертикали», «диагонали» и «горизонтали».

3. Индикация поведения в организации

В маркетинговой системе управления очень важно найти такой индикатор, который отслеживал бы положение дел в фирме через поведение се сотрудников. Таким индикатором может быть степень проявления инициативного поведения работников. Оно проявляется, как правило, волнообразно, определяя «точки роста» и «точки спада». Эту вол-нообразность инициатив можно замерять и по инициативности («величина волн»), и по результативности (кратковременные или отсроченные эффекты). В регуляции делового поведения работников, особенно молодых, которых так много в фирмах, всегда возникает проблема, когда именно инициативное поведение может или способствовать деловому сотрудничеству, или же разрушать его. Есть факторы, которые мешают проявлять инициативу, и факторы, которые помогают проявлять инициативу, стимулируя ее.

Опрос молодых работников фирм показал, что, по их мнению, проявлять инициативу им нередко мешает сам характер работы. Работники, желающие проявить инициативу, ориентированы прежде всего на творческую, сложную, новую, напряженную и разнородную работу в эффективном сотрудничестве с другими сотрудниками. Зачастую оказывается, что им приходится выполнять однообразную, простую, при-

112

вычную работу, нередко напряженную, особенно экономистам и программистам, имеющим дело с цифрами. Очень мешает проявлять инициативу невнимательное отношение к молодым работникам руководителя, не понимающего специфики их психологии. Мешает проявлять инициативу и плохая организация труда. Другими словами, уровень инициативного поведения исполнителей падает, если руководитель нс умеет мотивировать работу и не может организовать их труд таким образом, чтобы компенсировать недостатки условий труда и пробелы в образовании работников, особенно молодых.

А бывает и так, что инициатива во многом зависит от условий труда. Если труд индивидуализирован, неправильно распределен между работниками, если каждый занят только своим делом и профессиональное общение эпизодично, если вся информация замыкается на руководителе, который требует только то, что ему необходимо сейчас, то проявлять инициативу в таких условиях оказывается трудно. Может быть и такая ситуация, когда работник чувствует слишком большой «перепад» между своей квалификацией и квалификацией остальных, что сдерживает его инициативу. К тому же многое зависит от того, какие виды работ оплачиваются выше, а какие — ниже. Разница в оплате бывает очень большой. Ясно, что инициатива, как правило, может больше проявляться в тех видах работ, где оплата выше, причем одним из мотивов ее проявления становится ожидание материального вознаграждения. Если работа связана с командировками, то импульсом проявления инициативы может оказаться знакомство с новыми людьми, новой для себя техникой, новыми методами работы. Бывает и так, что на проявление инициативы большое влияние оказывает сменность работ, особенно если руководители смен (или дежурные операторы) разные. Один из них поощряет проявление инициативы, а другой — нет. Поэтому если приходится менять смены, то в одном случае инициатива проявляется, а в другом — гасится. Трудно проявлять инициативу и тогда, когда непосредственный руководитель постоянно загружен и ему подчас просто не до того, чтобы выслушивать какие-либо предложения. А некоторые молодые работники с сожалением пишут, что не хочется проявлять инициативу в непрестижной фирме.

Многое зависит от того, в какую социально-психологическую среду попадает работник. Зависимость инициативы от реакции на нее ближайшего окружения коллег может быть очень большой. Инициатива бывает такова, что новый подход к делу требует коллективного согласования, убежденности многих работников в необходимости предложений. Однако этого еще бывает недостаточно. Инициатива должна быть реализуема. Должны быть люди, заинтересованные в ее реализации. Если есть инициативное предложение, но само оно таково, что затрагивает интересы многих, значит, важно так ее проявить, чтобы эти интересы работали на инициативу. Инициатива реализуется прежде всего тогда, когда есть ее сторонники. Инициатива требует борьбы, по

борьбы, основанной на знании психологии людей. Поэтому-то так важно научиться чувствовать проблемную ситуацию, понимать, когда проблема уже «созрела», а когда — еще «не дозрела».

«Инициатива требует знаний», — так сказал мне молодой техник. Другой сотрудник, молодой инженер, добавил: «Инициатива требует обдуманного решения, так как создает конфликтную ситуацию». Третий, тоже инженер, дополнил: «Считаю, что я могу проявить инициативу там, где я вижу ее необходимость и способ решения задачи». Еще один сотрудник, экономист по специальности, заявил: «Уверен, что отношения с руководителем могут и не влиять на проявление инициативы работниками. Ведь мы сами отвечаем за свое дело». Сколько человек — столько и мнений... Но в итоге оказалось, что инициативное деловое поведение увязывается с необходимостью ответственности за порученное дело. Выяснилась следующая морально-психологическая закономерность: чем инициативнее работник, тем ответственнее он должен быть.

В управленческом взаимодействии с работниками важно формировать не только их ответственность задело, но и стремление к творческой самореализации личности в той мере, в какой это можно организовать. Вовлеченность личности в работу всегда опосредована тем, как руководитель относится к работникам. Если он видит в них только исполнителей, подчеркивая при этом, что они обязаны подчиняться его распоряжениям, и мало считаясь с их мнением, то они быстро охладевают к работе. Если же он видит в них партнеров по совместной работе, подчеркивая при этом важность личного вклада каждого в эту работу и проявляя постоянную заинтересованность в их мнении, то работники начинают ощущать значимость своего «я» в общем коллективном деле, отвечая руководителю своей заинтересованностью в выполнении работ. Апеллируя к долгу при волевом давлении на работников («Вы обязаны!..»), руководитель добивается исполнительски формального отношения к работе. Пробуждая интерес к работе своим уважительным отношением к работнику, он тем самым стимулирует его добровольную вовлеченность в работу, что чаще всего порождает и инициативное отношение к ней.

Оказывается, что такое отношение к молодым работникам со стороны руководителя при поддержке других сотрудников может стать самым важным фактором, стимулирующим их инициативу даже тогда, когда работа сама по себе не очень интересна, когда условия и организация труда оставляют желать лучшего. Опрос молодых работников показал, что такое управленческое взаимодействие является наиболее предпочтительным: подавляющее большинство опрошенных (83%) отметили положительное значение именно этой ком-пенсаторной особенности руководства в стимулировании их инициативы.

Таким образом, эффективное деловое сотрудничество оказывается возможным даже тогда, когда организационные издержки про-

изводства компенсируются регулятивными усилиями руководителя в удовлетворении ожиданий работников. Найти правильное соотношение между организацией работ и регуляцией взаимоотношений работников — главная управленческая проблема, которую решает руководитель, ориентированный на инициативно-ответственное исполнение работ.

На вопрос о том, что помогает, а что мешает проявлению личной инициативы, работники дали очень много ответов (в 1995 г. опрашивались 170 работников из различных фирм).

«...Мне помогает проявлять инициативу сознание того, что это — хорошая мысль и все сотрудники, с которыми я очень дружна и дорожу их мнением, поддержат меня. Инициатива возникает у меня неожиданно из-за желания облегчить всем нам работу, из-за того, что мы все выиграем, если она будет поддержана. Помогает мне и одобрительное отношение руководства, которое всегда поддерживает мои начинания, даже если я и не очень хорошо придумала: я буду думать еще и придумаю лучше. Еще помогает ожидание материального вознаграждения за проявленную инициативу и чувство ответственности за общее дело, которое мы делаем в фирме. Но было и то, что мне мешало: отсутствие внимания со стороны руководителя, моя стеснительность, боязнь, что моя инициатива прибавит мне много хлопот, с которыми я не справлюсь, неуверенность в том, что все это действительно необходимо нашей фирме («Л вдруг это осложнит ситуацию в дальнейшем?»), безразличие к общим конечным результатам» (из экспресс-опроса И.).

А вот мнение работника, который был принят на работу в фирму недавно и начал адаптироваться к ее требованиям в своей профессиональной деятельности и своем профессиональном общении: «...Так как я работаю в отделе недавно, то пока воздерживаюсь давать советы людям, работающим здесь давно. Сказывается недостаток опыта: для выдвижения новых идей нужно полное понимание рабочего процесса. Л так как этого нет, то я чувствую еще неуверенность в себе. К тому же еще мало знакомых людей в фирме, с кем можно было бы обсудить возникающие идеи. В то же время я очень загружен работой: нет времени их генерировать. А еще существует множество инструкций, четко регламентирующих порядок работ и способ их выполнения, что мешает импровизации. Иногда сталкиваюсь с тем, что работники не хотят поглубже разобраться в какой-либо проблеме, так как не испытывают желания брать на себя ответственность за реорганизацию работ: это сильно гасит инициативу. К тому же я опасаюсь, что мои предложения могут погрязнуть в бюрократической волоките. Да и нет пока каких-то сильных стимулов, помогающих мне проявлять инициативу» (из экспресс-опроса^.).

Среди опрашиваемых выявлены те, кто четко фиксирует основные факторы, помогающие проявлять инициативу, и факторы, мешающие ее проявлять.

Что мешает проявлять инициативу	Что помогает проявлять инициативу
1. Отсутствие стимулов	1. Разработка «веера» стимулов
2. Инициатив «снизу» вообще не поощряется	2. Инициатива «снизу» постоянно поощряется
3. Работники не чувствуют себя нужными фирме	3. Работники чувствуют себя нужными фирме
4. Отсутствие у работника «внутреннего желания» инициативности: инертность	4. Есть большое стремление проявлять инициативу: желание продвинуться, улучшить crop материальное положение, изменить статус
5. Недостаток профессиональных знании и профессионального опыта	5 Накоплены профессиональные знания и приобретен необходимый профессиональный опыт
b. (J 1 су 1 и 1 вие ааин 1 иресиваннис i и в своей работе	6. Есть заинтересованность и увлеченность своей работой
7. Инициатива «вязнет» в выше-С1иищих инс1анциях	7 Инициатива реализуется, и всем сразу становится известен ее автор
8. Увеличение объема работы для lex, к lo проявил инициативу, без увеличения заработной платы	8 Распрепепение работ по реализации инициативы таким образом, чтобы ее результаты были полезны всем
9. Неспособность руководителя ра-boialb по-новому	Р) Ориентация руководства на решение новых задач
10. Боязнь что-либо изменить («А вдруг моя инициатива что-то ухудши1 /»)	10. Желание обязательно изменить существующей положение дел
11. Самоуспокоенность, самодоволь-uibo («Нам ничего не грозит»)	11 Препупрежлающая осторожность («Не успокаиваться на достигнутом!»)
12. Незаинтересованность клиентов в работе фирмы, их недоверие	12. Заинтересованность клиентов в работе фирмы их доверие
13. Расплывчатые обязанности, нечеткое обозначение «поля» деятельности с диффузной ответственностью	13. Четко обозначенное «поле» деятельности, за которое ты несешь ответственность
14. Отсутствие помощи в обосновании инициативных предложений (экономической, юридической, административной)	14. Помощь в обосновании инициативных предложений (экономическая, юридическая, административная)
15. Парадокс наказуемой инициативы, когда вся ответственность в случае провала возлагается на инициашра	15. Ответственность за реализацию инициативы берет на себя руково-питрпь
16. Присваивание инициативных идеи руководством, которые выдаются за собственные	16. Генерирование инициативных идей руководством и выработка общего плацдарма идей
1/. 1 1лохие о (ношения с коллегами по работе	17. Хорошие отношения с коллегами по работе
1й. воспоминания о прошлом неудачном новаторском опыте	18. Традиции новаторства, сложившиеся в фирме
19. Антиноваторское влияние лидера на сотрудников	19. Новаторское влияние лидера на сотрудников
20. Индивидуализм инициаторов	20. Дух команды-новатора

В дальнейшем задание для опрашиваемых было усложнено. Им было предложено зафиксировать степень желаемых и существующих факторов, помогающих и мешающих проявлять инициативу. Так, например, определил для себя эти факторы один из работников фирмы (табл. 7), который «взвесил» их как желаемые (+) и существующие (-) (по 10-балльной шкале). Таблица 7

Оценка желаемых и существующих факторов инициативного поведения

Желаемые факторы (+)	Оценка (в баллах)	Существующие факторы (-)	Оценка (в баллах)
1. Стимулы, т.е. уверенность, что удачная инициатива будет вознаграждена материально или морально	9	1. Боязнь, что инициатива будет наказуема	8
2. Компетентность, т.е. профессиональный подход к делу	7	2. Неуверенность в себе, мешающая проявлять инициативу	6
3. Самостоятельность в продвижении своей идеи, т. е. сознание, что все зависит от самого себя	4	3. Заорганизован-ность, т.е. жесткая, регламентированная система, порождающая бюрократизм	3
Весовой коэффициент	0,54	Весовой коэффициент	0,46

Из данных, представленных в табл. 7, следует, что опрошенный работник фирмы имеет творческий ресурс, который можно определить как потенциальную склонность к инициативности (существующие факторы, которые блокируют его инициативу, — 0,46, желаемые факторы, при помощи которых он хотел бы их преодолеть, — 0,54).

А вот развернутая факторная модель стимулирования и блокировки инициативы, оцененная по 10-балльной шкале (табл. 8).

Таблица 8 Оценка позитивных и негативных факторов инициативности

работника фирмы

Позитивные факторы	Оценка (в баллах)	Негативные факторы	Оценка (в баллах)
1	2	3	4
1. Личная заинтересованность	10	1. Озабоченность здоровьем	9
2. Удовлетворенность собственной значимостью	10	2. Личная неорганизованность	9
3. Стремление к успеху	7	3. Временная потеря интереса к работе	8,5
4. Профессиональная подготовленность	6,5	4. Поглощение рабочего времени бытовыми вопросами	7,5

1	2	3	4
Ь. Материальный интерес	6	5. Озабоченность семейными проблемами	7
6. Поддержка руководителя	3,5	6. Недостаточное знание иностранного языка	6,5
/. Понимание важности инициатив руководителем	3	7. Отсутствие взаимопонимания с сотрудниками	4
8. Хорошие личные отношения с руководством	1,5	8. Опасение проигрыша по прошлому личному опыту	1
Весовой коэффициент	0,48	Весовой коэффициент	0,48

Это — персонофицированная модель опроса, в которой для работника очень много значат внутренние факторы поведения. Неудачные отношения с коллегами компенсируются поддержкой и пониманием руководителя, с которым у работника сложились хорошие отношения. Но инициативное деловое поведение работника реализуется только наполовину: его оставшийся творческий ресурс пока не используется.

Подчас возникают ситуации, при которых положительные и отрицательные факторы воздействуют на личность противоречиво, одновременно стимулируя и блокируя ее выбор. Это очень затрудняет принятие решений, так как в сознании работника происходит борьба мотивов (табл. 9). Оценка производилась по 5-балльной шкале.

Таблица 9

Оценка факторов, противоречиво воздействующих на инициативное поведение работника

Реальные позитивные факторы	Оценка (в баллах)	Реальные негативные факторы	Оценка (в баллах)
1. Желание принести успех фирме	5	1. Боязнь оказаться виновником неудач фирмы	5
2. Желание заслужить уважение сотрудников	4	2. Боязнь показаться выскочкой	3
3. Желание улучшить свое материальное положение	2	3. Боязнь дополнительной нагрузки работой в связи с высказанным предложением	2
4. Желание проверить свои творческие возможности	1	4. Неуверенность в поддержке консервативного руководителя фирмы	4
Весовой коэффициент	0,4	Весовой коэффициент	0,5

Из данных, представленных в табл. 9, следует что в первой и третьей позиции факторы оказываются равнозначными, очень затрудняя

118

личный выбор. Во второй позиции выбор возможен в пользу проявления инициативы. В четвертой позиции выбор блокируется отношением руководства фирмы. А в целом творческие ресурсы личности оказываются почти невостребованными. Творческие ресурсы личности будут раскрываться полностью только тогда, когда, во-первых, все ее мотивы интенсифицируются до предела и, во-вторых, откроется поле запредельных ресурсных проявлений: если никто не будет мешать личности,

Другой вариант изучения факторов, помогающих и мешающих проявить инициативу, можно представить в такой модели опроса, в которой ранжировались проблемы, возникающие при столкновении факторных противоположностей (табл. 10).

Таблица 10

Ранговая оценка факторных противоположностей инициативного поведения

Желаемые позитивные факторы	Реальные негативные факторы	Ранг
1. Общая творческая обстановка в фирме: и руководители и сотрудники готовы к любой инициативе и к совместному обсуждению способов ее реализации	1. Пренебрежительное отношение к личности работника: амбициоз-ность руководства («Я начальник - ты дурак, ты начальник -я дурак»)
2. Одобрение инициатив руководством и сотрудниками фирмы	2. Руководство часто дает понять, что моя работа - капля в море, от которой ничего не зависит	11
3. Материальная и моральная заинтересованность в результатах работы	3. Нет никакой материальной и моральной заинтересованности в результатах работы, особенно инициативной	III
4. Социально-психологическое стимулирование инициатив: конкуренция, честолюбие	4. Социально-психологическая блокировка инициатив: консервативность руководства, инерционность мышления	IV
5. Признание авторства предложенных идей руководством фирмы	5. Плагиат предложенных идей руководством фирмы	V
6. Постоянное повышение профессионализма: чем больше знаешь, тем больше можешь предложить	6. Профессионализм почти не повышается: мало платят - зачем стараться?	VI
7. Положительные примеры инициативного делового поведения в фирме	7. Отрицательные примеры: там, где конфликты, интриги, сплетни, -никаких инициатив не существует	VII
8. Разработан специальный механизм поощрения инициатив	8. Нет никаких механизмов, поощряющих инициативы	VIII
9. Каждая инициатива воспринимается руководством и сотрудниками фирмы как движение вперед	9. Каждая инициатива воспринимается руководством фирмы как посягательство на «трон»	IX
10. Руководство фирмы накапливает банк инициатив, чтобы использовать их в подходящий момент	10. Руководство фирмы комплексует по поводу инициатив: «Здесь думаю я. Вы же только исполняете!»	X

К этим ранжированным проблемам можно дать следующий комментарий: «...Фирма, где я работаю, не имеет собственных маркетоло-гоп, так как руководство не считает нужным разрабатывать маркетинговую концепцию управления. Оно эпизодически решает эти проблемы, приглашая специалистов со стороны, Я считаю это недальновидной политикой» (из экспресс-опроса (7.).

В данной ситуации эти факторы, блокирующие инициативу, могут укрепляться, а факторы, которые ее стимулируют, могут возникнуть только тогда, когда в фирме появится собственная маркетинговая служба. Приведенная модель опроса служит хорошим индикатором понимания истинного положения дел в фирме.

Опросы показали, что одни и те же факторы блокировки/стимуляции инициативы воздействуют па каждого работника по-разному. Эта индивидуализация восприятия представлена в такой опросной модели, где проблемное столкновение факторов (как должно бы быть и как есть на самом деле) оценивается в ранговой шкале. Сравнивается ранговое распределение проблем двух сотрудниц из одной фирмы (ранг 1 и ранг 2), в которой также нет собственных маркетологов (табл. II).

Таблица II

Оценки инициативного поведения сотрудниц фирмы в альтернативных ранговых шкалах

Желаемые позитивные факторы	Реальные негативные факторы	Ранг 1	Ранг 2
1. Понимание конечной цели работы	1. Отсутствие конечной цели работы	11	VII
2. Хороший психологический климат в фирме	2. Плохой психологический климат в фирме	'	VIII
3. Наличие моральной и материальной заинтересованности в результатах работы	3. Отсутствие моральной и материальной заинтересованности в результатах работы	IV
4. Поддержка руководства фирмы, его восприимчивость к новому	4. Консервативность руководства, плохая восприимчивость к новому	V	IV
5. Признание авторства предложенных идей	5. Плагиат руководством предложенных идей	VII	V
6. Наличие времени и возможностей для претворения в жизнь инициативных предложений	6. Отсутствие времени и возможностей для претворения в жизнь инициативных предложений	VI	VI
7. Благополучная семейная жизнь	7. Неблагополучная семейная жизнь	VIII	IX
8. Наличие механизма поощрения за инициативу	8. Отсутствие механизма поощрения за инициативу	III	11
9. Долевое участие в делах фирмы	9. Отсутствие долевого участия в делах фирмы	IX	III

Как видно из ранговых распределении, обе сотрудницы представляют два противоположных психологических типа. Одна ориентирована прежде всего на хороший психологический климат, понимание конечной цели работ, механизм поощрения за инициативу, материальную заинтересованность в результатах работы и т.д. Долевое участие в делах фирмы ее интересует мало. Другая ориентирована прежде всего на моральную и материальную заинтересованность, отработку механизма поощрений за инициативу, долевое участие в делах фирмы и т.д. Хороший психологический климат в фирме мало ее стимулирует.

Еще один опросный вариант интересен тем, что он представлен одним из руководителей фирмы, которая развивается в соответствии с маркетинговой концепцией управления. Факторы, стимулирующие или блокирующие инициативу, выбраны руководителем, ранжированы и объяснены (табл. 12).

Таблица 12

Оценка-комментарий позитивных и негативных факторов инициативного поведения

Позитивные факторы	Ранг	Пояснение	Негативные факторы	Ранг	Пояснение
1. Децентрализация управления фирмой		Широкое поле проявления любой инициативы, легкое преобразование в техническое задание этой инициативы	Отсутствие четких представлений об объеме средств, которые могут быть истрачены для выполнения конкретной работы		Трудности реализации инициатив из-за возможного финансового риска
2. Прямые контакты с клиентами по формированию и выполнению заказов	11	Знание их потребностей и возможность активного влияния на их удовлетворение	Децентрализация управления	11	Трудности реализации инициатив из-за множества согласований по ходу работ
3. Автономность рабочей группы	III	Большая независимость от других структурных подразделений, обеспеченность необходимыми средствами работы	Соперничество между различными рабочими группами фирмы, в том числе и финансовое	III	Очень большая ответственность в оценке будущих успехов проекта, так как оценки соперничающих групп очень строги
4. Существующий задел по успешно реализованным инициативам	IV	Создается благоприятный фон для новых предложений и их поддержки сотрудниками фирмы	Существующий задел по успешно реализованным инициативам	IV	Боязнь разрушить образ успешных инновационных идей
5. Формирование более диверсифицированного имиджа фирмы	V	Новые инициативы необходимы для поддержания имиджа фирмы по широкому кругу проблем	Чувство ответственности за имидж фирмы	V	Скованность из-за опасений возможного ухудшения имиджа фирмы или провала инициативы

Эта модель опроса интересна прежде всего тем, что, во-первых, органически связана с маркетинговой ориентацией фирмы и, во-вторых, диалектически раскрывает внутренние противоречия, при которых один

121

и тот же фактор может и стимулировать инициативу, и блокировать ее (см. табл. 12, 1103. 4).

Таким образом, широкий диапазон различных опросных моделей, фиксирующих стимуляцию/блокировку инициативного делового поведения, представлен прежде всего для сравнения, которое дает возможность глубже погружаться в психологическую суть явлений.

Резюме

Система управленческого взаимодействия руководителя с работниками предполагает организацию делового сотрудничества в фирме. На этой организационной основе возникает феномен делового поведения работников, которое обладает определенными признаками. Эти признаки делового поведения должны обязательно учитываться руководителями: иначе управленческое взаимодействие как система не возникнет.

Понять индивидуальное деловое поведение работников можно только в соотнесенности их «я» с модальными установками «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь». Существуют типичные поведенческие проявления личностного «я», которые можно измерить и расшифровать, используя предложенные модели. Противоречивость модальных установок личностного «я» возникает «в ответ» на различные ситуации и характеризуется определенными «полями напряженности». Индикатором положения дел в фирме оказывается инициативное деловое поведение работников, в котором интенсифицируются творческие ресурсы личности в установках «хочу» и «могу».

По тому, что мешает и что помогает проявлять инициативу работникам, можно судить о том, на каком уровне организационного развития находится фирма. Исследования обнаруживают множество индивидуальных моделей стимуляции и блокировки инициативного поведения, которые можно регулировать.

1. Изобразите схему однофазного АИН
2. Задание 1 образец Заказчиком подписан акт приемки выполненных работ на сумму 800000р
3. Атмосферная перегонкаАтмосферная перегонка рис
4. Тема- Бытие. Философская религиозная и научная картина мир
5. Что здесь лишнее Эта методика предназначена для детей первого года
6. це будьякі операції які робляться з речовинними предметами й продуктами праці в сферах виробництва й обігу
7. Отчет по практической работе 3 по дисциплине ТМОХИ1- ldquo;Электроэрозионная обработкаrdquo; Пр
8. Оперативне управління електростанцією та обов~язки чергового персоналу
9. Программа сложной структуры с использованием меню
10. Huge mnhunt under wy mnhunt hs been lunched in Pris fter gunmn ttcked offices of the newspper Libertion nd fired outside the HQ of the bnk Societe Generle

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе