Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 19
Тема 4.3. Управление конфликтами1
1. Природа конфликта в организации
2. Управление конфликтной ситуацией
* * *
У каждого человека в жизни есть свои цели, связанные с различными областями приложения. Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, т.к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не в разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.
В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. Конфликты, возникающие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное.
Учебными целями лекции являются:
выяснение природы конфликтов в организациях,
определение содержания и этапов протекания конфликтов;
классификация конфликтов;
описание методов управления ими;
анализ стилей поведения руководителя в конфликтной ситуации.
1. Природа конфликта в организации.
1.1. Понятие конфликта
В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями».
Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.
Как и множества других понятий, у конфликта имеется множество определений. Одним из распространенных является такое: конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц, когда каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.
Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать:
• причины его возникновения,
• тип,
• возможные последствия.
Это позволит выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.
1.2. Типы конфликта.
Всякая логически корректная классификация разбивает все множество конфликтов на классы по какому-то определенному признаку – основанию класси фикации. Такими основаниями могут быть:
♦ состав участников конфликта;
♦ его содержание;
♦ его длительность;
♦ его причины;
♦ степень его интенсивности, остроты или силы;
♦ формы его протекания;
♦ способы его решения и пр.
В зависимости от того, какое из этих оснований важно учитывать в данных конкретных обстоятельствах, конфликтолог обращается к той или иной классификации.
Ниже приведены четыре основных типа конфликта, случающиеся в организации. Нередко встречаются конфликты смешанного типа.
1. Внутриличностный конфликт.
Этот тип конфликта не соответствует определению, данному выше. Однако, его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Внутриличностный конфликт – это противостояние двух начал в душе человека, воспринимаемое и эмоционально переживаемое человеком как значимая для него психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая внутреннюю работу, направленную на преодоление конкретной проблемы. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.
В зависимости от того, какие стороны внутреннего мира личности вступают во внутренний конфликт, выделяют шесть основных видов внутриличностного конфликта.
1. Мотивационный конфликт. Выделяют конфликт между противоречивыми стремлениями, а также при столкновение различных мотивов. Конф ликт между «хочу» и «хочу».
2. Нравственный конфликт. Рассматривается как конфликт между желанием и долгом, между моральными принципами и личными привязанностями. Иногда рассматривается как конфликт между долгом и сомнением в необходимости следовать ему. Конфликт между «хочу» и «надо».
3. Конфликт нереализованного желания или комплекса неполноцен ности. Это конфликт между желаниями и действительностью, которая блокирует их удовлетворение, или когда желания невозможно осуществить в результате физической невозможности человека. Это и конфликты, возникающие из-за неудовлет воренности своей внешностью, физическими данными и способ ностями, конфликт между «хочу» и «могу».
4. Ролевой конфликт выражается в переживаниях, связанных с не возможностью одновременно реализовать несколько ролей (меж ролевой внутриличностный конфликт), а также в связи с различ ным пониманием требований, предъявляемых самой личностью к выполнению одной роли (внутриролевой конфликт). Это конфликт между «надо» и «надо».
5. Адаптационный конфликт возникает на основе нарушения рав новесия между субъектом и окружающей средой, а также в узком смысле – при нарушении процесса социальной или професси ональной адаптации. Это конфликт между требованиями дей ствительности и возможностями человека: профессиональны ми, физическими, психологическими. Конфликт между «надо» и «могу».
6. Конфликт неадекватной самооценки. Среди конфликтов неадек ватной самооценки выделяют конфликты между завышенной самооценкой и стремлением реально оценивать свои возмож ности, между заниженной самооценкой и осознанием объективных достижений человека, а также между стремлением повысить притязания, чтобы добиться максимального успеха, и понизить притязания, чтобы избежать неудачи. Конфликт между «могу» и «могу».
2. Межличностный конфликт.
Это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
3. Конфликт между личностью и группой.
Конфликты между личностью и группой возникают в среде группо вых взаимоотношений и отличаются некоторыми особенностями, которые следует учитывать в управлении этими конфликтами.
Первая особенность связана со структурой такого конфликта. Субъектом в нем, с одной стороны, выступает личность, а с другой – группа. Стало быть, конфликтное взаимодействие здесь происходит на основе столкновения личностных и групповых мотивов.
Вторая особенность отражает специфику причин рассматриваемого конфликта, которые непосредственно связаны с положением индивида в группе, характеризующимся такими понятиями, как «официальный статус», «реальный статус», «внутренняя установка», «роль», «групповые нормы».
Третья особенность находит свое отражение в формах проявления данного конфликта. Такими формами могут быть: применение групповых санкций; существенное ограничение или полное прекращение не формального общения членов группы с конфликтующим; резкая крити ка в адрес конфликтующего; эйфория со стороны конфликтующего и т. д.
Причины возникающих между личностью и группой конфликтов всегда связаны:
♦ с противоречием между официальным и реальным статусами;
♦ с нарушением ролевых ожиданий;
♦ с неадекватностью внутренней установки статусу личности (осо бенно конфликтность личности с группой наблюдается при за вышении у нее внутренней установки);
♦ с нарушением групповых норм2.
Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.
4. Межгрупповой конфликт.
В межгрупповом конфликте противоборствующими сторонами вы ступают группы (малые, средние или микрогруппы). В основе такого противоборства лежит столкновение противоположно направленных групповых мотивов (интересов, ценностей, целей).
- основные типы конфликтов «личность – группа»:
- руководство организации – персонал
- администрация – профсоюзы
- конфликт между подразделениями внутри организации
- конфликт между организациями
- конфликт между микрогруппами внутри коллектива
Характеристика типичного субъективного содержания конфликтной ситуации межгруппового конфликта сводится к следующим явлениям.
1. Деиндивидуализация взаимного восприятия. Члены конфликтую щих групп воспринимают друг друга по схеме «ин-группа (мы) – аут-группа (они)».
2. Неадекватное социальное, групповое сравнение. В групповых мне ниях своя группа оценивается выше, а достоинства противобор ствующей группы занижаются.
Групповые конфликты менее распространены, чем межличностные, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям. Каж дый из нас на работе может быть втянут в групповой конфликт. Опас ность таких конфликтов заключается в том, что они часто возникают из-за амбиций лидеров, руководителей.
Возможны также классификация конфликтов по горизонтали (между рядовыми сотрудниками, не находящимися в подчинении друг к другу), по вертикали (между людьми, находящимися в подчинении друг к другу) и смешанные, в которых представлены и те, и другие. Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Они также наиболее нежелательны для руководителя, так как в них он как бы «связан по рукам и ногам». Дело в том, что в этом случае каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму этого конфликта.
Допустима классификация также по характеру вызвавших конфликт причин. Перечислить все причины возникновения конфликта не представляется возможным. Но в целом он вызывается, как указывает Р.Л. Кричевский в книге «Если вы – руководитель», следующими тремя группами причин, обусловленными:
- трудовым процессом;
- психологическими особенностями человеческих взаимоотношений, то есть их симпатиями и антипатиями, культурными, этническими различиями людей, действиями руководителя, плохой психологической коммуникацией и т.д.;
- личностным своеобразием членов группы, например, неумением контролировать свое эмоциональное состояние, агрессивностью, некоммуникабельностью, бестактностью.
Конфликты различают и по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты.
Для конструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности организации и ее членов и разрешение которых выводит организацию на новый более высокий и эффективный уровень развития.
Деструктивные конфликты приводят к негативным, часто разрушительным действиям, которые иногда перерастают в склоку и другие негативные явления, что приводит к резкому снижению эффективности работы группы или организации.
1.3. Причины конфликта.
У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури поеазывают следующие причины конфликтов3:
1) Распределение ресурсов.
Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.
2) Взаимозависимость задач.
Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.
3) Различия в целях.
Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность, выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.
4) Различия в представлениях и ценностях.
Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.
5) Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
6) Неудовлетворительные коммуникации.
Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может довести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должноcтные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.
1.4. Основные стадии протекания и структура конфликта.
В процессе своего развития конфликт проходит несколько стадий. Эти стадии не являются обязательными, возможно, что какие-то из них в ходе конфликта «проскакиваются». Различной может оказаться продолжительность стадий, но последовательность их в любых конф ликтах одна и та же.
Модель конфликта показана на рис. 1.
Рис. 3. Модель конфликта
В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая:
- либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу,
- либо про тивоположные цели или средства их достижения,
- либо несовпаде ние интересов, желаний, влечений оппонентов т.п.
Бывает, что на предконфликтной стадии имеется достаточно силь ная напряженность в отношениях, но она остается подспудной и не выливается в открытые конфликтные столкновения. Подобное по ложение называют потен циальным, или латентным (скрытым), конфликтом. Конфликтная ситуация обязательно включает в себя объекты и субъекты конф ликта. Это и есть база конфликта.
Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфлик та (оппонентов), так и независимо от их воли и желания – вследствие объективных обстоятельств или случайности.
Конфликт, начавшийся с инцидента, может вместе с ним и закон читься. В одних случаях так происходит потому, что конфликтанты расстаются, чтобы больше не встречаться, в других случаях конфликт исчер пывается инцидентом, так как конфликтантам удается в ходе инци дента разрешить свои разногласия. Но при «нормальном» ходе разви тия конфликта после инцидента наступает следующая его стадия.
Возможность разрастания конфликта получила название эскалация (от лат. scala – лестница).
Эскалация также может быть крутой, быстро вздымающейся до край не резких проявлений враждебности, и вялой, медленно разгорающей ся, а то и долго держащейся примерно на одном уровне. В последнем случае имеет место хронический (затяжной) конфликт, который на долго задерживается на этой стадии: годами, а в общественных отноше ниях (например, классовых, международных) – десятилетиями или столетиями – и, возможно, так и не выходит за ее пределы. Иногда при этом он постепенно идет на спад и иссякает сам собой.
Эскалация может быть непрерывной с постоянно возрастающей степенью напряженности отношений и силы ударов, которыми обмениваются конфликтанты, и волнообразной, когда напряженность отношений то усиливается, то спадает, периоды активной конфронтации сменяются затишьями и временным улуч шением отношений.
Различные варианты эскалации конфликта изображены на рис. 4.
Рис. 4. Варианты эскалации конфликта
В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инци дента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекра щению данного конфликта, а возможно, и к началу нового.
В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно использовать его.
Кроме того, каждый конфликт имеет также более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствуют:
1. Объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.
2. Цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.
3. Оппоненты, конкретные лица, являющиеся его участниками.
4. Причины, зачастую скрываемые, и непосредственный повод столкновения.
Руководителю-практику важно помнить, что пока существуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.
1.5. Последствия конфликта.
А. Функциональные последствия.
☻ инициирование изменений, обновления, прогресса, постольку любое обновление невозможно без конфликтов;
☻ артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу, что позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;
☻ мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации;
☻ формирование у участников конфликта чувства сопричаст ности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;
☻ стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;
☻ побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;
☻ развитие у участников конфликта способности к сотрудниче ству в будущем, когда конфликт регулируется в резуль тате взаимодействия обеих сторон;
☻ разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;
☻ преодоление традиций группового мышления, конформиз ма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника, в результате чего возрастает способность персонала к разработке оригинальных идей, на хождению оптимальных путей решения проблем организации;
☻ вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем;
☻ выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;
☻ выработка у участников конфликта умений и навыков отно сительно безболезненного решения возникающих в будущем проблем;
☻ усиление групповой сплоченности в случае возникновения межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной пси хологии, наиболее легкий способ сплочения группы и при глушения или даже преодоления внутреннего раздора – это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остро ту и забываются.
Б. Дисфункциональные последствия.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.
Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
Меньшая степень сотрудничества в будущем.
Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.
Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.
2. Управление конфликтной ситуацией.
2.1. Обращение с конфликтами
Обращение с конфликтами включает в себя профилактику конфликтов, их диагностирование, руководство преодолением конфликта.
1. Профилактика конфликтов
Деструктивный конфликт, как и бо лезнь, легче предупредить или лечить при самом его возникновении. Ранняя стадия обращения с конфликтом – его профилактика, которая предполагает недопущение появления причин конфликта. Профилактика конфликтов в организации достигается за счет:
● четкой организации труда;
● здорового морально-психологи ческого климата в коллективе;
● профессионально и социально ком петентного руководства;
● удовлетворенности персонала пребыва нием в организации;
● уверенности людей в завтрашнем дне, ста бильной занятости и т.д.
Иными словами, профилактика конф ликта предполагает недопущение возникновения в коллективе всех рассмотренных ранее и некоторых других его причин.
Профилактике конфликта, как и его предотвращению в целом служат такие меры, как:
■ правильный подбор и расстановка кадров;
■ постоянное совершенствование оплаты труда в соответствии с изменяющейся ситуацией;
■ ритмичность работы, внимание к условиям труда и жизни работников;
■ совершенствование методов управления организацией с уче том изменения ситуации;
■ своевременное обеспечение ресурсами, их рациональное и справедливое распределение;
■ соответствие прав и обязанностей сотрудников, особенно руководителей, строгий контроль за уважением прав и вы полнением обязанностей, поддержание высокой трудовой дисциплины;
■ четкое распределение производственных заданий, полномо чий и ответственности;
■ создание формального и неформального авторитета руководителя;
■ формирование благоприятных межличностных отношений;
■ укрепление коллективных норм саморегуляции поведения работников, сплачивание коллектива;
■ уделение особого внимания слухам, сплетням, мелким ссо рам, которые обычно являются показателями незагружен ности работников и создают благоприятную для конфлик тов почву;
■ обеспечение равномерности загрузки всех сотрудников.
Предупреждение конфликта в организации осуществляется тремя главными действующими «лицами», субъектами:
вышестоящим руководством, определяющим общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения;
руководи телем подразделения, намечающим общую линию обращения с кон фликтами и осуществляющим управление ими;
трудовым кол лективом, способным выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство группо вой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.
Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфлик тов, ведущую роль в обращении с конфликтами играет непосред ственный руководитель подразделения, в котором конфликт на зревает или уже развивается.
Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются:
◘ способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диаг ностированию;
◘ знание психологии людей и закономерностей их поведения;
◘ собственная выдержка, беспристрастность и последо вательность по отношению к оппонентам;
◘ умение вести индиви дуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой ос нове;
◘ наличие достаточной власти и авторитета.
В нормальных условиях существования организации, при сла женности действий высшего руководства, конкретного руководи теля и коллектива в принципе возможно исключить из ее жизни кон фликты с негативной, деструктивной направленностью. Однако пре дотвратить конфликты удается далеко не всегда. К тому же чаще всего это бывает и не целесообразно. В случае появления конфлик та важно обеспечить управление процессом его развертывания и разрешения.
2. Диагностирование конфликта.
В силу того, что конфликты оказывают огромное влияние на жизнь организа ций, умелое обращение с ними являет ся важнейшим условием эффективного руководства. Обращение с организационными конфликтами – это позиция руководителя и любого другого работника по отношению к конфликтам и соответствующее ей поведение. Умелое обращение с конфликтами включает в себя как деятельность по предотвраще нию конфликтов, так и, в случае их возникновения, управление ими. Последнее представляет собой контроль над процессом и фор мами протекания конфликта с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов.
Обычно управление конфликтом направлено на его разрешение или урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение источника конфликта, а его урегулирование означает прекраще ние конфликтных действий и враждебности, снижение значимос ти источника, причин конфликта. Обычно это достигается с по мощью компромиссов и убеждения.
Исходным моментом эффективного обращения с конфликта ми является их диагностирование, предполагающее сбор и анализ раз носторонней информации о них. Используя соответствующую лите ратуру, можно выделить следующие важнейшие аспекты диагноза конфликта:
1) причины или источники конфликта, т.е. лежащие в его осно ве объективные и (или) субъективные противоречия;
2) природа конфликта: существует он на базе организацион ных целей или цели его участников (или одного из них) несовме стимы с целями организации;
3) биография конфликта, т.е. его история, в том числе пово ротные точки в его развитии, и фон (среда), на котором он воз ник и прогрессировал, а также стадия и тенденции его разверты вания;
4) стороны конфликта: личности, группы, организации и т.п.;
5) отношение сторон к конфликту: их цели, надежды, ожида ния, условия, намерены они решить конфликт сами или готовы обратиться к посредникам и т.п.;
6) формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе их лидеров.
Диагностирование конфликтов должно быть превентивным (фр. preventif – упреждающий, профилактический, предупредитель ный), т.е. предполагающим:
анализ обстановки в организации (орга низационной среды);
выявление возможностей складывания кон фликтных ситуаций;
определение природы и главных последствий кон фликтов, которые могут возникнуть из нее.
Иными словами, в дан ном случае речь идет о предвидении возникновения конфликтов и их главных результатов. Такого рода диагностирование является составной частью предупреждения конфликтов. Последнее наибо лее целесообразно в случае возможности возникновения конфликта с негативной или негативно-позитивной направленностью, когда энергия и ресурсы сторон растрачиваются на достижение целей, несовместимых с целями организации.
В наиболее распространенном, широком смысле предупрежде ние конфликта предполагает действия, исключающие зарождение конфликтной ситуации или устраняющие причины, источники конф ликта, и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, пре дотвращению формирования конфликтного сознания, кризиса и кон фликтных действий.
Приемами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются:
► регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение, дифференцированный подход к людям;
► принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы;
► склонение потенциальных участников конфликта к взаим ным уступкам, которые на ранней стадии обычно не вос принимаются как шаг, попирающий чье-либо личное дос тоинство;
► принятие управленческого решения, способного устранить базу конфликта.
3. Основные стратегии руководства конфликтами
1. Нормативная, или морально-правовая, стратегия. Ее цель – разрешение конфликта на административно-правовой или этичес кой основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Шансы раз решения конфликта прямо зависят от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Обычно это связано с наличием у сто рон ценностного консенсуса. Если же правила игры не соблюдают ся или вообще отвергаются хотя бы одной стороной, то использу ется убеждение или их силовое навязывание с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимны ми. В целом данная стратегия ориентирована на мирное соперни чество в рамках определенных правил. Причем уважение правил и поддержание тем самым сферы консенсуса считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.
2. Реалистическая стратегия. Она исходит из неизбежности кон фликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью лю бых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассмат риваются как неизбежные, поскольку в любой организации долж ны быть управляющие и управляемые. Считается, что всеобщее равенство в принципе недостижимо и к тому же дисфункциональ но. Обязательное наличие в каждой организации как системе по чвы для конфликтов не позволяет надеяться на достижение всеоб щего мира и стабильного доверительного сотрудничества. Поэтому в обращении с конфликтами наиболее целесообразна ставка на перемирие и временное урегулирование их. В рамках реалистичес кой стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевой сум мой выигрыша, т.е. как взаимодействие, в котором выигрыш од ной стороны равнозначен проигрышу другой.
3. Интегративная стратегия ориентируется на нахожде ние новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние, послу жившие источником конфликта, а также на сотрудничество сто рон для достижения этих новых целей. Данная стратегия предус матривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разре шения. Она трактует конфликт как игру, взаимодействие с поло жительной суммой выигрыша. Считается, что в данный момент все участники конфликта проигрывают. При решении же лежащей в его основе проблемы все стороны окажутся в выигрыше. Интег ративная стратегия либо устраняет источник конфликта, либо обесценивает его значимость, создавая новую шкалу целей и ценностей, в которой источник конфликта утрачивает свое былое значение для его участников.
Успех интегративой стратегии непосредственно связан с культурой субъекта, особенно с уровнем развития его конфликто логической культуры, и субъективной значимостью для него гу манных, альтруистических ценностей. В целом же практическая реализация идеалисти ческой стратегии в организации является предпочтительной. В про цессе такого разрешения конфликта все его стороны оказываются в выигрыше, а, кроме того, у его участников вырабатывается ус тойчивый поведенческий образец, позволяющий им самостоятель но разрешать подобные проблемы в будущем.
4. Поведенческая ориентация стратегий
Каждая из трех названных стратегий обращения с конфликтами, определяя общую линию поведения ее субъекта, ориентирует на использование соответствующих методов и средств.
Так, нормативная, или мораль но-правовая, стратегия ориентирует на рационализацию и институциализацию конфликта, применение правовых и этических норм и кодексов, использование суда, арбитража и согласительных ко миссий, апелляцию к разуму и нравственному сознанию людей и т.п.
Реалистическая стратегия предполагает линию поведения по известной формуле «стремясь к миру, готовься к войне». Рассмат ривая отношения между людьми сквозь призму господства и под чинения, силы и слабости, борьбы за власть и ресурсы, она не рассчитывает на доминирование общечеловеческих или коллективных ценностей и ориентирует лишь на собственную выгоду. В це лом эта стратегия допускает максимально широкий диапазон мето дов и средств обращения с конфликтами, способных предотвратить невыгодный конфликт, ослабить противоборствующую сторону и обеспечить собственную победу. Среди таких средств на первом мес те стоят использование силы, обман, дезинформация, торг и т.п.
Методика применения интегративной стратегии обращения с конфликтами более гуманна и коррелирует с демократическим и кооперативным стилями руководства. Одну из таких методик предлагает известный американский конфликтолог А. Филли. В на иболее общем виде она представляет собой цепочку взаимосвязан ных процедур, каждая из которых имеет свои задачи:
1) определить предмет конфликта, главную проблему в форме конечных целей, а не непосредственных, ближайших решений. Найти общность целей, хотя бы по принципу «все мы люди; надо не только думать о себе, но и давать жить другим»;
2) исходя из найденных общих целей, разработать конкретные решения, приемлемые для всех сторон конфликта;
3) концентрировать внимание на сути проблемы, а не на лич ных свойствах и декларациях оппонента;
4) создавать атмосферу доверия с помощью расширения раз ностороннего общения и обмена информацией;
5) формировать позитивное отношение друг к другу, отказы ваясь от применения силы и угроз, выслушивая мнение другой стороны и демонстрируя симпатии к ней168.
В реальной жизни организации руководитель может комбини ровать в разном соотношении все эти стратегии в зависимости от характера конфликта и его участников, от их готовности воспри нимать гуманные методы решения проблем.
2.2 Методы управления конфликтами
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на три категории: структурные, межличностные и персональные.
1. Структурные методы.
1.1. Разъяснение требований к работе.
Это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Необходимо упомянуть такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, систему полномочий и ответственности, политику, процедуры и правила. Руководитель доносит эти вопросы для подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.
1.2. Координационные и интеграционные механизмы.
Это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение.
Не менее полезны такие средства интеграции, как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания для разрешения конфликта.
1.3. Общеорганизационные комплексные цели.
Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех участников на достижение общей цели.
1.4. Структура системы вознаграждений.
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Система вознаграждений должна поощрять тех, кто вносит свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогает другим группам организации, и, наоборот, не поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
2. Межличностные методы.
2.1. Уклонение.
Этот метод подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.
2.2. Сглаживание.
При таком методе человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».
2.3. Принуждение.
В рамках этого метода превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.
2.4. Компромисс.
Этот метод характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.
2.5. Решение проблемы.
Данный метод - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Ниже приведены некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:
Определите проблему в категориях целей, а не решений.
После того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон.
Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.
3. Персональные методы.
3.1. Использование власти, позитивных и негативных санкций, по ощрения и наказания непосредственно в отношении участников конфликта.
3.2. Изменение конфликтной мотивации сотрудников с помощью влияния на их потребности и интересы административными ме рами (например, повысить в должности работника, который заслуживает этого, и тем самым устранить нарастающее у него недовольство, послать кого-то из «переросших» свою должность сотрудников учиться и т.п.).
3.3. Убеждение участников конфликта. Оно включает педагогичес кие и психологические меры типа разъяснительной и воспитатель ной работы, оказания психологической помощи и т.п.
3.4. Изменение состава участников конфликта и системы их взаи модействия путем перемещения людей внутри организации, уволь нения или побуждения к добровольному уходу.
3.5. Вхождение руководителя в конфликт в качестве эксперта и (или) арбитра и поиск согласия с помощью переговоров и компромис сов. Этот метод нередко называют экспертным.
В общем плане эффективность применения различных мето дов управления конфликтами зависит от конкретной ситуации, специфики организации, ее структуры и культуры, от стиля и тех ники руководства, личных качеств участников конфликта и его арбитра-руководителя, от субъективной значимости объекта конфликта, шансов на успех каждой из сторон и ряда других факторов.
2.3. Основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации.
Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.
Например, в основу модели поведения человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем.
Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:
а) адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, не искаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;
б) открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,
в) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.
Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что такая личность:
◊ не думает о других, не понимает их нужды и интересы, заботится лишь об удовлетворении собственных потреб ностей;
◊ действует напролом;
◊ часто подтасовывает факты;
◊ ищет слабое место в позиции оппонента;
◊ считает, что отступление ведет к потере лица;
◊ использует тактику «затыкания рта»;
◊ считает себя знатоком;
◊ маскирует свои намерения (голосом, манерами);
◊ считает, что выигрыш в аргументах очень важен;
◊ отказывается от дискуссии, если она идет не в его пользу.
Объектом нападок людей, устремленных к соперничеству, часто бывают те, кто предпочитает уступить, уйти от конфликтных ситуаций. Такие типы личности, как правило:
проигрывают в ситуациях борьбы и споров;
выражают свою точку зрения извиняющимся тоном;
считают, что проиграют, если выразят несогласие с оппо нентом;
переживают, когда другие не понимают их доводов;
избегают говорить о своем несогласии в глаза;
воспринимают расхождения во мнениях очень эмоционально;
считают, что в конфликтных ситуациях не стоит «высовы ваться»;
часто оказываются перед искушением уступить оппоненту;
считают, что другим людям трудно пережить конфликтную ситуацию;
никогда не действуют необдуманно, сгоряча.
Сотрудники этого типа нуждаются в защите со стороны руко водителя от активно конфликтных личностей. Однако существуют и пассивно конфликтные типы личности. Зачастую они становятся источником конфликта, сами того не желая.
К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые сттили поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существует пять основных стилей поведения при конфликте:
- игнорирование,
- приспособление,
- соперничество или конкуренция,
- компромисс,
- сотрудничество.
Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.
Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.
1. Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.
Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:
- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;
- вы знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;
- у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;
- вы хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;
- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;
- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.
Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.
2. Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.
Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:
- важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
- предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;
- вы считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
- вы осознаете, что правда не на вашей стороне;
- вы чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.
3. Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы.
Его можно использовать, если:
- исход конфликта очень важен для вас, и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;
- вы обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;
- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;
- вы должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;
- вы взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.
Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.
4. Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».
Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:
- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;
- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;
- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.
5. Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:
- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;
- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;
- основной целью является приобретение совместного опыта работы;
- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
- необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.
Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться использовать эффективно каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.
2.4. Карта конфликта.
Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром. Суть ее в следующем:
· определите проблему конфликта в общих чертах. Например, при конфликте из-за объема выполняемых работ составьте диаграмму распределения нагрузки;
· выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);
· определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.
Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:
1) ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя;
2) создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;
3) уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других;
4) создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты;
5) выбрать новые пути разрешения конфликта.
Но прежде чем переходить к разрешению конфликта, постарайтесь ответить на следующие вопросы:
- хотите ли вы благоприятного исхода;
- что нужно сделать, чтобы лучше владеть своими эмоциями;
- как бы вы себя чувствовали на месте конфликтующих сторон;
- нужен ли посредник для разрешения конфликта;
- в какой атмосфере (ситуации) люди могли бы лучше открыться, найти общий язык и выработать собственные решения.
Заключение
Влияние конфликта на его участников и социальное окру жение имеет двойственный, противоречивый характер. Это определяется следующим:
отсутствуют четкие критерии различения конструктивных и деструктивных конфликтов,
трудно дать обобщенную оценку результатов конфликта,
степень конструктивности конфликта может меняться по мере его развития,
необходимо учитывать, для кого из участников он конструктивен, а для кого — деструктивен.
Среди конструктивных функций конфликта можно выде лить:
устранение противоречия в функционировании кол лектива;
более глубокое познание участниками конфликта друг друга;
ослабление психической напряженности;
стимулирование развитию личности;
улучшение качества дея тельности;
повышение авторитета участника в случае его победы.
Негативное воздействие конфликта заключается в следующем, он:
значительно ухудшает настроение;
приводит к насилию и гибели людей;
разрушает межличностные отно шения,
вызывает болезни;
может ухудшать качество инди видуальной деятельности;
способствует закреплению соци альной пассивности личности.
Положительное влияние конфликта на социальное окружение заключается в том, что он: активизирует социальную жизнь, высвечивает нерешенные проблемы, актуализирует гумани стические ценности, может способствовать сплочению груп пы перед внешней опасностью и др.
Негативное влияние кон фликта заключается в нарушении системы отношений, ухуд шении социально-психологического климата, качества со вместной деятельности, снижении сплоченности группы.
Приложение
Схема 1
Модель конфликта
Информационная модель Информационная модель
конфликтной ситуации конфликтной ситуации
Предмет конфликта
Мотивы Мотивы
Стратегия Стратегия
Тактика Тактика
Оппонент 1 Оппонент 2
Микро- и макросреда
Другие участники Другие участники
Схема 2
Основные стратегии поведения в конфликте
Высокая
Низкая Высокая
Схема 3
Основные тактики воздействия на оппонента в конфликте
1 Подробнее см.: Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 1998. Гл.XIV-XV; Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебное пособие. — СПб.: Питер, 2007. – Гл.12.
2 Официальный статус – официальное, определяемое должностью положение лич ности в группе.
Реальный статус – реальное положение личности в системе внутригрупповых отношений, степень ее авторитетности. Статус может быть высо ким, средним и низким.
Внутренняя установка – субъективное восприятие личностью сво его статуса в группе.
Роль – нормативно заданный или коллективно одобряемый обра зец поведения личности в группе.
Групповые нормы – общие правила поведения, которых придержи ваются все члены группы.
3 См.: Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1994.
Объект
Потребности
Интересы
Ценности
Цели
Позиции
Группа
поддержки
Группа
поддержки
Кооперативность
(ориентация на других)
Сотрудничество
Приспособление
Компромисс
Избегание
Соперничество
Напористость
(ориентация на себя)
Тактика
Мягкая
Нейтральная
Жесткая
Создание коалиций
Захват и удержание объекта
Давление
Сделки
Санкционирование
Физическое насилие
Психологическое
насилие
Дружелюбие
Демонстрация
действий
Фиксация позиции
База конфликта
(конфликтная ситуация)
Инцидент
(источник конфликта)
Возможность
возрастания напряженности
Реакция
на конфликтную ситуацию
Нет
последствий конфликта
Отсутствие конфликта
Конструктивные
и деструктивные последствия
конфликта
Управление
конфликтом
Наличие
конфликта
Степень напряженности
Степень напряженности
Непрерывная эскалация
Крутая эскалация
Волнообразная эскалация
Вялая эскалация
Время
Время