Петербург Дисциплина Теория управления КУРСОВАЯ РАБОТА Студента гру

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Национальный Открытый Институт России г. Санкт-Петербург

Дисциплина: Теория управления

КУРСОВАЯ РАБОТА

Студента группы ГГС-131ГС/Э

Гаращенко Владимир Александрович

Современные тенденции и инструменты построения организационных структур управления

Проверил: __________________

Дата: ___________________

Оценка: ___________________

Санкт-Петербург

2013 года

Оглавление

Введение………………………………………………………………..…………..3

Глава 1. Понятие организационной структуры управления

1.1. Сущность организационной структуры управления…………………….5

1.2. Организационная структура системы управления предприятием….…..6

Глава 2. Типология организационных структур и инструменты

их построения…………………………………………….……………….9

2.1. Линейные организационные структуры………………….……………...9

2.2. Линейно-функциональная структура…………………….………………10

2.3. Дивизиональная структура……………………………….……………….14

2.4. Матричная структура…………………….……………….……………….17

2.5. Проектное управление…………………………………….……………....19

Глава 3. Современные тенденции построения организационных

структур управления

3.1. Принципы построения организационных структур

в современной теории управления………………………………………20

3.2. Департаментализация как подход к формированию

организационной структуры……………………………………………..25

Заключение…………………………….…………………………………………..27

Список литературы………………………………………………………………..29

Введение

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).1

Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.2

Структурный подход к организации позволяет упорядочить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структурированность является свойством любой системы. Элементы системы образуют целое благодаря связям. Структура есть результат процесса организации, итог движения, упорядочение элементов конкретной системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем структур не существует. Поэтому часто в разговорной речи можно услышать: коммерческая структура, торговая структура; подразумевается при этом предприятие, организация.3

Цель курсовой работы – рассмотрение современных тенденций и инструментов построения организационных структур управления.

Объект – организационные структуры управления как подсистема или элементы системы, каждому из которых соответствует определенная функция, а также организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.

Предмет – сущность, особенности организационных структур и принципы их формирования.

Задачи к курсовой работе:

Рассмотреть понятие организационных структур управления организациями;
Изучить типологии организационных структур и инструменты их построения;
Выявить современные тенденции построения организационных структур управления.

Глава 1. Понятие организационной структуры управления

1.1. Сущность организационной структуры управления

Организации представляют собой сложнейшие системы, внутреннее строение которых в зависимости от целей функционирования можно представить в виде нескольких взаимодействующих между собой структур. Так, производственные подразделения, звенья, осуществляющие управление ими, количество таких подразделений и звеньев, их величина и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и другим характеристикам представляют собой общую структуру организации.4

Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.5

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Совершенствование организационной структуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и организаций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, изложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, а также опытом и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированными структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Структура организации в зависимости может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.

1.2. Организационная структура системы управления предприятием

Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определенная функция, а также организация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.

Возможны и другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием - это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий». Организационная структура системы управления предприятием - это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами. «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, связанных различными способами друг с другом».6

Выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности.

Управление протекающими процессами в подразделениях выполняется самими подразделениями.

Чтобы предприятие успешно функционировало в целом, необходимы специальные управленческие подразделения или должности.

Поэтому организационная структура системы управления предприятием состоит из органов управления протекающими процессами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления).

Организационная структура системы управления предприятием может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, проектной, матричной.

Линейная структура имеет несколько уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управления. Данный орган самостоятельно выполняет управленческие функции. Структура характерна для производственных подразделений.

Разделение труда в системе управления обеспечивает функциональная организационная структура. Руководители имеют распорядительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подразделениям обязательные для них решения. Подразделения действуют по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов.7

Линейно-функциональная структура управления объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в постановке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руководителю в реализации функций управления.

Проектная структура системы управления на предприятии создается для решения конкретной задачи. Ее особенность в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непосредственно подчинены руководителю проекта, и это временная структура. Когда проект завершен, команда исполнителей распадается.8

Блок-схемы структур, напоминающие решетку, называются матричными организационными структурами. При матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту.

В современных условиях получили распространение дивизиональные организационные структуры управления предприятиями. В соответствии с дивизиональной организационной структурой деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Соответственно выделяют: продуктовую, организационную, ориентированную на потребителя структуры, структуру предприятия по территориальному принципу.

Линейные, функциональные и линейно-функциональные организационные структуры управления предприятием называют бюрократическими, или механическими. Характерной их чертой является высокая централизация в управлении.9

Проектные, матричные, дивизиональные организационные структуры управления называются адаптивными, или органическими. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самих предприятий.

Глава 2. Типология организационных структур и инструменты их построения

Типология организационных структур рассматривает четыре их вида:10

- традиционную,

- дивизиональную,

- -матричную,

- комбинированную.

Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организаций. В их числе выделяются следующие структуры:

- линейные;

- линейно-функциональные;

- линейно-штабные.

2.1. Линейные организационные структуры

Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Рассмотрим линейную структуру на Рис. 1:

Рис. 1. Линейная структура управления

Исполнители Исполнители

Линейные связи означают подчинение по всем вопросам линейным руководителям. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.

Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организации структура усложняется, организация переходит к другим типам.11

Линейные структуры разделяют на плоские и многоуровневые. Плоская имеет мало уровней (2 – 3) и большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. Она проста по форме. Многоуровневые структуры более сложны: увеличение количества уровней управления сопровождается снижением нормы управляемости, т.е. одному руководителю подчиняется небольшое число сотрудников.12

2.2. Линейно-функциональная структура

Главным элементом являются линейно-функциональные структуры управления. Их основу составляют так называемый «шахтный» принцип организационного построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам, таким как маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, персонал. По каждой подсистеме формируется иерархия служб - «шахта». Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими степень выполнения ими собственных целей и задач. Соответственно строится система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат, характеризующий эффективность деятельности организации в целом, не является основным показателем оценки, так как подразумевается, что все службы предприятия в той или иной мере обеспечивают его достижение.(Рис. 2)

Рис 2. Линейно-функциональная структура

Исполнители Исполнители

С помощью линейно-функциональных структур осуществляется механистический подход к управлению организацией, который свойствен, например, вертикально интегрированным компаниям, где охватывается весь цикл производства конечного продукта - от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий.

Линейно-функциональные структуры имеют ряд преимуществ:13

- четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений;

- возможность сосредоточения руководителя на всей совокупности функциональных процессов;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Нельзя не отметить и их очевидные недостатки:

- отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

- непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, следовательно, доминирование оперативного управления;

- трудности в согласовании деятельности функциональных подразделений и определении ответственности при решении проблем, требующем участия нескольких подразделений;

- недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов;

- несогласованность критериев эффективности функциональных подразделений и организации в целом;

- дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения;

- «перегрузка» руководителей верхнего уровня;

- возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя;

- отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуникаций и компенсации ощущения разобщенности между работниками различных подразделений.

Анализ преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры организации позволяет сделать вывод о сложности ее использования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации, повышения качества выпускаемой продукции, создания и конструктивного использования единой философии бизнес-деятельности. Данная структура обеспечивает необходимый эффект только в том случае, если несколько отдаляется от своего бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Заменяя предписания должностных инструкции «рамочными» разрешениями руководителям низших уровней проявлять инициативу, линейно-функциональная структура может найти резервы для повышения стратегической гибкости, адаптивности и маневренности.14

Функциональная организация направлена на стимулирование качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштабов производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узкоограниченных перспектив и ведением отчетности о результатах деятельности.15

Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции, действующих в среде с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в широком международном масштабе, одновременно нескольких рынках в странах с различным законодательством.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью концентрации потребления.16

К этому типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку. Подобные структуры чаще используют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них - продуктовая структура управления, при которой центральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.

2.3. Дивизиональная структура

Дивизиональная структура стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Дивизиональную схему, по А. Слоуну, можно определить как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегические решения. Подразделения принимают решения тактического и оперативного характера и несут ответственность за получение прибыли. 17

Дивизиональную схему целесообразно использовать в тех отраслях промышленности, где производство незначительно подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимости от нововведений. Эта схема, усовершенствованная по сути, полностью не свободна от проявлений механистического подхода. При его замене на органический подход создаются реальные условия для повышения эффективности управленческой системы и интегрированной производственно-рыночной деятельности.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально-контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширившие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Дивизиональные фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.18

Дивизиональная структура позволяет организации продолжать свой рост и осуществлять управление несколькими видами деятельности. Руководители ее подразделений в рамках закрепленного за ними элемента продуктового ассортимента или территориального рынка, получают возможность развить в себе требуемые качества общего руководителя. Именно они образуют кадровый резерв высших уровней управления организацией.19

Однако необходимо иметь в виду, что внутри производственных подразделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей, а из-за роста управленческого аппарата (за счет создания отделений) увеличиваются накладные расходы.

В российской практике дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и является переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную линейно-функциональную организацию на отдельные блоки, в которых по- своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь авторитарного руководителя либо служить образцом демократии. Структуры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельности фирмы или освоении разнородных рынков штабные функции проявляют тенденцию к минимизации, в дивизионы выводится, в том числе и бухгалтерия, и предприятие готово к превращению в холдинг (конгломерат).

В табл. 1 приведены сравнительные характеристики линейно- функциональной и дивизиональной структур.

Табл. 1. Сравнительная характеристика организационных

структур управления20

Линейно-функциональные	Дивизионапьные
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью планов и бюджетов	Децентрализованные операции подразделений с централизованной оценкой результатов и инвестиций
Наиболее эффективны в стабильной среде	Наиболее эффективны в изменяющейся среде
Содействуют эффективному производству стандартизованных товаров и услуг	Пригодны для условий взаимосвязанной диверсификации по продуктам или регионам
Обеспечивают экономию на управленческих расходах	Ориентированы на оперативное принятие решений
Предусматривают специализацию функций и компетентность	Создают организационные условия для междисциплинарного подхода
Ориентированы на ценовую конкуренцию	Успешно функционируют при неценовой конкуренции
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка	Ориентированы на освоение новых рынков и новых технологий
Производственная специализация, превышающая возможности централизованного планирования	Вмешательство высшего звена организации для усиления координации подразделений и повышения эффективности их деятельности
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
Вертикальная интеграция, нередко превышающая возможности полной загрузки специализированных подразделений	Диверсификация внутри корпорации или приобретение внешних организационных звеньев

2.4. Матричная структура

Матричная структура - это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведенную продукцию.21

Среди преимуществ матричных структур выделяются следующие:22

- упрощение иерархии дивизиональных схем;

- больший динамизм в управлении.

К их недостаткам относятся:

- усложнение условий реализации;

- повышение требований к квалификации персонала;

- тенденции к обособлению отдельных групп, разрушению внутренних коммуникаций;

- возможность возникновения конфликтов между проектными и функциональными руководителями;

- сложность перестройки матрицы при появлении принципиально новых заказов;

- высокие накладные расходы;

- замедленное реагирование и трудности принятия решений в нештатных ситуациях.

Матричная схема неосуществима в рамках механистического подхода. Она всегда нуждается в применении органического подхода, обеспечивающего большие возможности для использования инициативы и хозяйственной самостоятельности подразделений.

Матричные схемы реализуются в виде программно-целевых (временных) и постоянных комплексных групп. С позиций рыночной адаптации более эффективны временные группы.

Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.

В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании. Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

2.5. Проектное управление

Проектное управление - это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работ.23

Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.24

Глава 3. Современные тенденции построения организационных структур управления

3.1. Принципы построения организационных структур

в современной теории управления

Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствующим целям и задачам, системы управления.

Под организационной структурой управления понимается состав и взаимосвязи между различными подразделениями фирмы, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных задач и базируются на сочетании специализации и кооперации. Фундаментальными принципами построения организационных структур являются рациональная децентрализация задач и полномочий и эффективность горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями.

Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления находящейся в развитии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, рыночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.

В последние годы наблюдается активный процесс реорганизации управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, детерминирующими подобную реорганизацию, являются:25

- активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;

- развитие предпринимательства, предполагающего конструктивное использование творческой инициативны членов коллективов предприятий и организаций;

- внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;

- усиление конкуренции.

Трансформация организационных структур на современном этапе осуществляется по следующим направлениям.

В принципах управления:

- изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении, вызванное изменениями стратегических приоритетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями;

- расширение программно-целевого управления, предусматривающего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных направлений производственно-рыночной деятельности, а также наиболее полное применение ресурсного потенциала фирм-производителей;

- использование концептуальных положений маркетинговой парадигмы, нацеливающей управленческие системы на решение рыночных задач: удовлетворение потребительского спроса, укрепление конкурентных позиций, интеграцию в рыночную среду, формирование систем продвижения продукции, применение методов воспроизводства спроса и др.

В аппарате управления:26

- перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаимосвязей;

- выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп;

- выделение подразделений, специализирующихся на инновационной деятельности;

- изменение характера межфирменных связей в результате интенсификации интеграционных процессов, участия в акционерном капитале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотношений между бизнес-партнерами;

- перестройка научно-производственных комплексов в наукоемких отраслях;

- выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные объекты, в работе которых наблюдаются определенные проблемы.

В функциях управления27.

- усиление роли стратегического планирования и прогнозирования, отражающихся на долгосрочной экономической и научно-технической политики;

- развитие экономического анализа и информационного обеспечения управленческой деятельности;

- внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных результатов;

- появление новых задач в области управления персоналом;

- привлечение работников к участию в акционерном капитале;

- развитие маркетинговой деятельности и придание ей более высокого управленческого статуса;

- выделение функции организации внешних коммуникаций;

- усиление роли социально-психологических методов управления.

Укрупненная типология организационных структур управления предполагает выделение трех их типов, соответствующих определенному принципу структуризации. Используя принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента, может быть выстроена структура, отражающая процесс специализации производственных подразделений. В ней представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и полномочий руководителям подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и процессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечным потребителям. Функциональные подразделения относительно автономны, но поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, что обеспечивает координацию ух деятельности и поддержание взаимосвязи с единой политикой фирмы.

Данный тип организационной структуры характерен для крупных диверсифицированных компаний, реализующих отдельные виды продукции на различных рынках. К ее преимуществам следует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях производственной деятельности и соответствующей централизации управленческих действий. В качестве недостатка нужно отметить отсутствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, владеющих управленческими навыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а также трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран.

Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет распределять управленческие функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынков.

Региональные подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать в качестве производственных и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами и прибыли, и ответственности. И в том, и в другом случаях такие подразделения осуществляют координацию деятельности сбытовых и производственных подразделений в пределах подведомственного региона (или другого территориального образования). Возглавляющий региональное подразделение вице-президент (управляющий, распорядитель) подчиняется непосредственно руководителям высшего уровня и действует в непосредственном контакте с центральными службами.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, но ориентированными на широкие рынки сбыта. К ее недостаткам относятся трудности в передаче информации в различные подразделения и координации деятельности по продуктовым линиям. Они усугубляются возможностью дублирования линейной и функциональной ответственности.

Региональный принцип часто реализуется в сочетании с управлением по продукту, образуя смешанную структуру. Принцип структуризации по сочетанию отраслевого и регионального аспектов широко распространен в управленческой практике. Он отражает общие закономерности в развитии современного производства, которое требует применения принципов и методов комплексного подхода, позволяющего формировать многогранные и достаточно гибкие производственные структуры.

Интеграция отраслевого и регионального аспектов может осуществляться в различных формах и пропорциях. Однако доминирующая роль в большинстве случаев отводится отраслевому принципу, а региональный имеет вспомогательный или дополняющий характер.

Следует иметь в виду, что даже применение единых принципов организационного построения и методов управления не гарантирует однозначной определенности структур смешанного типа. Каждая организация создает собственную, специфическую структуру, учитывая такие факторы, как:

- масштаб производства;

- структуру и емкость занимаемого рынка;

- особенности потребительского контингента;

- свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;

- тенденции и перспективы развития конкуренции.

3.2. Департаментализация как подход к формированию организационной структуры

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.28

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы. Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации людей и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что, поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность.

Производственная департаментализация. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация; При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой- то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Заключение

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура любой организации состоит из функциональных единиц: управлений, отделов, секторов и т.д.

Структура управления организацией - это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения - каждого исполнителя. При формировании организационных структур главное внимание уделяется приданию им динамичности, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.

Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффективного управления системой. Организационная структура управления фирмы (компании) направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственности. Наилучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей. Организационная структура постоянно видоизменяется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.

В организационной структуре каждый элемент имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов, т. е. прямые и обратные связи. При этом такие связи элементов в организационной структуре классифицируются как линейные, функциональные и межфункциональные.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор - начальник цеха - мастер).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха - производственно-диспетчерский отдел по вопросам формирования производственной программы цеха).

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками разных цехов или руководителями разных функциональных подразделений предприятия).

Характер перечисленных связей предопределяет выбор типа организационной структуры управления.

Список литературы

Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие. – 3- е изд., стер. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 429с.
Гончарова Н.Е. Теория управления: Конспект лекций. – М.: Приор-издат, 2009. – 224с.
Казанцев А.К. Основы производственного менеджмента: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 375с.
Лебедев О.Т. Основы менеджмента: Учебное пособие. – СПб.: МиМ, 2008. – 192с., ил.
Масленников Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – 240 с.
Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – 591 с.
Менеджмент на промышленном предприятии: Учебник. / Л.И. Кошкин, А.Е.Хачатуров, И.С. Булатов. – М.: Эколайн, 2009. – 575с.
Производственный менеджмент: Учебник. / В.А. Козловского, А.К. Казанцева, В.В. Кобзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 575с.
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием): Учебник. – М.: экзамен, 2009. – 637 с.
Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2010. – 536с.
Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 248с.
Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – 960 с.
Теория управления. Учебник. / Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. – М.: Экономика, 2010. – 656с.
Теория управления: Учебник. / В.Н. Парахина, Л.И. Ушвицкий, Ю.В. Васильев. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 608 с.
Управление организацией: Учебник / А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина, - 6-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 544 с.
Управление организацией: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина. – 3-е изд., стер. – М.: Омега-Л, 2007. – 377 с.
Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. – 4- е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 544 с.

1 Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – с. 164

2 Производственный менеджмент: Учебник. / В.А. Козловского, А.К. Казанцева, В.В. Кобзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – с. 41

3 Теория управления. Учебник. / Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. – М.: Экономика, 2008. – с. 97

4 Теория управления. Учебник. / Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. – М.: Экономика, 2010. – с. 93

5 Производственный менеджмент: Учебник. / В.А. Козловского, А.К. Казанцева, В.В. Кобзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – с. 42

6 Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – с. 173

7 Теория управления. Учебник. / Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. – М.: Экономика, 2010. – с. 95

8 Масленников Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – с. 68

9 Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – с. 165

10 Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – с. 166-167

11 Масленников Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – с. 69

12 Теория управления. Учебник. / Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. – М.: Экономика, 2010. – с. 100

13 Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – с. 168

14 Теория управления. Учебник. / Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. – М.: Экономика, 2010. – с. 102

15 Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – с. 118

16 Производственный менеджмент: Учебник. / В.А. Козловского, А.К. Казанцева, В.В. Кобзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – с. 47

17 Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – с. 170

18 Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – с. 121

19 Масленников Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – с. 72

20 Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – с. 122

21 Масленников Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – с. 74

22 Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие. – 3- е изд., стер. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – с. 136

23 Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – с. 179

24 Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – с. 125

25 Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – с. 131

26 Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – с. 132

27 Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие. – 3- е изд., стер. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – с. 140

28 Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – с. 112-113

1. Тема-Створення БД
2. Реферат- Международные экономические отношения- специализация, кооперация, интеграция
3. криволинейные и поверхностные интегралы теория поля 11
4. Тойота Мотор в России Выполнила группа- ФСС 41 Москва 2012 Бриф на организацию и пров
5. Эколого-экономическая оценка деятельности и управление на предприятии
6. Экономика на английском языке
7. Несовершеннолетние преступники кто он
8. Развитие философии -Укр-
9. Реферат на тему- Принципы этапного лечения пострадавших с повреждениями черепа и головного мозга
10. Механизмы развития и защиты Исследования процесса психического развития факторов оказывающих на него
11. Лекция 15 В1
12. либо из условий среды свету теплу влаге и т
13. цзы 551479г До нэ родился и жил в эпоху больших социальных и политических потрясений когда чжоуский Китай на
14. Учет нематериальных активов на примере ОАО Вымпел г Омск
15. Лекция 18- Зеркальные и линзовые антенны Назначение и принцип действия линзов
16. Брэдбери не дядюшке и не двоюродному брату но вне всякого сомнения издателю и другу
17. Тема 3- Архитектуры микропроцессоров^ Тема лекции- Процессорный модульПлан лекции- 3
18. сверхстоимость или прибавочная стоимость
19. Write the trnscription of the following words
20. Орион Каждый ЧЕТВЕРГ октябрь ноябрь

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе