Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Дисциплина: Теория управления
Студента группы ГГС-131ГС/Э
Гаращенко Владимир Александрович
Современные тенденции и инструменты построения организационных структур управления
Дата: ___________________
Санкт-Петербург
2013 года
Оглавление
Введение………………………………………………………………..…………..3
Глава 1. Понятие организационной структуры управления
1.1. Сущность организационной структуры управления…………………….5
1.2. Организационная структура системы управления предприятием….…..6
Глава 2. Типология организационных структур и инструменты
их построения…………………………………………….……………….9
2.1. Линейные организационные структуры………………….……………...9
2.2. Линейно-функциональная структура…………………….………………10
2.3. Дивизиональная структура……………………………….……………….14
2.4. Матричная структура…………………….……………….……………….17
2.5. Проектное управление…………………………………….……………....19
Глава 3. Современные тенденции построения организационных
структур управления
3.1. Принципы построения организационных структур
в современной теории управления………………………………………20
3.2. Департаментализация как подход к формированию
организационной структуры……………………………………………..25
Заключение…………………………….…………………………………………..27
Список литературы………………………………………………………………..29
Введение
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры орга низаций отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использова ния заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).1
Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает исполь зование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.
Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразде лениями и работниками организации. Ее можно пони мать как установленную схему взаимодействия и ко ординации технологических и человеческих элемен тов. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональ ных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на поря док взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функцио нирования организационной структуры в большей ме ре, чем формальное распределение функций между подразделениями.2
Структурный подход к организации позволяет упорядо чить задачи, распределить роли, полномочия и ответственность. Структурированность является свойством любой системы. Элемен ты системы образуют целое благодаря связям. Структура есть ре зультат процесса организации, итог движения, упорядочение эле ментов конкретной системы. Структура и система тесно связаны, но отождествлять их нельзя. Структура характеризует конкретную систему со стороны ее строения, пространственно-временного расположения частей, устойчивых взаимосвязей между ее элементами. Благодаря структуре система воспроизводит себя. Вне систем струк тур не существует. Поэтому часто в разговорной речи можно услы шать: коммерческая структура, торговая структура; подразумевается при этом предприятие, организация.3
Цель курсовой работы – рассмотрение современных тенденций и инструментов построения организационных структур управления.
Объект – организационные структуры управления как подсистема или элементы системы, каждому из которых соответствует определенная функция, а также органи зация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.
Предмет – сущность, особенности организационных структур и принципы их формирования.
Задачи к курсовой работе:
Глава 1. Понятие организационной структуры управления
1.1. Сущность организационной структуры управления
Организации представляют собой сложнейшие системы, внутреннее строение которых в зависимости от целей функционирования можно представить в виде нескольких взаимодействующих между собой струк тур. Так, производственные подразделения, звенья, осуществляющие управление ими, количество таких подразделений и звеньев, их величи на и соотношения между ними по размеру занятых площадей, числен ности работников и другим характеристикам представляют собой об щую структуру организации.4
Организационная структура - это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования сис темы менеджмента, разработкой и реализацией управленческих реше ний по выполнению бизнес-плана, инновационного проекта.5
Организационная структура, представляющая со бой определенную упорядоченность задач, ролей, пол номочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и до стижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей страте гии предприятия, его внутренней сложности и измене ний во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.
Совершенствование организационной структуры - естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий и органи заций. Он обусловлен не только методическими рекомендациями, из ложенными в экономической литературе, но и конкретной рыночной ситуацией, целями, ценностями, перспективами развития, а также опы том и знаниями руководителей. Практика изобилует комбинированны ми структурами, соединяющими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.
Структура организации в зависимости может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.
1.2. Организационная структура системы управления предприятием
Организационной структурой системы управления предприятием называется состав подсистем или элементов системы, каждому из которых соответствует определенная функция, а также органи зация связей и отношений между подсистемами или элементами системы.
Возможны и другие определения: «Организационная структура системы управления предприятием - это разделение предприятия на подразделения в целях упорядочения взаимодействия звеньев, установления подчиненности и полномочий». Организационная структура системы управления предприятием - это структура объекта управления, обеспечивающая взаимодействие между его элементами. «Организационная структура системы управления предприятием представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, связанных различными способами друг с другом».6
Выделение подразделений предприятия основано на различии видов деятельности.
Управление протекающими процессами в подразделениях вы полняется самими подразделениями.
Чтобы предприятие успешно функционировало в целом, необ ходимы специальные управленческие подразделения или должности.
Поэтому организационная структура системы управления пред приятием состоит из органов управления протекающими процес сами и органов управления предприятием в целом (органов общего управления).
Организационная структура системы управления предприятием может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, проектной, матричной.
Линейная структура имеет несколько уровней руководства. Подразделения подчиняются одному вышестоящему органу управ ления. Данный орган самостоятельно выполняет управленческие функции. Структура характерна для производственных подразде лений.
Разделение труда в системе управления обеспечивает функци ональная организационная структура. Руководители имеют распоря дительные права в рамках компетенции. Функциональные органы в пределах фиксированных функций управления передают подраз делениям обязательные для них решения. Подразделения дейст вуют по командам непосредственных руководителей и указаниям функциональных органов.7
Линейно-функциональная структура управления объединяет в себе линейную и функциональную. Особенность такой структуры в том, что функциональные органы принимают участие в поста новке задач, подготовке решений. Они помогают линейному руко водителю в реализации функций управления.
Проектная структура системы управления на предприятии создается для решения конкретной задачи. Ее особенность в том, что исполнители по всем сферам деятельности предприятия непо средственно подчинены руководителю проекта, и это временная структура. Когда проект завершен, команда исполнителей распа дается.8
Блок-схемы структур, напоминающие решетку, называются матричными организационными структурами. При матричной орга низации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных отделов, в которых они работают. Руководитель проекта обладает проектными полномо чиями и отвечает за интеграцию всех видов деятельности и ресур сов, относящихся к проекту.
В современных условиях получили распространение дивизиональные организационные структуры управления предприятиями. В соответствии с дивизиональной организационной структурой деление предприятия на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим реги онам. Соответственно выделяют: продуктовую, организационную, ориентированную на потребителя структуры, структуру предпри ятия по территориальному принципу.
Линейные, функциональные и линейно-функциональные организационные структуры управления предприятием называют бюрократическими, или механическими. Характерной их чертой является высокая централизация в управлении.9
Проектные, матричные, дивизиональные организационные структуры управления называются адаптивными, или органичес кими. Их можно быстро модифицировать в соответствии с изме нениями окружающей среды и потребностями самих предприятий.
Глава 2. Типология организационных структур и инструменты их построения
Типология организационных структур рассматривает четыре их вида:10
- традиционную,
- дивизиональную,
- -матричную,
- комбинированную.
Традиционные структуры базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации в проектировании организаций. В их числе выделяются следующие структуры:
- линейные;
- линейно-функциональные;
- линейно-штабные.
2.1. Линейные организационные структуры
Понятие линейной струк туры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему. Рассмотрим линейную структуру на Рис. 1:
Рис. 1. Линейная структура управления
Исполнители Исполнители
Линейные связи означают подчинение по всем вопросам линей ным руководителям. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений.
Преимущества линейной структуры: единство и четкость распорядительства; согласованность действий исполнителей; четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным; быстрота реакции на указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты. В такой структуре каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать разносторонними знаниями. Развитие малого бизнеса начинается, как правило, с простых линейных структур, но с развитием организа ции структура усложняется, организация переходит к другим типам.11
Линейные структуры разделяют на плоские и многоуровневые. Пло ская имеет мало уровней (2 – 3) и большое число работников, подчи няющихся одному руководителю. Она проста по форме. Многоуровне вые структуры более сложны: увеличение количества уровней управ ления сопровождается снижением нормы управляемости, т.е. одному руководителю подчиняется небольшое число сотрудников.12
2.2. Линейно-функциональная структура
Главным элементом являются линейно-функциональные структуры управления. Их основу составляют так называемый «шахтный» принцип организаци онного построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам, таким как маркетинг, производство, научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, финансы, персонал. По каждой подсистеме формируется иерархия служб - «шахта». Результаты работы каждой службы оце ниваются показателями, характеризующими степень выполнения ими собственных целей и задач. Соответственно строится система мотива ции и поощрения работников. При этом конечный результат, характеризующий эффективность деятельности организации в целом, не являет ся основным показателем оценки, так как подразумевается, что все служ бы предприятия в той или иной мере обеспечивают его достижение.(Рис. 2)
Рис 2. Линейно-функциональная структура
Исполнители Исполнители
С помощью линейно-функциональных структур осуществляется механистический подход к управлению организацией, который свойствен, например, вертикально интегрированным компаниям, где охва тывается весь цикл производства конечного продукта - от получения сырьевых ресурсов до реализации готовых изделий.
Линейно-функциональные структуры имеют ряд преимуществ:13
- четкость и определенность в системе взаимосвязей функций и подразделений;
- возможность сосредоточения руководителя на всей совокупнос ти функциональных процессов;
- ясно выраженная ответственность;
- быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Нельзя не отметить и их очевидные недостатки:
- отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планирова нием;
- непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней и, следовательно, доминирование оперативного управления;
- трудности в согласовании деятельности функциональных подраз делений и определении ответственности при решении проблем, требу ющем участия нескольких подразделений;
- недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динами ке внешних факторов;
- несогласованность критериев эффективности функциональных подразделений и организации в целом;
- дистанцирование непосредственных исполнителей конкретных функций и лиц, принимающих решения;
- «перегрузка» руководителей верхнего уровня;
- возрастание зависимости результатов работы организации от личностных и деловых качеств руководителя;
- отсутствие возможностей для активизации внутренних коммуни каций и компенсации ощущения разобщенности между работниками различных подразделений.
Анализ преимуществ и недостатков линейно-функциональной структуры организации позволяет сделать вывод о сложности ее ис пользования в современных условиях, когда актуальными становятся задачи рыночной адаптации, повышения качества выпускаемой про дукции, создания и конструктивного использования единой филосо фии бизнес-деятельности. Данная структура обеспечивает необходи мый эффект только в том случае, если несколько отдаляется от своего бюрократического прототипа, отказываясь от жесткой регламентации процедур взаимодействия. Заменяя предписания должностных инструкции «рамочными» разрешениями руководителям низших уровней проявлять инициативу, линейно-функциональная структура может найти резервы для повышения стратегической гибкости, адаптивнос ти и маневренности.14
Функциональная организация направлена на сти мулирование качества труда и творческого потенциа ла работников, а также экономии, обусловленной рос том масштабов производства товаров или услуг. Вмес те с тем поддержание взаимодействия между разными функциями - задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принци пы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стан дартных задач, поощрением узкоограниченных пер спектив и ведением отчетности о результатах деятель ности.15
Функциональная структура не подходит для орга низаций с широкой номенклатурой продукции, дейст вующих в среде с быстроменяющимися потребитель скими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих деятельность в ши роком международном масштабе, одновременно не скольких рынках в странах с различным законодатель ством.
В чистом виде функциональная структура практи чески не применяется. Она используется в органичес ком сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управле ния и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функ ций переплетается с системой подчиненности и ответ ственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее по ставке потребителям. Децентрализация управления в рамках линейно-функциональной струк туры приводит к тому, что разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руково дящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т. д. Наиболее типичен такой процесс для предприятий, где устойчи во выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий децентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высо кой степенью концентрации потребления.16
К этому типу относятся структуры, которые сфор мированы либо по продуктовому, либо по территори альному признаку. Подобные структуры чаще исполь зуют крупные диверсифицированные корпорации, выпускающие широкую номенклатуру продукции для различных рынков. Наиболее типичная для них - про дуктовая структура управления, при которой цент ральной штаб-квартире организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью. При дивизиональной структуре отделения могут быть специализированы и по рынкам сбыта.
2.3. Дивизиональная структура
Дивизиональная структура стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы управления на изменения, происходящие в рыночной среде. Дивизиональную схему, по А. Слоуну, можно определить как «скоординированную децентрализацию». Высший уровень управления в организации осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов, а также принимает стратегические решения. Подразделения принимают решения тактическо го и оперативного характера и несут ответственность за получение при были. 17
Дивизиональную схему целесообразно использовать в тех отраслях промышленности, где производство незначительно подвержено коле баниям рыночной конъюнктуры и не находится в прямой зависимос ти от нововведений. Эта схема, усовершенствованная по сути, полно стью не свободна от проявлений механистического подхода. При его замене на органический подход создаются реальные условия для повы шения эффективности управленческой системы и интегрированной производственно-рыночной деятельности.
Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслужи вающих определенный рынок и управляемых центра лизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально-контролируе мым процессом распределения ресурсов и оценки ре зультатов. Хотя дивизиональные фирмы могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, многие подобные фирмы, расширившие свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной степени оценить ее результаты и принять инвестиционные решения. Диви зиональные фирмы также подвержены опасности мо дификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации.18
Дивизиональная структура позволяет организации продолжать свой рост и осуществлять управление несколькими видами деятельно сти. Руководители ее подразделений в рамках закрепленного за ними элемента продуктового ассортимента или территориального рынка, получают возможность развить в себе требуемые качества общего руководителя. Именно они образуют кадровый резерв высших уровней управления организацией.19
Однако необходимо иметь в виду, что внутри производственных подразделений наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей, а из-за роста управленческого аппарата (за счет создания отделений) увеличиваются накладные расходы.
В российской практике дивизиональная структура часто носит на звание «внутреннего холдинга» и является переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную линейно-функциональную организацию на отдельные блоки, в которых по- своему решаются «местные» проблемы. Отдельные дивизионы могут быть бюрократическими или также дивизиональными, иметь автори тарного руководителя либо служить образцом демократии. Структуры в целом это касается только в плане взаимодействия на штабном уровне и общей рыночной стратегии предприятия. При расширении географии деятельности фирмы или освоении разнородных рынков штабные функции проявляют тенденцию к минимизации, в дивизио ны выводится, в том числе и бухгалтерия, и предприятие готово к пре вращению в холдинг (конгломерат).
В табл. 1 приведены сравнительные характеристики линейно- функциональной и дивизиональной структур.
Табл. 1. Сравнительная характеристика организационных
структур управления20
|
Линейно-функциональные |
Дивизионапьные |
|
Обеспечивают выполнение специализированных задач, контролируемых с помощью пла нов и бюджетов |
Децентрализованные операции подразделений с централизован ной оценкой результатов и инве стиций |
|
Наиболее эффективны в ста бильной среде |
Наиболее эффективны в изме няющейся среде |
|
Содействуют эффективному производству стандартизован ных товаров и услуг |
Пригодны для условий взаимо связанной диверсификации по продуктам или регионам |
|
Обеспечивают экономию на управленческих расходах |
Ориентированы на оперативное принятие решений |
|
Предусматривают специализа цию функций и компетентность |
Создают организационные усло вия для междисциплинарного подхода |
|
Ориентированы на ценовую конкуренцию |
Успешно функционируют при неценовой конкуренции |
|
Рассчитаны на использование действующих технологий и сложившегося рынка |
Ориентированы на освоение но вых рынков и новых технологий |
|
Производственная специализа ция, превышающая возможно сти централизованного плани рования |
Вмешательство высшего звена организации для усиления коор динации подразделений и повы шения эффективности их деятельности |
|
Быстрое решение проблем, находящихся в компетенции од ной функциональной службы |
Быстрое решение сложных межфункциональных проблем |
|
Вертикальная интеграция, не редко превышающая возможно сти полной загрузки специали зированных подразделений |
Диверсификация внутри корпо рации или приобретение внеш них организационных звеньев |
2.4. Матричная структура
Матричная структура - это структура, в которой объединены относительно автономные группы, ориентированные на реализацию отдельных проектов и развитие отдельных направлений деятельности. Каждая группа свободна в поиске методов организации своей работы. Она самостоятельно приобретает ресурсы и распределяет произведен ную продукцию.21
Среди преимуществ матричных структур выделяются следующие:22
- упрощение иерархии дивизиональных схем;
- больший динамизм в управлении.
К их недостаткам относятся:
- усложнение условий реализации;
- повышение требований к квалификации персонала;
- тенденции к обособлению отдельных групп, разрушению внут ренних коммуникаций;
- возможность возникновения конфликтов между проектными и функциональными руководителями;
- сложность перестройки матрицы при появлении принципиально новых заказов;
- высокие накладные расходы;
- замедленное реагирование и трудности принятия решений в не штатных ситуациях.
Матричная схема неосуществима в рамках механистического под хода. Она всегда нуждается в применении органического подхода, обеспечивающего большие возможности для использования инициативы и хозяйственной самостоятельности подразделений.
Матричные схемы реализуются в виде программно-целевых (вре менных) и постоянных комплексных групп. С позиций рыночной адап тации более эффективны временные группы.
Организация раз вивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осу ществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме ор ганизации полномочия руководителя проекта могут ва рьировать от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.
В матричной организации руководители проектов отвечают в целом за координацию всех видов деятель ности и использование ресурсов, относящихся к дан ному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также от вечают за планирование проекта и ход его выполне ния по всем количественным, качественным и вре менным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанно стей, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании. Мат ричная структура способствует коллективному расхо дованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ре сурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности говоря, отсутствует в функцио нальных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функцио нальными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспре делять в зависимости от потребностей каждого проек та. Наряду с гибкостью матричная организация от крывает большие возможности для эффективной ко ординации работ.
2.5. Проектное управление
Проектное управление - это управление важными видами деятельности в организации, которые требу ют постоянного руководства в условиях строгих огра ничений по затратам, срокам и качеству работ.23
Проектные структуры. Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления опре деленного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач при влеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководите лю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.24
Глава 3. Современные тенденции построения организационных структур управления
3.1. Принципы построения организационных структур
в современной теории управления
Основным принципом, определяющим специфику современного менеджмента, является принцип адаптивности фирм производителей к динамичным условиям рыночной среды во всем многообразии их проявлений. Реализация данного принципа предусматривает, в первую очередь, адаптивность организационной структуры к соответствую щим целям и задачам, системы управления.
Под организационной структурой управления понимается состав и взаимо связи между различными подразделениями фирмы, которые определяются исходя из единых целевых ориентиров и функциональных за дач и базируются на сочетании специализации и кооперации. Фунда ментальными принципами построения организационных структур являются рациональная децентрализация задач и полномочий и эффективность горизонтальных связей, устанавливаемых между организационными подразделениями.
Организационную структуру следует рассматривать как один из формирующих элементов системы управления находящейся в разви тии и постоянно нуждающейся в качественном совершенствовании, адекватном изменяющимся социально-экономическим условиям, ры ночной ситуации, обновленным бизнес-стратегиям и перспективам производственно-рыночной деятельности.
В последние годы наблюдается активный процесс реорганизации управленческих структур как в крупных межотраслевых комплексах, так и в средних организациях, функционирующих в пределах одной отрасли или рыночной сферы. Важнейшими факторами, детерминиру ющими подобную реорганизацию, являются:25
- активизация инновационных процессов в различных областях производственно-рыночной деятельности;
- развитие предпринимательства, предполагающего конструктив ное использование творческой инициативны членов коллективов пред приятий и организаций;
- внедрение информационных технологий, видоизменяющих управленческий процесс;
- усиление конкуренции.
Трансформация организационных структур на современном этапе осуществляется по следующим направлениям.
В принципах управления:
- изменение соотношения между централизацией и децентрали зацией в управлении, вызванное изменениями стратегических приори тетов, активизацией или снижением уровня взаимодействия между структурными подразделениями;
- расширение программно-целевого управления, предусматриваю щего консолидацию ресурсов для развития наиболее эффективных на правлений производственно-рыночной деятельности, а также наиболее полное применение ресурсного потенциала фирм-производителей;
- использование концептуальных положений маркетинговой па радигмы, нацеливающей управленческие системы на решение рыноч ных задач: удовлетворение потребительского спроса, укрепление кон курентных позиций, интеграцию в рыночную среду, формирование систем продвижения продукции, применение методов воспроизвод ства спроса и др.
В аппарате управления:26
- перегруппировка подразделений и изменение внутренних взаи мосвязей;
- выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп;
- выделение подразделений, специализирующихся на инноваци онной деятельности;
- изменение характера межфирменных связей в результате интенсификации интеграционных процессов, участия в акционерном капи тале, развития рыночной кооперации и неформальных взаимоотноше ний между бизнес-партнерами;
- перестройка научно-производственных комплексов в наукоем ких отраслях;
- выделение дополнительных промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные объекты, в работе которых наблюдаются определенные проблемы.
В функциях управления27.
- усиление роли стратегического планирования и прогнозирова ния, отражающихся на долгосрочной экономической и научно-техни ческой политики;
- развитие экономического анализа и информационного обеспе чения управленческой деятельности;
- внедрение системы контроллинга и мониторинга конечных и промежуточных результатов;
- появление новых задач в области управления персоналом;
- привлечение работников к участию в акционерном капитале;
- развитие маркетинговой деятельности и придание ей более вы сокого управленческого статуса;
- выделение функции организации внешних коммуникаций;
- усиление роли социально-психологических методов управления.
Укрупненная типология организационных структур управления предполагает выделение трех их типов, соответствующих определенному принципу структуризации. Используя принцип структуризации по направлениям продуктового (товарного) ассортимента, может быть выстроена структура, отражающая процесс специализации производственных подразделений. В ней представлены самостоятельные хозяйственные подразделения, ориентированные на производство и сбыт конкретных видов продукции. При этом осуществляется передача управленческих функций и полномочий руководителям подразделений, прерогативой которых является агрегирование производственных процессов и про цессов, связанных с реализацией произведенной продукции конечным потребителям. Функциональные подразделения относительно авто номны, но поддерживают тесные контакты с соответствующими цен тральными службами, что обеспечивает координацию ух деятельнос ти и поддержание взаимосвязи с единой политикой фирмы.
Данный тип организационной структуры характерен для крупных диверсифицированных компаний, реализующих отдельные виды продукции на различных рынках. К ее преимуществам следует отнести возможность концентрации усилий на конкретных направлениях про изводственной деятельности и соответствующей централизации уп равленческих действий. В качестве недостатка нужно отметить отсут ствие механизмов использования знаний и опыта специалистов, вла деющих управленческими навыками применительно к условиям отдельных рынков, регионов, стран, а также трудности в координации деятельности подразделений по вопросам планирования инвестиций на уровне регионов и стран.
Принцип структуризации по региональным направлениям позволяет распределять управленческие функции и ответственность между подразделениями, ориентированными на различные территориальные составляющие внутреннего и внешнего рынков.
Региональные подразделения по содержанию и характеру деятель ности могут выступать в качестве производственных и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами и прибыли, и ответственности. И в том, и в другом случаях такие подразделения осуществляют координацию деятельности сбыто вых и производственных подразделений в пределах подведомственного региона (или другого территориального образования). Возглавляющий региональное подразделение вице-президент (управляющий, распоря дитель) подчиняется непосредственно руководителям высшего уровня и действует в непосредственном контакте с центральными службами.
Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры, но ориентированными на широкие рынки сбыта. К ее недостаткам относятся трудно сти в передаче информации в различные подразделения и координации деятельности по продуктовым линиям. Они усугубляются возможнос тью дублирования линейной и функциональной ответственности.
Региональный принцип часто реализуется в сочетании с управлени ем по продукту, образуя смешанную структуру. Принцип структуриза ции по сочетанию отраслевого и регионального аспектов широко распро странен в управленческой практике. Он отражает общие закономерно сти в развитии современного производства, которое требует применения принципов и методов комплексного подхода, позволяющего формиро вать многогранные и достаточно гибкие производственные структуры.
Интеграция отраслевого и регионального аспектов может осуществ ляться в различных формах и пропорциях. Однако доминирующая роль в большинстве случаев отводится отраслевому принципу, а реги ональный имеет вспомогательный или дополняющий характер.
Следует иметь в виду, что даже применение единых принципов организационного построения и методов управления не гарантирует однозначной определенности структур смешанного типа. Каждая орга низация создает собственную, специфическую структуру, учитывая та кие факторы, как:
- масштаб производства;
- структуру и емкость занимаемого рынка;
- особенности потребительского контингента;
- свойства и широту ассортимента выпускаемой продукции;
- тенденции и перспективы развития конкуренции.
3.2. Департаментализация как подход к формированию организационной структуры
С учетом рационального охвата контролем и в ин тересах достижения эффективной координации и уп равления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные бло ки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры назы вается департаментализацией. В зависимости от при знаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориаль ную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.28
Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фирмы. Функциональ ный состав организации - это наиболее часто приме няющаяся схема организации людей и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом со стоят из экспертов и специалистов в определенных об ластях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эф фективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что, поскольку специалисты рабо тают в одной области интересов, общие цели органи зации могут приноситься в жертву целям данного де партамента.
Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Де ятельность на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность.
Производственная департаментализация. Эта форма организации позволяет персоналу развивать опыт в области исследований, производства и распре деления продукции. Концентрация полномочий и от ветственности в специальных департаментах дает воз можность руководителям эффективно координиро вать все виды деятельности.
Проектная департаментализация; При проектной департаментализации деятельность и персонал сосре доточены в подразделении на временной основе. Руко водитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой- то его части. После завершения работы персонал, за нятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчине нии инженеров, бухгалтеров, руководителей произ водства, исследователей. Этот персонал часто прихо дит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответст венный руководитель рассматривается как лицо, обла дающее полнотой власти и правом контроля.
Смешанная департаментализация. Оценка назван ных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые сто роны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функ ционирования организации.
Заключение
Структура орга низации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Структура лю бой организации состоит из функциональных единиц: управлений, отделов, секторов и т.д.
Структура управления организацией - это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информацион ными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.
Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их ха рактера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризу ется количественными и качественными параметрами.
Деятельность структурных подразделений и исполнителей регламентируется специальными положениями (инструкциями), которые определяют функции каждого органа управления, распределение прав и обязанностей между ними, а внутри подразделения - каждого ис полнителя. При формировании организационных структур главное внимание уделяется приданию им динамичности, чтобы они могли приспосабливаться к постоянным изменениям внутренней среды.
Организационная структура управления строится с учетом требований наиболее эффек тивного управления системой. Организационная структура управления фирмы (компании) направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределение между ними прав и ответственно сти. Наилучшая структура - структура, позволяющая взаимодейство вать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на дос тижение целей. Организационная структура постоянно видоизменя ется, совершенствуется в соответствии с меняющимися условиями функционирования системы.
В организационной структуре каждый элемент имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов, т. е. прямые и обрат ные связи. При этом такие связи элементов в организационной структу ре классифицируются как линейные, функциональные и межфункцио нальные.
Линейные связи возникают между подразделениями и руководите лями разных уровней управления. Они появляются там, где один руко водитель административно подчинен другому (директор - начальник цеха - мастер).
Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определен ной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха - производст венно-диспетчерский отдел по вопросам формирования производст венной программы цеха).
Межфункциональные связи возникают между подразделениями од ного и того же уровня управления (между начальниками разных цехов или руководителями разных функциональных подразделений предпри ятия).
Характер перечисленных связей предопределяет выбор типа организационной структуры управления.
Список литературы
1 Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – с. 164
2 Производственный менеджмент: Учебник. / В.А. Козловского, А.К. Казанцева, В.В. Кобзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – с. 41
3 Теория управления. Учебник. / Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. – М.: Экономика, 2008. – с. 97
4 Теория управления. Учебник. / Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. – М.: Экономика, 2010. – с. 93
5 Производственный менеджмент: Учебник. / В.А. Козловского, А.К. Казанцева, В.В. Кобзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – с. 42
6 Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – с. 173
7 Теория управления. Учебник. / Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. – М.: Экономика, 2010. – с. 95
8 Масленников Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – с. 68
9 Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – с. 165
10 Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – с. 166-167
11 Масленников Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – с. 69
12 Теория управления. Учебник. / Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. – М.: Экономика, 2010. – с. 100
13 Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – с. 168
14 Теория управления. Учебник. / Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К. – М.: Экономика, 2010. – с. 102
15 Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – с. 118
16 Производственный менеджмент: Учебник. / В.А. Козловского, А.К. Казанцева, В.В. Кобзева. – М.: ИНФРА-М, 2008. – с. 47
17 Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – с. 170
18 Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – с. 121
19 Масленников Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – с. 72
20 Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – с. 122
21 Масленников Н.П. Управление развитием организации. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2010. – с. 74
22 Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие. – 3- е изд., стер. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – с. 136
23 Менеджмент: Учебник. / В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2009. – с. 179
24 Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – с. 125
25 Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – с. 131
26 Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – с. 132
27 Акимова Т.А. Теория организации: Учебное пособие. – 3- е изд., стер. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – с. 140
28 Теория организации: Учебник. / В.Л. Семикова. – М.: Академический проект, 2010. – с. 112-113