На темуСтратегическийсинергизм
Работа добавлена на сайт samzan.net:
МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕ
Факультет менеджмент организации
Кафедра _менеджмент и маркетинг________________________________________________
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине_стратегический_менеджмент________________________________________
Студента _Паниной_Виктории_Викторовны_______________________________________
(фамилия, имя, отчество)
На тему:_Стратегический_синергизм________________________________________________
______________________________________________________________________________
Автор работы:
_Панина_В._В._____ ______________
(ФИО) (подпись)
Научный руководитель:
_Цандо_Петр_Николаевич
к.э.н.,_доцент _______________
(ученая степень, звание, ФИО) (подпись)
Дата сдачи:
«____»______________20__г.
Дата защиты:
«____»______________20__г.
Оценка: _________
Москва 2013
МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра менеджмент и маркетинг_________________________________________________
Дисциплина стратегический менеджмент___________________________________________
Факультет менеджмент организации_______________________________________________
Группа_11Мез1010_______________________________________________________________
ЗАДАНИЕ
НА КУРСОВУЮ РАБОТУ
Студенту ___Паниной Виктории Викторовны______________________________________
Научный руководитель к.э.н,доцент Цандо Пётр Николаевич________________________
(ученая степень, звание, Ф.И.О.)
Тема Стратегический синергизм__________________________________________________
(утверждена на заседании кафедры «___»______20__г. протокол №____)
Целевая установка
Углубление и совершенствование теоретических знаний по стратегическому менеджменту.
Основные вопросы, подлежащие разработке:
Ознакомление с формами проявления синергии . Характеристика типов эффекта синергии.
Рассмотрение концепции и стратегии синергизма . Краткая характеристика профиля способностей фирм . Провести SWOT-анализ объединившихся сетей магазинов . Определение возможных направлений достижения синергии при объединении сети магазинов «Пятёрочка» и «Перекрёсток»_______________________________________________________
Основная литература :
1) Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2008. – 129 с.
2) Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2008.
3) Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум : учебное пособие для студ. вузов. / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М. : Вузовский учебник, 2008. - 187 с.
МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ЮРИДИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
ОТЗЫВ
научного руководителя на курсовую работу
Студента(ки) Паниной Виктории Викторовны______________________________
(фамилия, имя и отчество)
Факультет менеджмент организации группа 11 Мез1010 курс 4______________
Дисциплина Стратегический менеджмент___________________________________
Тема работы Стратегический синергизм____________________________________
Отмечаются следующие моменты: актуальность темы исследования; степень разработанности проблемы, наиболее интересно исследованные вопросы. Оценивается степень самостоятельности и творчества студента; уровень его теоретической подготовки; умение анализировать научные материалы, делать практические выводы. Знание основных концепций, научной и специальной литературы по избранной теме.
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Научный руководитель____________________________________________________________________________
(Уч. степень, уч. звание, должность, ФИО)
«_____»________________20__г
Введение
- Теоретические аспекты синергизма и профиля способностей фирмы
- Основные понятия и определения………………………………... 5
- Формы проявления синергии ……………………………………..6
- Типы проявления синергии………………………………………..7
- Концепция синергизма…………………………………………… 11
- Стратегия синергизма …………………………………………….13
- Возможные направления достижения синергии ………………..16
- Профиль способностей фирмы …………………………………...19
- Объединение сети дискаунтеров «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток»
2.1.SWOT- анализ объединённой сети ……………………………………22
2.2.Возможные типы синергии при объединении……………………….. 26
2.3.Профиль способностей объединенной сети …………………………27
3. Рекомендации по достижению желаемого синергетического эффекта при
объединении сетей ………………………………………………………………29
Выводы …………………………………………………………………………..31
Заключение……………………………………………………………………… 32
Список использованной литературы
Введение
Проблема, рассматриваемая в данной курсовой работе – это проблема достижения синергии при объединении крупных компаний (на примере дискаунтера розничной сети «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток»). Эта проблема является достаточно актуальной в нынешнее время, т.к. в России наблюдается тенденция к слиянию крупных компаний, занимающихся различными видами бизнеса.
Целью курсовой работы является выявление синергетического эффекта при объединении компаний и его реализация.
Задачи курсовой работы:
- ознакомление с формами проявления синергии;
- характеристика типов эффекта синергии;
- рассмотрение концепции и стратегии синергизма;
- краткая характеристика профиля способностей фирм;
- провести SWOT- анализ объединившихся сетей магазинов;
- определение возможных направлений достижения синергии при объединении сети магазинов «Пятерочка» и «Перекресток».
В первой части курсовой работы рассмотрены основные определения, классификация слияний, построение профиля способностей фирмы на основе базовой модели. Во второй части работы приведён практический пример реализации стратегии, основанной на синергизме. В третьей части даны некоторые рекомендации по усилению синергетического эффекта для успешного объединения компаний.
Вторая часть курсовой работы основана на анализе сектора розничной торговли. Две из десяти крупнейших российских продовольственных розничных сетей — дискаунтеры «Пятерочка» и супермаркеты «Перекресток» заключили сделку в апреле 2006 года по слиянию.
- Теоретические аспекты синергизма и профиля способностей фирмы
1.1. Основные понятия и определения
Синергизм в менеджменте означает взаимодействие различных сфер бизнеса фирм. Источником синергизма может быть использование одних и тех же производственных мощностей или общефирменных служб, например службы НИОКР, разрабатывающей новую продукцию для всех СЗХ, или общей сбытовой сети. Источником синергизма может служить также взаимодополняемость, когда определенные приемы управления одним подразделением (скажем, производственным) дополняют приемы управления другим (например, сбытовым). Таким образом, синергизм - это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ, то есть 2+2=5. Это означает, что суммарная отдача всех капиталовложений фирмы выше, чем сумма показателей отдачи по всем ее отделениям (или СЗХ) без учета преимуществ использования общих ресурсов и взаимодополняемости.
Слово «синергия» с греческого означает «совместное действие». Соответственно – синергетика изучает такие явления, которые возникают от совместного действия нескольких различных факторов, в то время как каждый фактор по отдельности к этому явлению не приводит.
Каждая организация базируется на неких составляющих ее элементах. Каждый элемент имеет свой потенциал, свои функции и возможности. Задача менеджера состоит в том, чтобы объединить усилия отдельных элементов в единый механизм и системно организовать взаимосвязанное действие таким образом, чтобы полученный конечный результат превышал эффект одиночных действий.
Активность отдельных элементов при совместной деятельности даст большую результативность, т.е. качественное измерение полученного результата будет превосходить количественное измерение при сложении всех отдельных составляющих .
Результат усилий по формированию синергетических эффектов обычно описывают тремя переменными: увеличение прибыли, снижение оперативных расходов (издержек), снижение потребности в инвестициях (за счет внутреннего эффекта).
Примером синергизма является фирма «Amerikan Telephone and Telegraf» под руководством Г. Джинина. Он возглавил безвестную телефонную компанию и за четверть века сделал из нее широко диверсифицированный конгломерат, в состав которого входят такие виды деятельности, как телефонная связь, космическая электроника, потребительские товары, гостиничное дело, прокат автомобилей, страхование. Более того, Джинин с самого начала поставил себе цель довести прибыль на акции до 15 % годовых и держал этот уровень около 15 лет.
1.2. Формы проявления синергии
Первая форма проявления синергии - эффект объединения или командная синергия. Целесообразно собрать часть персонала компании в групповые объединения, называемые командами. В команде участники чувствуют себя в безопасности, о них заботятся. Возникает чувство локтя, которое дает ощущение принадлежности к коллективу. Это очень сильный мотив, особенно для российской культуры. Как правило, в команде признаются и поощряются индивидуальные особенности членов, вклад каждого в общее дело. Участники разделяют чувство гордости за совместные достижения и менеджер должен быть сеятелем человеческой гордости. Внешний мир считает команду более мощной и влиятельной социальной единицей, чем отдельную личность.
Вторая форма проявления синергии - эффект масштаба или функциональная синергия. Данный вид синергии возникает в результате расширения масштаба деловых операций. Например, менеджеры прекрасно знают, какой «букет» преимуществ получается, когда компания предлагает своим потребителям не только сам товар, но комплекс дополнительных услуг (доставка, послепродажное обслуживание, красивая упаковка). Получить максимальную эффективность бизнеса, используя эффект синергии можно и с помощью расширения номенклатуры выпускаемой продукции. Идея заключается в том, чтобы объединить отдельные производства в общую систему. Это позволяет улучшить исходные показатели эффективности за счет дополнительной экономии от масштаба производства. Именно эффект масштаба учитывается при принятии решения о выходе на новые рынки с новой продукцией и встраивании в существующую производственную систему новых элементов, позволяющих реализовать задуманное. Между тем, хорошо известно, куда выложена дорога «благими намерениями». Важно помнить, что при определенном стечении обстоятельств данный эффект может носить негативный, отрицательный оттенок:
- на определенном этапе возможно увеличение потерь за счет рассредоточения управленческого внимания менеджеров.
- после увеличения масштаба производства может резко снизиться эффективность продаж других продуктов на других сегментах (это происходит, если маркетинговые службы не наращивают объем знаний в отношении новых сегментов рынка и не изыскивают новые ресурсы и новых специалистов для продвижения этой продукции). Возникает парадокс, так как затраты не растут, а потери увеличиваются.
- любое усложнение производства за счет расширения ассортимента выпускаемой продукции, вызывает аналогичные процессы усложнения в технических и снабженческих службах, что также может отрицательно воздействовать на конечный результата.
1.3. Типы эффекта синергии
С целью проведения финансового анализа сделки слияния и поглощения эффекты синергии можно разделить на два типа: операционные синергии и финансовые синергии. И в том, и в другом случае речь идет об умноженном, непропорциональном эффекте, возникающем вследствие комбинированности ресурсов.
Операционная синергия охватывает экономию на масштабах выпуска продукции, экономию на гибкости и возможности роста. Она опирается не столько на материальные ресурсы объединяющихся компаний, сколько на управленческие способности команды, коренные компетенции участников объединения, позволяющие им достигать успехов в конкуренции и отличающие эти компании в рамках их конкурентного ландшафта. Операционная синергия подразделяется на три типа. Первый вид ведет к увеличению эффективности текущих операций, снижению прямых и косвенных затрат на разных этапах создания и продвижения продукта к клиенту. Операционная синергия второго вида позволяет избежать новых инвестиций: в развитие сбытовой сети компании, ее рыночные исследования, продвижение продукта; наконец, в развитие персонала и управленческой команды. Операционная синергия третьего вида заставляет аналитика ставить вопрос о том, насколько быстро компания начнет решать конкретные задачи роста после объединения. Такая синергия выражается в ускорении движения компании по стратегической траектории.
В финансовой аналитике, рассуждая об операционных синергиях, необходимо провести границу между ними и эффективностью в общем ее понимании. Например, операционная синергия, основанная на масштабах, означает не просто существенное или быстро достигаемое снижение затрат на единицу продукции, но такое их снижение, которого не могла бы достичь каждая компания, взятая в отдельности, без приложения общих усилий в рамках объединения. Аналогичное требование характерно и для двух других видов - экономии на гибкости и новых возможностей роста. Операционная синергия в этом смысле означает «сверхэффективность». Если предположить, что объединяются публичные компании, акции которых интенсивно торгуются, наличие синергии в таком случае предполагает, что компании после объединения непременно достигнут большего успеха: ведь в движении курсов их акций уже выражены ожидания и оценки инвесторов по поводу перспектив развития каждой компании в отдельности. Синергия фактически означает победу над уже сложившимися ожиданиями: если она потенциально возможна с точки зрения инвесторов, то после объявления об объединении компаний акции будущих партнеров должны вырасти в цене.
При проведении финансового анализа сделок слияния и поглощения финансовая синергия описывает влияние покупки контроля на инвестиционные риски объединенной компании. Два наиболее существенных слагаемых инвестиционных рисков - это деловой (коммерческий) риск и финансовый риск (то есть вероятность неплатежа). На этом этапе анализа необходимо поставить вопрос о возможных благоприятных изменениях финансовых результатов компаний в плане достижения более высокой устойчивости и стабильности. Смягчение влияния факторов делового риска должно выражаться в снижении размаха колебаний (волатильности) поступления от продажи товаров и услуг клиентам, стабилизации притоков денежных средств от операций компании, а также в более плавном, сглаженном движении потоков денежных средств в будущем. Второе слагаемое инвестиционных рисков - неопределенность выполнения обязательств по заемному капиталу перед кредиторами. Объединение компаний может внести вклад в укрепление платежеспособности, существенно улучшить покрытие выплат по заемным средствам за счет дополнительных потоков денежных средств. В конечном счете финансовая синергия должна привести к снижению затрат на капитал компании, удешевить его привлечение как по линии кредитных ресурсов, так и по линии собственных. В современной финансовой аналитике ставка затрат на капитал является ключевой, поскольку выражает минимальную доходность, требуемую в качестве компенсации за риск, и рассматривается как барьерная планка для управленческой команды. Можно сказать, что в результате этих операций у менеджмента объединенной компании появляется шанс выиграть бег с препятствиями, поскольку барьеры установлены на более низком уровне. Однако будет ли этот шанс использован, зависит от многих обстоятельств.
Синергетический эффект достигается только тогда, когда компания использует свои уникальные ресурсы — невидимые активы. Например, в том случае, когда она выводит на рынок под хорошо известной потребителям торговой маркой новый товар. Таким образом, фирма использует нематериальные активы для создания чего-то нового, что и детерминирует возникновение синергетического эффекта. Синергизм во многом напоминает такой экономический феномен, как эффект безбилетника, так как невидимые активы одной части компании, могут быть одновременно использоваться где угодно в отсутствие каких-либо потерь. Многие компании игнорируют свои невидимые активы, вследствие чего они утрачивают возможность достижения синергетического эффекта. В то же время компаниям следует проявлять осторожность, так как совместные усилия не всегда обеспечивают желаемый эффект. Получившая известность благодаря первоклассной продукции фирма, может, капитализируя свой имидж, проникнуть на массовый рынок, предлагая товары по относительно низким ценам. В то же время она подвергает риску собственную высокую репутацию. В силу потенциально высокой отдачи синергизма у менеджеров возникает соблазн переоценки ее преимуществ и принятия решения о производстве неприбыльных, но, возможно, обладающих синергией товаров.
Невидимые ресурсы обеспечивают основу для роста и процветания фирмы. Компанию следует рассматривать не как дискретный бизнес, а как набор материальных и нематериальных активов, или ресурсов.
Корпорация «NEC» добилась конкурентных преимуществ благодаря использованию синергизма. Ее стратегия основана на упрочении взаимосвязей между производством компьютерного и коммуникационного оборудования, а основной бизнес компании тесно взаимодействует с технологиями, дистрибуцией, производством и закупками. Успех «Banc One», объединяющей множество направлений деятельности, обеспечила принятая в организации система детальных отчетов. Система управления человеческими ресурсами «Unilever» позволяет ее менеджерам приобрести опыт в разнообразных отраслях, а также способствует распространению знаний о продукции и ноу-хау внутри компании. Эти и другие фирмы действительно извлекают выгоду из взаимосвязей различных бизнесов, доказывая реальность синергетического эффекта.
Еще одно свидетельство в его пользу — обширные статистические исследования (несмотря на то, что многие из них не отличаются четкостью и не совсем убедительны).
Так, например, Ричард Румельт обнаружил, что результаты деятельности диверсифицированных компаний, имевших взаимосвязанные бизнесы, существенно превосходили показатели конгломератов. Но более поздние исследования показали, что различия в показателях были вызваны скорее отраслевыми различиями, а не типом диверсификации. Недостатком крупномасштабных статистических исследований является то, что они позволяют определить лишь, опережает ли в целом группа родственных диверсификаторов (многоотраслевая компания, подразделения которой специализируются на связанных между собой, родственных видах бизнеса) по достигнутым показателям неродственных диверсификаторов (многоотраслевая компания, подразделения которой специализируются на не связанных между собой, неродственных видах бизнеса, конгломерат). Данный метод оценки синергетических эффектов представляется слишком грубым. Внутри самой группы «родственных диверсификаторов» эффектами синергизма может пользоваться часть компаний. Но такого рода различия не могут быть обнаружены в общих данных по категории. Более того, приверженцы данной методологии игнорировали различия между обобществлением стратегически важных ресурсов и ресурсов, не представляющих вообще или имеющих лишь незначительную стратегическую ценность.
Понимание преимуществ синергизма достигается в ходе сравнения непосредственной эффективности корпоративного портфеля с ожидаемыми прибылями подразделений, СБЕ по отдельности как самостоятельных экономических единиц. Синергетический эффект в определенной степени зависит от того, что именно обобществляется в рамках компании. Например, значительный эффект масштаба может быть достигнут, если связанные с объединенной компанией издержки будут распределены среди группы подразделений. Но такая экономия отразится на прибыльности компании, только если на нее уходит львиная доля ее затрат. Обобществление малозначимых активов вряд ли принесет сколько-нибудь значительные преимущества. Для изучения эффекта родственности, взаимосвязанности бизнесов в корпорации с общими навыками и знаниями подразделений выделяются организации с общими характеристиками (такими, как технологические и маркетинговые) и результаты их деятельности сравниваются с показателями группы неродственных диверсификаторов.
Подразделения, характеризовавшиеся общей капиталоемкостью, технологиями, рыночной интенсивностью или отраслевой концентрацией, действительно опережают неродственных диверсификаторов. Но компании с подразделениями на быстрорастущих рынках и с сильным акцентом на новые товары имеют в сравнении с неродственными диверсификаторами худшие показатели.
При изучении результатов обобществления имиджа в роли критерия используется качество. Корпорации с репутацией производителей высококачественных товаров имели более высокие прибыли, чем отдельные их подразделения до объединения, что показывает положительный эффект от интеграции под положительным имиджем. Напротив, результаты корпораций, выпускавших товары низкого качества, оказались более низкими, чем до объединения. Другими словами, результаты «портфеля» оказались более низкими, чем сумма результатов, составляющих его бизнес-единиц.
Тот факт, что синергизм может иметь как положительные, так и отрицательные последствия, позволяет сравнить его поиск с пересечением минного поля — короткий путь существует, но вероятность подрыва слишком высока.
1.4. Концепция синергизма
Одна из самых популярных концепций, которую используют для обоснования необходимости объединения компаний и анализа финансовой состоятельности этого процесса, - концепция синергии. По первоначальному смыслу эта концепция представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных СЗХ.
Когда концепция синергизма только появилась, ряд специалистов, изучавших проблему слияний и поглощений, считал ее маловажной постольку, поскольку потенциальный синергизм, предсказывавшийся перед началом многих слияний, впоследствии оказался нереализованным. Но опыт показал, что затруднения были связаны не с концепцией синергизма, а с тем, что руководство фирм не обратило на эту проблему должного внимания и не стало употреблять свою власть на то, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих СХЦ, которые, не будучи связаны никаким общим делом, естественно, избегают зависимости от других подразделений фирмы.
Синергизм оспаривали и на том основании, что фирмы-конгломераты показывали ничуть не худшие результаты, чем фирмы, придерживающиеся принципа взаимосвязи между своими CXЦ. Чтобы проверить это утверждение, была предпринята эмпирическая разработка: сопоставление итогов деятельности, конгломератов и синергических фирм. Как показали результаты сопоставлений, хорошие времена итоговые показатели синергических фирм и конгломератов примерно одинаковы. Но в напряженных ситуациях и (или) в моменты спада конъюнктуры синергические фирмы оказываются более стойкими и показывают лучшие результаты деятельности, чем конгломераты.
Практика показывает, что в сложных условиях последней четверти века фирмы уделяют все больше внимания взаимодействию между различными СЗХ и СХЦ.
Таким примером могут послужить тенденции к консолидации в фирмах «ИТТ» и «Radio Corporation of Amerika», отказывающихся от некоторых СХЦ, не связанных с их деятельностью в высокотехнологичных отраслях; отказ фирмы «Дженерал Электрик» от СЗХ в разработке природных ресурсов и заявление ее президента Дж. Уэлча, что компания целиком посвятит себя работам в области сложных технологий и услуг с высоким уровнем спроса; ряд сообщений в деловой прессе об отказе фирм продолжать определенные виды деятельности с мотивировкой, что подразделения, от которых предстоит избавиться, «не соответствуют нашему стилю управления».
Концепция синергизма получила расширительное толкование: формула «2+2=5» дополнилась понятием возможного негативного синергического эффекта «2+2<4», особенно в области общекорпоративного управления. Эффект «2+2<4» объясняется тем, что у некоторых фирм в составе набора СЗХ появляются такие зоны, которые резко отличаются от остальных, традиционных, по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами.
Потенциальное значение концепции синергизма, или взаимосвязи, заключается в том, что она помогает обеспечить более (или не менее) высокую рентабельность капиталовложений при комбинации СХЦ, чем в тех случаях, когда они управляются раздельно.
Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, ее руководство должно исходить из трех соображений:
1. Есть ли у данной фирмы традиция использования синергического эффекта.
2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает ее высшее руководство, и, какого рода управленческим опытом оно располагает (пригодным для конгломерата или для синергического предприятия).
3. Какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.
В целом, чем выше ожидаемая нестабильность и жесткость конкуренции, тем больше будет значение синергизма для достижения успеха.
На заре диверсификации критерии синергизма связывались в основном с функциональными подразделениями: отделами маркетинга, исследований и разработок и так далее. Но, как показал опыт, самым важным критерием синергизма чаще всего оказывается синергизм корпоративного управления. Причина заключается в том, что, когда синергизм корпоративного управления с новым видом деятельности отрицателен, существует опасность, что руководство по ошибке будет уделять этой деятельности «смертельно большое» внимание. Мы уже как-то говорили, что за последние годы в деловой прессе постоянно появляются сообщения об отказе от перемещений, сделанных в ходе диверсификации, по причине того, что их руководству уделялось так много времени и сил, что они стали хронически убыточными.
В период возникновения концепции синергизма некоторые исследователи слияний и поглощений настаивали на ее бесполезности. По их мнению анализ последствий реструктуризации корпораций позволяет сделать вывод о том, что предварительные оценки потенциального синергетического эффекта как правило оказывались в значительной степени завышенными. Но проблема заключается не столько в концепции синергизма, сколько в том, что корпоративный менеджмент не уделяет должного внимания и не применяет соответствующую власть для того, чтобы удостовериться в необходимых усилиях руководства стратегических бизнес-единиц (СБЕ), естеcтвенное предназначение которых — независимая «гребля в своей лодке» в отсутствие какого либо влияния со стороны других дивизионов компании.
Майкл Портер, рассматривает концепцию синергизма как весьма важную: «Причиной фиаско синергизма является неспособность компаний понять его сущность и воплотить ее в реальность, а отнюдь не изъяны самой концепции».
1.5. Стратегия синергизма
Стратегия синергизма - стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.
Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект — каким бы потенциально большим он ни был — не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы. Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.
Б. Карлоф отмечает, что многие менеджеры избегают использовать термин «синергизм» (синергия), употребляя синонимы, лишь слегка отличающиеся по значению. Такими синонимами являются понятия «стратегический рычаг», «взаимосвязи», «рационализация», «стоимостное преимущество». Впервые термин был введен И. Ансоффом для оценки взаимосвязи видов деятельности внутри фирмы. По его мнению, «по первоначальному смыслу концепция синергизма представляла собой переход от принципа экономии на масштабах производства в обрабатывающей промышленности к более широкому принципу стратегической экономии на масштабах деятельности, источником которой является взаимная поддержка различных стратегических единиц бизнеса». Рыночными условиями использования данной стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности либо добровольное объединение усилий. Именно на синергический эффект ссылаются менеджеры, обосновывая необходимость приобретения или слияния предприятий.
Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта. Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта. Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае появляется негативный синергический эффект. И. Ансофф считает, что, выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:
1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?
2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?
3.Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды?
Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успех.
Основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.
Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.
Синергизм, в основе которого лежит соответствие ресурсов и возможностей фирмы, детерминирует успех ее новых предприятий. Некоторые компании (например конгломераты) могут игнорировать потенциальный синергизм своих фирм, другие воздерживаются от усилий, направленных на получение эффекта от совместной деятельности в тех случаях, если его достижение требует реструктуризации корпорации или перераспределения управленческих усилий. Таким образом, синергизм является одним из возможных ключевых компонентов стратегии корпоративного уровня.
И. Ансофф определил экономический базис синергизма (возможность того, что результат совместных усилий нескольких бизнес-единиц превысит итоговый показатель их самостоятельной деятельности). Уравнение синергизма частично основано на экономических выгодах от эффекта масштаба. Например, возможно снижение издержек двух бизнес-единиц посредством повышения коэффициента загрузки некоего предприятия, использования общего персонала или объединения сбытовых усилий.
Однако синергизм затрагивает и другие более абстрактные выгоды, которые называются управленческой синергией. Менеджеры могут использовать полученные в одной из бизнес-единиц опыт и знания в новой сфере деятельности. В том случае, если вслед за этим последуют более качественные управленческие решения, имеет место синергизм. Обратное происходит в том случае, если менеджеры работают в неизвестной отрасли или когда они пытаются исполнить ошибочные решения. Результатом же становится низкая эффективность деятельности компании и негативный синергетический эффект.
Стратегия фирмы должна найти соответствия в пяти сферах: в трех внешних -потребители, конкуренты и технологии и двух внутренних — ресурсы и организация. Целью стратега является достижение максимальной выгоды от использования ресурсов и создание адекватных ресурсов. В данном случае синергизм рассматривается как процесс повышения эффективности использования ресурсов: физические (материальные) активы (такие, как производственные мощности) и невидимые (нематериальные) активы. Под последними понимаются неосязаемые ресурсы, которыми могут выступать марочное имя, знание потребителей, обладание технологиями, сильная, обеспечивающая высокую вовлеченность сотрудников, корпоративная культура. Невидимые активы в силу своей уникальности — наилучший долгосрочный источник конкурентных преимуществ компании. Их нельзя приобрести за деньги, они могут использоваться и развиваться в различных подразделениях фирмы, они могут комбинироваться или использоваться в новых направлениях, обеспечивая рост компании. Фирма должна стремиться к повышению результатов использования всех имеющихся ресурсов. Способами достижения этой цели является усовершенствование коэффициента использования физических ресурсов (расширение товарного ассортимента без увеличения производственных мощностей) или вход на новый рынок в условиях перепроизводства на текущем. Повышая эффективность использования физических ресурсов, организация сокращает издержки (комплементарный эффект). Комплементарный эффект не является истинным источником синергизма.
1.6. Возможные направления достижения синергии
В результате синергетического эффекта взаимодополнение различных ресурсов двух или нескольких предприятий приводит к совокупному результату, превышающему сумму результатов действующих разрозненно компаний. При этом целое либо превосходит сумму частей, либо приобретает новое качество, не присущее ни одной из его составляющих.
Однако синергия действует не только при возникновении качественно нового свойства. Значительный скачок в значении характеристик целого по отношению к сумме значений характеристик частей также является её проявлением.
Выделяются следующие основные направления достижения синергии при объединениях компаний:
- Увеличение экономического веса. В этом случае у фирмы возникают следующие возможности - эффект монополии, too big to fail, получение крупных контрактов, повышение кредитоспособности, улучшение условий кредитования, уменьшение отчислений в бюджет. Как показывает опыт большинства стран, размеры корпорации сами по себе являются гарантией её надёжности (так называемый эффект «too big to fail» - слишком велик, чтобы обанкротиться). Поскольку государство в силу целого ряда социально-экономических причин вынуждено «опекать» наиболее крупные компании, они получают дополнительные преимущества в конкуренции с более мелкими.
- Увеличение эффективности использования ресурсов - эффект масштаба, ликвидация дублирования, централизация функций, объединение НИОКР, взаимодополняющие ресурсы, диверсификация, эффективное использование капитала, персонала и информации, устранение неэффективного управления
Следует отметить, что решение об объединении предприятий в каждом конкретном случае должно быть подкреплено количественными расчётами.
В общем виде формула для оценки одномоментного (в момент времени t) синергетического эффекта выглядит следующим образом:
, где
ООСЭt – общий одномоментный синергетический эффект (далее СЭ) на момент времени t после объединения;
СЭМt – СЭ масштабов при достижении более оптимального объёма производства и взаимодополнения ресурсов (рассчитывается как сумма разниц неоптимальных и оптимальных издержек на единицу продукции, умноженных на реальный объём производства по видам продукции);
СЭКt – СЭ, достигаемый на рынке капитала (прибыль на кредиты и иной капитал, например, акционерный при выпуске акций, которая может быть получена лишь в случае объединения);
СЭНt – СЭ, достигаемый за счёт снижения уплачиваемых сумм налогов, таможенных пошлин и иных платежей в госбюджет;
СЭМоt – СЭ, достигаемый за счёт монопольного положения на рынке и возможности влиять на потребителей (способность избежать ценовой конкуренции, выигрыш крупных, в том числе государственных, контрактов);
СЭЦt – СЭ, достигаемый за счёт централизации, исключения дублирующих функций и экономии таким образом текущих затрат (рассчитывается как разница между суммой издержек отдельных внутрифирменных единиц до объединения и издержками централизованной единицы);
СЭУt – СЭ, достигаемый за счёт улучшения управления и устранения неэффективных процессов (расчёт проводится путём сравнения старых и новых величин издержек по отдельным процессам);
СЭДt - СЭ, достигаемый за счёт диверсификации (повышение спроса на продукцию вследствие расширения ассортимента, использование преимущества «всё из одних рук» при получении крупных заказов, увеличение сбыта в связи с использованием новых каналов и рынка сбыта при географической диверсификации, снижение риска общих потерь и т.д.).
Суммарный ожидаемый синергетический эффект от сделки рассчитывается как дисконтированная во времени сумма эффектов СЭt за вычетом величины уплаченной премии, непосредственных затрат на поглощение в начальный момент и издержек в течение post-merger фазы:
, где
ССЭ – суммарный ожидаемый СЭ от сделки по объединению;
ОИ – общие издержки (величина чистой премии – премия за вычетом реальной стоимости активов, - издержки на модернизацию и т.п.);
n – горизонт планирования;
k – используемая ставка дисконта.
Эффект от объединений, проведённых исключительно по спекулятивным мотивам, рассчитывается как разница между ценой продажи компании и стоимостью её покупки со всеми сопутствующими расходами.
Потенциал снижения издержек при выходе на оптимальный объём производства (эффект масштаба) или рост величины скидок при увеличении объёма заказов поддаются точной оценке. Однако при оценке общей выгодности объединения не менее важно учитывать факторы, которые можно определить лишь приблизительно, например, эффект от диверсификации или монопольного положения.
Все перечисленные выше возможности направлены на достижение синергетического эффекта, в результате которого взаимодополнение ресурсов нескольких предприятий приводит к совокупному результату, превышающему сумму результатов действующих разрозненно копаний.
Однако ни в коем случае не следует закрывать глаза на возможные отрицательные синергетические эффекты поглощения, когда дополнительные доходы не покрывают всех издержек процесса объединения. Последние включают как прямые затраты – в частности, связанные с приобретением акций, выкупом обязательств и увольнением персонала – так и косвенные – например, первоначальное снижение управляемости объединённой структурой падение качества деятельности по причине неизбежного усиления морального напряжения и флуктуации в сокращаемом коллективе.
Необходимо отметить, что интегрировать поглощаемую компанию в действующую структуру чрезвычайно сложно. Поэтому некоторые компании даже после слияния продолжают функционировать как совокупность отдельных, иногда даже конкурирующих между собой, подразделений, имеющих различную производственную инфраструктуру, научно-исследовательские и маркетинговые службы. Экономия за счёт централизации отдельных функций для таких компаний становится недостижимой. Наоборот, сложная структура корпорации способна привести к увеличению численности административно-управленческого персонала.
1.7. Профиль способностей фирмы
Профиль способностей фирмы – сумма характеристик, благодаря которым фирма известна целевым группам: потребителям, конкурентам, государству. Профиль способности фирмы составляется для оценки возможностей фирмы, для сопоставления с существующими потенциальными фирмами, для разработки стратегии фирмы.
Принимая решения о входе в новые отрасли, менеджеры должны учитывать очевидные и скрытые риски. На первом этапе определения профиля необходимо идентифицировать потенциальные совместные эффекты различных бизнесов в таких областях, как общий менеджмент, производство или продажи. На данной стадии такого рода широкие возможности существуют лишь в теории. Потенциал достижения компанией синергизмов зависит от ее собственных способностей в каждой области деятельности; следовательно, менеджеры должны проанализировать силы и слабости фирмы. Профиль деловых способностей компании позволяет идентифицировать навыки и компетенции, которыми она обладает в той или иной функциональной области .
2. Объединение сети дискаунтеров «Пятерочка» и супермаркетов «Перекресток»
Схема сделки довольно сложна. Сначала голландская компания «Pyaterochka Holding» приобрела гибралтарскую «Perekrestok Holdings Ltd» (в свою очередь, владельцами 100% акций последней являются российская «Альфа-груп», международная инвестиционная компания Templeton и топ-менеджеры сети «Перекресток»).
Гибралтарцы получили 300 миллионов долларов и более 15 миллионов акций «Пятерочки» новой эмиссии. В результате еще непубличный «Перекресток» стал частью открытого АО, чьи бумаги торгуются на фондовых рынках.
После этого «Альфа-груп» выкупил у акционеров-основателей «Пятерочки» 54% за 1,2 млрд долларов. Цена одной акции, таким образом, составит 20,26 доллара, что на 20,4% выше средней цены закрытия (16,83 доллара). В итоге «Альфа-груп» получила контроль над объединенной компанией, а за акционерами-основателями «Пятерочки» осталось 21,2%.
Объединенная компания стала лидером рынка. По сумме оборотов новая «Pyaterochka Holding» сразу выходит на первое место в розничном рейтинге. Но этого мало: она претендует на безусловное лидерство и в долгосрочной перспективе — за счет такого ресурса, как синергия от слияния. В 2008 году предполагается достичь оборота в 6 млрд долларов против нынешних 2,4 млрд. Сеть к этому времени будет состоять из 700 магазинов-дискаунтеров «Пятерочка» (сейчас -347) и 240 магазинов «Перекресток» (пока -120). А через десять лет участники сделки рассчитывают получить монстра с оборотом в несколько десятков миллиардов долларов.
Значительную часть прироста выручки еще в 2005 году «Пятерочка» планировала получить за счет поглощения магазинов других сетей, что принесло бы в ее оборот 150-200 миллионов долларов. Но по разным причинам намеченные поглощения передвинулись с сентября на декабрь. Компания при этом продолжила сделки по поглощению в 2006 году и полагает, что недобор по продажам 2005 года поможет увеличить продажи в текущем году. Питерский рынок насыщен форматами цивилизованной торговли (их доля составляет 60%) и недостаточным вниманием к качеству обслуживания. В 2005 году менеджмент «Пятерочки» сосредоточился на планах по открытию магазинов, упуская из виду текущую работу. Но после снижения объемов продаж руководство поставило задачу поднять продажи в старых точках. Для этого был проведен рестайлинг (операционные показатели в уже обновленных магазинах увеличились в Москве на 10%, а в Питере — на 5%), пересмотрен ассортимент: число товарных позиций увеличилось с 3 до 4,5 тысяч, введены товары более высокого класса, увеличена доля непродовольственных товаров.
Стоимость «Перекрестка» можно оценить примерно в 1,3 миллиарда долларов, по данным журнала «SmartMoney». Капитализация «Пятерочки» вдвое выше - 2,7 миллиарда долларов, хотя ее оборот больше всего на треть. Объясняется это тем, что у петербургской сети более привлекательная рентабельность - 12% против 7% у «Перекрестка». По словам аналитика компании «Уралсиб» Марата Ибрагимова слияние почти равных компаний необычно для России, руководители двух сетей поступились собственными амбициями ради эффективного бизнеса. В результате «Пятерочка» станет крупнейшей компанией в сфере продовольственного ритейла. Ее суммарный розничный оборот превысит 2,54 миллиарда долларов (по данным за 2005 год), что выводит объединенную компанию на третье место в рейтинге крупнейших розничных торговцев после «Эльдорадо» и «Евросети».
2.1 SWOT-анализ объединённой сети
Выбор стратегии торговой организации осуществляется на основе анализа ключевых факторов, характеризующих деятельность предприятия, с учётом состояния внешней среды, а также характера и сущности реализуемой стратегии.
На основе проведённого анализа макросреды, непосредственного окружения и анализа внутренних срезов предприятия составим таблицы оценки: сильных и слабых сторон, которыми обладает рассматриваемое предприятие торговли, а также возможностей и угроз, которые таит в себе внешнее окружение
Представим следующий набор характеристик предприятия и внешней среды, заключение по которым позволит составить список наиболее важных достоинств и недостатков, возможностей и угроз для матрицы СВОТ.
Анализируя данные таблиц можно отметить, что:
- наиболее важными достоинствами компании ЗАО ТД «Перекресток» являются: финансовая устойчивость предприятия, наличие широкого ассортимента товаров и хорошее качество предлагаемой продукции;
- слабые стороны магазина заключаются в высокой себестоимости предлагаемых товаров, большой зависимости от основных поставщиков и высокой зависимости товарооборота от проведения рекламных мероприятий;
- наиболее значимыми возможностями внешней среды являются: увеличение числа высокообразованных специалистов, появление новых международных партнеров, развитие рынка товаров и продукции;
- основные угрозы для деятельности предприятия состоят в следующем: прекращение работы основных поставщиков, ужесточение конкуренции, повышение налоговых ставок и энерготарифов.
Таким образом, после выделения конкретного списка слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составим матрицу СВОТ для установления связей между ними.
Методология работы со СВОТ матрицей заключается в следующем. Слева матрицы СВОТ выделяются два блока (сильные и слабые стороны предприятия – достоинства и недостатки), в которые внесём все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые впишем выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуются четыре поля СИВ (сила и возможность); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей рассмотрим все возможные парные комбинации и выделим те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Представим в таблице вид и содержание матрицы СВОТ .
Так как предприятие предлагает наиболее полный ассортимент товаров и продукции это позволит выгодно заключить договора по крупным поставкам товаров корпоративным потребителям и максимально удовлетворить потребности данных организаций в продукции.
Устойчивое финансовое положение предприятия будет способствовать открытию дочерних предприятий торговли товаров и позволит сконцентрировать основное внимание и свободные финансовые ресурсы на создании новых торговых точек.
Создание нового дочернего отдела приведёт к тому, что предприятие торговли ЗАО ТД «Перекресток» сможет выйти на новые рынки.
Достоинства предприятия «Перекресток»: полный ассортимент товаров, устойчивое финансовое состояние и выгодное расположение магазина позволят устранить угрозу появления новых конкурентов, т.е. удержать конкурентные позиции.
Увеличение отпускаемых цен на товары в связи с ростом закупочных цен, налогов и энерготарифов будет компенсировано сильными сторонами предприятия, так как в результате повышения всех выше перечисленных затрат произойдёт рост цен во всех торговых организациях города, а ассортимент и расположение предприятия «Перекресток» все равно будут привлекать покупателей.
Возможность заключения договоров с новыми международными партнерами о крупных поставках товаров снизит зависимость продаж предприятия «Перекресток» от основных поставщиков. Расширение деятельности ЗАО ТД «Перекресток» позволит увеличить объём продаж, однако выход на новые рынки вызовет необходимость проведения маркетинговых исследований.
Торговая организация должна выработать такую стратегию, которая бы позволяла избавиться от основных недостатков и предотвратить надвигающиеся угрозы. При выборе стратегии необходимо учитывать высокую зависимость продаж от проведения рекламы, которую не обеспечивают поставщики.
Стратегия коммерческой деятельности магазина должна быть направлена на рост маркетинговых мероприятий на предприятии торговли, на увеличение конкурентных преимуществ и на уменьшение зависимости от основных поставщиков за счёт установления связей с новыми оптовыми организациями.
После сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними силами и слабостями, руководство может определить стратегию, которой будет следовать. Перед организацией могут стоять четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трёх стратегий.
Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Она применяется в организациях удовлетворённых своим положением. Эта альтернатива – самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать её впредь.
Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущих периодов. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный и горизонтальный рост – интеграция или объединение фирм).
Сокращение – альтернатива, при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций, при сокращении может быть несколько ситуаций: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.
Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно быть подвергнуто тщательному исследованию и оценке.
Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счёте только, если будет удовлетворять какую-то потребность, необходимую обществу. Чтобы заработать прибыль фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Для выбора миссии руководство должно определить для себя клиентов и их потребности.
Миссия ЗАО ТД «Перекресток» заключается в: содействии благосостоянию общества, путём продажи гражданам и предприятиям качественных товаров и в необходимом объёме и необходимого ассортимента, предоставляя сопутствующие при продаже услуги, которые соответствуют высоким профессиональным и социальным стандартам; обеспечении справедливой и соответствующей прибыли собственникам предприятия и справедливого отношения к сотрудникам предприятия.
Исходя из целей организации об увеличении прибыли к объёму продаж, увеличении доли рынка в городе Санкт-Петербурге, для достижения этих целей необходимо, прежде всего, постоянно стремиться к повышению конкурентоспособности предприятия. Для этого нужно обеспечить эффективность реализации своих товаров, т.е. торговое предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товаров на рынке: активно воздействовать на ценовую политику и маркетинг, рекламу и сервисное обеспечение, гарантийное и послепродажное обслуживание.
Необходимо отметить, что предприятие должно также заботиться о своих работниках и для материального стимулирования труда применять различные мероприятия: при наличии возможности повышать оплату труда персонала организации, ввести денежные поощрения и премии за хорошие показатели производительности, обеспечивать обучение работников для повышения профессионального уровня работников. Результатом этих мер будет более качественное обслуживание покупателей магазина.
2.2 Возможные типы синергии при объединении
Возможные направления достижения синергии
В результате синергетического эффекта взаимодополнение различных ресурсов двух или нескольких предприятий приводит к совокупному результату, превышающему сумму результатов действующих разрозненно компаний. При этом целое либо превосходит сумму частей, либо приобретает новое качество, не присущее ни одной из его составляющих.
Однако синергия действует не только при возникновении качественно нового свойства. Значительный скачок в значении характеристик целого по отношению к сумме значений характеристик частей также является её проявлением.
Выделяются следующие основные направления достижения синергии при объединениях компаний:
Увеличение экономического веса. В этом случае у фирмы возникают следующие возможности - эффект монополии, too big to fail, получение крупных контрактов, повышение кредитоспособности, улучшение условий кредитования, уменьшение отчислений в бюджет. Как показывает опыт большинства стран, размеры корпорации сами по себе являются гарантией её надёжности (так называемый эффект «too big to fail» - слишком велик, чтобы обанкротиться). Поскольку государство в силу целого ряда социально-экономических причин вынуждено «опекать» наиболее крупные компании, они получают дополнительные преимущества в конкуренции с более мелкими.
Увеличение эффективности использования ресурсов - эффект масштаба, ликвидация дублирования, централизация функций, объединение НИОКР, взаимодополняющие ресурсы, диверсификация, эффективное использование капитала, персонала и информации, устранение неэффективного управления
Следует отметить, что решение об объединении предприятий в каждом конкретном случае должно быть подкреплено количественными расчётами.
Поиск эффективных организационных форм объединения компаний продолжается по крайней мере на протяжении последнего столетия. В мировой практике сложились разнообразные типы интеграции фирм, различающиеся в зависимости от целей сотрудничества, характера хозяйственных отношений между их участниками, степени самостоятельности входящих в объединение предприятий. Видов интегрированных структур, представленных в управленческой литературе достаточно много – это стратегические альянсы, консорциумы, картели, синдикаты, пулы, ассоциации, конгломераты, тресты, концерны, промышленные холдинги, финансово-промышленные группы и т.д.
Организационные формы объединения компаний различаются по степени интеграции участников. Примечательно, что вновь возникающие организационные формы не вытесняют предшествующие типы интеграции компаний, а дополняют их. Происходит расширение многообразия форм.
Все организационные формы интеграции компаний можно условно разделить на “жесткие” и “мягкие”. К жестким можно отнести концерн, трест, а к мягким, прежде всего, ассоциацию, консорциум, стратегический альянс. “Мягкие” формы особенно популярны для международных объединений, они позволяют вести совместную деятельность при сохранении учредителями юридической и хозяйственной самостоятельности. В рамках стратегических альянсов, консорциумов возникает возможность мобилизации преимуществ мощной корпоративной структуры при сохранении национальной обособленности ее членов. Ведь порой государственная власть и общественное мнение стран по ряду причин, прежде всего, политических, неблагосклонно относятся к таким формам интеграции компаний, которые приводят к утрате их независимости
Главный смысл слияний и поглощений — синергия. Синергия — это преимущество от совместной деятельности. Ведь это очевидно: когда из двух компаний получается одна, нужен один отдел бухгалтерии, а не два, один рекламный отдел, а не два, и т.п. Когда из двух компаний получается одна, преимущества могут быть следующими:
- уменьшение персонала (англ. downsizing, rightsizing): как сказано выше, уменьшается количество сотрудников из таких вспомогательных департаментов как финансы, бухучет, маркетинг, и т.п. Также ненужным становится одно из руководств.
- экономия за счет масштаба: за счет количественного увеличения закупок, транспортировок и т.п., новая компания экономит на оптовых условиях. Также надо помнить про все, что нужно по одной штуке на компанию: например, системы защиты серверов, программа по учету товара и персонала и т.п.
- увеличение доли рынка: когда компании объединяются, то новая компания имеет бóльшую долю рынка, и узнаваемость бренда тоже растет. Преимущество заключается в том, что завоевать новые доли рынка легче при большой доле, чем при малой. Также улучшаются условия кредиторов, т.к. к большой компании больше доверия.
Типы слияний по отношениям между компаниями
Основные виды слияний по типу отношений между объединяющимися компаниями следующие:
- горизонтальное слияние: объединение двух конкурирующих компаний, которые занимаются одним и тем же и находятся в одной нише
- вертикальное слияние: объединение поставщика и потребителя; к примеру, производителя мебели и производителя сырья (т.е. досок, фанеры и т.п.)
- слияние с целью расширения рынка сбыта: объединение компаний, которые находятся в одной отрасли, но реализуют товар на разных рынках
- слияние компаний, связанных по линии сбыта: объединение компаний, реализующих сопутствующие товары на одном рынке
1. Синергизм продаж
Данный тип синергизма может иметь место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра или используются одни складские помещения. Если весь ассортимент продукции состоит из взаимосвязанных товаров, они реализуются совместно, что повышает эффективность работы торгового персонала. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация — все это способно привести к увеличению дохода, полученного на один вложенный доллар.
2. Оперативный синергизм
Результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок. Формулирование стратегии
3. Инвестиционный синергизм
Данный вид синергизма появляется вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же
оборудования.
4. Синергизм менеджмента
Хотя данный тип синергизма не следует напрямую и формулы, он способен оказать большое влияние на величину эффекта в целом. Как будет показано ниже, в различных отраслях промышленности перед менеджментом возникают многообразные стратегические, организационные и оперативные проблемы. Если при входе в новую отрасль руководство фирмы обнаруживает, что возникающие проблемы во многом схожи с теми, что встречались раньше, оно имеет неплохие шансы эффективно управлять
«покорением неизведанных территорий». А так как компетентных руководителей высшего звена в компании не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект синергизма будет значительным. Если же, наоборот, проблемы в новой отрасли являются новыми и незнакомыми, положительный эффект синергизма, не только будет низким, но существует угроза отрицательного эффекта решений руководства. Особенно это
касается областей применения высоких технологий. Например, если руководство, не имея достаточного опыта, примет решение самостоятельно контролировать цены в такой конкурентной отрасли, как производство сигарет или автомобилей, оно заранее обречено на поражение.
Этот пример показывает, что синергизм менеджмента, как, впрочем, и синергизм других типов, может быть как положительным, так и отрицательным.
Есть 2 общих типа слияний, отличающихся по тому, как финансируется слияние:
- слияние с выкупом (англ. purchase merger): тип слияния, в котором одна компания выкупает другую наличными или с помощью каких-то ценных бумаг; такой тип слияний наиболее распространен
- сведение во едино (англ. consolidation merger): в этом случае обе компании выкупаются, и формируется совершенно новая структура
2.3.Профиль способностей объединенной сети
Наша задача состоит в создании метода качественной оценки совместных эффектов. Мы покажем, что измерение синергизма во многом схоже с тем, что называют «оценкой сильных и слабых сторон». Для оценки степенени синергизма измеряются совместные эффекты между двумя товарно-рыночными решениями, при оценке же сильных и слабых сторон ранжируются способности фирмы относительно
некоторого желаемого уровня. Первое используется дляпринятия решения о новом товаре/рынке, второе — для решения о развитии определенных сильных сторон или об устранении некоторых недостатков внутри компании.
Принимая во внимание все вышесказанное, мы предлагаем технику оценки, применимую для обеих целей, посредством создания профиля способностей, которую можно использовать для:
1) оценки сильных и слабых внутренних сторон компании;
2) выявления синергетических характеристик фирмы,которыми она может воспользоваться для поиска новых возможностей;
3) измерения синергетического потенциала возможного варианта стратегического развития.
В стратегическом менеджменте выделяют следующие источники достижения синергии (синергетического эффекта):
1) функциональная возможность – достижение эффекта за счет использования профессиональной компетенции функциональными службами организации;
2) стратегическая возможность – достижение положительного эффекта за счет комплиментарности конкурентных стратегий организации на всех уровнях;
3) управленческая возможность – достижение эффекта через компетенции менеджмента организации.
Таким образом, ключевая цель стратегического менеджмента –достижение максимальной синергии по стратегическим факторам.
Синергетический эффект может проявляться через передачу ноу-хау, совместное использование ресурсов, создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, выигрыш в качестве, рост доверия потребителей конечного результата. В целом синергетические эффекты можно описать тремя переменными:
- увеличение прибыли в денежном выражении;
- снижение оперативных расходов;
- снижение потребности в инвестициях.
3. Рекомендации по достижению желаемого синергетического эффекта при
объединении сетей
Очень немногие компании получают от слияний и поглощений то, что ожидают, отчасти потому, что переоценивают величину синергетических эффектов. Еще меньше тех, которые сравнивают реальные и прогнозировавшиеся результаты. Это, так называемое «проклятье победителя». Руководителям рекомендуется систематически анализировать, накопленный в процессе слияния, опыт, тем самым, топ–менеджеры в следующий раз избавят свои компании от лишних трат и несбыточных ожиданий.
Очень часто, средний покупатель переоценивает синергетические эффекты, создаваемые в результате слияния. Синергетические эффекты могут появиться в результате экономии на масштабах, внедрения в объединенной компании самых передовых методов работы, появления новых возможностей, освоения специфических навыков объединившихся предприятий и, нередко, возникновения стимулирующего эффекта, который слияние оказывает на обе компании по отдельности. Но достаточно небольшой ошибки в оценке этого потенциала, и, несмотря на все усилия, тут же начнутся проблемы.
Покупателю рекомендуется приложить усилия по сбору информации о покупаемой компании. Чаще всего ему приходится оценивать возможные синергетические эффекты и ставить цели, зная совсем немногое о приобретаемой компании; ограничен его доступ к ее менеджерам, поставщикам, основным партнерам и клиентам. Сказывается и недостаток опыта в проведении подобных сделок. Необходимо тщательно проанализировать данные по прошлым сделкам и в результате сделать адекватные заключения по будущим. Так же необходимо учесть, что внешние консультанты по сделке (обычно в этой роли выступают инвестиционные банки) редко детально изучают возможности создания синергетических эффектов, которые трудно более–менее точно оценить до начала сделки. Еще реже внешние консультанты участвуют в интеграционных мероприятиях после слияния, когда упрямая действительность начинает противоречить предварительным прогнозам.
Изучив данные по слияниям, руководители компаний могут достичь желаемых синергетических эффектов при слияниях, следуя следующим рекомендациям.
Для начала, руководителям следует критически оценить предполагаемые синергетические эффекты. Слишком часто их величина оказывается завышенной. Также необходимо оценить возможные издержки и негативные эффекты объединения, такие как, потеря клиентов или трудности введения единого стандарта обслуживания клиентов в объединяющихся компаниях: вероятно. Возможно, объем единовременных издержек при слиянии окажется гораздо больше. Кроме того, необходимо проверить, соответствуют ли действительности представления об уровне цен и доступной доле рынка, более трезво оценить, сколько времени понадобится для реализации синергии, и научиться использовать сравнительные показатели для сокращения издержек. Особое внимание нужно уделить подбору команды, проводящей слияние, в нее должны войти профессионалы, способные, благодаря своим знаниям, восполнить недостаток информации. Не следует ожидать слишком больших синергетических эффектов. При заключении сделок не следует платить за ожидаемый синергетический эффект роста доходов. Именно при оценке величины роста доходов в результате объединения обычно и ошибаются покупатели. А ведь на ожиданиях именно этого эффекта основываются многие категории сделок, например, когда ставится цель получить доступ к клиентам, каналам поставок или региональному рынку приобретаемой компании.
К сожалению, несмотря на многочисленные разговоры о значимости синергии, практических рекомендаций по её достижению не выработано.
Чтобы попытаться всё же ответить на этот вопрос, обратимся снова к понятию энергетического потенциала предприятия и вспомним, что он складывается из материальных и социально-психологических факторов.
Выше было сказано, что существует два вида источника синергии и один из них – сокращение затрат. Каким образом можно этого добиться? Существует достаточное количество вариантов, но нас, интересуют варианты, сопровождающиеся возникновением синергетического эффекта.
Одним из них является увеличение масштаба различных деловых операций. Например, предлагать не только продукт, но и дополнительные услуги: доставку, послепродажный сервис, красивую упаковку и пр. Масштаб можно увеличить за счёт расширения ассортимента выпускаемой продукции, используя прежние производственные площади и оборудование. Но, нужно учитывать и возможность отрицательной синергии: могут снизиться продажи на других сегментах рынка, эффективность управления (рассредоточение внимания менеджеров), усложнение процессов в различных службах (технических и снабженческих, например).
Перечисленные варианты могут быть частным случаем проявления синергии при слиянии или поглощении предприятий. Основным мотивом таких процедур как раз и служит получение различных синергетических эффектов. Помимо снижения затрат, экономии вследствие возможности производить большее количество продукции без расширения фондов, сырья и материалов, от слияния можно получить эффект синергии в виде взаимодополняемости в области НИОКР, снижения закупочных цен (за счет увеличения объемов), торгового синергизма, возрастания рыночной мощи (уменьшения конкуренции). Также следствием слияния могут быть финансовая экономия (снижение налоговой нагрузки), быстрый рост получившейся компании, инвестиционная привлекательность, увеличение стоимости акций новой компании, увеличение оборота.
Раскрытие содержания синергетического подхода и эффекта свидетельствует о необходимости учета при оценке эффективности проектов как можно большего количества колебаний внешней и внутренней среды предприятия, что осуществимо только при учете достаточно большого количества показателей, характеризующих разные по природе подсистемы проекта (экономическую, экологическую, социальную, технологическую, технико-экономическую, управляющую, финансовую и т. п.).
Бизнес представляет собой совокупность функций управления, финансов, производства, маркетинга, консалтинга и других элементов. Любое предприятие можно сравнить с человеческим организмом. Если компания сконцентрируется на производстве продукта, но при этом будет игнорировать необходимость маркетинговых исследований, то это можно сопоставить с отделением слуха от речи. Если высшее руководство не будет контактировать с сотрудниками низкого звена – возникнет ситуация, которую можно сравнить с отделением органов чувств от мозга. Отделение финансов от корпоративных стратегий сопоставимо с отсутствием мускул. Для того чтобы предприятие процветало, очень важно синергетическое взаимодействие всех его элементов.
Закон синергии очень любят управленцы и люди, занимающиеся исследованиями рынка. Понимание его концепций дает возможность им извлекать немалую пользу из процесса взаимодействия. Пример закона синергии – это применение нескольких каналов продвижения продукта вместо использования одного. Такая стратегия может оказаться успешной, поскольку каждый канал коммуникации усиливает действие других. Этот же процесс можно наблюдать, когда медийная редакция освещает конкретное событие или проблему различными способами, будь-то онлайн-трансляция, статьи, фотографии или видео-репортаж.
Эффект синергии хорошо проиллюстрирован в популярной истории о хозяйке практически убыточного обувного магазина. Женщина, узнав о том, что рядом с ее лавкой будут открываться два дополнительных магазина по продаже обуви, расстроилась и задумалась над тем, чтобы закрыть свой бизнес. Однако два ее конкурента настолько увеличили поток клиентов, что ее магазин стал процветать.
Заключение
В первой части курсовой работы были рассмотрены понятия синергии, синергического эффекта. Также были исследованы особенности закона синергии и стратегии синергизма.
Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы сла-гающих его факторов, а в практическом смысле-то, что две бизнес-стратегии, действующие автономно. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь никаких преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов.
Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки стоимости. Во-первых, координация усилий позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид деятельности предлагает источник синергизма.
Синергетический эффект может проявляться через передачу ноу-хау, совместное использование ресурсов, создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, выигрыш в качестве, рост доверия потребителей конечного результата. В целом синергетические эффекты можно описать тремя переменными:
- увеличение прибыли в денежном выражении;
- снижение оперативных расходов;
- снижение потребности в инвестициях.
В практической части курсовой работы был проведен анализ деятельности предприятий «Перекрёсток» и « Пятёрочка» . Проводилась оценка влияния внутренней и внешней среды организации, где важное значение имеют финансы и маркетинг, эффективное управление персоналом, его квалификация. Также проведен анализ влияния на предприятие внешних факторов. При выборе стратегии использовался SWOT-анализ, в котором указаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.
Список используемой литературы
1) Болотов С.П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. -СПб.: Нева , 2008. – 129 с.
2) Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2008.
3) Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум : учебное пособие для студ. вузов. / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. - М. : Вузовский учебник, 2008. - 187 с.
4) Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2007.
5) Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2008.
6) Локминов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
7) Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. М.: ЮНИТИ, 2009.- 271 с.
8) Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – Новосибирск, 2009.
9) Минцберг Г. Структурирование организаций // Стратегический процесс. – СПб: Издательство «Питер», 2008.
10) Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. – СПб.: Питер, 2009.
11) Мовсумзаде М.Э., Ванчухина Л.И., Леиберт Т.Б., Шаталина М.А. Стратегия поведения предприятия в условиях рыночной экономики. – Уфа: Реактив, 2007.
12) Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для студ. вузов. / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. - 4-е изд.,стереотип. - М. : КНОРУС, 2008. - 496 с.
2. Теплотехнический расчет ограждающих конструкций
3. Правове регулювання охорони здоров~я і медичної діяльності
4. Мета, зміст та основні завдання інженерного забезпечення загальновійськового бою
5. Группировка. Методика позволяет определить способность ребёнка к смысловой обработке запомин
6. Анализ конкуренции банков на российском рынке ипотечного кредитовани
7. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия на примере ЗАО
8. Эдем Джейми МакгвайрЭдем Серия- Легенда об ангеле ~ 3 Scn OCR RedCheck Марфушка; Conv
9. Советское национально-государственное строительство накануне и в годы Великой Отечественной войны
10. тематических терминов.html
11. Судовы лад Вяликага княства Литоускага
12. тема- понятие и ее взаимосвязь с экономической политикой Руководитель-
13. 5 кг салат айсберг 2 шт салат китайски
14. Тема- Методы планирования эксплуатационных расходов В зависимости от отношения к производственному проц
15. По теме- Алиментные обязательства Исполнитель-.
16. 11 - Гражданско-правовое положение государственных и муниципальных унитарных предприятий
17. Стаття 111 КВК Засудженим які тримаються у виправних колоніях мінімального рівня безпеки дільницях соціальн.html
18. Сухая гангрена конечности 1 2
19. Города Казахстана
20. Reforms in Civil 424 PRT VI