Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Частный институт управления и предпринимательства
И. В. Балдин, И. А. Оганесян, Г. Е. Ясников
МЕНЕДЖМЕНТ
Учебно-методическое пособие
Минск 2010
УДК 658.012.4
ББК 65.050
Б 20
Рекомендовано к изданию редакционно-издательским советом
Частного института управления и предпринимательства
А в т о р ы:
доцент кафедры управления кандидат экономических наук,
доцент И. В. Балдин;
доцент кафедры управления кандидат экономических наук,
доцент И. А. Оганесян;
профессор кафедры управления доктор экономических наук,
доцент Г. Е. Ясников
Р е ц е н з е н т ы:
зав. кафедрой организации и управления БГЭУ доктор
экономических наук, профессор Н. П. Беляцкий;
зав. кафедрой экономики и управления БГЭУ доктор
экономических наук, доцент А. А. Быков
Рассмотрено и одобрено на заседании кафедры управления,
протокол № 8 от 25.02.2010 г.
Балдин, И. В.
Б 20 Менеджмент: учеб-метод. пособие / И. В. Балдин, И. А. Оганесян, Г. Е. Ясников; под общей редакцией И. В. Балдина. – Минск: Частн. ин-т упр. и предпр., 2010.– 131 с.
ISBN 978-985-6877-82-0.
В сокращенной форме излагаются учебный материал и основные понятия по дисциплине «Менеджмент».
Предназначено для студентов Частного института управления и пред-принимательства.
УДК 658.012.4
ББК 65.050
© Балдин И. В., Оганесян И. А., Ясников Г. Е., 2010
ISBN 978-985-6877-82-0 © Частный институт управления и предпринимательства, 2010
Содержание
1 Сущность управления и менеджмента ………………………………….5
2 Цели и функции менеджмента……………………………………………9
2.1 Цели менеджмента………………………..…………………………9
2.2 Функции менеджмента…………………..……………………..…13
2.3 Планирование в менеджменте…………..………………………..15
2.4 Функция организации в управлении…………..…………………18
2.5 Мотивация в менеджменте………………………..………………22
2.6 Функция контроля в управлении………………..………………..25
2.7 Специальные функции управления производственно-
коммерческими организациями………………….………….……29
3 Методы управления………………………………………………………31
3.1 Экономические методы управления……………………..……….31
3.2 Организационно-распорядительные методы управления……....35
3.3 Социально-психологические методы управления………..….…..37
4 Организационные структуры управления предприятиями…….…...39
4.1 Сущность и проектирование организационных структур
управления предприятиями……………………………………….39
4.2 Типы организационных структур и их развитие…………....……42
5. Управленческие решения………….…………………………………….48
5.1 Управленческие решения в менеджменте…………………….….48
5.2 Процесс принятия и реализации управленческих решений….…50
5.3 Методы принятия управленческих решений…………………….53
6. Менеджер и организация………………………………………………...56
6.1 Коммерческие организации. Внешняя и внутренняя среда
организации………………………………………………….……..56
6.2 Управление предприятиями различных организационно-
правовых форм…………………………………………………….60
6.3 Руководитель в системе менеджмента организации……….……67
6.4 Организационные процессы управления предприятием………..71
6.5 Организационная культура…………………….………………….75
7 Основные виды менеджмента……………….……….………………….78
7.1 Стратегический менеджмент….…………………………………..78
7.1.1 Сущность и этапы эволюции стратегического менеджмента…78
7.1.2 Стратегии управления предприятием…..………………………83
7.2 Управление инновационной деятельностью фирмы.……………87
7.3 Управление рисками…………………….…………………………89
7.4 Управление персоналом…..……………………………………….92
7.4.1 Система управления персоналом организации……..………….92
7.4.2 Организация деятельности кадровых служб……..…………….95
7.4.3 Набор, отбор и адаптация персонала……………...…………….99
7.4.4 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации
персонала………………………………………………………..105
7.4.5 Управление конфликтами в трудовом коллективе предпри-
ятия……………………………………………………………...107
7.4.6 Оценка и аттестация персонала…….………………………….110
7.4.7 Деловая карьера менеджера………….………………………...113
7.4.8 Формирование кадрового резерва предприятия.….……….....117
7.4.9 Стиль управления………….…………………………………...121
8 Эффективность управления предприятием………….………………126
Литература………………………………………………………………….129
1 Сущность управления и менеджмента
Управление и менеджмент. По вопросу о соотношении понятий «менеджмент» и «управление» среди отечественных специалистов нет единого мнения. Одни белорусские и российские ученые устанавливают различия между менеджментом и управлением, а затем рассматривают эти понятия как синонимы. Другие пользуются определениями менеджмента, содержащимися в зарубежной литературе, и в дальнейшем предпочитают использовать термин «менеджмент». Обобщая мнения авторов, можно как констатировать общность этих двух понятий, так и выделить два подхода к установлению различий управления и менеджмента: терминологический и сущностный, или социально-экономический.
Общность управления и менеджмента обусловлена их объективной природой. Они представляют собой обособившиеся в процессе разделения труда виды человеческой деятельности. Их выделение из общего процесса труда связано с необходимостью обеспечения совместной, скооперированной работы групп людей. Менеджмент и управление призваны повысить эффективность совместной трудовой деятельности за счет ее согласования, координации, постановки и достижения общих целей.
Согласно терминологическому подходу, «управление», во-первых, более обезличено. Американцы, говоря о менеджменте, почти всегда подразумевают фигуру менеджера-человека, руководителя, управляющего. Иными словами, менеджмент имеет личностный характер. В США менеджер – это профессиональный управляющий, руководитель, представитель особой профессии, должностное лицо, в подчинении которого находятся люди, а не просто инженер, экономист, бухгалтер или юрист, выполняющий свои специальные функции управления.
Во-вторых, термин «управление» шире, поскольку применяется:
– к разным видам человеческой деятельности (например, управление техническими системами: автомобилем, станком и т.д.);
– к разным кибернетическим системам (управление в технических, биологических и социальных системах);
– к органам управления (управление структурным подразделением в государственных и общественных организациях, на предприятиях, в учреждениях);
– к разным видам управленческой деятельности, например, плановой, бухгалтерской, технической, юридической и т.п.
Термин «менеджмент» обычно применяется к управлению социально-экономическими организациями и всегда – к управлению хозяйственной деятельностью, т.е. к коммерческой организации - предприятию. Для обозначения процессов управления в англоязычной управленческой литературе кроме термина “management” применяются также следующие понятия: control, controlling, administration, business management, business administration, government administration, public administration.
Сущностный, социально-экономический подход устанавливает различия между менеджментом как управлением в условиях рыночной экономики и некогда традиционным - управлением социалистическим производством. Управление и менеджмент характеризуются двумя взаимосвязанными сторонами: организационно-технической и социально-эконо-мической. Организационно-техническая сторона характеризуется тем, что возникновение управления обусловлено процессом разделения и кооперации труда, углублением специализации труда, и зависит от уровня развития производительных сил. Поэтому управление имеет общие черты в различных социально-экономических формациях со сходным уровнем развития производительных сил. Социально-экономическая сторона характеризуется тем, что управление зависит от господствующих в обществе социально-экономических отношений, и, следовательно, управление имеет качественные отличия в различных социально-экономических формациях, а также определенные отличия в разных странах с рыночной экономикой, обусловленные уровнем развития рыночных отношений.
Практический интерес представляет установление различий в управлении, определяемых уровнем развития рыночных отношений, соответствующих общественных институтов, степенью государственного вмешательства в экономические процессы, мерой зрелости гражданского общества, скоростью, сущностью и содержанием рыночных преобразований.
С учетом установленных различий в дальнейшем изложении термин «управление» применяется в значении «менеджмент».
Менеджмент – термин американского происхождения (management) и не переводится с английского языка дословно. В зарубежной англоязычной научной литературе он употребляется в двух основных смысловых значениях:
– менеджмент как коллектив (группа) руководителей (управляющих) организации прежде всего высших, как орган управления, административная единица;
– менеджмент как управление организованными группами (коллективами) людей. Возникновение управления людьми связано с разделением и кооперацией труда. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда – это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, вертикальное – отделяет работу по согласованию действий от самих действий. Деятельность по налаживанию эффективного совместного труда и координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Существуют множество определений понятия «менеджмент». Согласно Оксфордскому словарю, «менеджмент – это способ, манера общения с людьми; власть и искусство управления; особого рода умения и административные навыки; орган управления, административная единица». Известный американский специалист Питер Дракер считал, что менеджмент – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Менеджмент (управление как таковое) является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.
Иногда менеджмент определяют и как процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей, и как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для достижения поставленных целей, и как искусство получения результатов работы, сделанной посредством других людей.
Наиболее полно раскрывает сущность менеджмента определение, данное Комитетом по развитию менеджмента в Европе (Брюссель): «Менеджмент – это управление людьми в организациях на основе динамичных методов анализа, принятия решений и общения, которые направлены на достижение целей путем использования запланированных, организованных и контролируемых средств».
Менеджмент, во-первых, – это управление в условиях рыночной экономики и как таковой:
Во-вторых, менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности по управлению людьми (персоналом). Менеджер создает систему разделения и кооперации труда для достижения целей, выполняя функции планирования, организации, мотивации и контроля, применяя различные методы и стили управления, руководствуясь принципами менеджмента. Деятельность по управлению людьми осуществляется по определенной технологии, которая включает три этапа: работу по принятию управленческих решений; организацию исполнения управленческих решений; контроль исполнения управленческих решений.
В-третьих, менеджмент – это наука, практика и искусство управления. Научный подход необходим потому, что каждая управляемая система, состоящая из людей, имеет собственные элементы, связи, свойства, динамически изменяющиеся параметры. Для их описания и управления ими разрабатывается и развивается теория менеджмента, которая основывается на использовании знаний многих наук. К ним относятся: экономика, социология, психология, социальная психология, право, системный анализ, статистика, математика и другие.
Менеджеры являются носителями информации, раскрывающей сущность многочисленных экспериментов, проведенных в сфере практической деятельности различных коммерческих организаций, отличающихся друг от друга объемами и мощностями производства, видами выпускаемой продукции и услуг, рынками и др. Эти специалисты владеют методами воздействия на людей, а также имеют опыт работы в различных непредвиденных ситуациях.
Искусство управления проявляется в креативном отношении к делу, в способности руководителя к анализу, оценке и синтезу, принятию неординарных решений. Искусство требует личных способностей и таланта, менеджеры, несомненно, люди творческой профессии.
Менеджмент придает смысл существованию организации, задавая цели ее деятельности и развития, а также обеспечивая их достижение. Он основан на системном эффекте, способности добиваться нужных результатов на основе соединения научных знаний, таланта и личных качеств руководителя (опыта, навыков, компетентности).
Субъект и объект управления. Процессы управления осуществляются в системах, которые состоят из двух подсистем: управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления). Примерами таких систем являются предприятие, системы «руководитель – подчиненный», «собственник – менеджер», «государство – экономика» и др.
Субъект и объект управления взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимодействуют друг с другом. Связь осуществляется с помощью информации, которая передается по каналам прямой и обратной связи (рис. 1.1).
Прямая связь
(управляющее воздействие)
Обратная связь
(информация о состоянии объекта)
Рисунок 1.1 – Система управления
Субъект управления осуществляет деятельность по принятию управленческих решений, которые в виде информации передаются по каналу прямой связи и должны восприниматься объектом управления как команда. Объект управления выполняет принятую команду. Для того чтобы управленческое решение стало командой, формулой, в соответствии с которой будет действовать объект управления, субъект управления должен организовать исполнение управленческих решений. Контроль за началом, ходом и результатами выполнения команды также производится субъектом управления на основе поступающей по каналу обратной связи учетно-контрольной информации.
Анализ взаимодействия субъекта и объекта управления позволяет выделить основные характеристики управления и соответственно этапы управленческого процесса :
Таблица 1.1 – Основные характеристики управления и этапы управленческого процесса
|
Характеристики управления |
Этапы процесса управления |
|
Деятельность субъекта управления по разработке управляющих воздействий, команд |
Принятие управленческих решений |
|
Процесс воздействия субъекта на объект управления |
Организация исполнения управленческих решений |
|
Налаживание обратной связи |
Контроль исполнения управленческих решений |
На предприятии как системе субъектом управления является аппарат управления предприятием. При этом аппарат управления предприятием рассматривается не только как дирекция предприятия. В акционерном обществе к субъекту управления относятся все органы управления обществом: общее собрание акционеров, совет директоров (правление), исполнительная дирекция, контрольно-ревизионная комиссия. На государственном унитарном предприятии функции субъекта управления выполняет не только дирекция предприятия, но также вышестоящий орган государственного управления.
Объект управления для системы «предприятие» – это работники, соединенные со средствами производства, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг.
2 Цели и функции менеджмента
2.1 Цели менеджмента
С постановки целей или, иначе говоря, с целеполагания начинается любой процесс управления.
В управленческой литературе цель управления определяется как желаемое поведение управляемой системы, генеральный императив действий, возможное и необходимое состояние объекта управления. Выделение таких характеристик, как желаемое, возможное и необходимое, обусловлено, с одной стороны, объективностью социально-экономических процессов, с другой – спецификой познавательной деятельности субъекта управления, состоящей в том, что он не просто предвидит возможный результат поведения управляемой системы, но и активно вмешивается в ее поведение, воздействует и преобразует ее на основе познания законов функционирования данной системы. Важно, чтобы субъективное в цели управления не противоречило объективным закономерностям, иначе цель будет недостижима или ее реализация приведет к непредвиденным негативным результатам. Правильность постановки цели зависит от уровня информированности и профессионализма менеджера, от его знаний, умений и навыков, качества методики разработки цели. Поэтому постановка целей менеджмента – одна из самых сложных проблем в управлении.
Цели управления занимают центральное место в системе категорий менеджмента. Их значение для менеджмента определяется, во-первых, тем, что цели управления выполняют ряд важных функций, а именно:
Во-вторых, цели управления обеспечивают согласование интересов всех субъектов внутренней и внешней среды организации,
В-третьих, цели управления порождают задачи управления, решение которых приводит к выполнению функций управления и формированию организационной структуры управления. В этом плане цели управления составляют основу системы разделения и кооперации труда в организации, а также обеспечивают скоординированную деятельность работников предприятия.
И наконец, цели управления – элемент любого плана и потому являются первоначальным этапом процесса управления.
Система целей организации формируется как результат согласования интересов собственников имущества (акционеров, участников, других частных собственников, государства), менеджеров высшего, среднего и нижнего уровней, трудового коллектива и субъектов внешней среды. В результате формируется иерархия целей, в которой можно выделить три уровня: цели организации, цели структурных подразделений организации, цели работников организации.
Цели структурных подразделений и сотрудников (локальные цели) предопределяются общей целью предприятия и как рычаги управления объектами направлены на достижение частных задач, поставленных перед конкретными объектами в соответствии со спецификой их деятельности. Локальные цели конкретизируют общую цель. Правильно определенная для конкретных объектов и даты цель управления увеличивает вероятность достижения цели всего предприятия. Наличие цели у объектов управления служит, таким образом, связующим звеном в координации их общей деятельности. Главная цель управления состоит в том, чтобы делать объекты управления более производительными и эффективными.
Важную роль в постановке общей цели управления играет разработка миссии предприятия, то есть того, что выделяет предприятие среди других подобных ему. Миссия – это основная причина существования предприятия.
Общие цели управления постоянно разъясняют коллективу предприятия с тем, чтобы каждый работник понимал миссию, роль, значение предприятия и чувствовал свою ответственность за дело, которым он занят.
В рыночных условиях для большинства предприятий чаще всего общей целью является получение прибыли от конкретных видов деятельности. Но в определенных условиях такой целью может стать выживание предприятия в усложнившихся условиях. При постановке общих целей руководство предприятия концентрирует внимание на интересах потребителей продукции или услуг, ради производства которых создано предприятие. При этом выделяются те положительные характеристики в производимой продукции, которые в условиях жесткой конкуренции привлекают к ней потребителей. Вопрос о значении предприятия представляет собой не только экономическую, но и социальную, философскую, а также этическую категории, характеризующие реакцию общества на место и роль предприятия по созданию материальных благ. Это тот общественный имидж предприятия, который удалось или еще предстоит создать.
Требования к постановке целей. Четкость и конкретность сформулированной цели позволяют выбрать более правильное направление действий для ее достижения и снижают возможный уровень неопределенности из-за неправильного восприятия объектом управленческих команд. Именно такая неопределенность является обычной причиной невыполнения управленческих команд, снижающей эффективность управления, а из-за этого и эффективность деятельности предприятия.
Эффективность и достижимость цели ориентируют объект управления на более продуктивную работу. Достаточно высокий уровень цели, часто называемый побудительным, заставляет активизировать деятельность по его достижению и обеспечивает конкурентоспособность организации. Но если цели поставлены слишком высокие, они никогда не будут достигнуты. Слишком заниженные цели не приносят чувства удовлетворения, приводят к экономическим потерям, неконкурентоспособности.
Измеримость цели необходима для оценки достигнутого результата и предусматривает четко установленные временные рамки.
Приемлемость цели предполагает заинтересованность каждого из объектов управления, имеющего и собственную конкретную цель, достичь общего суммарного результата.
Системность целей. Цели организации образуют систему, если они согласованы, взаимоувязаны, взаимно дополняют и не противоречат друг другу. Согласование целей осуществляется в пространстве и во времени.
Согласование в пространстве включает:
Согласование целей во времени предполагает взаимоувязку долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, обеспечение их преемственности. Долгосрочные цели устанавливают путем тщательного анализа возможных вариантов развития предприятия на период 3–5 и более лет. Период среднесрочных целей – квартал, год. Краткосрочные цели определяют решения и действия, которые должны быть приняты и выполнены немедленно. Для этого они должны быть подчинены смыслу и содержанию долгосрочных и среднесрочных целей.
Основные этапы процесса установления системы целей управления:
Сами цели, особенно их количественные параметры, могут быть предметом споров и расхождений. Однако вовлечение объектов управления в процесс определения целей вызывает их активизацию и повышенную ответственность за достижение общих результатов
Таким образом, формулировка цели организации, структурного подразделения или сотрудника является результатом согласования интересов и должна иметь:
конкретное содержание, т.е. определять желаемый, необходимый и возможный результат, который должен быть достигнут;
размер, т.е. диапазон достигаемого результата должен быть задан количественно;
временные параметры, т.е. временной период, в течение которого должен быть достигнут ожидаемый результат;
персональную привязку, которая устанавливает исполнителя данной цели;
ранг, т.е. степень значимости в системе целей организации.
2.2 Функции менеджмента
Термин «функция» латинского происхождения (functio) и в буквальном переводе означает исполнение, осуществление, деятельность.
В различных науках понятие «функция» трактуется по-разному: в математике – это зависимая переменная, изменяющаяся по мере изменения другой величины аргумента; в психологии – это результат сложной рефлекторной деятельности; в социологии – роль, которую выполняет определенный институт, или процесс в системе более широкого целого.
Бизнес включает определенные процессы, процедуры, операции, основанные на разделении труда и его кооперации. Управление данным процессом требует специализации управленческого труда, расчленения его на отдельные виды. Специализированный вид управленческой деятельности, являющийся продуктом процесса разделения и кооперации труда в сфере управления, называется функцией управления.
Как вид управленческой деятельности функция является частью управленческого труда, отраслью управленческой работы, которая характеризуется единством и однородностью содержания выполняемых операций и процедур. Система функций управления представляет собой управленческий труд, или процесс управления.
Процесс формирования и обособления функций управления происходил и происходит по мере роста и развития общественного производства, дальнейшего разделения труда и его специализации как в сфере производства, так и в сфере управления. Этим определяется объективный характер формирования функций управления.
Любая функция управления как разновидность управленческой деятельности имеет:
Функции менеджмента выделены французским горным инженером Анри Файолем, который считал, что управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать и руководить командой, координировать и контролировать. Он выделил пять функций менеджмента, впоследствии получивших название общих, а именно: предвидение (планирование), организация, распорядительная деятельность, координация и контроль. И одновременно разделил все функции на шесть групп – производственная, финансы, охрана, учет, администрирование, техника безопасности, сегодня называемых специальными.
В современной трактовке общими функциями управления являются планирование, организация, мотивация, контроль. Они дают временную характеристику процессу управления, т.е. весь процесс управления представляется как последовательная цепь циклически повторяющихся общих функций.
Планирование. Цикл управления начинается с планирования. На этой стадии разрабатываются планы, в которых указывается, что требуется сделать.
Планирование включает постановку целей и задач управления, прогнозирование возможного развития объекта управления, определение путей и средств достижения поставленных целей. Оно находит свое выражение в конкретных плановых расчетах, заданиях, показателях. В процессе планирования появляется возможность предвидеть ситуации, предусмотреть варианты их разрешения.
Функция планирования пронизывает все виды управленческой деятельности. С точки зрения объекта планирования, различают планирование производственной программы, научно-технического развития, труда, маркетинга и т. п. Уровни планирования: национальная экономика – концерн – предприятие – цех – участок – рабочее место. Планирование охватывает все стадии производственного процесса, такие как, например, материально-техническое снабжение, производство, сбыт готовой продукции.
Организация как функция управления нацелена на создание и упорядочение объекта и субъекта управления, взаимосвязей между ними и внутри них. Функция организации предполагает работу по воплощению планов в жизнь.
Мотивация. Усилия, качество, эффективность труда работников зависят от их личных мотивов, а также стимулов, предлагаемых менеджментом организации.
Для побуждения людей к действию, принятию и реализации управленческих решений необходимо выполнить функцию мотивации. Мотивация в менеджменте определяется как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации», а также и как «способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано».
Современные теории мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории основываются на определении потребностей и идентификации мотивов личности, побуждающих людей действовать так или иначе. Процессуальные теории не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сосредоточивают свое внимание на том, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Контроль. Даже самый хороший план, отличная организация и мотивация труда не гарантируют в социально-экономических системах достижения запланированного результата. Чтобы определить, насколько точно, своевременно и качественно выполняются планы, выявить и устранить отклонения, реализуется функция контроля. В результате контроля может быть выяснено, что плановый результат достигнут, или наоборот, его не представляется возможным достичь. Функция контроля включает комплекс работ по сбору, накоплению и обработке управленческой информации, по анализу и оценке соответствия деятельности аппарата управления, самого производства заданным параметрам и проведению корректировок. Контроль выполняет функцию обратной связи в системе управления.
Контроль завершает управленческий цикл. Затем вновь выполняется функция планирования и начинается новый цикл управления.
Наряду с общими функциями происходит процесс обособления специальных (конкретных) функций управления, отражающих отраслевые особенности, структуру производства и стадии производственного процесса. Например, на крупном машиностроительном предприятии к таким функциям относятся стратегическое и технико-экономическое управление, управление научными разработками, технической подготовкой производства, материально-техническим снабжением, сбытом, основным и вспомогательным производствами, финансами, персоналом, качеством и др.
Функции управления постоянно развиваются, наполняясь новым содержанием, в частности, в условиях формирования рынка, научно-технического прогресса появляются новые функции, такие как маркетинг, управление инновационной деятельностью, управление риском, креативное планирование и управление, управление организационными знаниями и др.
Общие и специальные функции менеджмента взаимосвязаны друг с другом. Так, выполнение каждой специальной функции управления предполагает выполнение всех общих функций менеджмента. К примеру, чтобы управлять основным производством, качеством или финансами, необходимо эти процессы планировать, организовывать, контролировать, а людей, их осуществляющих, мотивировать.
2.3 Планирование в менеджменте
Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Планирование является органической частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего состояния и развития организации.
Цель планирования – определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления.
Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (основополагающими правилами) менеджер руководствуется при сопоставлении планов.
Принципы планирования:
Содержание планирования многоаспектно. Но основное его содержание может быть раскрыто через характеристику элементов и этапов планирования. Плановая деятельность на любом уровне иерархии управления включает следующие элементы:
– доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
Результатом выполнения функции планирования являются различные планы: план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.
Таблица 2.3.1 – Классификация планов
|
Признак классификации |
Виды планов |
|
1 |
2 |
|
1 По длительности действия (времени) |
1.1 Стратегические, характеризующие развитие организации на длительный период времени. 1.2 Тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период. 1.3 Оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов. |
Окончание табл. 2.3.1
|
1 |
2 |
|
2 По уровню иерархии |
2.1 Организации в целом. 2.2 Структурных подразделений. 2.3 Функциональных служб |
|
3 По содержанию |
3.1 Экономические. 3.2 Социальные. 3.3 Организационные. 3.4 Научно-технические и др. |
|
4 По функциям |
4.1 Маркетинга. 4.2 Основного и вспомогательного производств. 4.3 Финансовые. 4.4 Инновационного развития и др. |
Степень проработки и детализации элементов и этапов планирования, его результат зависят от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие:
– общие (основополагающие, концепция фирмы);
– стратегические (долгосрочное развитие предприятия, его сфер маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, финансов, персонала, инноваций);
– тактические (планы создания условий для хозяйственных операций – производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д. на среднесрочный период);
– оперативные (конкретных действий на краткосрочный период);
Все эти факторы должны быть учтены при планировании и четко определены менеджментом предприятия. Менеджмент предприятия должен организовать процесс планирования. Эту работу выполняют высший менеджмент, плановый отдел, все другие менеджеры организации.
2.4 Функция организации в управлении
Термин «организация» (от латинского organizo – сообщаю стройный вид, упорядочиваю, устраиваю) в менеджменте употребляется как обозначение процесса упорядочения субъекта и объекта управления (организовывание) таким образом, что каждый из их элементов содействует успеху деятельности всего предприятия. В этом смысле организация – процесс создания, сохранения и развития структуры предприятия и его отдельных частей, например, организация системы управления, организация производства, организация исполнения управленческого решения.
Как функция организация управления обеспечивает упорядочение научно-технической, экономической, социальной и других сторон деятельности любого предприятия. Организация непосредственно направлена на упорядочение деятельности менеджеров и сотрудников. Она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, статус, задачи, полномочия и ответственность каждого должностного лица и структурного подразделения предприятия. Данная функция является средством достижения целей и выполнения планов организации.
Принципы организационной деятельности:
Цель функции организации – формирование структуры субъекта и объекта управления, а также взаимосвязей между ними.
Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через такие понятия, как «делегирование», «департаментализация», «диапазон контроля», «норма управляемости», «централизация и децентрализация управления», «регламентация».
Делегирование – это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятие ответственности за работу вверенного ему подразделения.
Ответственность – это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо предоставить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.
Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, у каждого менеджера и управленческого работника организации должно быть достаточно полномочий для решения поставленных перед ними задач и выполнения должностных обязанностей, с другой – люди, в том числе и руководители, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют и пределы делегирования полномочий.
Пределы полномочий внутри организации определяются: стратегией и политикой фирмы; правилами и процедурами; должностными инструкциями, положениями об отделах и службах; устными договоренностями. В общем случае пределы полномочий расширяются от низших уровней управления к высшим.
Нахождение оптимального соотношения между задачами, полномочиями и ответственностью каждого должностного лица – важнейшая задача менеджмента предприятия, успешное решение которой предопределяет качество и эффективность выполнения управленческих работ.
Департаментализация (от англ. department – отдел) – это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение – это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.
Различают следующие виды департаментализации:
– по функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и др. отделы);
– по продукту или группе продуктов (отдельные производства: мужской, женской, детской обуви);
– по потребителю (отделения по производству товаров массового спроса и выполнению госзаказов);
– по проекту (программно-целевые группы специалистов, выполняющие различные проекты);
– по каналам сбыта (отделения, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т.п.);
– по времени (смены: первая, вторая и третья);
– по технологическому процессу и оборудованию и др.
Предприятия в практической деятельности используют различные виды департаментализации, основным из которых является функциональный. Другие виды служат дополнением департаментализации по функциям. Поэтому задачей проектирования организационной структуры управления являются выбор и оптимальное сочетание рассмотренных видов департаментализации.
Диапазон контроля и нормы управляемости. Практика показывает, что существует количественный предел числа сотрудников, работу которых может успешно планировать, мотивировать, организовывать и контролировать один руководитель. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: диапазон контроля, охват контролем, диапазон управления, норма управляемости, субординационная квота.
Диапазон контроля — это размер команды, количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя.
Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды существенно зависят от принятых на предприятии норм управляемости. Малая норма управляемости (узкий диапазон управления) ведет к увеличению числа уровней управления, иерархическая пирамида становится более крутой; больший диапазон контроля сокращает количество иерархических ступеней, пирамида становится более плоской и «ровной».
На современных предприятиях диапазон контроля колеблется от 4–8 чел. на высших уровнях до 6–25 чел. на средних и нижних уровнях (цех, отдел, участок).
Централизация и децентрализация. Сложнейшая проблема организационной деятельности – это определение степени централизации и соответственно децентрализации в управлении. Если делегирование позволяет распределить задачи, полномочия и ответственность, департаментализация – разделить деятельность сотрудников по горизонтали, т.е. сформировать структурные подразделения; диапазон контроля – определить количество подчиненных, то степень централизации устанавливает принципиальную основу распределения полномочий, решает, на каких уровнях должны приниматься важнейшие решения, и тем самым закрепляет наиболее ответственные виды управленческих работ за конкретными ступенями вертикали управления.
Централизация (децентрализация) – это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления. Эту же проблему на своем уровне, но в более узких масштабах решает каждый руководитель структурного подразделения.
Преимущества централизации: возможность концентрации значительных материальных и финансовых ресурсов на главных стратегических направлениях, обеспечивающих победу в конкурентной борьбе; полная и очевидная реализация принципа единоначалия в системе управления.
Недостатки централизации: отсутствие гибкости и динамизма в системе управления. Жестко централизованная система, в которой руководители высшего уровня принимают решения, менеджеры среднего и нижнего звена передают и согласовывают их, а работники выполняют, медленно приспосабливается к быстро изменяющимся условиям внешней среды, не оперативно реагирует на потребности клиентов, не склонна к внутренним инновациям; ведет к снижению предприимчивости, инициативы и творчества в работе среднего и нижнего уровней управления. Работникам этих уровней отводится роль «винтика» в сложном механизме организации, что не способствует их развитию.
О том, насколько централизовано или децентрализовано управление, можно судить по следующим признакам:
Регламентация – заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации. Регламентация фиксирует только основные виды организационной деятельности.
В целом в результате выполнения функции организации создаются:
– организационная структура управления предприятием;
– производственная структура предприятия;
– процесс управления;
– производственный процесс, т.е. система разделения и кооперации труда предприятия.
Каждый из этих элементов в большей или меньшей степени регламентируется: в меньшей мере – процесс управления, в большей – производственная, организационная структуры и производственный процесс.
2.5 Мотивация в менеджменте
Термин «мотивация» происходит от французского слова «motif» – побудительная причина и от латинского «moveo» – двигаю.
Мотивация – это побуждение к эффективной деятельности персонала для достижения целей организации.
Цель выполнения функции мотивации состоит в побуждении работников к достижению целей организации. Основной путь достижения цели мотивации – реализация мотивов работников. Однако при этом необходимо учитывать особенности отдельных работников, их предрасположенность к мотивации. По мнению немецкого психолога П. Вайлера, 27% сотрудников не подвержены мотивации.
В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет (или не осуществляет) действия, приводящие к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Мотив – внутренняя побудительная причина поступков и действий человека. Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.
Содержание функции мотивации. Деятельность по мотивации включает:
– изучение мотивов деятельности работников на основе их поведения;
– создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников;
– формирование условий для реализации стимулов.
Эти меры должны обеспечить превращение побудительных средств-стимулов в побудительные причины-мотивы, а также сформировать тип поведения, нацеленный на интенсивный, производительный и творческий труд.
Стимулирование – от латинского «stimulus» – побудительная сила, побудительное средство. Задача любого руководителя при выполнении функции создать систему стимулов, которая бы превращала побудительные средства в побудительные причины (мотивы) деятельности работников. Поэтому каждый менеджер должен обладать (т.е. знать и искусно применять) разнообразным арсеналом побудительных средств – стимулов, обеспечивающих эффективную работу сотрудников с учетом того, что разные люди в различной степени подвержены мотивации.
Для эффективной мотивации у менеджера имеются разнообразные стимулы – побудительные средства.
Всю совокупность стимулов, имеющихся в распоряжении руководителя, можно разделить на две большие группы: принуждение и вознаграждение. Роль принуждения, которая в рабовладельческие времена была велика, с развитием общества снижается, и сущность принуждения меняется. С развитием общества физическое принуждение уступило место, за исключением криминальной среды, экономическому. Экономическое принуждение в настоящее время в связи с ростом благосостояния (особенно в развитых странах) заменяется на стимулы, все в большей степени базирующиеся на нравственно-этических и культурных нормах.
Результаты выполнения функции мотивации могут быть положительными и отрицательными. Положительный результат – заинтересованность сотрудников в эффективном труде, удовлетворенность результативным, творческим, инициативным трудом, сформированная самомотивация к труду для достижения целей организации. Отрицательные результаты – появление неудовлетворенности безразличия к работе.
О наличии мотивации у сотрудников менеджер может судить по следующим признакам: высокая производительность и неизменное достижение поставленных целей; энергия, энтузиазм и решимость преуспеть; абсолютное сотрудничество при решении проблем; готовность людей брать на себя ответственность; желание приспособиться к необходимым переменам, склонность к нововведениям.
Достижение положительных результатов при выполнении этой функции мотивации обусловливается не только полученными в процессе обучения знаниями, умениями и навыками менеджера, но и в большей мере его опытом и искусством. По-видимому, никакая другая функция управления не требует от менеджера такой степени искусства, как функция мотивации.
Для практического менеджмента большое значение имеют разработанные теории мотивации.
Современные теории мотивации можно представить двумя группами:
Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с данной теорией существует пять групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу показал, что потребности низших уровней (физиологические и в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. После того, как потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизирует потребности более высокого уровня (социальные, потребность в признании, самоутверждении и самовыражении).
В теории Маслоу не учтены индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Кроме того, со временем потребности человека изменяются, следовательно, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.
Теория потребностей Дэвида МакКлелланда рассматривает потребности человека, которые он приобрел под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Выделяются три типа потребностей: во власти, в успехе и в причастности.
Так как люди обладают различными потребностями, то одно и то же вознаграждение они оценивают по-разному. Менеджер должен сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Модель Портера-Лоулера – комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Она состоит из пяти переменных (факторов): затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение за труд; степень удовлетворения от выполненной работы. Согласно модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания им своей роли в организации.
Таким образом, содержательные теории мотивации определяют потребности, которые побуждают людей к действию. Процессуальные теории не отрицают существование потребностей, а показывают, что поведение людей определяется не только ими, но и субъективной оценкой ценности затрачиваемых усилий и вознаграждения.
Различные теории с разной степенью полноты характеризуют проблему мотивации, выделяя ее различные аспекты. Суть же состоит в том, что каждый человек имеет свои потребности, свои мотивы, по-разному реагирует на одинаковые, а тем более разные стимулы, что зависит от различных факторов и, наконец, самостоятельно выстраивает свое поведение для удовлетворения своих потребностей. Значение теорий мотивации состоит в том, что они помогают найти подходы к решению практических задач.
2.6 Функция контроля в управлении
В циклическом процессе управления контроль является последней, завершающей стадией, результаты которой являются исходным этапом для осуществления очередного управленческого цикла.
Цель контроля – обеспечение достижения целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых решений, анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.
В менеджменте контроль – это:
– процесс обеспечения целей организации;
–деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ;
– процесс обратных связей в организации.
Необходимость контроля определяется следующими факторами:
1) контроль начинается с того момента, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является сущностным элементом всякой организации. «Контроль и определение направления – это синонимы» – так считает П. Друкер;
2) контроль позволяет предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Для этого необходим контроль над событиями. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать организацию до того, как проблемы перейдут в кризис. Хороший контроль – есть способность организации вовремя фиксировать свои ошибки;
3) контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. Задуманные планы не всегда сбываются, спроектированные оргструктуры и системы мотивации не всегда работают, даже при выдающихся исполнителях: действуют внешние факторы, и люди – не роботы. Чтобы правильно среагировать на изменения, необходим контроль как за персоналом, так и за изменениями внешней среды;
4) с помощью контроля поддерживаются успехи организации.
Содержание контроля. Контроль включает учет, мониторинг, анализ и регулирование. По итогам учета и мониторинга менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления. Причем мониторинг предполагает постоянное наблюдение за контролируемым процессом с целью выявления его соответствия поставленным целям. И роль мониторинга в современных системах контроля возрастает. С помощью анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от плановых параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах фактической деятельности объекта и потенциальных возможностях. Затем осуществляется регулирование, включающее разработку мероприятий, обеспечивающих достижение плановых целей и воплощение разработанных мероприятий в практику.
Выделяют следующие виды контроля:
– предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ (например, установление исполнимости планируемого);
– текущий контроль, осуществляемый в ходе выполнения работ;
– заключительный контроль, который дает руководителю информацию для планирования работы в будущем.
Построение целостной системы контроля предполагает разработку технологии контроля, т. е. определение методов и процедур, с помощью которых происходит отбор данных, необходимых для выявления отклонений от целей управления, определение основных этапов и субъектов контроля. В целом система контроля представляет собой совокупность субъектов, объектов и средств контроля, действующих как единое целое в процессе установления желаемых результатов исполнения, анализа и оценки выходных параметров и конечных результатов деятельности фирмы с последующей выработкой корректирующих воздействий.
Этапы процесса контроля. Технология контроля имеет три самостоятельных этапа:
Этапы контроля четко различимы, они свойственны контролю в любой системе управления.
Этап 1. Выработка критериев и стандартов. Этот этап характерен установлением конкретных целей, которые могут быть измерены. Здесь контроль фактически сливается с планированием, которое конкретизирует цели, используемые для контроля. Для этого цели, т.е. желаемые результаты, должны иметь конкретные показатели и сроки их достижения, чтобы можно было оценить степень выполнения работы, что позволяет сопоставить реальную работу с запланированной. Однако не все показатели результативности поддаются надежному количественному измерению, например, дух предпринимательства, моральный уровень, эффективность управления, психологический климат, а в условиях гиперинфляции к ним можно добавить и ряд стоимостных показателей. Тем не менее даже примерная количественная оценка этих показателей, произведенная экспертным путем, позволяет достичь лучшей результативности.
Итак, первый этап процесса контроля устанавливает поддающиеся проверке и изменению задачи и время их решения, для управления задаются показатели результативности объекта управления, которые устанавливаются при планировании.
Этап 2. Сравнение результатов с установленными показателями. На этом этапе достигнутые результаты сравниваются с ожиданиями. Принимается еще одно очень важное решение. Менеджер определяет, насколько допустимы и относительно безопасны полученные отклонения от заданных значений соответствующих параметров (стандартов). Благодаря такому решению данная стадия контроля наиболее заметна во всей системе контроля.
На этом этапе выполняются следующие работы:
– определение масштаба допустимых отклонений;
– измерение результатов;
– передача информации;
– ее оценка.
Масштаб допустимых отклонений. В реальной действительности организация может позволить себе без ущерба незначительно отклониться от поставленных целей. Если не рассматривать специальных случаев, то можно утверждать, что хорошей чертой системы контроля являются допуски отклонений параметров от цели. Система должна срабатывать только при наличии заметных отклонений. Главное – определить и не допустить отклонений сверх допустимых.
Измерение результатов – самый сложный и дорогостоящий элемент контроля. Выбор единицы измерения, метода измерения сделать несложно, как и согласовать скорость, периодичность и точность измерения. Сложнее и дороже осуществить измерение на практике. Так, организации из-за большой трудоемкости и значительных стоимостных затрат не очень часто прибегают к аудиторским проверкам, делают инвентаризацию материальных запасов, проводят аттестацию кадров или рабочих мест.
Передача информации. Информация должна быть точной и своевременной. Проблемы распространения контрольной информации связаны не столько с коммуникационными трудностями, сколько с определением круга лиц, которые должны этой информацией располагать.
Оценка информации о результатах. Зачастую оценка определяется внутренней политикой организации. Но еще чаще менеджерам приходится лично оценивать и толковать значимость и полезность информации. Цель этой оценки – принятие решения о том, как действовать далее, а это уже третий этап процесса контроля.
Этап 3. Принятие корректирующих решений. У менеджера есть три линии поведения:
– ничего не предпринимать;
– устранить отклонение;
– пересмотреть критерии (стандарты).
Весь смысл контроля не столько в том, чтобы своевременно установить отклонения, проанализировать их, сколько в том, чтобы принять корректирующее решение, возвращающее организацию к установленным стандартам.
Иногда стандарты устаревают, потому что планы – это только прогнозы на будущее. Если в процессе осуществления плана открываются новые неучтенные возможности, тогда стандарты пересматриваются. Бывают и слишком оптимистические планы. Поэтому стандарты пересматривают и в сторону снижения. Необходимость радикального пересмотра стандартов – это проявление недостатков планирования либо собственно контроля на первой его стадии.
Контроль наиболее эффективен не там, где фиксируются ошибки, а там, где они предотвращаются. Сотрудники, убежденные в том, что существует надежный контроль, будут избегать ошибок, сомнительных сделок и действий.
2.7 Специальные функции управления
производственно-коммерческими организациями
Процесс формирования и обособления функций управления происходил и происходит по мере роста и развития общественного производства, дальнейшего разделения труда и его специализации как в сфере производства, так и в сфере управления. Этим определяется объективный характер формирования функций управления.
Наряду с общими функциями происходит процесс обособления специальных функций управления, отражающих отраслевые особенности, структуру производства и стадии производственного процесса.
Таким образом, процесс управления производством распадается на отдельные функции управления, совокупность которых отражает его содержание.
Объем работы по выполнению функций управления предприятием зависит от численности производственного персонала, номенклатуры выпускаемой продукции, объема и характера производственных фондов, типа производства, количества рабочих мест, поставщиков и потребителей, обособленных производственных подразделений, технологических операций и других факторов.
Специальные (конкретные) функции дают пространственную характеристику процесса управления, определяя его направленность на конкретные стороны деятельности и области организации. При этом весь процесс управления расчленяется по определенным направлениям деятельности организации, в рамках которых повторяются и воспроизводятся управленческие циклы. К специальным функциям управления относятся:
Состав специальных функций определяется спецификой бизнеса организации.
Совокупность специальных функций лежит в основе формирования организационной структуры аппарата управления. Не орган управления порождает ту или иную функцию управления, а четкая постановка целей управления, выделение и обособление функций предшествуют формированию органа (звена) управления.
Общие и специальные функции взаимосвязаны друг с другом и образуют единую систему, так как характеризуют процесс управления с двух сторон: во времени и пространстве. Выполнение каждой специальной функции управления предполагает исполнение всех общих функций управления. Так, маркетинг планируется, организуется, контролируется, мотивируется и регулируется так же, как любая другая специальная функция. Всю деятельность по управлению можно представить в виде поля, по одной стороне которого представлены специальные функции управления, а по другой стороне – общие функции.
Чтобы обеспечить эффективную работу предприятия, его менеджмент должен обеспечивать выполнение всех функций управления. Варианты их исполнения могут быть разными. Например, функции можно выполнять с помощью собственных подразделений предприятия, что характерно для крупных фирм.
3 Методы управления
3.1 Экономические методы управления
Методы управления (method) – совокупность способов воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения целей организации.
Экономические методы управления – это такие способы воздействия, которые посредством создания экономических условий побуждают работников предприятий и сами предприятия действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач. Они воздействуют на экономические интересы сотрудников, трудовых коллективов, собственников предприятий, субъектов внешней среды, других стейкхолдеров , реализуются с помощью совокупности экономических рычагов, посредством которых достигается поставленная цель. При использовании экономических методов управления менеджмент распоряжается в пределах предоставленных полномочий материальными фондами, полученным доходом и прибылью, заработной платой, тем самым реализуя и поддерживая баланс экономических интересов.
Отличительными особенностями этих методов являются опосредованный характер воздействия и возможность количественного соизмерения, т.е. возможность выбора конкретных рычагов и средств на основе проведенного анализа. Количественные соизмерения осуществляются с помощью экономических расчетов. Экономические методы воздействуют на объект управления не прямо, а опосредованно через активизацию или подавление экономических интересов.
Cистему экономических методов образуют: экономический расчет государства – государственное экономическое регулирование; экономический расчет предприятий и экономический расчет сотрудников.
Суть государственного экономического расчета заключается в разработке экономического механизма, формировании экономических условий для деятельности предприятий, домашних хозяйств, правительственных агентств.
Экономический расчет государства реализуется путем установления макроэкономических пропорций. Для поддержания и изменения в планируемом направлении макроэкономических пропорций государственные органы управления разрабатывают перспективные направления социально-экономического развития, экономическую политику и ежегодно устанавливают прогнозные показатели. Основные составляющие экономической политики: денежно-кредит-ная политика, бюджетная политика, налоговая политика, социальная политика, регулирование внешнеэкономической деятельности, таможенное регулирование, ценовая политика, регулирование оплаты труда и др.
Различают три формы экономического расчета предприятия: бюджетный расчет, хозрасчет и коммерческий расчет.
При бюджетном расчете текущие затраты предприятия частично или полностью покрываются из бюджета собственника, которым чаще всего выступает государство. Расширенное воспроизводство также осуществляется за счет средств собственника. На принципах бюджетного расчета работают бюджетные организации, финансируемые за счет средств республиканского и местных бюджетов, планово-убыточные предприятия, производящие социально значимые товары и услуги, а также вновь создаваемые организации до достижения точки безубыточности.
В системе хозяйственного расчета предприятия самостоятельно покрывают текущие затраты и получают прибыль, за счет которой осуществляют расширенное воспроизводство. При этом источники прибыли находятся внутри предприятия. Ими являются увеличение объемов производства и снижение себестоимости продукции за счет улучшения использования всех видов внутренних ресурсов. Внешние источники прибыли (изменение цен на выпускаемую продукцию, нахождение лучших поставщиков сырья и материалов, потребителей, финансово-кредитных учреждений и др.) жестко регламентируются государством и практически недоступны предприятиям, функционирующим в условиях хозяйственного расчета.
Коммерческий расчет – это экономический метод управления, при котором источники расширенного воспроизводства находятся как внутри, так и вне предприятия. Предприятия получают прибыль за счет как более эффективного использования внутренних ресурсов, так и лучшей работы с субъектами внешней среды. Например, менеджмент предприятия может увеличить прибыль путем: повышения эффективности продаж более выгодным клиентам или на новых рынках, заключения более выгодных договоров на поставку материальных ресурсов, более эффективного размещения финансовых ресурсов в различных банках, получения кредита на лучших условиях, привлечения дополнительных инвестиций, изменив свою организационно-правовую форму либо заключив выгодное партнерское соглашение, и т. п.
Благодаря тому, что коммерческий расчет синтезирует в себе все экономические рычаги и инструменты, он способствует обеспечению рентабельности, оптимальному использованию капитала, развитию технологии, эффективной кадровой политике.
Коммерческий расчет осуществляется с помощью следующих основных рычагов воздействия: планирование, анализ, ценообразование, финансирование, кредитование, экономическое стимулирование и др.
Планирование. Процедура планирования как одного из экономических методов менеджмента представляет собой совершение менеджером определенных управленческих действий с объектом планирования (объектом планирования может выступать, например, прибыль или количество работающих на предприятии и др.) и включает в себя: фиксацию текущего состояния данного объекта планирования; фиксацию прообраза этого объекта планирования, что означает желаемое его состояние в будущем с позиций менеджера; перечень действий, совершение которых позволит трансформировать объект планирования из его текущего состояния в состояние прообраза, который фиксируется менеджером в момент планирования.
Менеджер должен уметь из альтернативных возможных действий выбрать одно, предварительно оценив каждую из альтернатив по эффективности (результативности), затратам и реальности.
Главное в планировании как в экономическом методе управления – выбор из всех возможных действий наиболее оптимального, эффективного и результативного.
Анализ. Применение анализа как экономического метода управления заключается в экономическом обосновании: целей организации, определяемых потребностями рынка; возможного объема и видов ресурсов, которые могут быть вовлечены в организуемый производственный процесс; конкретного способа использования имеющихся ресурсов ради максимально эффективного достижения этих целей. В экономическом анализе исследуются факторы как внутренней среды предприятия, так и внешней. Глубокий анализ не только происходящих процессов, но и намечающихся тенденций позволяет создавать благоприятные условия для развития позитивных явлений и устанавливать преграды для нежелательных.
Ценообразование. Прибыль может быть увеличена на основе использования одного из двух возможных методов или их комбинации:
– увеличение цены на реализуемый товар (самый примитивный метод). Но это может повлечь за собой снижение объемов продаж, поэтому опытный менеджер должен быть в состоянии принимать целесообразное управленческое решение по фиксации допустимого увеличения цены при недопущении падения объема валовой прибыли;
– совершение конкретных действий, приводящих к внутренней реструктуризации цены товара (зафиксированная цена сохраняется). К таким действиям можно отнести путь сокращения (минимизации) издержек производства. Таким образом цена сохраняется на прежнем уровне, а сокращение одного ее компонента ведет к увеличению другого – прибыли.
Одновременное использование этих двух методов способствует увеличению цены товара и сокращению издержек производства.
Финансирование и кредитование направлены на финансирование отдельных подразделений предприятия или отдельных направлений деятельности, в которых наиболее заинтересовано предприятие.
В целях усиления экономической мотивации деятельности отдельных подразделений, филиалов, дочерних компаний им предоставляется все большая оперативная самостоятельность. В результате в рамках коммерческого расчета возникла и развивалась форма экономических взаимоотношений внутри фирмы, которую можно назвать внутрифирменным расчетом. Хозяйственные отношения между отдельными подразделениями строятся на основе условно-расчетных цен (или трансфертных цен). Такие цены устанавливаются в рамках единой политики ценообразования. Внутрифирменный расчет отличается от коммерческого тем, что он осуществляется в рамках собственной организации, а коммерческий – между различными собственниками, но это единая система экономического расчета.
Исходными положениями внутрифирменного хозяйственного расчета являются:
– закрепление за структурным подразделением ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;
– предоставление подразделению оперативно-хозяйственной самостоятельности посредством наделения его руководства соответствующими полномочиями;
– разрешение использовать заранее оговоренную часть прибыли по усмотрению структурного подразделения;
– применение штрафных санкций при невыполнении подразделением своих обязательств.
К экономической мотивации сотрудников относятся:
А. Прямое материальное вознаграждение:
Б. Дополнительные (социальные) выплаты:
Дополнительные выплаты способствуют привлечению и удержанию необходимых работников, кроме того, они помогают фирме лучше приспособиться к налоговому законодательству.
В ряде зарубежных компаний все большее распространение получают гибкие социальные выплаты, когда общая сумма выплат (льгот) фиксируется, а сам работник определяет их конкретный перечень и размер.
В. Штрафы – это материальная ответственность работника за некачественно выполненную работу.
Основным требованием к экономической мотивации работников является индивидуальный подход с точки зрения конечных результатов их труда.
3.2 Организационно-распорядительные методы управления
Эти методы создают необходимые условия для функционирования организации. Посредством их создаются трудовые коллективы, формируются организационные структуры управления, упорядочиваются производственный и управленческий процессы. Они формируют работоспособную систему управления, которая адаптируется и изменяет внешнюю и внутреннюю среды предприятия, сохраняя саму себя; имеет механизмы, обеспечивающие развитие и самоорганизацию.
С помощью организационно-распорядительных методов реализуются все другие методы: экономические, административные и социально-психологические. Организационные методы представляют собой организационную форму всех прочих методов менеджмента.
Организационно-распорядительные методы (ОРМ) реализуются посредством организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, приказов, распоряжений, указаний, дисциплинарных воздействий и взысканий. Они классифицируются по специфике рычагов организационного воздействия. В зависимости от роли в процессе управления выделяют три группы организационно-распорядительных методов:
1. Организационные методы.
2. Распорядительные методы.
3. Дисциплинарные методы.
Методы организационного воздействия занимают центральное место. Их основное содержание заключается в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними. К ним относятся:
1. Организационное регламентирование – это разработка и введение в действие организационных положений, обязательных для исполнения в течение определенного периода. С помощью организационных регламентов устанавливаются статус, цели, задачи, полномочия, ответственность, правила функционирования и критерии оценки деятельности объектов регламентирования: предприятия, структурного подразделения, должностного лица, управленческого процесса. По этому признаку выделяют общеорганизационное, функциональное и должностное регламентирование, а также регламенты управленческих процессов и отношений.
Общеорганизационные регламенты – это положения, определяющие организационные особенности и порядок функционирования предприятия в целом. Например, устав предприятия и учредительный договор.
Функциональное регламентирование заключается в разработке положений, предусматривающих внутренний порядок, организационный статус различных звеньев, их цели, задачи, функции, взаимоотношения с другими подразделениями. К функциональным регламентам относятся положения об отделах и службах предприятия.
Должностное регламентирование – это определение штатов и должностных инструкций, в которых устанавливаются задачи, полномочия и ответственность должностных лиц, основания и требования к замещению управленческих должностей.
Управленческие процессы регламентируются стандартами предприятия и документированными процедурами. Отношения между организацией и персоналом – трудовыми контрактами и соглашениями, правилами приема на работу и увольнения.
2. Организационное нормирование – это установление норм и нормативов, которые служат ориентировкой в деятельности, устанавливают ее границы по верхним и нижним пределам. На предприятиях применяются технические, организационные, трудовые, экономические, экологические нормы и нормативы.
3. Организационное инструктирование – это ознакомление сотрудников с условиями работы, возможными проблемами, предостережение их от повторяющихся ошибок, советы по выполнению отдельных видов работ и т.д. Инструктирование может осуществляться путем личных контактов, коллективно, посредством технических средств связи.
Методы распорядительного воздействия направлены на обеспечение слаженной работы аппарата управления, на поддержание системы в заданном режиме работы в процессе текущей деятельности. Они применяются при необходимости вмешаться в процесс производства для устранения отклонений или для реализации открывшихся возможностей. Распорядительные методы – это способы текущей организационной работы, основой которых является решение конкретных ситуаций, не предусмотренных организационными методами. Основные формы распорядительного воздействия – приказы и распоряжения. Приказы и распоряжения содержат требования к работе, обязательные к исполнению. Приказы на предприятии издает директор, распоряжения – руководители структурных подразделений. Распорядительное воздействие требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы на предприятии. С этой целью устанавливается единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.
Методы дисциплинарного воздействия – это установление ответственности за выполнение обязанностей и мер по ее поддержанию. При этом выделяют личную, коллективную, материальную, моральную и служебную ответственность. Дисциплинарное воздействие заключается в практической реализации заранее установленных правил, регламентирующих ответственность менеджеров и сотрудников предприятия.
Меры дисциплинарного воздействия предусматриваются в Трудовом кодексе Республики Беларусь и правилах внутреннего распорядка предприятия. Так, Трудовой кодекс устанавливает три вида дисциплинарных взысканий: замечание, выговор и увольнение. Правилами внутреннего распорядка могут быть установлены и иные меры дисциплинарного воздействия: лишение премии, строгий выговор, перевод на другую работу и т.п.
Право на применение этих методов имеет только тот руководитель, который выступает в роли работодателя (подписывает приказ о принятии на работу).
3.3 Социально-психологические методы управления
С помощью этих методов осуществляется направленное воздействие на поведение работников, формирование благоприятного социально-психологи-ческого климата в коллективе, развитие благожелательных отношений между его членами, повышение трудовой активности и раскрытие индивидуальных способностей каждого работника, их самоорганизация.
Мотивы поведения работников, результаты их труда зависят от целого ряда социально-психологических факторов, детально исследуемых авторами мотивационных теорий.
Социально-психологические методы – это совокупность способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Эти методы направлены на формирование и поддержание в коллективе такого социально-психологического климата, при котором работник, с одной стороны, делает все необходимое для достижения целей организации и, с другой, – имеет возможности для саморазвития, самореализации. Психологический климат объединяет в себе две составные части – видимый объективный аспект и субъективно переживаемое внутреннее состояние работника.
Среди социально-психологических методов выделяются две группы этих методов: социальные и психологические.
1. Социальные методы – это приемы и способы воздействия на социальные интересы персонала организаций в целях активизации его деятельности, придания ей творческого и заинтересованного характера. Они включают:
2. Психологические методы управления. В рамках психологических методов можно выделить методы непосредственного и косвенного влияния. Применение психологических методов непосредственного влияния определяется личностными характеристиками субъекта и объекта управления и предполагает воздействие на саму личность, ее мировоззрение, ценности, принципы, верования, восприятие и поведение. Данная группа методов опирается исключительно на передачу информации и направлена на регулирование взаимоотношений между людьми с целью формирования благоприятного психологического климата в коллективе. К ним относятся:
4 Организационные структуры управления предприятиями
4.1 Сущность и проектирование организационных
структур управления предприятиями
Термин «структура» в буквальном переводе с латинского – structura – означает строение, расположение, порядок. Любая система имеет свою структуру. Сущность и особенности системы предопределяются ее структурой, которая может отличаться как составом элементов, так и способом их объединения. Структура – это внутренняя форма системы. Познать структуру – значит познать законы и закономерности связей между элементами системы.
Организационная структура управления(ОСУ) предприятием – это упорядоченное строение, организационная форма системы управления, образуемая устойчивыми взаимосвязями элементов, отражающая и закрепляющая разделение и кооперацию управленческого труда. Она включает состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции управления.
Свойства организационной структуры управления предприятием зависят от состава и количества элементов, а также от установленных связей между ними.
Элементами ОСУ являются управленческие подразделения (органы и звенья управления), отдельные управленческие работники, в том числе менеджеры, ступени или уровни управления. Управленческий работник – человек, выполняющий определенную функцию управления или ее часть и занимающий управленческую должность. Как должностное лицо он имеет задачи, полномочия и ответственность, а также подчиняется конкретному менеджеру. К управленческим работникам относятся инженеры, экономисты, юристы и другие специалисты, а также менеджеры и служащие (технические исполнители). Менеджер – это управленческий работник, в подчинении которого находятся другие управленческие работники или рабочие.
Орган (звено) управления – это обособленная ячейка системы управления со строго очерченными задачами, функциями, полномочиями и ответственностью. Руководит органом управления менеджер. К органам управления на предприятии относятся сектора (например, сектор по учету оплаты труда, сектор по учету основных средств и т.п. в бухгалтерии), бюро (например, бюро нормирования в отделе труда и заработной платы, производственно-диспетчерское бюро в цехе и т.п.), отделы (например, плановый, производственный, бухгалтерия, отдел главного механика и т.п.), управления (например, финансово-экономическое управление, управление маркетинга и др.).
Ступень (уровень) управления – это совокупность звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии. Ступень включает равноправные органы управления. Например, функциональные отделы заводоуправления (отдел маркетинга, плановый, производственный, бухгалтерия, отдел закупок и др.) образуют или относятся к одной ступени (уровню) управления. ОСУ может быть двухступенчатой или многоступенчатой.
Организационная структура управления предприятием, имеющая два-три уровня управления, получила название плоской.
Связи в системе управления весьма разнообразны. Их классифицируют по разным признакам и выделяют формальные и неформальные, вертикальные и горизонтальные, прямые и обратные, экономические, производственные, научно-технические, политические, коммуникационные и др. Реальные связи обычно бывают комплексными. Одна и та же связь в системе управления – это всегда коммуникация, по сути, эта связь социальна, так как это связь между людьми. Одновременно она может иметь экономический характер, если приводит в движение экономические интересы, быть прямой или обратной, субординационной или координационной, формальной или неформальной. Связи элементов в системе управления могут осуществляться пятью основными способами: цепочная, кольцевая, звездная, многосвязная, звездно-кольцевая.
Организационная структура управления целенаправленно регламентирует формальные (должностные), вертикальные и горизонтальные связи.
Вертикальные связи – это связи субординационные, связи “руковод-ства – подчинения”, связи между звеньями разных уровней управления. Они подразделяются на линейные и функциональные. Линейные связи устанавливают отношения руководства – подчинения между вышестоящими и нижестоящими звеньями по всем вопросам управления. Функциональные – это связи между элементами ОСУ в рамках определенного вида управленческой деятельности – функции менеджмента. Горизонтальные связи – это координационные связи, связи равноправных элементов, связи между звеньями одной ступени управления.
По сути, связи в ОСУ характеризуют распределение задач, полномочий и ответственности в системе управления, устанавливая тем самым формальную основу разделения и кооперации управленческого труда.
Проектирование ОСУ предприятием есть вид организационной деятельности, т.е. деятельности по выполнению функции организации. ОСУ создается для достижения целей и выполнения функций управления предприятием. Стратегия порождает оргструктуру, а не наоборот. При проектировании ОСУ исходят из поставленных целей и необходимости исполнения функций. Формируют ОСУ с учетом влияния следующих факторов: размера, сложности, структуры бизнеса предприятия, технологии производства, внешней среды и рыночных условий, а также стилей, методов управления, ценности персонала, организационной культуры.
В общем случае процесс проектирования организационной структуры управления предприятием можно подразделить на три основные стадии:
1) формирование (уточнение) общей структурной схемы управления исходя из целей и задач производства и управления. Эта стадия имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики структуры, по которым может быть осуществлено более углубленное проектирование как ОСУ в целом, так и других важнейших элементов системы управления. На данной стадии важное значение имеют уточнение целей предприятия и учет факторов, влияющих на формирование оргструктуры управления;
2) определение состава основных подразделений и связей между ними. При этом предусматривается реализация организационных решений как по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, так и в отношении базовых подразделений аппарата управления, вплоть до распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (управления, отделы, лаборатории и т.д.), входящие в состав линейно-функциональных и программно-целевых блоков. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру;
3) регламентация ОСУ. Этот этап предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Он включает: определение внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и отдельных должностей); обоснование численности работников подразделений; распределение задач и полномочий между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; определение объема необходимых для этого ресурсов; расчет затрат на управление, а также показателей эффективности управления в условиях спроектированной ОСУ.
В результате разрабатываются основные организационные регламенты: схема оргструктуры управления, штатные расписания, положения об отделах и службах, должностные инструкции.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что это многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания субъективной деятельности ответственных лиц по выбору наилучших вариантов организационных решений и научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки и моделирования ОСУ.
Заканчивается процесс формирования ОСУ ее внедрением.
4.2 Типы организационных структур и их развитие
В зависимости от видов регламентируемых связей выделяют типы ОСУ предприятиями.
Линейные организационные структуры устанавливают линейные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по всем вопросам управления:
Рисунок 4.2.1 – Схема линейной оргструктуры управления
Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Каждый подчиненный получает распоряжения от одного руководителя, который осуществляет управление объектом по всем функциям и вопросам. Реализация принципа единоначалия, простота и четкость вертикальных взаимосвязей, непосредственность воздействия на управляемые объекты обусловили широкое распространение линейного принципа в управлении коммерческими организациями всех отраслей экономики: промышленность, строительство, сельское хозяйство, транспорт, торговля и др.
Основной недостаток линейной структуры в том, что руководитель должен быть универсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функции управления. Поэтому данная структура в чистом виде приемлема лишь для простой по содержанию управленческой деятельности, обычно в отдельных производственных подразделениях промышленных предприятий.
Функциональная структура является следствием разделения управленческого труда и отличается выделением и обособлением конкретных функциональных подразделений или персонала управления по функциональному признаку:
И С П О Л Н И Т Е Л И
Рисунок 4.2.2 – Схема функциональной структуры управления
Данная структура управления регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов – по функциям. Введение функциональной структуры обеспечивает более квалифицированное специализированное (функциональное) управление.
Недостатком этой структуры является нарушение принципа единоначалия, так как руководители производственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных и функциональных руководителей противоречивые указания и распоряжения.
Линейно-функциональная структура (линейно-штабная) соединяет в себе преимущества структур линейного и функционального типа и является одной из наиболее распространенных организационных структур управления предприятиями (рис. 4.2.3).
И С П О Л Н И Т Е Л И
Рисунок 4.2.3 – Схема линейно-штабной оргструктуры
Сущность данной структуры состоит в том, что при линейном руководстве разных уровней управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Например, руководители функциональных отделов и служб предприятия могут воздействовать на начальника цеха по курируемой функции.
Ее недостатками являются увлечение функциональных служб прямыми указаниями и распоряжениями по отношению к руководителям производственных подразделений; склонностью выполнять работу только по «своей», закрепленной функции; отрыв центров принятия решений от реальных потребностей рынка, что становится особенно заметным при расширении масштабов бизнеса.
Реконструкция линейно-функциональной структуры осуществляется по двум направлениям.
Первое. С усложнением системы управления в условиях обновления производства, перехода к рыночным отношениям появляются многофункциональные задачи, решение которых требует привлечения специалистов различных специальностей. Для решения новых многофункциональных задач (переход на выпуск новых моделей тракторов, автомобилей, преодоление кризисных ситуаций и др.) применяются более гибкие адаптивные структуры органического типа – проектные и матричные.
Проектная организация – временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи, для выполнения проекта. Введение проектного управления в линейно-функциональную ОСУ предполагает образование нового органа управления. Таким органом управления является целевая группа, возглавляемая руководителем проекта. В состав целевой группы включаются наиболее квалифицированные специалисты, а в некоторых случаях и руководители, исполняющие разные функции управления, необходимые для реализации проекта в целом. Целевая группа формируется на срок реализации проекта и после его выполнения распускается. Специалисты, работавшие над проектом, переходят в новый проект или возвращаются к исполнению своих обязанностей в функциональном отделе.
Матричная ОСУ, так же, как и проектная, базируется на комплексном управлении всей организацией как единым объектом, ориентированным на отдельные цели, на решение нестандартных, межфункциональных задач. Суть матричного управления заключается в объединении двух форм департаментализации, как правило, функциональной и продуктовой (рис. 4.2.4).
Рисунок 4.2.4 – Схема матричной структуры управления
Специалисты, входящие в состав целевой группы, находятся в двойном подчинении – функционального руководителя и руководителя проекта. В результате вертикальные связи линейно-функциональной ОСУ дополняются горизонтальными связями координации проектного управления и образовываются матрица взаимосвязей и соответствующая организационная структура управления предприятием.
Второе. Для приближения центров принятия решений к условиям конкретных рынков совершенствование организационных подразделений пошло по пути децентрализации управления, что привело к образованию дивизиональных структур. Основными их элементами являются отделения (divisiones) и центральный аппарат.
В зарубежной практике образование таких структур сопровождалось значительной децентрализацией принятия решений и передачей отделениям ведущих функциональных служб (отделов производственного планирования, маркетинга, закупок, транспорта), в то время как административный штат (отделов финансового, юридического, планового, кадровой политики, связи с общественностью и т. п.) сохранялся в основном в центральном аппарате корпорации.
Отделения – основное звено в системе корпоративного управления. Современное отделение – это предпринимательское подразделение компании, функционирующее как центр прибыли.
Дивизиональные ОСУ создаются в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них – продуктовые, региональные и смешанные.
Преимущества дивизиональных ОСУ: обеспечивают более оперативное принятие управленческих решений; гибче адаптируются к изменениям рыночных условий и внешней среды; успешнее функционируют при неценовой конкуренции; более ориентированы на освоение новых рынков и технологий; лучше приспособлены для диверсификации продукции.
Недостатки дивизиональных ОСУ: усиление вероятности разности в подходах к решению управленческих задач центральным аппаратом и руководством отделений; усиливается дублирование функций и операций, выполняемых на разных уровнях управления; значительно возрастает численность управленческого персонала по сравнению с линейно-функцио-нальными оргструктурами.
Сетевые и виртуальные оргструктуры управления. Усиление международной конкуренции, ускоряющиеся научно-технические и технологические изменения, развитие компьютерных сетей обусловили продолжение поиска более гибких и адаптивных ОСУ. С 80-х годов ХХ в. в промышленности начинается распространение сетевых организаций, синтезирующих преимущества проектных, матричных и дивизиональных оргструктур управления и вводящих иной тип отношений между структурными подразделениями – участниками сети (рис. 4.2.5).
В сеть объединяются различные предприятия, организации и фирмы или даже их отделения для реализации какого-либо проекта.
Рисунок 4.2.5 – Схема сетевой оргструктуры
Каждое из предприятий в сети выполняет работу по одной или нескольким функциям: маркетингу, научно-техническому и конструкторско-технологическому проектированию, производству продукции, ее реализации, сервисному обслуживанию, утилизации, поставке сырья и материалов, финансированию проекта. Центральным звеном сети является брокер – организация, объединяющая фирмы в проект. Функции брокера в сети могут выполнять как специализированные организации, так и отдельные участники сети и даже центральный аппарат крупной корпорации, организовавший внутренний рынок в компании. Они могут также быть распределены между всеми участниками сети.
Основные отличительные признаки сетевых организаций:
1. Принципиальное отличие сетевых организаций заключается в том, что в них передача принятых решений в виде планов, приказов, распоряжений заменяется договорами, соглашениями, контрактами.
2. Сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм, выполняющих один проект.
3. В сетевых организациях появляется возможность использования преимуществ любых объединений предприятий (например, в сфере сбыта, науки и инноваций, маркетинга или производства).
4. Во всевозрастающем ряде отраслей промышленности, таких как компьютерная, полупроводниковая, автомобильная и других, сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы – производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми фирмами.
5. Предприятия объединяются в сеть временно, как правило, на срок реализации проекта.
За счет отмеченных характеристик сетевые организации повышают гибкость и адаптируемость организационных структур управления к условиям внешней среды и спросу клиентов и способствуют росту активности и эффективности работы предприятий сети, а также их сотрудников, обеспечивают реализацию более крупных проектов.
К проблемам, связанным с внедрением сетевых оргструктур, можно отнести размывание границ традиционной организации, что приводит к необходимости пересмотра самих основ деятельности предприятия, замене существующей схемы разделения и кооперации управленческого труда системой бизнес-процессов. Другими словами, внедрение сетевой ОСУ должно сопровождаться реинжинирингом процессов управления и связанным с ним расширением специализации сотрудников.
Таким образом, каждый из рассмотренных типов организационных структур управления предприятиями имеет свои только ему присущие преимущества и недостатки. Практическое применение выделенных типов ОСУ для построения оргструктуры управления конкретным предприятием предполагает их рассмотрение как моделей, которые можно с той или иной степенью эффективности использовать в различных ситуациях. Реальные ОСУ предприятиями являются, как правило, комплексными, соединяющими несколько типов.
5 Управленческие решения
5.1 Управленческие решения в менеджменте
В широком смысле «управленческое решение» можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как команду, поступающую от управляющей системы к управляемой и подлежащую выполнению.
Можно выделить три связанных между собой аспекта управленческого решения. Во-первых, управленческое решение – это вид деятельности, осуществляемый субъектом управления и связанный с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение – вид работы субъекта управления, определенный этап процесса управления. Во-вторых, управленческое решение – это вариант воздействия субъекта управления на объект. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой, формула воздействия субъекта управления на объект. В-третьих, управленческое решение – это организационно-практическая деятельность менеджера, связанная с воплощением решения в жизнь.
Ответственность за принятие решений лежит на менеджерах. Руководитель не может принимать непродуманных решений, так как от этого, в конечном счете, пострадает руководимый коллектив. И чем выше уровень управления, тем большая ответственность лежит на руководителе. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для ее отдельной подсистемы, непосредственно затрагиваемой тем или иным решением.
Управленческие решения должны удовлетворять определенным требованиям:
– реальность в исполнении, т.е. решение должно исходить из реально располагаемых ресурсов и времени, а также содержать механизм реализации. Если решение не отражает объективные закономерности развития организации и системы управления ею, то оно будет блокироваться либо отвергаться работниками;
– оперативность – решение должно готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития ситуации;
– экономичность и эффективность, т.е. цели должны быть достигнуты при минимальных затратах;
– полномочность – означает, что решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение. Превышение полномочий создает предпосылки невыполнения решения;
– непротиворечивость. Принимая решение, необходимо учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, а должно развивать и дополнять ранее принятые решения;
– своевременность принятия управленческого решения означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в организации не должно произойти необратимых процессов, делающих это решение ненужным;
– учет риска. Какой бы полной и достоверной ни была информация, решения, принимаемые менеджером, устремлены в будущее, которое всегда содержит элементы неопределенности.
Решения классифицируются по разным критериям и признакам:
Таблица 5.1.1 – Классификация управленческих решений
|
№ п/п |
Критерии |
Виды решений |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
По функциональному содержанию |
Плановые Организационные Мотивирующие Контрольные |
|
2 |
По сфере действия |
Экономические Социальные Технические Технологические |
|
3 |
По организации разработки |
Единоличные Коллегиальные Коллективные |
Окончание табл. 5.1.1
|
1 |
2 |
3 |
|
4 |
По характеру целей и периоду действия |
Стратегические (2-5-10 лет) Тактические (полугодие – год) Оперативные (смена – сутки – неделя – месяц) |
|
5 |
По иерархии управления |
Решения высшего, среднего и нижнего уровней |
|
6 |
По масштабу охвата объекта управления |
Глобальные Локальные |
|
7 |
По степени определенности реализации |
В условиях определенности В условиях риска В условиях неопределенности |
|
8 |
С точки зрения механизма (способа) принятия |
Запрограммированные Незапрограммированные |
5.2 Процесс принятия и реализации управленческих решений
Обычно выделяют следующие этапы процесса принятия решений:
1. Подготовка решения.
2. Формирование (принятие) решения.
3. Реализация решения.
Каждый этап, в свою очередь, состоит из ряда шагов. Первый подготовительный этап включает: формулировку проблемы, определение целей (целеполагание), ограничений и критериев, сбор и анализ информации.
1. Формулировка проблемы и целеполагание. Проблема – это соотношение между желаемым и действительным состоянием объекта управления. Цель – желаемое, необходимое и возможное состояние объекта управления. Анализ проблемы обычно включает следующие операции: определение существования и новизны проблемы; установление причин ее возникновения; определение взаимосвязи с другими проблемами; выявление степени полноты и достоверности информации; определение возможности решения проблемы.
Выбор критериев и анализ ограничений. Ограничения сужают возможности принятия решений. В экономике всегда ограничены ресурсы, и именно они рассматриваются как ограничения при принятии управленческих решений на предприятиях – это природные и трудовые ресурсы, капитал, информация и время. Если рассматривать малые, средние и большие организации, то у малых организаций всегда больше ограничений.
Наряду с ограничениями лицу, принимающему решение, необходимо определить критерии, по которым будут оцениваться решения. Обобщающим критерием управленческих решений в коммерческих организациях является экономическая эффективность. В качестве частных критериев могут рассматриваться: польза решения, в частности, достижимое улучшение результатов; минимизация издержек или максимизация прибыли; время процесса исполнения решения; степень риска и др.
Сбор и анализ информации для решения проблемы. Процесс принятия решения – информационный процесс. И от достоверности, полноты, своевременности поступления информации зависит качество управленческого решения.
2. Формирование (принятие) решения включает: выработку альтернатив, анализ и выбор альтернативы, принятие решения.
Выработка альтернатив. Альтернативы (варианты решения) обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не вмещается в привычные и стандартные рамки и требует творческого подхода.
Для разработки множества альтернатив и выбора наилучшей при возможности формализации целесообразно использовать экономико-математические методы и ЭВМ. Разработка перечня альтернатив ограничена знаниями лица, принимающего решение; временем, отпущенным на принятие решения, и соотношением «затраты на выработку решения – полученный эффект от реализации решения».
Анализ и выбор альтернативы. После того, как менеджер четко определит альтернативы, на первое место может выйти вопрос: «Как систематизировать и сравнить данные». Здесь необходимо придерживаться следующего основополагающего принципа: «Всегда сопоставлять варианты решения с критериями, никогда не сравнивать один вариант решения с другим». Часто решающее влияние на выбор альтернативы оказывает риск, которому может быть подвергнута организация в случае реализации конкретной альтернативы. Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и определить значимость риска.
Принятие решения. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение, так как они позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Принимает управленческое решение руководитель. Принятое управленческое решение оформляется в виде приказа, распоряжения, устного указания, плана, отчета, докладной записки и т.п.
3. Реализация решения является заключительным и самым ответственным этапом решения проблемы, включающим две стадии: организацию исполнения решения и контроль за его исполнением. В реализации управленческого решения обычно участвует много людей, поэтому организация исполнения решения предусматривает координацию действий всех участников. Степень полноты реализации принятых решений определяет их реальную эффективность.
Организация выполнения решения предусматривает:
На основании приказа или распоряжения следует разработать план мероприятий, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить задачи, полномочия и ответственность среди участников. Как правило, решение не воплощается в практику, если не назначен ответственный за исполнение.
Можно сформулировать некоторые правила, которыми следует руководствоваться при организации исполнения решений:
– соответствие решения возможностям исполнителей с учетом их квалификации, опыта, способности;
– соответствие решения интересам, мотивациям, ожиданиям исполнителей;
– нельзя «давить» на подчиненных, запугивать их, так как при этом исполнение решения не будет старательным. Неудачное решение становится предметом обсуждения, формируется оппозиция руководителю, падает его авторитет;
– решение должно быть обосновано не только объективно, но и аргументированно так, чтобы оно дошло до сознания подчиненных;
– жесткость решения должна быть оптимальной. Для опытных, знающих и ответственных работников достаточно ориентирующих решений. При нехватке у исполнителя опыта или низкой его добросовестности необходимо принимать жесткие решения, устанавливая в том числе и методы работы;
– формы доведения заданий до исполнителей должны быть разнообразными: собрание, совещание, беседы, инструктирование, показ образцов исполнения, изучение документов, в которых приводится решение.
Оперативное управление реализацией решения предполагает выполнение «в оперативном режиме» общих функций управления – планирования, организации, мотивации, контроля. Масштабы оперативной работы по реализации решения тем больше, чем ниже уровень управления. Директор обычно ограничивается составлением общего плана, определением исполнителей, постановкой им задач и контролем. Для других руководителей – это постоянный надзор за ходом работы, регулирование и координирование. В целом, чем лучше подготовлено решение, тем меньше требуется оперативной работы по его реализации.
Контроль за исполнением решения. Выполнение решения контролируется по промежуточным, конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Определяются наличие и уровень отклонений. Если отклонения серьезны, то необходимо вернуться к первому этапу и принять дополнительные решения.
Роль контроля заключается в обеспечении обратной связи (проверка исполнения и получение объективной информации); диагностике хода решения проблемы; накоплении опыта решения проблем. Кроме того, контроль выполняет ориентирующую и стимулирующую функции (вопросы, которые контролируются, приобретают в сознании исполнителей особое значение), а также педагогическую функцию (воспитывает подчиненных в духе ответственности). Главная цель контроля – обеспечение достижения цели решения. Для контроля сроков выполнения заданий, в том числе для напоминания об истечении сроков, часто используются автоматизированные системы контроля исполнения.
Оценка выполнения решения должна осуществляться в обязательном порядке. Здесь необходимо ответить на такие вопросы: достигнуто ли то, что намечалось; насколько эффективно реализованное решение; если не достигнут нужный эффект, то нужно выяснить причины. Такая оценка преследует экономические и воспитательные цели. Кроме того, она создает исходную базу для нового цикла управления, так как ставит новые проблемы, чаще всего связанные с новыми условиями функционирования организации, возникшими в результате реализации решения.
Лучшее управленческое решение – реализованное, воплощенное в жизнь решение.
5.3 Методы принятия управленческих решений
Выработка решения представляет собой творческий мыслительный процесс. В управленческой практике сформировалось множество методов принятия и реализации решений, которые объединяются в группы: количественные и качественные, индивидуальные и групповые, логические и эвристические.
Эвристические методы принятия управленческих решений. Эвристика (от греческого «эврика» – heurёka – «я нашел») – восклицание при открытии, появлении новой осеняющей мысли. К эвристическим методам относятся:
Метод аналогий, основан на использовании аналогичных ситуаций. Этот метод может быть источником новых идей при условии наблюдательности лица, принимающего решение, использовании им новых знаний; может быть весьма полезным при привлечении специалистов других профилей.
Использование опыта, предполагает применение собственного опыта решения сходных проблем либо опыта коллег. При использовании этого метода возможны следующие типичные ошибки:
– переоценка собственного опыта и опыта коллег (например, изменились условия работы и требуется применение совершенно новых подходов);
– некомпетентность руководителя, обусловленная несоответствием опыта, приобретенного на предыдущих должностях, ныне занимаемой должности.
Разновидностью данного метода является интуитивный подход – подсознательное использование опыта.
Эвристическое рассуждение, основано на неформальных логических методах и закономерностях. Такое рассуждение должно быть «правдоподобным, но не обязательно строгим». Обычно этот метод применяется для неочевидных, нуждающихся в аргументации решений; для оценки последствий принимаемых решений.
Метод сценария решения проблемы, предполагает качественное описание проблемы и путей ее решения (например, составление рабочего плана действий).
Ассоциативное мышление. Суть метода заключается в использовании ассоциаций для поиска новых идей и вариантов решения, для чего организуется их поток. Простейшим способом организации потока ассоциаций является спонтанный выбор слов нашего языка из заранее составленного списка. Обычно такой список включает 500 – 2000 слов – имен существительных. Каждое слово является носителем ассоциаций. Менеджер, принимающий решение, анализируя возникающие у него ассоциации, сопоставляет их с проблемой. В результате этого у него появляются новые варианты решения.
Визуальное мышление, способствует анализу, поиску и развитию идей с помощью изображений и графиков. Этот метод эффективен при решении проблем пространственного размещения объектов, например, размещения оборудования в цехе, мебели в служебном помещении.
Mind mapping (от англ. mind – разум, умственные способности и mapping – картография, нанесение на карту). Метод основан на визуальной интерпретации наших размышлений, во время которой создаются графические планы наших мыслительных процессов.
Табличный, матричный, метод, позволяет структурировать ситуацию по двум параметрам. Например, параметры: «критерии – варианты решений», «должностные требования – кандидаты на должность», «сильные и слабые стороны – возможности и угрозы», «функции управления – структурные подразделения» и другие. В поле матрицы устанавливаются взаимосвязи рассматриваемых параметров, помогающих разрешить ситуацию, найти и обосновать вариант управленческого решения.
Групповые методы принятия управленческих решений. Здесь решения принимаются группой людей: экспертов – экспертные методы, коллег – коллегиальные методы. В литературе по менеджменту описываются различные групповые методы принятия решений, наиболее часто применяемые среди которых следующие: совещания, дискуссии, генерация идей, кольцевой метод.
Совещание – это метод коллективного обсуждения проблемы, на котором окончательное решение принимается руководителем. Совещание является довольно «дорогим» мероприятием, поскольку отрывает людей от работы. В этой связи совещания необходимо тщательно готовить.
Дискуссия – это разновидность совещания, на котором решение принимается на коллегиальной основе, хотя и утверждается руководителем. В дискуссии обычно участвует значительное количество людей (20–30 человек).
Генерация идей («мозговой штурм», «мозговая атака») – разновидность дискуссии, проводится с целью получения в короткое время новых идей. Эксперты – участники такого метода принятия решения – должны занимать примерно одинаковое положение, их число не должно быть слишком большим (не более 10 человек). Обсуждение проблемы длится 40–45 минут без перерыва под руководством ведущего. Для высказывания суждений даются 2–3 минуты. Причем суждения могут быть любые, вплоть до абсурдных.
Метод кольцевого принятия решения (родившийся в Японии) позволяет осуществить групповое обсуждение проблемы без проведения совещания. Готовится проект решения, который поочередно направляется на рассмотрение лицам в соответствии со списком, составленным руководителем. Список формируется по принципу возрастания компетентности экспертов (вначале младшие по рангу, затем старшие). Каждый эксперт в установленный срок рассматривает проект и делает заключение в письменном виде, которое прилагается к проекту. Заключение может содержать согласие или несогласие с предыдущими суждениями.
Метод Дельфи, получивший свое название по имени знаменитого оракула, жившего в древнегреческом г. Дельфы, – метод многотурового решения проблемы. Решение принимается в несколько этапов. Вначале используется индивидуальная экспертиза, затем эксперты информируются о мнениях друг друга и проводится повторная экспертиза. Процедура повторяется несколько раз, пока не удается достигнуть единства мнений экспертов (обычно достаточно трех-четырех этапов).
Метод коллективного блокнота. Для принятия решения заводится блокнот, в котором излагается суть проблемы. Получив блокнот, каждый участник ежедневно в течение определенного времени (например, недели или месяца) вносит идеи, касающиеся данной проблемы. Затем эти идеи обобщают, коллективно обсуждают и вырабатывают решение.
Метод 635. Название метода образуют три составляющие: 6 – количество экспертов; 3 – количество идей (вариантов) решения проблемы, высказываемых каждым экспертом; 5 – столько раз лист с ответами экспертов обходит группу. Реализуется метод следующим образом: группе из 6 экспертов дается конкретная проблема и предлагается определить варианты ее решения. Эксперт должен предложить 3 варианта решения, которые записывает в опросный лист. Затем эксперты обмениваются опросными листами и снова предлагают по три варианта решения. Обмен опросными листами осуществляется 5 раз.
Метод военного совета – высказывание мнений по решению проблемы, начиная с младшего по званию. Применение метода позволяет учесть различные варианты большинства участников, так как в этом случае снижается давление авторитетов вышестоящих руководителей.
6 Менеджер и организация
6.1 Коммерческие организации. Внешняя и внутренняя
среда организации
Организация (от латинского organizo – сообщаю стройный вид, устраиваю) – это группа людей, деятельность которой сознательно координируется для достижения общей цели или целей.
Признаки организации:
– наличие, по крайней мере, двух людей, считающих себя частью этой группы;
– наличие, по крайней мере, одной цели, принимаемой как общая членами этой группы;
– наличие членов группы, намеренно работающих вместе для достижения цели.
В экономике действуют множество организаций: предприятий, объединений, ассоциаций, союзов, учреждений, институтов и др. Выделяют коммерческие и некоммерческие (общественные), формальные и неформальные организации.
Коммерческими являются организации, основная цель деятельности которых – извлечение прибыли. При этом часть прибыли направляется на расширенное воспроизводство, а другая – распределяется между участниками организации. Коммерческая организация (предприятие) занимается предпринимательской деятельностью. В Республике Беларусь коммерческие организации могут создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, унитарных предприятий, крестьянских (фермерских) хозяйств.
Некоммерческие организации создаются в форме потребительских кооперативов, общественных или религиозных организаций (объединений), финансируемых собственниками учреждений, благотворительных и иных фондов.
Формальная организация создается целенаправленно и основана на отношениях разделения и кооперации труда. Отношения в формальной организации устанавливаются должностными связями, которые регламентируются организационной структурой управления. В ней менеджер как должностное лицо является членом формальной организации, ее формальным лидером. Неформальные организации, как правило, специально и целенаправленно не создаются, а формируются спонтанно на основе симпатий и антипатий членов коллектива. В формальных организациях складывается множество неформальных организаций, руководимых неформальными лидерами. Менеджер, реализуя свои интересы и полномочия, одновременно становится и членом одной или нескольких неформальных организаций предприятия, но вовсе не всегда – неформальным лидером. Менеджер должен выстраивать отношения с лидерами и членами неформальных групп, используя неформальные связи для достижения целей предприятия наиболее эффективным способом.
Коммерческая организация (предприятие) – открытая система, постоянно взаимодействующая с внешней средой. Поэтому успешность деятельности предприятия определяется факторами, находящимися как внутри, так и вне его, получившими название внутренней и внешней среды.
Внутренняя среда организации формируется под воздействием основных переменных управления: цели, организационной структуры, технологии, персонала и организационной культуры.
Она включает несколько взаимосвязанных подсистем: технико-технологическую, организационную, социальную, экономическую и информационную.
Технико-технологическая подсистема предприятия включает три основных элемента: исходные материалы – сырье, материалы, комплектующие изделия, топливо, электроэнергию; средства переработки – машины, оборудование, здания, сооружения, транспортные средства, инструменты и др.; технологию – способ переработки, с помощью которого исходные материалы преобразуются в готовый продукт или услугу.
Современная технико-технологическая подсистема – это гибкая автоматизированная система, которая: во-первых, имеет экономичный диверсифицированный производственный аппарат, чтобы удовлетворять разнообразные потребности клиентов; во-вторых, характеризуется существенно более коротким производственным циклом, что позволяет оперативнее удовлетворять потребности; в-третьих, обеспечивает производство товаров тогда, когда они нужны, когда необходимо удовлетворять спрос.
Организационная подсистема представляет собой систему целей, задач, функций, полномочий, ответственностей, правил, операций, процедур, методов, принципов и стилей управления, обеспечивающих эффективную совместную скоординированную деятельность сотрудников предприятия. Основу организационной подсистемы составляет система разделения и кооперации труда. Для регламентации отношений разделения и кооперации управленческого труда создается организационная структура предприятия – основной элемент организационной подсистемы.
Социальная подсистема предприятия включает следующие элементы: человек, малые и большие группы людей. Человек сегодня и в обозримом будущем есть и будет центральным и главным элементом предприятия, несмотря на успехи в области автоматизации производственных и управленческих процессов. Роль этой подсистемы, ее значение будут постоянно возрастать.
Основу экономической подсистемы составляют экономические интересы и отношения структурных подразделений, работников, собственников имущества предприятия, а также субъектов внешней среды. Экономическая подсистема предприятия призвана обеспечивать получение прибыли путем производства и реализации конкурентоспособной продукции наиболее эффективными способами. Современная экономическая система предприятия формируется как бизнес-система, как система отношений между предпринимателями, менеджерами, работниками, инвесторами, потребителями, конкурентами, профсоюзами, поставщиками, органами государственного управления, иными стейкхолдерами. Бизнес-система в целом является источником прибыли предприятия. В такой системе прибыль образуется в любой ее части: как результат удачных инноваций, эффективного производственного процесса, прогрессивной организации предприятия, успешного выбора сферы бизнеса; как результат победы в конкурентной борьбе или рационального выбора поставщика, хороших отношений с профсоюзами и т.д., ведущих к снижению издержек.
Информационная подсистема предприятия – это подсистема коммуникаций, связывающая все элементы других подсистем предприятия. Управленческий процесс – процесс информационный. Информация является предметом и продуктом (в виде управленческого решения) управленческого труда, одним из ресурсов менеджмента. На современном предприятии информационные подсистемы реализуются в автоматизированных вариантах. В целом автоматизированная информационная система включает следующие элементы: субъекты коммуникации; каналы и носители информации; технические и программные средства информационной работы; банки знаний; локальные сети и мировую сеть – Интернет; информационные технологии.
Внешняя среда в менеджменте рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: прямого и косвенного воздействия.
Непосредственно (прямо) влияют на фирму: потребители (клиенты), поставщики ресурсов (поставщики материалов, комплектующих, топлива, энергии и т.п.); банки, финансово-кредитные организации; учреждения образования, агентства по персоналу, службы занятости и др., государственные органы, конкуренты, профсоюзы и др.
Предприятие может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, активно участвовать в формировании дополнительных возможностей для бизнеса и в предотвращении угроз его дальнейшему существованию. В этих целях коммерческая организация осуществляет изучение субъектов внешней среды, устанавливает взаимовыгодные социально-экономические отношения с ними и формирует собственную конкурентную стратегию. Чем крупнее фирма, тем большее влияние она может оказать на субъектов внешней среды. Так, крупные корпорации имеют большие возможности для привлечения крупных капиталов в инвестиционные проекты, приема на работу лучших специалистов, внедрения и распространения новых технологий, преодоления торговых барьеров и государственных ограничений, смягчения конфликтных ситуаций с общественностью. Корпорации вовлекают в реализацию программ повышения производительности труда даже профсоюзы.
Изучение потребителей позволяет фирме лучше уяснить, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может она рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной фирмы, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей. Потребителями продукции и услуг предприятия могут быть государство (выполнение госзаказа), другие предприятия (при производстве продукции производственного назначения), население (товары массового спроса).
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих предприятие различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими, другими материальными, трудовыми, финансовыми и информационными ресурсами, от которых зависят эффективность работы фирмы, себестоимость и качество производимой продукции.
Изучение конкурентов обеспечивает выявление их слабых и сильных сторон, определение собственных конкурентных преимуществ.
Государство в лице его органов власти и управления также оказывает влияние на предприятие через инструменты своей политики: экономической, социальной, международной и т.п.
Среда косвенного воздействия характеризуется влиянием следующих факторов: международных событий, состоянием экономики, научно-технического прогресса и развитием новых технологий, а также политических, правовых, социокультурных и экологических факторов.
В большинстве случаев влияние факторов среды косвенного воздействия не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень их влияния на различные предприятия различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности предприятий, так и с различиями в их внутреннем потенциале.
6.2 Управление предприятиями различных
организационно-правовых форм
Коммерческие организации в Республике Беларусь создаются в следующих организационно-правовых формах: хозяйственные товарищества (полное и коммандитное); хозяйственные общества – с ограниченной ответственностью (ООО), с дополнительной ответственностью (ОДО), закрытое и открытое акционерные общества (ЗАО и ОАО); унитарные (казенные) предприятия, производственные кооперативы. Все они имеют особенности управления.
Полное товарищество создается индивидуальными предпринимателями и коммерческими организациями – юридическими лицами, каждое из которых может быть участником только одного такого товарищества. Все участники (действительные члены – полные товарищи) ведут совместную предпринимательскую деятельность, осуществляют управление делами товарищества, несут солидарную, субсидиарную ответственность по обязательствам общества не только вложенными паями, но и всем своим имуществом.
Коммандитное товарищество является юридическим лицом. В отличие от полного в коммандитном товариществе имеются два рода участников:
1) полные товарищи, осуществляющие предпринимательскую деятельность и отвечающие по обязательствам так же, как и в полном товариществе;
2) вкладчики (коммандиты – один или несколько), которые несут ответственность в пределах сумм внесенных вкладов и не участвуют в управлении предприятием.
Управление коммандитным товариществом осуществляется полными товарищами – так же, как и в полном товариществе. Вкладчики не вправе оспаривать действия полных товарищей, но имеют право выйти из состава товарищества по итогам финансового года.
Коммандитные и полные товарищества действуют на основе учредительных договоров.
Хозяйственные общества имеют уставный фонд, разделенный на вклады (акции) участников. Их участники (юридические и физические лица) несут имущественную ответственность в пределах внесенного вклада, имеют право участвовать в управлении обществом, но не обязаны непосредственно трудиться в обществе. Управление осуществляется с привлечением наемного менеджмента. Хозяйственное общество действует на основании устава и учредительного договора.
Возникновение обществ обусловлено необходимостью увеличения масштабов производства, потребностями реализации крупных финансово-емких проектов.
Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается общество, имеющее уставный фонд, разделенный на доли, размер которых определяется учредительными документами, и несущее ответственность по обязательством только в пределах своего имущества.
ООО является юридическим лицом и действует на основании учредительного договора и устава. Имущество общества формируется путем внесения каждым участником доли (пая), размер которой определяется соглашением между участниками. Участнику, внесшему свой вклад, выдается свидетельство, которое не является ценной бумагой.
Участник ООО имеет право: участвовать в управлении обществом; получать часть прибыли, а также часть имущества общества в случае его ликвидации; получать информацию о деятельности общества; в соответствии с уставом выходить из ООО. Выход из ООО осуществляется независимо от согласия других участников общества. Однако участник ООО не может в полной мере распорядиться своей долей, преимущественное право приобретения доли имеют другие участники общества.
Участник ООО отвечает по обязательствам только внесенным паем (долей) и в этом смысле несет ограниченную ответственность. Общество же отвечает по обязательствам всем своим имуществом.
Высшим органом управления в ООО является общее собрание его участников. Для управления текущими делами общества создается исполнительный орган, подотчетный общему собранию, который может быть единоличный (директор) или коллегиальный (дирекция). Ежегодный контроль за результатами финансово-экономической деятельности общества осуществляет избираемая ревизионная комиссия.
Некоторые отличия от ООО характерны для обществ с дополнительной ответственностью (ОДО). В нем участники принимают на себя не только ограниченную, т.е. внесенным паем, но и дополнительную (субсидиарную) ответственность. Дополнительная ответственность распространяется на обязательства общества и не ограничивается паем. Размер дополнительной ответственности, порядок ее распределения и реализации определяются уставом ОДО. Обычно дополнительная ответственность распределяется между участниками пропорционально их долям в уставном фонде.
Акционерным является общество, имеющее уставный фонд, разделенный на определенное число акций равной номинальной стоимости, и несущее ответственность по обязательством только своим имуществом.
Участник ОАО (акционер) имеет право:
– часть прибыли от деятельности общества;
– часть имущества при ликвидации АО;
– продукцию и услуги, производимые АО;
– информацию о деятельности общества, в том числе знакомиться с данными бухгалтерского учета и отчетности, другой документацией.
Пай в акционерном обществе существует в специфической форме – в форме акции. Акция – это ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в средства акционерного общества. Акции существуют в виде отпечатанных на бумаге бланках и в форме записи на счетах. Право владения акциями часто закрепляется в соответствующих сертификатах АО. Акции выпускаются с целью мобилизации финансовых ресурсов, обеспечивающих экономическое и социальное развитие общества, а также при приватизации государственных предприятий. Для акций не устанавливается срок обращения, т.е. они свободно обращаются на рынке ценных бумаг до тех пор, пока существует АО.
Различают следующие цены акций: номинальную (цена доли в уставном фонде АО); эмиссионную (по которой акции продаются на первичном рынке ценных бумаг); рыночную (или курсовую – по которой котируется акция на вторичном рынке); книжную (или балансовую – рассчитываемую как отношение разности активов баланса и задолженности АО к количеству акций).
В Беларуси образуются открытые и закрытые акционерные общества. АО является открытым (ОАО), если его акции распространяются путем открытой продажи или подписки и их свободное хождение на рынке ценных бумаг не ограничено иначе, чем по закону. ОАО обязано ежегодно публиковать годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.
В закрытом акционерном обществе (ЗАО) акции распределяются только среди учредителей общества или иного заранее определенного круга лиц. Открытая подписка или продажа акций запрещена, их хождение на рынке ценных бумаг ограничивается уставом. При этом в уставе должен быть отражен полный перечень ограничений хождения акций, а приложение к уставу должно содержать список акционеров ЗАО с указанием размера вклада. Акции такого общества могут быть проданы другим акционерам либо быть куплены самим обществом либо третьими лицами. Акции ЗАО обычно переходят к наследникам их владельцев, если иное не предусмотрено уставом. В некоторых случаях ЗАО может быть обязано публиковать сведения о своей деятельности.
Управление акционерным обществом организуется в соответствии с его уставом и осуществляется в общем случае четырьмя органами управления: общим собранием; представительным органом (наблюдательным советом, советом директоров); исполнительным органом (правлением, дирекцией); контрольным органом (ревизионной комиссией, независимым аудитором).
В соответствии с Гражданским кодексом Республики Беларусь высшим органом управления АО является общее собрание акционеров. В обществе с числом акционеров более 50 создается совет директоров. Исполнительный орган может быть коллегиальным (дирекция) или единоличным (директор, генеральный директор). Общее собрание акционеров созывается советом директоров не реже одного раза в год для подведения итогов хозяйственно-финансовой деятельности. Ежегодные общие собрания утверждают отчеты представительного и исполнительного органов управления, годовой баланс, отчет прибылей и убытков, размер дивидендов, решают другие вопросы.
Решения на общем собрании принимаются большинством голосов по принципу «одна акция – один голос». Для решения общим собранием акционеров наиболее важных вопросов может быть применен принцип квалифицированного большинства.
Совет директоров акционерного общества управляет делами общества в период между общими собраниями. В состав совета директоров входят крупнейшие акционеры, суммарно владеющие контрольным пакетом акций, а также могут входить представители трудового коллектива, профсоюзов, исполнительной дирекции. Совет директоров принимает, реализует и контролирует выполнение всех важнейших решений общества.
Для управления текущими делами АО создается исполнительный орган, обычно путем найма на контрактной основе директора (генерального директора), который:
Ревизионная комиссия осуществляет контроль за деятельностью АО. В ее состав могут входить не только участники АО, но и иные лица, например, независимый аудитор, не связанный имущественными интересами с обществом или его участниками.
Производственный кооператив – добровольное объединение граждан и юридических лиц на основе членства для ведения предпринимательской деятельности. Имущество кооператива образуется за счет денежных и других имущественных взносов его членов, доходов и иной деятельности. Членство в кооперативе возможно на основе только личного трудового участия. Число членов кооператива должно быть не менее трех.
Кооператив является юридическим лицом и функционирует на основании устава. В уставе отражаются вклады (паи) членов кооператива в его имущество. Кооператив отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом в размере, предусмотренном уставом. Каждый член кооператива несет субсидиарную (дополнительную) ответственность в равных долях (если иное не предусмотрено уставом).
Высшим органом управления кооператива является общее собрание его членов, которое для руководства текущими делами избирает председателя, а в крупных кооперативах – также и правление. Каждый член кооператива имеет один голос независимо от его имущественного взноса.
Производственный кооператив следует отличать от потребительского кооператива, который создается для удовлетворения материальных и других потребностей его участников – граждан и юридических лиц. Потребительский кооператив является некоммерческой организацией; по своей форме он больше соответствует ассоциации как одному из видов объединений.
Особенности управления предприятиями, имеющими форму полных и коммандитных товариществ, ОАО, ООО и производственных кооперативов представлены в табл. 6.2.1.
Таблица 6.2.1 – Особенности управления предприятиями
различных организационно-правовых форм
|
Оганизационно-правовая предприятия |
Характерные признаки |
Особенности управления предприятием |
|
1 |
2 |
3 |
|
Полное товарищество (ПТ) |
Объединение частных лиц, их имущества и активов на договорной основе. Солидарная, субсидиарная ответственность участников (действительных членов) всем своим имуществом по долгам ПТ. Участниками могут быть индивидуальные предприниматели или коммерческие организации |
Управление и ведение дел осуществляются в трех формах: – по общему согласию участников; каждый участник имеет один голос на общем собрании, если иное не предусмотрено договором; – каждый участник может вести дела и осуществлять производственно-коммерческую деятельность от имени товарищества; |
Продолжение табл. 6.2.1
|
1 |
2 |
3 |
|
– договором может быть возложена обязанность вести дела на одного или нескольких товарищей; это ограничение не действует в отношении третьих лиц |
||
|
Коммандитное товарищество (КТ) |
Объединение частных лиц и их капиталов на основе договора; два вида участников: полные товарищи (действительные члены) и вкладчики (коммандиты) |
Управление осуществляется полными товарищами. Если коммандит ведет дела, то он несет неограниченную ответственность по долгам КТ. В отдельных странах вкладчик может вести дела как представитель (по доверенности) |
|
Акционерное общество (АО) |
Объединение капитала, который делится на равные доли, выраженные в акциях; акционер не отвечает по долгам АО и несет риск убытков в размере стоимости приобретенных акций |
Органы управления АО: высший орган управления – общее собрание акционеров, представительный орган – совет директоров, исполнительный орган – директор (дирекция), контрольный орган – ревизионная комиссия. Общее собрание утверждает годовые отчеты, балансы, проводит выборы органов управления, вносит изменения в устав, решает вопрос о ликвидации или реорганизации АО и другие предусмотренные уставом вопросы. Общее собрание принимает решения большинством голосов по принципу: «Одна акция – один голос». Совет директоров принимает решения по важнейшим вопросам управления АО, осуществляет контроль за деятельностью исполнительного органа управления, созывает общее собрание; директор управляет текущими делами АО и представляет его во внешних связях. Контрольный орган проверяет годовой финансовый отчет, баланс и документы общества в целом |
|
Общество с ограниченной ответственностью (ООО) |
Капитал делится на доли участия – паи, и этот капитал составляет собственность ООО; участники отвечают по долгам ООО и несут риски убытков в пределах вклада |
Высшим органом является общее собрание участников, текущее управление осуществляет исполнительный орган – директор, (дирекция); контрольный орган – ревизионная комиссия или независимый аудитор; представительный орган не обязателен, но может быть предусмотрен уставом |
Окончание табл. 6.2.1
|
1 |
2 |
3 |
|
Производственный кооператив (ПК) |
Объединение частных лиц, ведущих собственную трудовую деятельность. Участники – члены кооператива, внесшие свой пай |
Высший орган управления – общее собрание членов кооператива. Собрание принимает решения большинством голосов по принципу: «Один член кооператива – один голос». Текущее управление делами кооператива осуществляет правление во главе с председателем. Председатель избирается общим собранием или правлением |
Унитарные (казенные) предприятия в отличие от товариществ, обществ и кооперативов имеют только одного собственника имущества. Унитарные предприятия могут быть государственной и частной форм собственности.
Государственное унитарное предприятие осуществляет свою деятельность на основе имущества, находящегося в ведении органов, уполномоченных управлять государственным имуществом. Государственные предприятия Республики Беларусь подразделяются на республиканские (право собственности на их имущество принадлежит республиканским органам государственного управления) и коммунальные (находящиеся в собственности административно-территориальных образований). За государственным предприятием имущество закрепляется путем делегирования прав владения, распоряжения и пользования в пределах, установленных собственником и действующим законодательством.
Государственное предприятие несет ответственность по своим обязательствам в пределах имущества, находящегося на балансе предприятия. Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам государственного предприятия, предприятие не отвечает по обязательствам государства и его органов. Устанавливается только административная, неимущественная ответственность директора предприятия, определенная контрактом.
Унитарные предприятия работают на основе права хозяйственного ведения. Хозяйственное ведение унитарных предприятий предусматривает, что собственник решает вопросы создания предприятия, определения предмета и целей его деятельности, реорганизации и ликвидации, назначает руководителя, осуществляет контроль за сохранностью и использованием имущества, имеет право на получение части прибыли. Предприятие на праве хозяйственного ведения не имеет права передавать, сдавать в аренду, в залог, вносить в качестве вклада в уставный капитал недвижимое имущество без согласия собственника.
Казенные предприятия создаются Правительством Республики Беларусь и работают на основе права оперативного управления. Оперативное управление, в отличие от хозяйственного ведения, означает значительные ограничения в реализации прав собственности и управления. Собственник предприятия на праве оперативного управления вправе изъять излишнее, неиспользуемое или используемое не по назначению имущество. Деятельность государственного казенного предприятия полностью финансируется из государственного бюджета (республиканского или местного). К таким предприятиям в Беларуси относятся предприятия военно-промышленного комплекса, предприятия, организации и учреждения, находящиеся в собственности административно-территориальных образований (в том числе школы, больницы, бани, прачечные и т.д.).
Управление унитарными и казенными предприятиями осуществляет директор. Директору, как и в хозяйственных обществах, подчиняется аппарат управления, выполняющий функции менеджмента.
6.3 Руководитель в системе менеджмента организации
Аппарат управления в организации строится на принципах разделения и кооперации управленческого труда. Управленческий труд по сравнению с другими видами труда в организации имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах, что находит свое отражение в структуре аппарата управления. Различают технологическое, функциональное и профессионально-квалификационное разделение управленческого труда.
Согласно технологическому признаку, выделяются руководители (менеджеры), специалисты и служащие (технические исполнители). Руководители (линейные, функциональные, проектов и программ) определяют цели и задачи подчиненных подразделений и сотрудников, принимают управленческие решения, организуют и контролируют их исполнение, оценивают деятельность подчиненных, осуществляют мотивацию их труда. Специалисты (маркетологи, конструкторы, технологи, экономисты, юристы и др.) готовят проекты управленческих решений; служащие (техники, операторы ЭВМ, архивариусы, делопроизводители, секретари и др.) осуществляют сбор исходной информации для принятия решений, размножение, хранение документации, некоторые учетно-контрольные функции. В основе функционального разделения управленческого труда лежит классификация специальных функций менеджмента (см. п. 2.7). Профессионально-квалификационное разделение управленческого труда позволяет учесть сложность выполнения работ по управлению и осуществляется путем присвоения специалистам и служащим категорий. Так, специалистам могут присваиваться высшая, первая и вторая категории.
Руководитель (менеджер) является центральным звеном в аппарате управления. Его деятельность отличается наибольшим разнообразием. И для ее характеристики выделяют признаки, роли и требования к менеджерам.
Признаки менеджера. Менеджер является наемным управляющим. Наем менеджера осуществляет собственник имущества, который наделяет его задачами, полномочиями и устанавливает ответственность. Полученные полномочия менеджеры используют для осуществления управленческих функций, приобретая реальную власть и неся ответственность за их выполнение.
Менеджер – должностное лицо. Менеджер всегда занимает определенную должность в организации. На предприятии к таким должностям относятся:
– директор, его заместители: главный инженер, главный экономист, зам. директора по маркетингу, кадрам, производству и др.;
– начальники управлений, отделов: маркетинга, сбыта, планового, производственного, финансового и т.п.;
– начальники производств, цехов, участков, смен;
– директора дочерних предприятий и т.д.
Управленческая деятельность характеризуется объемом и качеством решения задач и выполнения функций, использованием полномочий, а также ответственностью. Как должностное лицо менеджер выполняет управленческие функции, решает управленческие задачи, для чего использует предоставленные ему полномочия, несет ответственность перед вышестоящим руководителем, а главный менеджер – перед собственником.
Используя предоставленные полномочия, менеджер распоряжается ресурсами организации (персонал, информация, время, а также природные ресурсы и капитал). Ресурсы организации всегда ограничены.
Менеджер имеет власть. Власть менеджера в организации заключается в его полномочиях, иерархии организации, установленной системой разделения и кооперации труда (власть формального лидера), а также системой психологических взаимоотношений людей (власть неформального лидера). Власть формального лидера осуществляется с помощью вознаграждений, поощрений, наложения взысканий, использования других полномочий, установленных законом и иерархией организации. Власть неформального лидера связана с его авторитетом, профессиональными знаниями, компетентностью, а также личностными достоинствами, вызывающими уважение и преклонение сотрудников. Структура власти менеджера – это единство формального (должностного) и неформального (авторитетного) признаков.
Менеджер управляет людьми. В его подчинении всегда находятся сотрудники. Их знания, умения, навыки – основной ресурс менеджера. Качество используемых ресурсов оказывает существенное влияние на продуктивность работы менеджера.
Управляя, менеджер принимает и реализует управленческие решения. Принятие управленческих решений – родовой признак менеджера, выделивший управленческий труд из системы общественного труда.
Менеджер – профессионально подготовленный управляющий. Профессиональная подготовка в сфере управления необходима и не может быть заменена подготовкой по отдельным специальностям: гуманитарным, экономическим, техническим, естественно-научным и др.
Организационные роли менеджера. Менеджер направляет усилия группы и отдельных личностей на выполнение общих задач организации. Рассмотрим механизм руководства. Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку» – это человек, который направляет деятельность других и несет персональную ответственность за ее результаты. Как организатор руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу, а свое взаимодействие с подчиненными строит в рамках установленных целей.
Наиболее полное описание организационных ролей, которые выполняют менеджеры, приведено в работе Генри Минцберга. В данной работе роли объедены по признаку однородности в три группы: межличностные, информационные, по принятию решений:
Рисунок 6.3.1 – Организационные роли менеджера
В межличностных контактах менеджер выполняет роль главного руководителя и рассматривается как:
1. Символическая фигура, которая представляет организацию (церемонии, посещения, приемы и др. мероприятия).
2. Лидер – человек, оказывающий влияние и ведущий за собой других работников (лидерское поведение позволяет максимально использовать формальные связи, полномочия и ответственность, установленные в организации, а также мотивировать людей).
3. Связующее звено – налаживание контактов с теми, кто формально не подчиняется менеджерам (поставщики, потребители, официальные правительственные лица, деловые партнеры), через переписку, личные контакты и др.
Информационные роли менеджеров пронизывают все межличностные контакты и отражают важность создаваемой и поддерживаемой сети коммуникаций. Менеджеры выступают как:
1. Приемник информации – менеджер находится в постоянном поиске разнообразной информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Исходная информация необходима для принятия управленческих решений, и от ее полноты, достоверности, своевременности получения зависит эффективность управления.
2. Распространитель информации – распространяет полученную информацию по каналам связи, которые обеспечивают достижение целей и решение задач.
3. Представитель во внешней среде – менеджеры передают информацию о планах и политике организации для налаживания контактов во внешней среде с заинтересованными лицами.
В зависимости от действий, связанных с принятием решений, менеджер может выступать как:
1. Предприниматель – принимает решения, связанные с началом новых проектов, использованием новых возможностей, с оценкой практической полезности и степени риска.
2. Устраняющий помехи – он устраняет помехи, возникающие в процессе производственной и управленческой деятельности.
3. Распределитель ресурсов – одна из важнейших ролей менеджера, когда в условиях ограниченных ресурсов приходится принимать компромиссные решения, устанавливать приоритет определенных видов работ и подразделений, от которых в наибольшей степени зависит получение запланированных результатов.
4. Ведущий переговоры – выполнение данной роли отражает необходимость менеджера постоянно согласовывать свои действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из других компаний.
Значение каждой из вышеперечисленных ролей в работе менеджера зависит от выполняемой им работы и позиции, занимаемой в организации.
Требования к компетенции менеджера. Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью реализовать их в повседневной работе по управлению. Требования к профессиональной компетенции менеджеров можно условно разделить на две группы (табл. 6.3.1).
Таблица 6.3.1 – Требования к профессиональной компетенции менеджеров
|
Специальные знания |
Человеческие качества |
|
Понимание сущности и природы управленческого труда и процессов управления |
Владение искусством управления персоналом организации |
|
Знание должностных и функциональных обязанностей, способов и методов достижения целей и эффективности работы |
Умение налаживать внешние связи с организациями-партнерами и органами государственного управления |
|
Умение использовать современные средства связи и информационные технологии для работы с информацией и принятия решений |
Способность к самооценке, конструктивному анализу своих действий и непрерывному повышению квалификации |
|
Умение мыслить стратегически и управлять в реальном времени |
Искусство создания атмосферы доверия, партнерства, единства целей и действий |
Первую группу требований составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в сложнейших условиях дефицита времени, неполной информации, часто в ситуациях неопределенности.
Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми. Менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц, различающихся по своему статусу и интересам: коллегами, подчиненными, высшими руководителями, акционерами, потребителями, поставщиками и др. При этом менеджеры должны иметь такие личные качества, которые усиливают доверие и уважение тех, с кем они вступают в контакт (умение четко выражать свои мысли и убеждать; честность; уважительное и заботливое отношение и др.).
6.4 Организационные процессы управления предприятием
Организация процессов труда управленческих работников претерпевает значительные изменения в современных условиях, характеризующиеся переходом от управления по функционально-иерархическому принципу с многочисленными уровнями к процессному подходу.
При процессном подходе, с одной стороны, деятельность организации рассматривается как цепочка сквозных процессов, пронизывающих организацию от входа до выхода. Образно говоря, бизнес-процессы, последовательно осуществляясь, проходят «сквозь» организацию, т.е. движение информации осуществляется не по вертикали (от руководителя к подчиненному и наоборот), а по горизонтали (от производителя управленческой работы к ее потребителю (клиенту)). С другой – как построение в организации сети (системы) процессов и реорганизация системы управления на основе требований процессного подхода.
Процесс является достаточно сложным объектом управления. В отечественной практике управления термины «процесс» и «бизнес-процесс» используются как синонимы. Процесс – это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиента. При таком общем определении под процессом можно понимать любую деятельность, использующую определенные ресурсы (персонал, информация, материальные ресурсы, инфраструктура, технологии) и служащую для получения определенных выходов. Под понимание процесса подпадает деятельность любого подразделения организации, его руководителей, специалистов и служащих. Вместе с тем отождествление бизнес-процесса и процесса исполнения функции управления не корректно. Практический смысл выделения бизнес-процессов и управления процессами заключается в получении на выходе результата, имеющего ценность для потребителя.
Система управления процессами организации включает: действия по преобразованию входов в выходы; систему сбора информации о показателях; систему анализа этой информации и принятие управленческого решения лицом, ответственным за эффективность процесса; систему непрерывного улучшения показателей.
Методики моделирования и анализа бизнес-процессов являются в настоящее время одним из важнейших инструментов повышения эффективности бизнеса. Крупные компании используют программные средства для описания и оптимизации бизнес-процессов, рассчитывая на увеличение выручки, сокращение затрат на производство, оптимальное использование оборотного капитала. Дальнейшее развитие процессного подхода связано с разработкой и внедрением систем менеджмента качества организаций на основе стандартов ИСО 9000:2000.
Большинство современных систем управления используют информационные технологии как инструменты для создания моделей бизнес-процессов. Например, при внедрении WFMS (Work Flow Management System) – системы управления потоками работ – все начинается с описания процессов, которые необходимо автоматизировать (процесс обслуживания клиентов в отделе продаж, выставления счетов, формирования финансового плана организации и т. д.). Далее определяются рабочие места исполнителей, задействованных в выполнении бизнес-процесса, и описывается поток работ, переходящих от одного рабочего места к другому. Основной эффект достигается за счет устранения потерь времени и информации при передаче документов от одного исполнителя к другому и т. д.
Автоматизация процессов в информационных системах осуществляется путем разработки и внедрения встроенных конструкторов схем бизнес-процессов, позволяющих описать поток работ, переходящих от одного рабочего места к другому. Характерным примером являются программные продукты класса ERP (Enterprise Resource Planning) – комплексная система планирования и управления ресурсами организации.
В настоящее время в отечественной практике понятие процессного подхода остается весьма неясным. У многих руководителей организаций
и специалистов наблюдается путаница в определениях функций, бизнес-процессов и процессного подхода к управлению.
Для более четкого понимания бизнес-процессов целесообразно использовать их классификацию:
Клиентом (потребителем) процесса называется субъект (физическое, юридическое лицо, подразделение, другой процесс и т. д.), использующий результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата (выхода) процесса. Внешние клиенты рассматриваются либо по отношению к организации в целом, либо по отношению к бизнес-процессам организации. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся акционеры, банки, налоговые органы, т. е. все те организации, которые используют результаты деятельности предприятия. Внутренними клиентами процессов являются подразделения, исполнители, процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса.
К основным процессам организации, как правило, относят все процессы, добавляющие ценность изделию (услуге, информации). Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции. Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д.
На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Критерием выделения вспомогательного процесса может являться использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является почти неизменным.
Любой достаточно сложный бизнес-процесс может включать в себя пять основных элементов:
1. Планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции). Планировать можно как саму деятельность (в штуках, тоннах, рублях и во времени), так и показатели эффективности процесса.
2. Выполнение работы (например, изготовление готовой продукции). Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т. д.
3. Регистрация фактической информации по выполнению процесса. На практике – это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т. п.
4. Контроль и анализ исполнения плановых показателей.
5. Принятие управленческих решений в рамках процесса. На практике эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как реально сочетает в себе элементы оперативного управления (принятия решений по отклонениям) и стратегического (изменения планов и стратегии развития).
Бизнес-процессы организации любой сложности, размера и сферы деятельности можно рассматривать по 13 основным направлениям:
1. Маркетинг рынка и пожелания заказчиков.
2. Разработка стратегии.
3. Разработка продукции (услуг).
4. Организация продаж.
5. Производство и поставка продукции.
6. Организация сервиса (для сервисно ориентированных организаций).
7. Обслуживание заказчика и оформление счет-фактур.
8. Управление человеческими ресурсами.
9. Управление информационными ресурсами.
10. Управление финансовыми и физическими ресурсами.
11. Управление экологией.
12. Управление внешними связями.
13. Управление улучшениями и изменениями.
Проектирование бизнес-процессов позволяет усовершенствовать систему управления и повысить ее эффективность за счет ориентации процессов на конечные результаты, устранения излишних операций по передаче и согласованию проектов управленческих решений по вертикали управления, упорядочения выполнения управленческих работ, их автоматизации, а также усиления мотивации результативного труда сотрудников.
6.5 Организационная культура
Понятие «организационная культура» (культура организации) является относительно новым в теории и практике менеджмента. В то же время необходимо отметить, что начиная с 80-х гг. ХХ в., т.е. за последние три десятка лет, вопросы культуры, особенно в больших организациях, все больше привлекают внимание зарубежных и отечественных исследователей и практиков. Именно с высоким уровнем культуры связывают преуспевание известных компаний.
Под организационной культурой понимается система ценностей, символов, норм, убеждений, образцов поведения, разделяемых подавляющим большинством членов организации.
Культура пронизывает весь процесс управления. Она облегчает общение, диктует логику мышления, восприятие и интерпретацию (придание индивидуального смысла наблюдениям и установление связей между ними) управленческой информации.
Если организационная структура составляет скелет организации, который определяет состав и границы ее подразделений и формальный характер взаимосвязей между ними, то организационная культура создает в организации «команду», общее видение и направление действий всех сотрудников.
Организационная культура включает:
На организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-государственный и этнический факторы. Культура организации многогранна и состоит, во-первых, из субкультур отдельных подразделений или социальных групп (они могут ее конкретизировать и развивать, мирно существовать с ней или противоречить и разрушать). Во-вторых, организационная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности – предпринимательства, управления, делового общения, внутренних взаимоотношений.
Функциями организационной культуры являются:
1) интегрирующая – объединяет людей в их повседневной деятельности, формирует общую для всех психологию, чувство принадлежности к организации, гордости за нее, вызывает стремление посторонних лиц включиться в нее, что облегчает решение задач управления;
2) регулирующая – поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов;
3) адаптивная – облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации (участвуя в совместных мероприятиях, придерживаясь одинаковых способов поведения и т.п., люди легче находят контакты друг с другом);
4) воспитательная – общие нормы поведения, ритуалы, обряды, устанавливаемые организационной культурой, выполняют воспитательную функцию;
5) формирование имиджа организации как результата непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.
Основные типы организационных культур
Бюрократическая культура характеризуется регулированием всех сторон деятельности фирмы на основе документов, четких правил, процедур; оценкой и продвижением персонала по формальным критериям. Источником власти здесь является собственность или высокая должность. Такая культура гарантирует людям стабильность, безопасность, избавляет от конфликтов.
Предпринимательская культура свойственна организациям, где ключевую роль играют новаторство и творческая активность персонала. Культура гарантирует удовлетворение потребностей людей в развитии и совершенствовании. Управление здесь основывается на вере в руководителя, его знаниях и опыте привлечения персонала к творчеству.
Административная культура присуща крупным фирмам, а также государственным учреждениям. При этом на первое место ставится не столько прибыль или громкий успех, сколько минимизация риска, стабильность. Ее отличают формальный подход, неспешность принятия решений, ориентация на титулы и должности.
Инвестиционная культура свойственна крупным фирмам и банкам. Она поддерживает бизнес с высокой степенью риска, связанный с крупными капитальными вложениями на длительный срок в условиях неопределенности, когда невозможна быстрая отдача. Большинство предпринимательских решений здесь принимается централизованно и на основе тщательной проверки.
По степени влияния на предприятие выделяют следующие типы культур:
1. Бесспорная культура – характеризуется небольшим количеством основных ценностей, норм и неукоснительной ориентацией на них. Такая культура не допускает бесконтрольного влияния на свои основы как извне, так и изнутри, являясь, таким образом, закрытой (закрытость проявляется в игнорировании недостатков, нежелании «выносить сор из избы»). Данный тип культуры подавляет людей, создает иллюзию их единства, но вызывает внутреннее сопротивление, поэтому делает процесс управления неэффективным.
2. Слабая культура – практически не содержит общих ценностей и норм: у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим, – это разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления. Нормы и ценности слабой культуры легко изменяются под внутренним и внешним влиянием.
3. Сильная культура – открыта влиянию как изнутри, так и извне. Открытость предполагает свободный обмен мнениями между всеми участниками, организациями и посторонними лицами. Активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее.
Современное состояние организационной культуры отечественных предприятий весьма разнообразно. Характер влияния национальной культуры на культуру организации очевиден. Для многих предприятий характерно заимствование лишь внешних форм прогрессивных западных образцов и норм: рекламы (как правило, невысокого уровня), оформления офисов, новых названий. В то же время стиль управления, нормы делового общения зачастую остаются прежними. Ценности, хотя и существенно видоизменились, но далеки от западных образцов. Организационная культура вновь создаваемых предприятий (прежде всего иностранных и совместных) все более часто формируется на базе миссии фирмы, стратегии ее развития, национальных особенностей Беларуси и страны ведения бизнеса.
Управление организационной культурой. Взаимодействие менеджмента и организационной культуры является непростым. Во-первых, управленцы могут действовать строго в рамках культуры. Если она прогрессивна, результат будет позитивным. В условиях отсталой культуры такие действия лишь усилят консервативность и приведут к дальнейшему снижению эффективности управления. Во-вторых, менеджеры могут идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если такие действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление и все прогрессивные изменения будут игнорироваться или блокироваться. В-третьих, можно действовать частично в рамках культуры и в необходимых случаях – наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость изменений и культуры и, по возможности, не «перегибать палку». В-четвертых, если необходимые управленческие шаги с культурой несовместимы, встает вопрос о ее преобразовании, поскольку только так организацию можно вывести на новую качественную ступень.
На формирование организационной культуры, ее содержание сильно влияет личная культура ее руководителя (его вера, ценности, стиль поведения), особенно в стадии становления организации, а он сам должен обладать выдающимися личными и профессиональными способностями.
Управление организационной культурой осуществляется с помощью контроля над ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганды и обучения персонала необходимым навыкам; подбора кадров, соответствующих требуемой культуре, и избавления от тех, кто в нее не вписывается; введения и широкого использования новых символики, обрядов, ритуалов. При этом недопустимы подмена реальных изменений в культуре шумихой вокруг них; осуществление «косметических преобразований», когда по существу все остается прежним; попытки изменить всю культуру сразу; перемены ради самих перемен.
7.1 Стратегический менеджмент
7.1.1 Сущность и этапы эволюции стратегического менеджмента
Стратегия – слово греческого происхождения, образованное из двух частей и буквально означающее: stratos – войско и ago – веду, отсюда стратег – главнокомандующий, полководец, руководитель крупных войсковых соединений. В управлении организациями слово «стратегический» всегда употребляется как «самый значимый», «главный». Область стратегического менеджмента – это те решения, которые изменяют статус, действия, позицию, имидж фирмы во внешней среде, а также структуру компании. Стратегия – реакция организации на внешние условия, но реакция не произвольная, а ограниченная конкурентоспособностью предприятия, а также имеющимися в его распоряжении ресурсами.
Стратегические решения связаны с выбором: сферы бизнеса; рынков и круга производимых товаров; масштабов и географии деятельности; способов ведения конкуренции; деловых партнеров; источников снабжения материалами; технологий, производственной и организационной структур; организационно-правовой формы и системы управления предприятием, включая концепции маркетинга, финансирования, кадровой политики и т.п. К ним также относятся и первоочередные вопросы деятельности предприятий, а именно: создания и ликвидации организации, дочерних фирм, филиалов, слияния и приобретения других компаний.
Определение стратегических решений как основополагающих означает, что существуют также и нестратегические решения – текущие и оперативные.
Основные признаки стратегических решений:
– они зачастую уникальны и выступают в форме предпринимательских инициатив;
– принимаются сравнительно редко и без выраженной периодичности;
– относительно долгосрочны;
– сконцентрированы в большей степени на проблемах взаимодействия фирмы с ее будущим окружением;
– многоаспектны;
– основываются на неполной, неточной и весьма обобщенной информации и, следовательно, сопряжены с высокими неопределенностью и незнанием, а также с существенными рисками.
Текущие и оперативные решения противоположны по своим характеристикам.
Появление научного представления о стратегическом менеджменте датируется лишь 60-70 гг. прошлого столетия и считается продуктом развития западной (в первую очередь американской) практики и теории управления крупными корпорациями. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа.
Первый этап – бюджетирование и контроль. Данные управленческие функции активно разрабатывались и совершенствовались уже в первой четверти XX в. Их основная посылка – представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т.п.) в будущем существенно не изменятся. Перемена начальных условий рассматривается как препятствие, преодолимое на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения – это так называемые «жесткие» проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимого количества ресурсов, применением известных методов достижения целей и определенными временными рамками. Позже, в 70-е гг., в методологии менеджмента широкое распространение получил взгляд, согласно которому «жесткие» проблемы не исчерпывают все проблемное поле менеджмента и должны быть дополнены «мягкими» проблемами, которые характеризуются неустранимыми неопределенностями в исходных параметрах ситуаций.
Второй этап – долгосрочное планирование. Сформировалось в 50-е гг. и основывалось на выявлении текущих изменений экономических показателей деятельности организации и экстраполяции выявленных тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.
Третий этап – стратегическое планирование. Его применение в практике бизнеса начинается с конца 60-х – начала 70-х гг. Этот подход основывается на выявлении трендов не только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложная, структурированная система факторов, воздействующая на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. Такое планирование опирается на выявленные сильные и слабые стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов, а также учетом влияния социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения. Этот этап часто рассматривают как собственно этап стратегического менеджмента, а предыдущие – только как предпосылки.
Четвертый этап – стратегический менеджмент. Как самостоятельная дисциплина появляется в середине 70-х гг., знаменуя новый, качественно иной этап эволюции стратегического менеджмента.
Отличительные особенности современного представления о стратегическом менеджменте. Во-первых, стратегия, как отмечает Б. Карлофф, – это не детально разработанный план, а компас в быстро меняющемся хаосе внешней среды. Теория хаоса учит учитывать как можно больше факторов при принятии стратегических решений; делать процесс планирования более гибким, способным к изменению намеченного курса. Менеджеры не могут исключить возможность хаотических ошибок, но должны быть к ним подготовлены. Над хаосом нельзя господствовать, но он помогает приобрести новые знания и проявить творческий подход. Следовательно, стратегическое управление – процесс творческий и экспериментальный, при котором качественные факторы влияния, по мнению И. В. Липсиц, более важны, чем количественные показатели.
Во-вторых, приоритетными не только в практике стратегического менеджмента, но и в его теории становятся вопросы выполнения стратегии, а не ее формирования. Процесс стратегического планирования дополняется выполнением функций организации, мотивации и контроля, что формирует полный цикл стратегического менеджмента.
В-третьих, сам процесс стратегического планирования приобретает, как-бы, ступенчатый характер. Определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу – стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественное изменение системы ценностей высшего руководства фирмы.
В-четвертых, изменение внешней среды происходит вовсе не в соответствии с установленными плановыми периодами: год, пятилетка, десять лет и т.д. Поэтому стратегия и стратегический план качественно отличаются от долгосрочного плана. «Стратегический» – это более значимый, а не более длительный. Разумеется, стратегический план всегда долгосрочен по последствиям, но вовсе не по срокам разработки и не всегда по срокам получения результатов. Точнее, последствия не обязательно долго не проявляются, но обязательно длительно действуют, а результаты могут быть получены в разные по длительности временные периоды, что зависит от ситуации.
В-пятых, внешняя среда в стратегическом менеджменте – не ограничение, а поле деятельности, условия, которые нужно принимать, но можно изменять и даже формировать.
В самом общем виде стратегический менеджмент можно определить как деятельность по принятию и реализации стратегических решений, призванных обеспечить эффективное развитие фирмы в среде ее функционирования и жизнеспособность бизнеса в достаточно длительной перспективе.
Таким образом, во-первых, стратегический менеджмент – это управленческая деятельность. Всякая управленческая деятельность включает выполнение общих функций управления: планирования, организации, мотивации и контроля.
Во-вторых, стратегический менеджмент включает принятие и реализацию стратегических решений, что характеризует его как процесс.
В-третьих, стратегический менеджмент призван обеспечить эффективное развитие фирмы во внешней среде, а также жизнеспособность бизнеса в длительной перспективе. При этом следует различать понятия бизнеса и предприятия. Бизнес – это дело, которое делает собственник имущества предприятия, а руководство предприятием осуществляет менеджер, как правило, наемный управляющий. Поэтому учет интересов собственника при принятии стратегических управленческих решений имеет приоритет.
В-четвертых, сферой стратегического менеджмента являются наиболее значимые для фирмы стратегические решения.
Процесс стратегического менеджмента представляет собой непрерывный цикл управленческих процедур, направленных на обеспечение эффективного функционирования организации в долгосрочной перспективе.
Первым этапом стратегического менеджмента является разработка стратегического видения и миссии предприятия. Стратегическое видение фиксирует представление о будущем фирмы, которое должно охватывать ситуацию в динамике, давать представление о желаемой позиции предприятия. Видение определяет технологии, целевые группы, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ предприятия, каким оно должно стать в будущем. Формирование стратегического видения предприятия неразрывно связано с разработкой миссии – формулировкой уникальной роли и положения предприятия на рынке, отражающей смысл, причину его существования в настоящее время. Миссия призвана определить, чем в действительности занимается предприятие, каковы его сущность, масштабы, отличительные особенности от конкурентов, перспективы и направления роста на текущий момент. При формулировке миссии внимание акцентируется на потребности, которая будет удовлетворяться и определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов.
Далее, на основании миссии и стратегического видения необходимо сформулировать совокупность целей предприятия – это второй этап стратегического менеджмента.
На основе сформулированных целей предприятия с учетом стратегического видения и миссии осуществляется разработка стратегии предприятия – третий этап. Разработка стратегии представляет собой творческую деятельность, которая должна учитывать тенденции рынка и потребности клиентов и направлена на поиск путей достижения целей. Стратегия должна включать плановые конкурентные инициативы, реакцию на изменения внешней среды, мероприятия по изменению географического охвата рынков, действия по слиянию и поглощению для обеспечения прочного положения в отрасли, формирование стратегических союзов и альянсов, диверсификацию и освоение новых направлений бизнеса, укрепление ресурсного потенциала и конкурентных возможностей и другие.
Четвертый этап стратегического менеджмента – внедрение и реализация стратегии предприятия. Реализация стратегии предполагает осуществление ряда работ: разработка и создание организации, руководство осуществлением стратегии, эффективное распределение ресурсов предприятия между его подразделениями для выполнения поставленных задач, разработка тактики, систем и процедур в поддержку стратегии, создание эффективной системы мотивации сотрудников предприятия, формирование корпоративной культуры, стимулирующей реализацию стратегии, использование современных методик совершенствования и другие.
В ходе реализации стратегии постоянно осуществляются процессы оценки деятельности предприятия, мониторинга внешней среды, производятся корректирующие воздействия, посредством реорганизации отдельных видов деятельности и процессов, реструктуризации, изменения бюджетов, ротации кадров, развития новых возможностей, изменения корпоративной культуры, систем мотивации, непрерывного процесса обучения и повышения квалификации на всех уровнях управления предприятием.
Таким образом, процесс стратегического менеджмента должен быть непрерывным и охватывать все уровни управления предприятием.
7.1.2 Стратегии управления предприятием
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
В зависимости от различных классификационных признаков выделяют соответствующие виды стратегий:
1. По иерархии (т.е. в зависимости от уровня управления): корпоративная, деловая (бизнес-стратегия), функциональная и операционная.
Корпоративная стратегия – стратегия предприятия в целом, пути достижения определенных позиций в различных отраслях, подходы к управлению отдельными направлениями бизнеса (бизнес-единицами), комбинация которых позволяет воспринимать предприятие как единое целое. Для разработки данной стратегии необходимо определить стратегическое видение, миссию и ценности предприятия, которые выражаются в конкретных стратегических, финансовых и иных целях предприятия. Корпоративная стратегия должна опре делять, в каких отраслях предприятие намерено конкурировать и каким образом будут взаимосвязаны разные направления бизнеса.
Бизнес-стратегия – комплекс мер и подходов для эффективного функционирования в рамках определенного направления бизнеса предприятия с обозначением путей создания долгосрочного и стабильного конкурентного положения на рынке. Бизнес-стратегия включает следующие элементы: деятельность по обеспечению конкурентных преимуществ, активные мероприятия по опережению конкурентов, адаптивную реакцию на изменения условий макро- и микросреды функционирования, формирование партнерств и стратегических альянсов с другими предприятиями, определение и изменение географического охвата потребительских рынков.
Функциональная стратегия – стратегия для каждого функционального подразделения определенного вида бизнеса предприятия. К функциональным стратегиям относят маркетинговую стратегию, финансовую, производственную, инновационную и др. Они направлены на достижение и укрепление специфических компетенций, служащих для поддержания положения предприятия на рынке.
Операционная стратегия – стратегия, которая определяет принципы управления звеньями организационной структуры предприятия и решения стратегически важных оперативных задач (закупка, управление запасами, транспортировка и др.). Операционные стратегии являются основанием стратегической пирамиды, дополняют и детализируют стратегии более высоких уровней, а также обеспечивают их реализацию.
2. По направлению достижения выделяют три стратегии, в дальнейшем получившие названия общих, ключевых, конкурентных, а именно: стратегии лидерства по затратам (издержкам), индивидуализации (дифференциации), фокусирования. В настоящее время данный перечень дополняется стратегиями первопроходца (раннего выхода на рынок), синергизма, глобализма, инновативности и др.
Конкурентные преимущества достигаются путем реализации возможностей ведения бизнеса. Рассмотрим следующие стратегии конкуренции.
Стратегия лидерства на основе низких издержек – это стремление стать поставщиком самых дешевых товаров или услуг, привлекательных для широкого круга потребителей. Выбор этой стратегии базируется на способности производителя разрабатывать, производить и продавать продукцию более эффективно, чем конкуренты.
Стратегия индивидуализации, или дифференциации, – это стремление индивидуализировать свои продукцию и (или) услуги для того, чтобы они отличались от конкурентов и таким образом стали более привлекательными для широкого круга покупателей. Сущность стратегии заключается в отличительности от конкурентов, которая реализуется путем нахождения уникальных методов повышения ценности продукции для потребителей (потребительские качества, сервис, коммуникации) и возможности обеспечения устойчивости такой ситуации во времени. Поэтому стратегия дифференциации является лучшей всегда, хотя ее реализация обычно обходится существенно дороже.
Стратегия фокусирования. Для целого ряда компаний, хотя бы в силу их размеров, ориентация на охват всего рынка невозможна в принципе. Таким предприятиям в большей степени подходит стратегия фокусирования (концентрации) на определенной категории потребителей или конкретном сегменте рынка. Эта стратегия может также применяться и бизнес-единицами крупных корпораций. Стратегия фокусирования, или узкой специализации, – это стремление сконцентрировать свою деятельность на относительно небольшой целевой группе потребителей. В этом случае фирма сознательно сужает сферу своей хозяйственной деятельности, достигая конкурентных преимуществ посредством удовлетворения спроса четко определенной группы клиентов. Привлекательность товара для потребителя при этом может быть обеспечена как за счет снижения издержек, так и за счет индивидуализации товара.
Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, – это стремление компании первой выходить на рынок с новым оригинальным товаром. Конкурентное преимущество создается первенством в конкретном бизнесе или, иначе говоря, открытием нового рынка, за счет чего фирма обеспечивает получение монопольной, сверхвысокой прибыли, собственный быстрый рост и устойчивую рыночную позицию в будущем.
Стратегия синергизма. Синергизм (от англ. synergy – совместно действующие) – явление, при котором получается синергетический эффект за счет использования взаимосвязи и управляемого взаимоусиления различных видов деятельности. При синергизме появляется новое качество.
Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (компаний) в одних руках или под единым управлением.
3. С точки зрения развития предприятия выделяют стратегии роста и сокращения. Предприятие и его бизнес могут расти, сокращаться или оставаться на прежнем уровне. Темпы роста и сокращения также различны. При этом, одни направления бизнеса могут расти быстро, другие – медленно, третьи – консолидироваться, четвертые – сокращаться, пятые – ликвидироваться.
Наиболее детально разработанными являются стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста, получившие название эталонных [6, 19].
Стратегии концентрированного роста:
– стратегия усилия позиции на рынке (рост обеспечивается улучшением позиции существующего продукта на существующем рынке);
– стратегия развития рынка (рост обеспечивается поиском новых рынков для существующих продуктов);
– стратегия развития продукта (рост обеспечивается производством новых продуктов и их реализацией на существующем рынке).
Стратегиями интегрированного роста являются:
– стратегия горизонтальной интеграции (рост обеспечивается приобретением предприятия или слиянием с основным конкурентом, действующим на той же стадии цепочки создания продукта);
– стратегия прямой вертикальной интеграции (рост обеспечивается приобретением бизнеса или контролем за системами распределения и продажи);
– стратегия обратной вертикальной интеграции (рост обеспечивается приобретением или контролем за поставщиками ресурсов).
Стратегии диверсифицированного роста. Диверсификация (от англ. diversification) – одновременное развитие многих видов производств, товаров, рынков, технологий и т.п. Различают следующие виды стратегий диверсификации:
– стратегия концентрической (родственной) диверсификации (рост обеспечивается внедрением новых продуктов, которые связаны с существующей продукцией через технологию и маркетинг);
– стратегия горизонтальной диверсификации (рост обеспечивается производством новой продукции, требующей новой технологии, но с использованием традиционного рынка);
– стратегия конгломератной (неродственной) диверсификации (рост обеспечивается производством новых продуктов, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками).
Стратегия консолидации направлена на защиту того, что было завоевано в конкурентной борьбе. В случае, если бизнес развивается очень быстрыми темпами, производственные функции (маркетинг, производство, финансы, сбыт) могут разбалансироваться. Зачастую это происходит, когда объем продаж превосходит ожидания. Тогда производство не в состоянии справиться с заказами, новое оборудование не успевают устанавливать, производственные площади – расширять, персонал – обучать. Продолжение применения стратегии роста только усугубляет ситуацию, так как страдает качество продукции, что ведет к потере потребителей и рынка. В этих условиях целесообразна стратегия консолидации. Консолидация не означает, что бизнес не развивается, хотя и наблюдается нулевой прирост продаж. Укрепляя достигнутое, менеджмент развивает производственную и ресурсную базы, поддерживает лояльность потребителей, готовит персонал для следующего шага вперед.
Стратегии сокращения могут быть использованы в отраслях, которые находятся в стадиях застоя и спада, либо в кризисных ситуациях, когда показатели деятельности предприятия приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению. Стратегии сокращения направлены на выживание, защиту финансовых поступлений, повышение эффективности и оздоровление бизнеса. К ним относятся:
– стратегия сокращения расходов (осуществление действий по оздоровлению предприятия посредством снижения затрат, создания дополнительных источников доходов, сокращения активов);
– стратегия структурного сокращения (предприятие отказывается от нерентабельных видов деятельности, при этом высвобожденные ресурсы перераспределяются на другие направления бизнеса предприятия);
– стратегия «сбора урожая» (отказ предприятия от долгосрочных перспектив в пользу максимизации доходов в настоящее время, что сопровождается отвлечением инвестиций и экстремальной эксплуатацией оборудования с последующей его утилизацией. Стратегия применяется для неперспективных и устаревших видов бизнеса);
– стратегия ликвидации (применяется в случае нахождения предприятия в глубоком кризисе, невозможности исправления ситуации и реализуется, как правило, посредством продажи имущества).
Стратегии роста и ограниченного роста. Данные стратегии различаются уровнем темпов развития. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях, с быстро изменяющимися технологиями и осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей по отношению к показателям предыдущего года. Стратегии ограниченного роста ориентированы на применение в отраслях со стабильной технологией, статичной внешней средой и являются наименее рискованными. Такие стратегии направлены на цели, установленные на уровне прошлых достижений, с корректировкой на инфляцию.
Стратегии могут разрабатываться сугубо авторитарно высшим руководством фирмы или же с привлечением широкого круга менеджеров и служащих, а также внешних акционеров, причастных к различным аспектам стратегического плана. Решения могут быть тщательно задокументированы, а могут существовать всего лишь в виде неформального «видения» перспектив бизнеса, которое обозначено лидером организации и играет роль стратегических установок для остальных участников.
7.2 Управление инновационной деятельностью фирмы
Инновационная направленность экономического роста, а также изменение факторов, определяющих его, потребовали изменения структур и методов традиционного менеджмента, а это обусловило появление инновационного менеджмента.
Инновационный менеджмент – наука, практика и искусство управления процессом кардинальных изменений в предметах и продуктах труда, средствах производства, сфере услуг и управленческой деятельности путем разработки, внедрения и использования новшеств и инноваций с целью более полного удовлетворения общественных потребностей и максимизации прибыли.
Теория инновационного менеджмента разграничивает понятия инновации и новшества. Новшество – оформленный результат фундаментальных, прикладных исследований, разработок и экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности для повышения её эффективности. Новшества могут быть оформлены в виде: открытий, изобретений, патентов, товарных знаков, рационализаторских предложений, технической документации на новый или усовершенствованный продукт, технологию, программу, алгоритм, управленческий или производственный процесс и т.д. Их можно купить или разработать самостоятельно. Новшества можно накапливать (создавая инновационный портфель), продавать или последовательно внедрять в выпускаемую продукцию (выполняемые услуги).
Любые новшества (новые явления, открытия, изобретения, методы) переходят в разряд инноваций только тогда, когда выводятся на рынок, где получают признание и принимаются к использованию и распространению. Процесс выведения новшества на рынок называется коммерциализацией.
Инновация – конечный результат внедрения новшества с целью изменения (улучшения) объекта управления и получения положительного экономического, социального, экологического, научно-технического или иного вида прогрессивного эффекта.
Для инноваций характерны следующие свойства:
– научно-техническая новизна;
– производственная применимость;
– коммерческая реализуемость.
Инновации можно разделить на два основных вида: технические и организационные. К техническим инновациям относятся: новые продукты, новые технологии или новые услуги. Часто успех предприятия определяется совместным эффектом, получаемым при внедрении нового продукта, новой технологии и новых услуг.
К организационным инновациям относят: нововведения в организацию производства, новые методы маркетинга, финансовые нововведения, новые методы управления, структурные нововведения. Организационные нововведения, как правило, окупаются быстрее технических и поэтому также имеют важное значение для успеха предприятия.
Инновации могут также классифицироваться:
1) по уровню новизны (радикальные, ординарные);
2) по масштабу новизны (новые в мировом масштабе, в стране, в отрасли, для фирмы);
3) по сфере, в которой внедряются (в сфере науки, образования, социальной сфере, в материальном производстве);
4) по предназначению (для внутреннего применения, для накопления, для продажи) и другим признакам.
Процесс разработки, внедрения, использования новшеств и инноваций называют инновационным процессом. Он включает следующие этапы: маркетинговые исследования; НИОКР (НИР, поисковые НИР, прикладные НИР, ОКР); организационно-технологическая подготовка производства; производство (экспериментальное, опытное, серийное, массовое) и оформление его результатов; распространение уже освоенной инновации в другие сферы (диффузия).
Целями инновационного менеджмента предприятия являются: разработка и внедрение новой продукции или услуг; модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; совершенствование и развитие производства традиционных для предприятия видов продукции и услуг; создание условий для обеспечения более эффективной деятельности и повышения конкурентоспособности предприятия.
Инновационный менеджмент включает:
– разработку планов и программ инновационной деятельности;
– наблюдение и контроль за ходом разработки новой продукции и её внедрением;
– рассмотрение проектов создания новых продуктов;
– проведение единой инновационной политики предприятия;
– обеспечение финансами, материальными ресурсами, квалифицированным персоналом программ инновационной деятельности;
– осуществление эффективной мотивации изменений;
– создание и развитие организационных форм инновационной деятельности;
– создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных задач.
В инновационном менеджменте выделяют две составляющие: стратегическую и оперативную. Первая включает разработку целей и стратегий инновационного развития, планов реализации стратегии. Стратегия инновационной деятельности предприятия ориентируется на научно-технический прогресс, использование его результатов для повышения эффективности и обеспечения конкурентоспособности продукции и предприятия в целом.
Вторая составляющая является этапом оперативного управления. Она имеет функциональный прикладной характер и направлена на эффективное управление процессом разработки, внедрения, производства и коммерциализации новшеств.
Главным результатом инновационной деятельности должно быть создание более наукоемкой и конкурентоспособной продукции.
7.3 Управление рисками
Риск – вероятность получения отрицательного результата. Деятельность субъектов хозяйствования в рыночных условиях связана с экономическими рисками. Под экономическим риском понимается возможность возникновения убытка, измеряемая в денежном выражении.
Риски предприятия подразделяются на долгосрочные и краткосрочные.
Долгосрочный локальный риск связан с перспективами развития предприятия (необоснованно малые отчисления на развитие производства, изъяны кадровой политики предприятия, отсутствие деятельности по созданию конкурентоспособной продукции и др.).
Краткосрочный, или конъюнктурный, риск может иметь место при выборе нерациональных форм расчетов конъюнктуры рынков, необязательного контрагента и т. п.
В зависимости от содержания деятельности риски бывают: производственные, коммерческие, финансовые, кредитные и процентные.
Производственный риск связан с производством продукции, товаров, услуг. Причинами возникновения такого риска являются сокращение масштабов производства, несоответствие качества продукции спросу, рост материальных затрат, уплата повышенных процентов, отчислений, налогов и др.
Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или закупленных предпринимателем (снижение объема реализации вследствие негативного изменения конъюнктуры или управленческих ошибок, повышение закупочной цены на сырье, материалы, комплектующие, рост издержек обращения).
Финансовые риски, как правило, возникают в сфере отношений предприятия с банками и другими финансовыми учреждениями. Финансовые риски подразделяются на риски, связанные с покупательской способностью денег (инфляционные, дефляционные, валютные, риски ликвидности), и риски инвестиционные, связанные с вложением капитала (риск упущенной выгоды, снижения доходности, прямых финансовых потерь).
Кредитный риск – опасность неуплаты заемщиком основного долга и процентов, причитающихся кредитору.
К процентным рискам относятся риски потерь средств кредитными учреждениями, инвестиционными организациями. Сюда относятся риски, возникающие в результате превышения процентных ставок, выплачиваемых кредитными организациями по привлеченным средствам, над ставками по представленным кредитам, а также риски потерь, которые могут понести инвесторы в связи с изменением размера дивидендов по акциям, процентных ставок на рынке по облигациям, сертификатам и другим ценным бумагам.
Источником риска служит неопределенность, т. е. отсутствие полной и достоверной информации, используемой при управлении предприятием. Независимо от причин возникновения экономического риска естественным является желание каждого субъекта уменьшить возможные потери, связанные с реализацией экономического риска. Именно поэтому возникает проблема управления риском.
Управление рисками (риск-менеджмент) на уровне фирмы – это управление, направленное на снижение убытков, связанных с экономическими рисками. В широком смысле управление риском есть наука, практика и искусство обеспечения условий успешного функционирования любой производственно-хозяйственной единицы в условиях риска. В узком смысле – это процесс разработки и внедрения программы уменьшения любых случайно возникающих убытков.
К числу возможных самых общих процедур управления рисками относятся следующие:
– принятие рисков на себя (т.е. под свою ответственность);
– отказ от рисков;
– передача части или всей ответственности по рискам другим субъектам.
Выбор той или иной процедуры управления рисками определяется общей стратегией фирмы в отношении рисков, которая, в свою очередь, зависит от суммарного размера потенциальных убытков, с одной стороны, и финансовых возможностей фирмы, с другой. Для осторожной стратегии характерно предпочтение следующих процедур управления рисками: отказ от рисков; передача рисков другим субъектам. Такая стратегия фирмы характеризуется тем, что ее руководство предпочитает минимизировать риск банкротства, потери планируемого дохода или прибыли. Но зачастую именно более рискованные стратегии позволяют фирме освоить новую эффективную рыночную нишу. Фирмы, придерживающиеся более рискованной стратегии, предпочитают следующие процедуры: принятие рисков на себя; передача рисков другим субъектам. Для часто встречающейся более взвешенной стратегии характерно почти равнозначное использование всех процедур управления рисками: отказ от рисков; принятие рисков на себя; передача рисков другим субъектам.
Существуют следующие методы управления рисками:
– избежание рисков или отказ от них;
– принятие рисков на себя;
– предотвращение убытков;
– уменьшение размера убытков;
– страхование и самострахование;
– объединение рисковых активов в портфели;
– снижение участия фирмы в возмещении ущерба за счет передачи другому партнеру (не страховой компании) части или всей ответственности по несению риска;
– хеджирование – передача ценового риска, направленная на его минимизацию.
Процесс управления риском обычно представляют в виде алгоритма, т. е. логической последовательности этапов:
1-й этап: сначала в результате анализа определяется конкретное численное значение величины риска (в денежном выражении);
2-й этап: приступая непосредственно к управлению именно этим конкретным риском, необходимо решить – приемлем ли такой риск для фирмы;
3-й этап: если такой риск приемлем, то надо проверить, можно ли его увеличить (так как более выгодные проекты и программы, как правило, и более рискованные) или уменьшить;
4-й этап: в зависимости от величины риска принимается решение о «принятии риска» и реализации плана или «избежании риска» и отказ от плана, если риск уменьшить невозможно.
В промежуточных ситуациях выбираются методы и варианты снижения (увеличения) риска, оценивается их целесообразность и выбираются конкретные варианты действий.
7.4 Управление персоналом
7.4.1 Система управления персоналом организации
Управление человеческими ресурсами – явление весьма многогранное и сложное по своему содержанию и организационно-структурным формам.
На каждом предприятии управление персоналом осуществляется всеми звеньями управляющей системы путем целенаправленного воздействия на отдельных работников или целую управляемую систему. Между всеми работниками, руководителями, рабочими местами, производственными подразделениями в процессе выполнения работы возникает множество различных связей и взаимоотношений.
Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации кадровых управленческих решений. Система управления персоналом на предприятии должна быть хорошо приспособлена как к внешнему окружению, так и к своей собственной внутренней среде.
Управление персоналом, точнее человеческими ресурсами, является самостоятельно функционирующей системой со своими принципами, функциями и полномочиями, включающей в себя планирование трудовых ресурсов, набор и отбор персонала, определение заработной платы и разработку системы мотивации, профессиональную ориентацию и адаптацию сотрудников, обучение персонала, оценку трудовых ресурсов, подготовку руководящих кадров и управление продвижением по службе.
В самом общем виде цель системы управления персоналом состоит в обеспечении организации необходимым числом работников, заинтересованно выполняющих требуемые производственные функции, вернее, обеспечивающих необходимое производственное поведение.
Каждая организация в работе с персоналом решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности (будь то промышленное предприятие, торговая фирма, строительная организация или банк):
– привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников;
– проводит обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами;
– оценивает участие каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей;
– осуществляет развитие человеческих ресурсов посредством повышения профессиональной квалификации и планирование служебной карьеры сотрудников;
– вознаграждает сотрудников за труд.
В работе каждой организации имеются сильные стороны, которые способствуют лидерству в конкурентной борьбе. Именно они вносят вклад в достижение поставленных целей и называются ключевыми факторами успеха, однако отечественные руководители часто склонны переоценивать значение материальных и финансовых ресурсов, рассматривая людей как менее важный, легко восполняемый ресурс (типичное выражение: «мы никого не держим – на улице полно желающих»).
Опыт наиболее успешных предприятий не только показывает, что в основе их достижений лежит обладание не только высокопроизводительным оборудованием, технологиями, банками данных, патентами и лицензиями, но и такими, часто недооцениваемыми факторами, как специальные знания, или компетенции персонала; особые связи с клиентами, банками, поставщиками; репутация компании на рынке и в обществе; высококвалифицированный персонал и организационная культура.
Работа в сфере управления персоналом дает возможность практически любой компании создать и развить свои ключевые факторы успеха через персонал. Однако, как показывает опыт и мнение специалистов отечественных консультативных фирм, причины неудач многих компаний часто кроются в неверно проводимой политике управления персоналом. При этом одной из основных ошибок, которую допускают руководители, пытаясь решить задачи в сфере управления персоналом, является разрозненная работа по отдельным направлениям, без попытки увязать их в единую систему.
Реализация кадрового менеджмента происходит путем создания на предприятиях фирменной системы управления персоналом, в которой осуществляются функции по управлению персоналом организации.
Система управления персоналом состоит из отдельных элементов (подсистем) – направлений кадровой работы. В то же время управление персоналом является элементом (подсистемой) системы управления предприятия в целом.
Система управления персоналом включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. Например, подсистема условий труда обеспечивает соблюдение требований психофизиологии труда, эргономики, технической эстетики, охраны труда и техники безопасности. Подсистема оформления и учета кадров обеспечивает оформление, учет приема, увольнений и перемещений, профориентацию, обеспечение занятости. Подсистема развития кадров включает в себя обучение работников, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры и т.д.
Традиционно было принято выделять четыре крупные подсистемы: подбор персонала, вознаграждение персонала, оценка персонала, обучение персонала.
Анализ исследований различных авторов показывает, что каждый из них предлагает собственную структурно-методическую концепцию системы управления персоналом. Количество выделяемых подсистем может быть различными:
Рисунок 7.4.1 – Состав подсистем системы управления
персоналом организации
Отечественные теоретики предлагают и более детальное выделение функциональных подсистем. Новые подходы с позиций трудового потенциала предлагают выделение трех блоков в системе управления персоналом, связанных с формированием, эффективным использованием и развитием трудового потенциала работников:
Таблица 7.4.1 – Состав функций по направлениям деятельности системы
управления персоналом
|
Обеспечение трудовым |
Развитие трудового |
Реализация трудового потенциала |
|
Анализ трудового потенциала; планирование персонала; наем; отбор (маркетинг) персонала; прием; адаптация; высвобождение |
Обучение; планирование служебной карьеры; обеспечение социальной стабильности; социальное развитие; формирование корпоративной культуры; формирование имиджа организации |
Организация труда; координация трудовой деятельности; мотивация; контроль; компенсации; администрирование; оценка результатов труда |
В крупных организациях функции каждой подсистемы закреплены за отдельными подразделениями, в небольших организациях один отдел кадров может выполнять функции нескольких подсистем, в мелких – эти функции вообще могут быть закреплены за одним сотрудником или их выполняет сам руководитель.
Принципы современной системы управления персоналом:
7.4.2 Организация деятельности кадровых служб
Краткая история. Управление персоналом как самостоятельная профессиональная деятельность стало формироваться на рубеже XIX-XX вв. В Англии специалисты по управлению персоналом назывались секретарями по благополучию, во Франции – общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, посредничество между администрацией и рабочими, противостояние попыткам создания профсоюзов. Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, возникли в 20–30-х гг. XX в. Они выполняли работу, связанную с ведением документации, разбором конфликтов, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством. И это положение сохранялось долгие десятилетия.
В то же время необходимо отметить происходящие далее изменения. В 30 – 40-е гг. в связи с усилением влияния коммунистических партий и профсоюзного движения в промышленно развитых странах активно принимаются законы, корректирующие практику управления персоналом на предприятиях. В них оговаривались минимальный уровень оплаты труда, продолжительность рабочего дня, оплата сверхурочных часов, условия техники безопасности и охраны труда, система социального страхования, компенсации по безработице. В 50 – 70-е гг. в индустриально развитых странах усиливается государственное регулирование трудовых отношений и повышаются социальные гарантии наемным работникам.
Во многих развитых странах меняющаяся кадровая политика в 80-е гг. ХХ в. приводит к процессу пересмотра руководителями фирм своих взглядов на положение службы кадров, переоценке места и значения этой службы в современной организации. Работники кадровых служб начинают полноправно участвовать в реализации кадровой политики, анализе человеческих проблем, обеспечивать предвидение будущих потребностей в новых рабочих местах и ликвидации части устаревших. В силу возросшей важности и «многопрофильности» работы прежние кадровые службы преобразовываются в службы персонала или человеческих ресурсов (термин американских компаний), они становятся «визитной карточкой» организации и обладают широкими полномочиями.
Наиболее богатый опыт накопили многонациональные корпорации. Их отделы человеческих ресурсов занимаются широким комплексом вопросов и играют важную роль в развитии организации. В таких компаниях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими второе место в управленческой иерархии, как правило, это молодые, энергичные люди, обладающие гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи; без их участия не принимается ни одно серьезное решение. Именно здесь зародилось понятие «персонал-технологии».
В 90-е гг. ХХ и начале ХХI вв. происходят ускорение научно-технического прогресса, усиление глобализации рынков, обострение конкурентной борьбы. Развитые страны осуществляют переход в постиндустриальную стадию развития, которая характеризуется усилением роли знаний в экономике и менеджменте. Классический менеджмент индустриального периода развития, достижениями которого пользуется мир, уступает место неоклассическому менеджменту. В связи с возникновением сетевых структур управления отношения пожизненного сотрудничества между работодателями и персоналом организации уходят в прошлое. На смену им приходят отношения временного взаимовыгодного партнерства. Знания и навыки персонала организации начинают рассматривать как источник конкурентного преимущества. В силу данных обстоятельств перед специалистами в области управления кадрами возникают новые задачи, связанные с постоянным развитием сотрудников, усилением их мотивации и стимулирования, соблюдением трудового права и морально-этических норм.
Отечественный опыт. В России в конце XIX – начале XX вв. процессы становления кадровых служб были схожими. Крупные промышленники помимо организации непосредственно производства также открывали школы, больницы для рабочих и их семей, строили жилье, создавали (часто в принудительном порядке) сберегательные кассы. Соответственно для выполнения таких функций нанимались специальные служащие.
В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях, однако их функции заметно отличались от того, чем занимались подразделения с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили их специфику: централизованное руководство народным хозяйством; политизация экономики; тоталитарная идеология. Предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, оплачиваемом отпуске, медицинском обслуживании и т.п. – все эти параметры вознаграждения определялись государством и являлись обязательными для всех. То же самое происходило в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников) и повышения квалификации (по разнарядке).
По мере ослабления централизованной системы управления экономикой перед организациями возникли принципиально новые задачи, связанные с управлением человеческими ресурсами. Сначала это были вопросы стимулирования работника и создания конкурентоспособных пакетов компенсации в условиях становления рыночных отношений, сохранения на предприятии высококвалифицированных специалистов, у которых появилась возможность выбирать место работы и вознаграждение; затем – индексация заработной платы в условиях высокой инфляции и, наконец, проблемы повышения производительности и сокращения численности работников под давлением конкуренции. Решение данных вопросов потребовало совершенно иных навыков. Вместе с тем, службы персонала и сегодня зачастую рассматриваются как функциональные, не участвуют в управлении основной деятельностью персонала, как это делают линейные руководители, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы о приеме на работу, увольнениях, перемещениях, повышении квалификации и др.
На современных предприятиях кадровые службы выполняют следующие функции:
– планирование персонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их работы;
– определение способов привлечения персонала;
– подбор, оценка, отбор, принятие на работу и адаптация персонала;
– обучение, повышение квалификации работников, их развитие, планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного продвижения, роста работников;
– мотивация персонала;
– руководство персоналом;
– управление расходами на персонал;
– организация рабочих мест;
– обеспечение оптимального распределения работ;
– высвобождение и увольнение персонала;
– кадровое делопроизводство (сбор, хранение, учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации);
– управление информацией (оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала);
– контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организация порядка;
– управление конфликтами;
– правовое регулирование трудовых отношений;
– налаживание партнерских отношений с организациями, влияющими на персонал;
– планирование и развитие организационной культуры;
– социальное обеспечение сотрудников, обеспечение их безопасности, здоровья, охраны труда;
– обеспечение репутации организации и позитивное восприятие ее внешней средой.
Структура кадровой службы существенно различается в зависимости от масштабов деятельности предприятия, стратегии и тактики работы с персоналом. Для малого предприятия наиболее характерными являются осуществление функций кадровой службы одним сотрудником или же совмещение должности работника кадровой службы с какой-либо другой, например, часто функции кадрового делопроизводства выполняет секретарь, бухгалтер, юрист. Функции менеджера по персоналу принимает на себя директор предприятия – сам подбирает работников, сам назначает им зарплату, сам решает, какие курсы повышения квалификации им необходимо пройти.
Мировой опыт показывает, что «критической массой», при которой появляется реальная потребность в создании самостоятельного структурированного управления кадрами с помощью профессионала в области человеческих ресурсов, можно считать наличие в организации 50-70 сотрудников. Именно в этом случае открытие должности менеджера по персоналу экономически оправданно. Среднее по численности предприятие требует создания группы специалистов по кадрам (2-4 человека) или отдела кадров. Крупная коммерческая организация становится перед необходимостью создания разветвленной службы управления персоналом (управление, департамент) по различным направлениям деятельности в области человеческих ресурсов, возглавляемой директором по персоналу или заместителем генерального директора.
Руководитель кадровой службы должен быть разносторонним специалистом. Он должен владеть навыками управления, использования новых информационных технологий, иметь хорошие знания и практические навыки в области трудовых отношений – это позволяет расширить круг функций и от чисто кадровых вопросов переходить к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов.
7.4.3 Набор, отбор и адаптация персонала
Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на рабочие места с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончания сроков контрактов, изменения характера производственной деятельности предприятия.
Начинается набор с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и анализа рабочего места. В дополнение к ним используются квалификационные карты, которые представляют собой набор квалификационных характеристик: общее образование, специальное образование, специальные навыки, которыми должен обладать сотрудник, занимающий данную должность. В ходе набора создается резерв претендентов на вакантные рабочие места.
Поиск работников для замещения вакантных должностей может осуществляться за счет как внутренних источников организации, так и внешних источников.
Соответственно различаются и используемые средства.
Внутренними средствами привлечения работников являются:
– объявление о найме на работу во внутрифирменных средствах информации;
– создание резерва кадров на выдвижение;
– внутрифирменное совмещение должностей;
– подготовка специалистов в учебных заведениях по направлению предприятия;
– перевод и перемещение работников предприятия (ротация).
К внешним средствам привлечения персонала относятся:
– объявления о приеме через средства массовой информации;
– предложения о приеме;
– предложения государственных служб занятости, кадровых агентств;
– приглашение выпускников вузов, колледжей, профессиональных училищ, учебных центров.
Каждый источник имеет свои преимущества и недостатки.
Преимущества внутреннего набора: улучшается производительность труда работников, получивших повышение; повышается трудовая мотивация у персонала, так как он видит для себя возможности повышения по службе; дает возможность руководству лучше оценить возможности «внутренних» преимуществ; требует меньших затрат на поиск и адаптацию.
Недостатки: вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением; нежелательные связи внутри организации; может пострадать отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом.
При приеме на работу новых сотрудников извне предприятие приобретает следующие преимущества: вносятся «свежая кровь» и новые идеи; у работодателя появляются возможности ознакомиться с опытом других компаний и закрыть все вакансии; иногда это дешевле, чем обучать и переобучать уже имеющихся работников.
В то же время отмечаются недостатки: у новых работников могут возникнуть трудности при адаптации к организационной культуре; могут возникнуть психологические проблемы у работающих на предприятии претендентов и ухудшение морального климата; более низкая производительность новых работников при вхождении в должность; длительный период адаптации; издержки при увольнении не прошедших испытательный срок.
Большинство организаций сочетают применение внутренних и внешних источников привлечения людей на вакантные должности. Организации, работающие в быстро изменяющейся внешней среде и условиях жесткой конкуренции, вынуждены чаще прибегать к внешним источникам. Более стабильные организации могут ориентироваться на внутренние человеческие ресурсы, что создает дополнительную мотивацию работников и обходится значительно дешевле.
Существенное влияние на процессы подбора персонала оказывает тип кадровой политики предприятия. Предприятия с открытой кадровой политикой «прозрачны» для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне управления. При закрытой кадровой политике предприятие ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низового должностного уровня, а замещение вакантных должностных позиций более высокого уровня происходит только из числа собственных сотрудников.
Отбор персонала представляет собой процесс изучения профессиональных и деловых качеств каждого претендента на должность с целью установления его пригодности путем выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его специальности, квалификации, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Процесс отбора планируется таким образом, чтобы каждый из его этапов позволял последовательно отсеивать кандидатов, которые по тем или иным критериям не удовлетворяют необходимым требованиям.
Наиболее часто встречающиеся на практике методы отбора кандидатов можно сгруппировать следующим образом.
Сбор и анализ сведений о кандидатах (анализ анкетных данных). При оценке кандидатуры основными аспектами анализа являются уровень и профиль образования, профессиональный опыт, непрерывный стаж работы и смена мест работы, интеллектуальное и физическое развитие, семейные отношения, ценности и предпочтения кандидатов. Изучаются документы об образовании, трудовая книжка, резюме, автобиография, используются стандартная форма «Сведения о кандидате», анкета. Можно в какой-то мере на основе этих данных прогнозировать его профессиональную ценность.
Анализ этих данных и сопоставление полученной информации с требованиями к должности позволяют произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих для работы в организации по формальным признакам (возраст, профессиональное образование и опыт работы, семейные ограничения и др.), и сгруппировать оставшихся кандидатов по степени ценности для организации.
Тестирование. При отборе кандидатов на многие должности, особенно руководящие, для оценки качеств и черт характера, присущих работнику как личности, применяется тестирование. Чаще всего используются три типа тестов:
– на квалификационные знания и навыки (квалификационные тесты). Оценивают уровень профессиональных знаний и навыков, например, секретаря-референта, бухгалтера, оператора и др. Многие организации разрабатывают собственные тесты, что позволяет обеспечить их недоступность для предварительного ознакомления, а также учесть специфические требования данной организации и должности;
– на общий уровень развития интеллекта и других способностей (вербальный интеллект, математические способности и др.);
– на наличие и степень проявления определенных личных качеств (коммуникабельность, уровень личностной зрелости, тревожность, склонность к риску, наличие психологических отклонений). Наиболее часто применяются личностные опросники.
Специалисты считают надежным и достоверным средством использование тестов в качестве инструмента предварительного отсева кандидатов, не соответствующих требованиям. Окончательный выбор проводится с использованием менее формальных методов, среди них центральное место занимает собеседование.
Собеседование (интервью). Обычно на собеседование допускается 20–30% от общего числа кандидатов, оставшихся в процессе предварительного отбора.
Собеседование представляет собой активный обмен информацией между представителем организации и кандидатом на замещение вакантной должности. Его цель – оценка профессионально важных действий и личных качеств кандидата, таких как профессиональные знания и опыт работы, целеустремленность и ответственность, степень объективности и самокритики, стремление к лидерству, умение говорить и слушать. Позволяет оценить широкий круг качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: профессионализм, культурный уровень, ценностные ориентации и мотивацию кандидата. В рекомендациях по оцениванию кандидатов с помощью собеседования используется следующая классификация:
– первое впечатление и физический облик;
– уровень квалификации;
– интеллект и способности;
– мотивированность к труду;
– жизненные обстоятельства.
Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из них в отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устраивать организацию.
Наибольшие возможности представляет технология Центра оценки (АС). В современном понимании технология Центра оценки – эта процедура оценивания участников на основе анализа работы. Процесс оценивания состоит из ряда ключевых компонентов, обладает относительной гибкостью использования инструментов, конкретных методик (интервью, психометрические тесты, презентации и др.). Множественность проявляется в пяти основных свойствах, особенностях.
Группа участников выполняет разнообразные упражнения под наблюдением команды специалистов, которые оценивают каждого участника по набору заранее определенных, непосредственно связанных с работой образцов поведения. Решения принимаются путем совместного обсуждения всех полученных данных.
Адаптация новых работников в организации является прямым продолжением процесса отбора и весьма важной функцией в области управления персоналом. Недостаточное внимание в фирме к вопросам закрепления новых работников может свести на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер.
Среди основных целей адаптации выделяют: уменьшение стартовых издержек при начале работы нового сотрудника; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником, боязни провалов в работе; сокращение текучести кадров (увольняются чаще всего не проработавшие и 1 года!); экономия времени непосредственного руководителя и коллег, связанного с оказанием помощи новому сотруднику; развитие у работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в собственных ожиданиях.
Понятие «адаптация» (от лат. Adaptatio – приспособление) заимствовано из биологии и означает «приспособление к окружающей среде».
Трудовая адаптация – это социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в котором в отличие от биологического и личность, и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга.
Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-экономических отношений конкретной организации, усваивает новые для него социальные роли, ценности, нормы; согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами трудового коллектива, тем самым подчиняя свое поведение служебным предписаниям данного предприятия или учреждения. При поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует в свою очередь требования к трудовой организации данного предприятия.
Адаптация имеет сложную структуру и представляет собой единство психофизиологической, профессиональной и социально-психологической адаптации.
Структура процесса адаптации:
Психофизиологическая адаптация – это процесс освоения человеком совокупности условий труда. Современный работник чутко реагирует на любые изменения субъективно воспринимаемых им санитарно-гигиенических норм, комфорта, ритма труда, регламента работы.
Основным объективным показателем динамики этого процесса является степень утомляемости работника – изменение производительности его труда во время рабочего дня, а субъективным – оценка работником самочувствия, условий труда, его тяжести.
Профессиональная адаптация выражается в определенном уровне овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессионально необходимых качеств личности, в развитии устойчивого положительного отношения работника к своей профессии. Профессиональная адаптация во многом происходит при ознакомлении с профессиональной работой, приобретении навыков, профессионального мастерства, сноровки, необходимых для качественного выполнения трудовых обязанностей. Объективными факторами при этом являются квалификация, образование и опыт работника, субъективными – отношение к профессии, ожидания.
Социально-психологическая адаптация заключается в освоении человеком социально-психологических особенностей трудовой организации, вхождении в сложившуюся систему взаимоотношений, позитивном взаимодействии с членами организации. В ходе такой адаптации работник постепенно получает информацию о трудовой организации, ее нормах, ценностях, о системе деловых и личных взаимоотношений в группе, позиции отдельных членов группы, о лидерах группы. Причем эта информация усваивается работником не пассивно, а соотносится с его прошлым социальным опытом. Адаптация выражается в благополучном вживании нового работника в коллектив, в достижении такого состояния, когда он становится полноправным членом коллектива, имеет друзей, достиг зоны эмоционального комфорта, в основном удовлетворен взаимоотношениями с другими работниками. Динамику определяют личные свойства: характер, стиль, уровень притязаний, степень совпадения культур.
В процессе адаптации работник проходит следующие стадии: ознакомления, когда он получает информацию; приспособления, когда он переориентируется; ассимиляции, когда осуществляется приспособление к новой среде; идентификации, когда личные цели работника отождествляются с целями организации.
Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет. Скорость адаптации зависит от многих факторов, как объективных (уровень организации труда, механизация и автоматизация производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, расположение предприятия, размер коллектива), так и субъективных (пол, возраст, уровень образования, стаж работы, социальное положение, уровень притязаний, быстрота ориентации, самоконтроль, коммуникабельность, степень профессионального интереса, степень моральной и материальной заинтересованности и др.).
В работе по проведению адаптации новых сотрудников менеджеры по персоналу должны использовать специально разработанные программы адаптации. Они делятся на общие и специализированные. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Специализированная программа адаптации охватывает вопросы, связанные с конкретным подразделением или рабочим местом в организации.
Адаптация сотрудников проводится сначала по общей программе, которую выполняют сотрудники отдела по работе с персоналом, затем по специализированной программе, которую выполняют линейные руководители.
7.4.4 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации
персонала
Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием персонала является определение потребностей организации в этой области, т. е. выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал организации для реализации ее текущих и особенно стратегических задач, и теми знаниями, которыми он обладает в действительности. Определение потребностей в профессиональном развитии каждого сотрудника требует совместных усилий кадровой службы, самого сотрудника и его непосредственного руководителя.
Различают следующие виды профессионального обучения: производственное обучение, повышение квалификации, переподготовка.
Производственное обучение – процесс непосредственной передачи требуемых профессиональных навыков или знаний при приеме новых сотрудников на рабочее место или переводе, перемещении в другое структурное подразделение. В этом случае организуется групповое обучение или прикрепление к новому работнику более опытного сотрудника либо непосредственный руководитель обучает новичка сам.
Повышение квалификации – это обучение после получения работником основного образования. Оно направлено на поддержание и совершенствование профессиональных знаний (углубление, повышение, приведение в соответствие с требованиями, предъявляемыми новой, более высокой должностью) и приобретение новых навыков. Повышение квалификации сотрудников обусловлено изменениями во внутренней и внешней среде организации, усложнением процесса управления, освоением новых сфер и видов деятельности.
Повышение квалификации является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках определяется долгосрочная (до пяти лет) и текущая (до одного года) потребность в повышении квалификации, планируются конкретные мероприятия, разрабатываются необходимые программы. Потребность в определении направлений выбора форм и методов обучения выявляется на основании проводимых аттестаций и текущих оценок персонала.
Учебные процессы, которые управляются и финансируются предприятием, являются для него существенным элементом производственных инвестиций. В области повышения квалификации управленческого персонала используются многообразные учебные программы, подходы и методы обучения для разных категорий – от рядовых сотрудников до руководителей.
В практике предприятий сочетаются обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте тесно связано с повседневной работой, считается более дешевым и оперативным. Применяемые в этом случае усложнение производственных заданий, делегирование полномочий обеспечивают направленное приобретение производственного опыта, однако оно является узкоспециализированным. Основными видами обучения являются инструктаж, ученичество и наставничество, ротация.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте. Ротация – временное перемещение на другую должность или в другое подразделение с целью приобретения широкой квалификации. Ученичество и наставничество – это закрепление опытного сотрудника за новым с целью оказания ему постоянной помощи в развитии и приобретении практического опыта.
Обучение вне рабочего места более эффективно, оно дает возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации, формировать принципиально новые поведенческие и профессиональные навыки, ознакомиться с опытом работы других организаций, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей.
К традиционным методам обучения относят: лекции, семинары, использование учебных видео- и кинофильмов. Они являются преобладающими при передаче и закреплении разнообразных знаний, но не позволяют учитывать разный уровень подготовки, профессионального опыта и способностей обучаемых.
При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической отработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. Наиболее распространенными являются: тренинги, программированное обучение, групповое обсуждение, деловые и ролевые игры, анализ практических ситуаций.
Переподготовка. Необходимость в ней возникает на предприятии при внедрении принципиально новых технологий, освоении новых продуктов и услуг, устаревании части рабочих мест, исчезновении некоторых профессий. Переподготовка предполагает приобретение знаний и навыков по новой специальности в связи с изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда и качественно другой профессиональной деятельности.
Обучение персонала является необходимым условием эффективной деятельности кадров и осуществляется в настоящее время на протяжении всей трудовой деятельности работников (непрерывное обучение). Для менеджеров и специалистов повышение профессионального мастерства рассматривается в качестве прямой служебной обязанности. В отечественной практике применяются следующие формы обучения:
– систематическое самостоятельное обучение по индивидуальному плану;
– участие в семинарах;
– краткосрочное обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации;
– длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет);
– стажировка, в том числе зарубежная;
– обучение в магистратуре, целевой аспирантуре, докторантуре.
Система поддержания профессионального уровня управленческого персонала в Республике Беларусь включает в себя ряд высших учебных заведений, в том числе и последипломного образования (Академия управления при Президенте, отраслевые и межотраслевые академии и институты повышения квалификации); учебные центры, как самостоятельно существующие, так и созданные крупными предприятиями; консалтинговые фирмы, оказывающие образовательные услуги.
Разновидностями повышения квалификации, которые можно рассматривать и как самостоятельные виды обучения, являются:
– стажировка – изучение опыта работы других организаций по профилю настоящей или будущей деятельности. Предполагает наличие плана стажировки, руководителя от принимающей организации, выполнение работ по должности, подготовку отчета о стажировке;
– самообучение (самообразование, самоподготовка). Может осуществляться самостоятельно по плану, согласованному с руководителем, или иногда предполагает выделение рабочих дней для самоподготовки;
– подготовка кандидатских и докторских диссертаций с целью получения соответствующих ученых степеней.
7.4.5 Управление конфликтами в трудовом коллективе предприятия
В обществе функционируют различные типы организаций, которые выполняют разнообразные функции и отличаются друг от друга по роду деятельности их членов, уровню организованности и сплоченности, структуре коллектива. Людей сплачивают общие интересы, идеи, цели, нравственные нормы и принципы. Однако наряду с солидарностью в трудовом коллективе возникают и конфликты.
Конфликт – это открытое противостояние, противоборство как следствие взаимоисключающих интересов, позиций, норм поведения, ценностей людей, возникающее в процессе их взаимодействия при решении производственных и личных вопросов.
Для конфликта характерно наличие конфликтной ситуации и инцидента. Конфликтная ситуация – это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта. Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.
Основные типы конфликтов на предприятиях: организационные, производственные, трудовые, инновационные.
Организационный конфликт – конфликт, связанный с организацией труда и условиями деятельности. Например, когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъявляемые ему со стороны руководства организации; требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны; выполнение функциональных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, вовлекает работников в конфликтную ситуацию.
Производственный конфликт – специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Производственные конфликты бывают:
– внутригрупповые (цех, отдел, бригада и т. п.) – между рядовыми работниками, между руководителями и подчиненными, между работниками различной квалификации, возраста;
– межгрупповые – борьба между группами за распределение различного рода ресурсов, за специфические интересы и цели, за лидерство и т. д.;
– между производственными группами и администрацией – неверные управленческие решения, неудовлетворительное отношение управленческого персонала к работникам и прочее.
Трудовой конфликт – это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты).
Инновационный конфликт – конфликт, возникший по причине введения инноваций; противоречие, возникшее между сторонниками и противниками нововведений. Основные причины: работники опасаются ухудшения своего социально-экономического положения; дефицит материально-технических ресурсов; имеющиеся ресурсы более низкого качества, чем требуется; ухудшение взаимоотношений руководителей организации с руководителями подразделений из-за необходимости перестраивать свою работу.
Конфликты могут носить конструктивный либо деструктивный характер. В случае последнего возникает отрицательный эмоциональный фон, нарушаются социальные связи, ухудшается состояние здоровья участников конфликта. Поэтому управление конфликтами является ключевым моментом деятельности руководителя.
Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта на всех этапах его развития. Управление конфликтами включает два направления деятельности руководителя:
1. Предупреждение конфликтов (прогнозирование, профилактика, предотвращение, пресечение).
2. Разрешение конфликтов (преодоление, урегулирование, ослабление).
Основными направлениями работы по предупреждению конфликта являются:
– психологический отбор руководителей;
– правильная расстановка заместителей;
– оптимизация организационно- управленческих условий;
– четкая организация труда;
– создание стабильных коллективов;
– знание руководителем индивидуальных особенностей подчиненных;
– учет психологических особенностей членов коллектива;
– проведение руководителем разъяснительной работы;
– создание здорового (благоприятного) социально-психологического климата.
В разрешении конфликтов можно выделить два направления – педагогическое и «хирургическое». Первое более предпочтительно, позитивно, но требует больших усилий по сравнению со вторым.
Методы разрешения конфликтов: межличностные, структурные, внутриличностные, а также метод переговоров.
Межличностные методы состоят в выборе стиля поведения без ущемления интересов участников взаимодействия. Выделяют следующие стили конфликтного взаимодействия:
– соперничество – стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;
– приспособление – принесение собственных интересов в жертву другому;
– избегание (уход), характерно отсутствие как стремления к кооперации, так и тенденции к достижению собственных целей;
– компромисс – тактика взаимных уступок;
– сотрудничество – участники ситуации приходят к альтернативному решению спорного вопроса, полностью удовлетворяющему интересы обеих сторон.
Структурные методы управления конфликтом связаны с изменением структуры организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они включают действия, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение и т.п.), разведением участников конфликта в разные подразделения или снижением их взаимозависимости (автономизация подразделений), введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, координатор и др.), со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и зарплаты и отдела кадров в отдел развития персонала).
Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение с учетом реакции со стороны другого человека. К этой группе методов относятся: настройка на позитивное отношение к оппоненту, переключение с эмоционального на рациональный стиль поведения, избегание характеристик эмоционального состояния оппонента, предоставление оппоненту возможности «выпустить пар» и др.
Метод переговоров приобретает особую значимость как один из эффективных методов разрешения конфликтов.
«Хирургический» путь разрешения конфликтов состоит в удалении конфликтующего из коллектива либо перевод его в другой коллектив. Это наиболее легкий путь разрешения конфликта, применяемый руководителем, когда он не видит иного выхода.
Выделение методов (способов) предотвращения и разрешения конфликтов относительно, условно. В практике управления конфликтами они тесно переплетаются, взаимодействуют, взаимно обусловливают друг друга.
7.4.6 Оценка и аттестация персонала
Под оценкой персонала обычно подразумевается запланированная, строго формализованная и стандартизованная процедура определения соответствия сотрудников занимаемым должностям. Оценка персонала – это функция управления персоналом, направленная на сбор и анализ информации о персонале и выяснение того, как работники выполняют порученную работу и в какой степени их рабочее поведение и рабочие показатели отвечают требованиям организации и руководства. Оценка рабочих показателей является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов.
В общей системе управления персоналом организации оценка персонала занимает важное место, поскольку при этом достигаются следующие цели:
– повышение трудовой дисциплины и производительности труда работающих;
– стимулирование профессионального роста сотрудников, повышение их квалификации;
– планирование профессионального развития и карьеры;
– более обоснованное принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников.
Для оценки работы персонала большое значение имеет выработка критериев, в соответствии с которыми будет производиться оценка, т. е. тех рабочих показателей или характеристик работы, которые определяют успешность данной профессиональной деятельности. Перечень критериев на каждом предприятии отражает особенности его деятельности, сложившиеся традиции и уровень развития управления персоналом. Критерии позволяют оценить вклад работника в достижение целей организации.
В самом общем виде в методиках оценки выделяют две группы критериев: 1) результаты; 2) производственное поведение. Критерии оценки могут быть выражены как в количественной, так и в качественной формах.
Примерами количественных критериев могут быть производительность труда, уровень брака, объем продаж, т. е. все то, что имеет численное измерение. Количественные показатели являются наиболее распространенными. Это самый понятный, объективный, прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (объем продаж в руб., объем выпущенной продукции в натуральном выражении или руб. и т. д.).
Качественными критериями могут выступать отношение к делу, уровень ответственности и самостоятельности работника, качество обслуживания и др. Качественные критерии оцениваются при помощи шкалированных анкет в баллах.
Результат труда руководителя оценивается, как правило, по итогам производственно-хозяйственной деятельности организации или структурного подразделения, например, через показатели: прибыль, выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре, динамика производительности, снижение издержек производства и т. д. Социально-психологическая деятельность оценивается по состоянию социально-психологического климата, текучести персонала и т.д. Результат труда специалистов определяется исходя из объема, своевременности и качества выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей, поскольку трудно количественно определить результат, величину личного вклада в общий результат.
Индивидуальные особенности работника оцениваются в баллах с помощью различных оценочных анкет с использованием шкал, вопросников или тестов, позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. Оцениваются проявления таких качеств, как коммуникабельность, эмоциональная устойчивость, самостоятельность, ответственность, надежность, инициативность и др.
При разработке систем оценки необходимы скоординированные усилия многих специалистов, в том числе работников служб персонала, и привлечение внешних консультантов по управлению.
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существуют несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки.
Одной из наиболее распространенных форм периодической оценки работы персонала на отечественных предприятиях является аттестация.
Аттестация – это форма комплексной оценки персонала за определенный период времени. Основной смысл этой процедуры состоит в определении соответствия установленным отраслевым нормативам, а значит, и соответствия квалификации работника занимаемой им должности. Обычно аттестацию проходят специалисты и руководители.
В зависимости от целей выделяют следующие виды аттестации:
– итоговую, т. е. полную и всестороннюю оценку деятельности работника за продолжительный период (от 3 до 5 лет). При этом оценивается не только прошлая деятельность, но и готовность к дальнейшей работе;
– промежуточную – для новых работников или находящихся в резерве на выдвижение, при которой оценивается работа через сравнительно короткие периоды (полгода, год), причем каждая последующая аттестация должна базироваться на результатах предыдущей;
– специальную – в связи с особыми обстоятельствами (например, направление на учебу, утверждение в новой должности), которая проводится перед принятием соответствующего решения.
Главной функцией аттестации является установление факта пригодности (или непригодности) того или иного человека к определенной должности. Поэтому конечной целью аттестации является принятие решения относительно перемещения аттестуемых по служебной лестнице, обучения или увольнения.
Нормативной базой для проведения аттестации является разрабатываемое на предприятии Положение об аттестации. Типовая структура документа включает: общие положения, состав аттестационной комиссии; порядок подготовки к аттестации; проведение аттестации; решения, принимаемые по результатам аттестации.
Ответственность за подготовку и проведение аттестации лежит, как правило, на специалистах кадровой службы. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию, регламентирующую процедуру аттестации, составляют списки и графики ее проведения, контролируют сам процесс проведения аттестации.
По результатам аттестации руководством организации принимаются различные решения: о соответствии занимаемой должности, о материальном стимулировании, перемещении, направлении на повышение квалификации, зачислении работника в резерв на выдвижение или об увольнении.
Аттестация при правильном ее проведении несет потенциальные выгоды как для организации, так и для аттестуемых работников.
Отечественная практика показывает, что возможности аттестации используются далеко не в полной мере. Причины: нерегулярность проведения аттестации; недостаточная направленность самой технологии оценки на решение задач, связанных с развитием персонала, выявлением резервов использования человеческих ресурсов организации; зачастую формальный подход к аттестации.
К новым методикам, направленным на повышение объективности аттестации, относятся: оценка работника в группе; оценка с учетом результатов всей организации; оценка способности работника к профессиональному развитию; привлечение дополнительных экспертов с использованием стандартизированных личностных опросников и компьютерной обработкой данных формализованных систем оценки. Они позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование также может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами кадровых служб и хорошо разъяснены всеми остальными сотрудниками организации.
7.4.7 Деловая карьера менеджера
Управление карьерой персонала – функция кадрового менеджмента, реализация которой – важное средство мотивации персонала, условие повышения производительности труда сотрудников и, в конечном счете, конкурентоспособности организации. Само понятие «карьера» в нашей стране стало пользоваться широкой популярностью у теоретиков и практиков управления только в последние годы в связи с переходом к рынку и менеджменту. Еще несколько лет назад слово «карьера» воспринималось негативно. Карьеризм считался порождением буржуазного общества, отклонением от нормы. Сегодня – это важный показатель развития человека в системе социальной структуры общества.
Анализ как зарубежных, так и отечественных источников показывает, что карьера понимается сегодня как сложное, многоаспектное явление, требующее серьезного изучения. В широком смысле карьера – общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (трудовой, семейной, досуговой). С этих позиций карьеру следует рассматривать не только как продвижение по службе, правомерно говорить о карьере как о роде занятий, деятельности, например, карьера менеджера, спортивная карьера, военная карьера, артистическая карьера, карьера домохозяек, матерей, учащихся.
В узком смысле карьера связывается с динамикой положения и активности личности в трудовой деятельности. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, «поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника». Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру.
Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей, наконец, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях:
Таблица 7.4.7.1 – Основные характеристики профессиональной карьеры
|
Этапы |
Возраст, лет |
Потребности в |
Моральные |
Физиологические |
|
Предварительный |
До 25 |
Учеба, испытания на различных работах |
Начало самоутверждения |
Безопасность существования |
|
Становление |
До 30 |
Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя |
Самоутверждение, начало достижения независимости |
Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда |
|
Продвижение |
До 45 |
Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации |
Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало самовыражения |
Здоровье, высокий уровень оплаты труда |
|
Сохранение |
До 60 |
Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации, обучение молодежи |
Стабилизация независимости, рост самовыражения, уважения |
Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода |
|
Завершение |
После 60 |
Подготовка к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии |
Стабилизация самовыражения, рост уважения |
Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода |
|
Пенсионный |
После 65 |
Занятие новым видом деятельности |
Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения |
Пенсионное обес-печение, другие источники дохода, здоровье |
Внутриорганизационная карьера рассматривается как последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации.
Направления реализации внутриорганизационной карьеры:
вертикальная карьера – должностной рост; подъем на более высокую ступень структурной иерархии. Чаще всего именно с ним связывают понятие карьеры, поскольку здесь продвижение наиболее зримо;
горизонтальная карьера – продвижение внутри организации, перемещение в другую функциональную область деятельности (работа в разных подразделениях одного уровня иерархии) либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой должности с адекватным изменением вознаграждения;
центростремительная карьера – продвижение к ядру, руководству организации, выражается в получении доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения и отдельные важные поручения руководства, всё более глубокое включение в процессы принятия решений.
Любая карьера делается ради чего-то и имеет свои движущие мотивы, отталкиваясь от которых, люди предпринимают усилия по достижению конкретных целей. К таким мотивам относятся:
– автономия – человеком движет стремление к независимости и самостоятельности. Ее определяют: статус, авторитет, заслуги, высокая должность;
– функциональная компетентность – человек стремится быть лучшим в своем деле и уметь решать сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост посредством должностного продвижения;
– безопасность и стабильность – стремление сохранить и упрочить свое положение в организации. Должность дает такие гарантии;
– управленческая компетентность – стремление к власти, лидерству;
– потребность в первенстве – быть первым, обойти коллег;
– материальное благополучие.
Для определения целей развития карьеры и путей, ведущих к ее достижению, необходимо осуществлять управление карьерой, которое сводится к разработке программы развития карьеры. Программа должна отражать: способы выявления сотрудников с высоким потенциалом роста и продвижения, стили к разработке индивидуальных планов, пути создания благоприятных условий для развития, способы увязки карьеры с результатами оценки деятельности, возможные направления ротации.
Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, обучению, мотивации и контролю служебного роста работника исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.
Процесс управления карьерой традиционно разделяют на два этапа: планирование карьеры и реализация карьерных планов.
Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Очень важно определить цель карьерного движения. Карьерная цель должна быть привлекательной для человека, реальной, ориентированной во времени, поддающейся корректировке. В основе карьерного планирования лежит план карьеры – документ, в котором представлен вариант профессионального развития и должностного перемещения сотрудника в организации. Он может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. План обычно включает в себя этапы профессионального развития сотрудника и наименование должностей, на которых может быть проведена стажировка, а также назначения и необходимые для этого мероприятия по профессиональному развитию. Если сотрудник затрудняется самостоятельно разработать план своего карьерного развития, ему нужна квалифицированная помощь в виде консультирования.
Под реализацией карьерных планов понимают необходимые действия для реализации плана профессионального продвижения, которые предпринимает, с одной стороны, сотрудник, с другой стороны – организация, в которой он работает.
Понятие «управление карьерой», например, американцы понимают как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогла бы раскрыть им все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. К началу 80-х гг. аналогичные программы начали распространяться по всему миру и стали обязательным элементом системы управления персоналом. Планирование и управление развитием карьеры постепенно становилось одной из приоритетных функций кадрового менеджмента.
Однако, как отмечает С. Шекшня, сегодня ученые и практики начинают задаваться вопросом об эффективности и целесообразности данного метода управления. Такое изменение отношения к развитию карьеры связано с двумя факторами: увеличением скорости изменения внешней и внутренней организационной среды и изменением отношений между сотрудниками и организацией. Ускорение процесса перемен делает традиционное планирование продвижения по служебной лестнице исключительно сложным процессом, поскольку часто организация не знает, что может произойти с ней через несколько месяцев, не говоря уже о годах. С другой стороны, многие сотрудники рассматривают свои отношения с организацией как временный союз, продолжающийся ровно столько, сколько это выгодно обеим сторонам. Сотрудники планируют свою карьеру в глобальном масштабе, а работу в определенной организации рассматривают как один из шагов к конечной цели. Их интерес состоит в повышении профессионального мастерства, приобретении новых знаний и навыков, увеличении собственной ценности на рынке труда. В таком случае долговременное планирование карьеры в определенной организации лишено смысла.
В целом развитие карьеры сотрудника создает определенные преимущества для организации и для него самого. Преимущества для организации:
– определение конкретных потребностей в профессиональном обучении сотрудников на основе планов развития их карьеры;
– выявление подготовленных сотрудников для выдвижения на ключевые должности;
– наличие сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы.
Преимущества для сотрудника:
– четкое видение личных профессиональных перспектив;
– возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
– более высокая степень удовлетворенности работой;
– повышение конкурентоспособности на рынке труда.
7.4.8 Формирование кадрового резерва предприятия
В практике отечественных предприятий стратегическое управление персоналом связано с формированием резерва специалистов и руководителей различных уровней управления для своевременной и качественной подготовки и замены выбывающих из организации. Работа по его формированию проводится постоянно в соответствии с перспективными и текущими планами работы с кадрами. Наличие действенного резерва позволяет избежать случайностей при назначении специалистов на руководящие должности, своевременно заменить слабых работников наиболее подготовленными. Работа с кадровым резервом направлена на развитие персонала, его профессиональный рост и построение карьеры.
Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа работников, предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня. Они должны иметь специальную подготовку, проявлять требуемые деловые и личностные качества и достигать требуемых результатов в производственной деятельности.
Работа с резервом кадров обеспечивает совершенствование и развитие кадрового потенциала, становление руководителей и специалистов предпринимательского типа, способных адекватно реагировать на изменения во всех сферах деятельности и эффективно работать в современных условиях. Наличие действенного резерва позволяет избежать случайностей при назначении специалистов на руководящие должности, своевременно заменить слабых работников наиболее подготовленными.
Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения сотрудников, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.
Работа с резервом кадров на предприятии включает три этапа: формирование резерва кадров; подготовку работников, входящих в его состав; назначение на вакантную должность.
Алгоритм действий вырабатывается в соответствии с действующим на предприятии Положением о работе с кадровым резервом для выдвижения на руководящие должности. Данное Положение основано на трудовом законодательстве и других нормативных актах, известно и понятно всем работникам. В общем виде структура такого Положения имеет следующий вид:
1. Общие положения.
2. Общие принципы подбора кадров в резерв.
3. Порядок и методика формирования резерва.
4. Планирование и организация работы с резервом.
Подбор кандидатов в резерв осуществляется на основе соблюдения принципов: планомерности, непрерывности, комплексного подхода, «открытого списка», демократизма.
Планомерность – данный принцип предполагает, что объектом планирования становятся конкретные должности; время их возможного высвобождения; ключевые качества и те аспекты поведения, которые требуют оптимального исполнения обязанностей; профессиональное развитие; формирование организаторских навыков; участие в научно-техническом творчестве. Планирование указанных процессов на личностном уровне дает четкую многоплановую перспективу в работе с резервом и является сильным мотиватором эффективной деятельности для специалиста.
Непрерывность – система подготовки рассчитывается на несколько лет непрерывного последипломного развития специалиста путем включения в разнообразные виды деятельности, систематического самообразования, а также занятий на производстве или учебных центрах с отрывом от производства.
Комплексный подход – данный принцип призван обеспечить гармоничное сочетание и взаимодополняемость основных видов трудовой деятельности работника, его основных социальных ролей, что позволит человеку проявить себя и совершенствовать свои способности и дарования.
Принцип «открытого списка» означает сохранение возможности попасть в резерв для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, в том числе и для тех, кто не был зачислен прежде или был выведен из состава в какой-то момент времени.
Демократизм – данный принцип связан с отказом от ориентации на относительно узкий круг профессиональных руководителей и особо одаренных специалистов. Предлагаемая технология отбора открывает путь каждому старательному специалисту, желающему сделать карьеру на уровне среднего звена.
Формирование резерва осуществляется на основе оценки экспертными группами качеств всех кандидатов и выделения в резерв кандидатов, получивших лучшие оценки, результаты деятельности и кадровые данные которых соответствует требованиям, предъявляемым к соответствующим должностям.
Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:
соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;
опыт практической работы с людьми;
организаторские способности;
личностные качества;
состояние здоровья, возраст.
Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.
Работа с резервом кадров планируется на короткий срок (1–2 года) и на длительный (свыше 5 лет). Главными задачами являются сохранение и развитие кадрового потенциала в соответствии с целями организации. Работа заключается в обучении и воспитании работников, зачисленных в резерв, систематическом изучении их в повседневной работе, определении мер по повышению деловой квалификации и овладению практическими навыками работы в должности.
В период нахождения в резерве для каждого зачисленного в резерв специалиста составляется индивидуальный план повышения квалификации на два года. В нем предусматриваются конкретные мероприятия: решение производственных вопросов, анализ ситуаций, командировки на предприятия, стажировка в должности, участие в конкурсах и др.
Требования, предъявляемые к должности руководителя подразделения организации, которые используются для выбора кандидатов, зачисляемых в резерв, приведены в табл. 7.4.8.1.
Таблица 7.4.8.1 – Требования, предъявляемые к должности руководителя
подразделения
|
1 |
2 |
|
Физические |
СУЩЕСТВЕННО физически развит, здоров. Способен работать много часов в интенсивном режиме |
|
Навыки |
СУЩЕСТВЕННО умение рационально использовать время. Средняя степень знаний производственных процессов |
|
Образование |
ЖЕЛАТЕЛЬНО высшее |
|
Интеллект |
ЖЕЛАТЕЛЬНО |
|
Специальные |
СУЩЕСТВЕННО всесторонние знания по планированию деятельности. Знания по формированию и развитию коллектива. Умение эффективно вести переговоры. ЖЕЛАТЕЛЬНО знание закономерностей взаимодействия с людьми |
Окончание табл. 7.4.8.1
|
1 |
2 |
|
Интересы |
ЖЕЛАТЕЛЬНО практический интерес к завершению начатого дела. Стремление к применению различных методов управления в зависимости от ситуации |
|
Особенности |
СУЩЕСТВЕННО не ждет указаний. Принимает ответственность с готовностью. Способен противостоять давлению |
|
Обстоятельства |
ЖЕЛАТЕЛЬНО при необходимости готовность к поездкам |
Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.
Пример плана работы с резервом руководящих кадров организации приведен в табл. 7.4.8.2.
Таблица 7.4.8.2 – Структура плана работы с резервом руководящих кадров
|
Определение потребности в руководящих кадрах |
Подбор и изучение руководящих кадров |
Комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва |
Работа с резервом руководящих кадров |
Контроль за подготовкой резерва руководящих кадров |
Определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Изучение организационно-нормативных документов: нормативы формирования отделов; типовые структу-ры управления; планы технического и социального развития. |
Изучение должностных инструкций и положений. Определение основных требований к руководящим работникам по каждой должности. |
Рассмотрение предложений по зачислению в резерв руководящих кадров. Защита предложений по предполагаемому резерву. Представление предложений директору.
|
Определение направлений подготовки лиц, зачисленных в резерв, с учетом степени подготовки каждого. Разработка и утверждение индивидуальных планов подготовки. Организация работы по выполнению индивидуальных планов. |
Контроль в отделах. Контроль со стороны директора. Периодическое рассмотрение хода подготовки резерва кадров директором |
Определение в отделах степени готовности резерва кадров по каждой должности и представление предложений директору. Анализ директором представленных предложений. |
Окончание табл. 7.4.8.2
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
|
Разработка нового перечня руководящих должностей. Проведение анализа состава и расстановки кадров. Определение количества руководящих должностей |
Подбор кандидатов для зачисления в резерв руководящих кадров на каждую должность в отделах. Оценка деловых и личностных качеств кандидатов на руководящие должности. Определение соответствия деловых и личностных качеств кандидатов требованиям должности |
Рассмотрение и утверждение состава резерва директором. Ежегодный пересмотр резерва |
Обеспечение временного замещения должности, на которую готовится кандидат из резерва; оценка его работы в период замещения и стажи-ровки. Обучение кандидатов из резерва в системе повышения квалификации вне рабочего места и в организации |
Принятие по ним соответствующего решения |
Основными этапами процесса формирования резерва кадров являются:
составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;
предварительный набор кандидатов в резерв;
получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;
• формирование состава резерва кадров.
7.4.9 Стиль управления
Под стилем руководства понимается привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на побуждение их к достижению целей организации. Стиль руководства – это своеобразный управленческий почерк (вершина, искусство). Необходимо четко разграничивать два понятия:
– тип стиля, к которому тяготеет руководитель. При различных существующих в настоящий момент в обществе квалификационных подходах менеджер относится к тому или иному типу;
– индивидуальный стиль, свойственный каждому и который представляет собой уникальное явление, которое нельзя воспроизвести, скопировать, потому что каждый – уникальная, неповторимая личность.
К наиболее ранним (30-40 гг. ХХ в.), дожившим и до наших дней, является подход К. Левина, позволивший выделить три типа стиля руководства:
Особенности каждого стиля управления представлены в табл. 7.4.9.1.
Таблица 7.4.9.1 – Характеристики стилей управления
|
Авторитарный |
Демократический |
Либеральный |
|
1 |
2 |
3 |
|
Разделение полномочий |
||
|
Все полномочия руководитель сосредоточивает в своих руках. Устанавливает жесткий контроль |
Разделение власти, участие работников в управлении. Частичное делегирование своих полномочий |
Минимальное участие в управлении. Максимальная передача полномочий. Предпочтение отдается указаниям «сверху» |
|
Ответственность |
||
|
Вся ответственность возложена на руководителя |
Ответственность частично может быть разделена с подчиненными |
Руководитель стремится уменьшить свою ответственность |
|
Принятие решений |
||
|
Руководитель принимает и отменяет решения единолично |
Руководитель советуется с подчиненными |
Руководитель старается избегать принятия решения или перекладывает его на плечи других |
|
Отношение к самостоятельности подчиненных |
||
|
Руководитель навязывает подчиненным свое мнение |
Руководитель поощряет самостоятельность подчиненных |
Руководитель представляет подчиненным возможность полнейшей самостоятельности |
|
Методы руководства |
||
|
Приказания и волевое давление со стороны руководства |
Обращение к подчиненным за советами, убеждение служит примером вежливости |
Просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных |
|
Контроль |
||
|
Руководитель вмешивается в дела подчиненных, критикует их |
Руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует |
Руководитель контролирует подчиненных от случая к случаю |
|
Отношение к критике |
||
|
Относится отрицательно, отторгает ее |
Прислушивается, делает надлежащие выводы |
Выслушивает, но выводов не делает |
|
Отношение к нововведениям |
||
|
Свои нововведения оценивает только как единственно верные |
Правильно их оценивает, поддерживает. Он новатор |
Избегает всего нового |
Окончание табл. 7.4.9.1
|
1 |
2 |
3 |
|
Контакты с подчиненными |
||
|
Амбициозен, держит подчиненных на расстоянии |
Регулярно общается с ними, дает и получает информацию |
Испытывает трудности в общении |
|
Своя оценка |
||
|
Считает себя незаменимым. Противопоставляет себя коллективу |
Не проявляет превосходства |
Занимает позицию зависимого, часто идет на поводу |
|
Продуктивность работы без него |
||
|
Снижается |
Не хуже |
Даже лучше |
Таким образом, выбранный стиль руководства является определенной тактикой, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера. Однако в разных условиях (фазах развития), при различном характере труда (инновации, производство, торговля) и уровне образованности приоритетен разный стиль.
В 60-70 гг. выделяются типы стилей:
В 80 гг. модернизацией этого подхода является «решетка» менеджмента. Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Моутон пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот вторая цель.
Между этими двумя «силовыми линиями» есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле», как это показано на
рис. 7.4.9.1
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Внимание к производству
Рисунок 7.4.9.1 – «Решетка» менеджмента
Здесь А (1;1) – минимальное внимание к результатам производства и человеку;
В (1;9) – заинтересованное внимание к человеческим нуждам создает дружественную атмосферу и соответствующий темп производства;
С (5;5) – удовлетворительные результаты, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам и традициям тормозят развитие оптимистического взгляда;
D (9;1) – достигается крупный производственный результат без внимания к человеку;
F (9;9) – высокие результаты получают заинтересованные сотрудники, преследующие общую цель.
Каждое измерение – забота о производстве и забота о людях –характеризует определенный тип управления по девятибалльной шкале. В этой шкале 1 балл характеризует низкую степень развитости качества, а 9 баллов – высокую.
Количественная оценка каждого качества определяется по конкретным элементам управления:
инициативность (руководитель может проявлять инициативу или не проявлять ее);
информированность (максимум знаний о происходящих организационно-технологических и экономических процессах или минимум таких знаний);
защита своего мнения (занятие руководителем определенной позиции при принятии управленческих решений);
разрешение конфликтных ситуаций (способ разрешения конфликтных ситуаций: противоборство, сотрудничество, компромисс, избежание, уступчивость);
принятие решений (способ принятия решений: единолично, предоставление права принятия решений подчиненным, коллективная работа);
критический анализ (совокупность методов и приемов исследования проблем деятельности организации).
Индивидуальный стиль. Формирование индивидуального стиля конкретного руководителя является целенаправленным, достаточно продолжительным по времени процессом. На него оказывают влияние различные факторы, которые условно можно сгруппировать следующим образом.
В первую группу можно объединить национальные особенности, официально регламентированные нормы поведения руководителя по отношению к подчиненным.
• В теории управления уже сформировалось описание стиля управления в японских фирмах, в американских, западноевропейских компаниях. Можно говорить об отечественном стиле, отражающем славянский менталитет.
Во вторую группу объединяются факторы, отражающие особенности конкретного коллектива, которым приходится руководить в настоящее время.
• Социально-психологические факторы, которые объединенные вместе могут быть обозначены как неформальная организация коллектива, т. е. система таких образцов поведения, которые возникают спонтанно в процессе повседневного взаимодействия в коллективе и передаются обычаями и традициями. Здесь сказываются такие социально-психологические особенности коллектива, как сознательность подчиненных, трудовая дисциплина, социальная активность, участие в управлении. Они являются отражением уровня развития конкретного коллектива. Этот показатель является очень емким и обобщенным, характеризует уровень социальной зрелости коллектива.
Третья группа факторов, формирующих стиль руководства, включает индивидуально-психологические характеристики личности самого руководителя (тип темперамента, особенности характера).
Наконец, четвертая группа объединяет так называемые ситуационные факторы, лишь временно оказывающие влияние на изменение поведения руководителя по отношению к подчиненным.
В реальной управленческой практике каждый руководитель должен четко представлять преимущества и недостатки каждого стиля и уметь выбирать их в соответствии с ситуацией.
8. Эффективность управления предприятием
В самом общем выражении под эффективностью понимается уровень (степень) результативности работы или действия в сопоставлении с произведенными затратами:
|
эффективность = |
конечный результат (эффект) . затраты ресурсов |
Эффективность системы управления предприятием можно оценивать как результат действия системы управления, обеспечивающей в управляемом объекте достижение поставленных целей при наименьших затратах.
Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы предприятия, фирмы.
Управляющая система непосредственно не производит материальных ценностей, но в значительной степени способствуют этому процессу. Именно конечные результаты производства являются главной целью процесса управления. Поэтому оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.
Определяя эффективность системы управления, необходимо оценивать:
– структуру управления, включая штаты управленческого персонала;
– труд в системе управления, его организацию, условия, результативность;
– технологию управления в системе, включая информационную подсистему, технологию выполнения функций, процедуру принятия и реализации управленческих решений;
– методы управления;
– затраты на управление;
– влияние системы управления на технико-экономические показатели производства и социальные процессы.
Традиционно эффективность управления определяется следующими методами:
Первый: эффективность управления (Эу) измеряется эффектом, полученным в производственной социально-экономической системе:
Эу = Рп/Зу,
где Рп – результат (эффект), полученный предприятием в целом;
Зу – затраты на управление.
Второй: эффективность управления измеряется объемом и характером управленческой деятельности:
Эу = Ру/Зу,
где Ру – результат (эффект) управления, получаемый при осуществлении управленческой деятельности и выражаемый соответствующими параметрами.
Затраты на управление включают в себя затраты на оплату труда управленческих работников (заработная плата, премии, финансовое поощрение и т.д.), затраты на приобретение, ремонт и восстановление основных средств (земля, офисные помещения, оргтехника и т.д.) и дополнительные затраты (на обучение, повышение квалификации, проведение тренингов и т.д.), связанные с содержанием аппарата управления предприятием.
Следует отметить, что эти два вида оценки эффективности управления не исключают друг друга, а дополняют, позволяя комплексно подойти к проблеме, выявить резервы повышения эффективности работы аппарата управления.
Для анализа эффективности управления предприятием и определения конкретных направлений его совершенствования требуются более точные критерии, которые дифференцированно и объективно отражали бы результаты совершенствования системы управления и экономический производственный эффект.
Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим количественный и качественный характер.
Количественными показателями являются:
1) трудовые – соотношение численности руководителей, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда (человеко-часов) на один рубль объема продаж;
2) финансовые – величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы промышленно-производственного персонала; величина затрат на содержание управленческого аппарата на один рубль объема производства; сумма прибыли, приходящаяся на одного работника управленческого аппарата.
Важнейшими критериями выступают показатели достижения запланированных результатов основной деятельности фирм и прибыли.
К качественным показателям относятся:
1) научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники);
2) уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.);
3) обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления;
4) достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система;
5) уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций, социально-психологическим климатом в коллективе и пр.);
6) уровень культуры труда работников аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).
ЛИТЕРАТУРА
Балдин, И. В. Менеджмент: учеб. пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников.– Минск: БГЭУ, 2007. – 306 с.
Беляцкий, Н. П. Управление персоналом: учебник. / Н. П. Беляцкий. – 2-е изд.– Минск: БГЭУ, 2010.
Бовин, А. А. Управление инновациями в организациях: учеб. пособие / А. А. Бовин и др. – М.: Омега, 2006. – 415 с.
Велесько, Е. И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие /
Е. И. Велесько, А. А. Неправский. – Минск: БГЭУ, 2009. – 307 с.
Веснин, В. Р. Менеджмент : учебник. / В. Р. Веснин. – 3-е изд. М.: Проспект, 2006. – 504 с.
Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник / О. С. Виханский. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономист, 2004. – 296 с.
Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский,
Л. И. Наумов. – М.: Гардарики, 2001. – 528 с.
Головань, С. И. Бизнес–планирование и инвестирование: учебник / С. И. Головань, М. А. Спиридонов. – Ростов н/Д: Феникс, 2009. – 363 с.
Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: учеб. пособие для вузов / А. Т. Зуб. – М.: АспектПресс, 2004. – 415 с.
Инвестиционный кодекс Республики Беларусь (текст кодекса по состоянию на 1 марта 2009 г.). – Минск: Амалфея, 2009. – 84 с.
Карлофф, Б. Деловая стратегия / Б. Карлофф. – М.: Экономика, 1991.
Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: учебник / А. Я. Кибанов.– М.: ИНФРА-М, 2005.
Колтынюк, Б. А. Инвестиционные проекты: учебник / Б. А. Колтынюк. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2006. – 622 с.
Концепция национальной безопасности Республики Беларусь // НРПА.– 2001.– № 69. – С. 3-14.
Коргова, М. А. Кадровый менеджмент: учеб. пособие / М. А. Коргова. – Ростов-н/Д.: Феникс, 2007.
Латушко, М. И. Инновационный менеджмент / М. И. Латушко,
В. В. Сенчушкин. – Минск: ЧИУП, 2004.
Липсиц, И. В. Результативный менеджмент. Как построить эффективную систему управления / И. В. Липсиц. – М.: Омега-Л, 2006.–
С. 169-174.
Малашихина, Н. Н. Риск-менеджмент: учеб. пособие / Н. Н. Малашихина, О. С. Белокрылова. – Ростов н / Д: Феникс, 2004. – 320 с.
Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент / В. Д. Маркова,
С. А. Кузнецова. – М.: ИНФРА-М; Сибирское соглашение, 2004.
Минцберг, Г. Работа менеджера: вымыслы и факты / Г. Минцберг. – СПб.: Питер, 2001.
Об экономической неплатежеспособности (банкротстве): закон Республики Беларусь // Звязда. – 2000. – 27-30 сентября.
Оганесян, И. А. Управление персоналом организации: учеб. пособие / И. А. Оганесян. – Минск: Амалфея, 2000.
О страховой деятельности: положение, утв. указом Президента Республики Беларусь 25.08.2006 г. № 530.
Портер, М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. / М. Портер. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.
Поршнев, А. Г. Управление организацией / А. Г. Поршнев. – М.: ИНФРА-М, 2006.
Программа социально-экономического развития Республики Беларусь на 2006 – 2010 годы. – Минск: Беларусь, 2006. – 168 с.
Румянцева, З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник / З. П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2004.
Тележников, В. И. Менеджмент: учеб. пособие / В. И. Тележников. – Минск: БГЭУ, 2008. – 509 с.
Технологии кадрового менеджмента: учеб.-практ. пособие / Под ред. И. В. Мишуровой. – М.: Март, 2004.
Тур, А. Н. Цели, задачи и приоритеты в Программе социально-экономического развития Республики Беларусь на 2006-2010 гг.: пособие для студентов и учащихся / А. Н. Тур, М. И. Плотницкий. – Минск: Мисанта, 2008. – 120 с.
Управление организацией: учебник / Под ред. А. Г. Поршнева,
З. П. Румянцевой, Н. А.Соломатина. – М.: ИНФРА-М, 2007.
Фатхутдинов, Р. А. Стратегический менеджмент: учебник / Р. А. Фатхутдинов. – 6-е изд., доп. – М.: Дело, 2004.
Хохлов, Н. В. Управление риском: учеб. пособие для вузов / Н. В. Хохлов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 239 с.
Янчевский, В. Г. Инновационный менеджмент. Системно-теоре-тические основы управления инновационной деятельностью деловой организации: учеб. пособие / В. Г. Янчевский. – Минск: ЧИУП, 2005. – 20 с.
Учебное издание
БАЛДИН Игорь Валентинович,
ОГАНЕСЯН Ирина Арутюновна,
ЯСНИКОВ Геннадий Евстафьевич
Менеджмент
Учебно-методическое пособие
Ответственный за выпуск И. В. Лаврик
Редакторы В. А. Абакумец, Н. В. Рябкова
Компьютерная верстка Д. А. Германов
Корректор Н. А. Бебель
Подписано в печать 29.03.2010 г. Формат 60×841/16.
Бумага газетная. Гарнитура «Times New Roman».
Отпечатано способом ризографии.
Усл. печ. л. 7,67. Уч.-изд. л. 7,42. Тираж 600 экз. Заказ 30.
Издатель и полиграфическое исполнение:
Учреждение образования
«Частный институт управления и предпринимательства».
220086, Минск, ул. Славинского, 1, корп. 3.
ЛИ № 02330/0548517 выдана 29.06.2004 г., продлена до 29.06.2014 г.
Стейкхолдеры (stoke – акция, hold – владеть) – это лица и организации, имеющие финансовый интерес к предприятию. К ним относятся акционеры, кредиторы, финансовые и банковские организации, обслуживающие фирму, другие инвесторы, пенсионеры компании (Прим. авт.).
PAGE 4