Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Частный институт управления и предпринимательства
И. В. Балдин, И. А. Оганесян, Г. Е. Ясников
МЕНЕДЖМЕНТ
Учебно-методическое пособие
Минск 2010
УДК 658.012.4
ББК 65.050
Б 20
Рекомендовано к изданию редакционно-издательским советом
Частного института управления и предпринимательства
А в т о р ы:
доцент кафедры управления кандидат экономических наук,
доцент И. В. Балдин;
доцент кафедры управления кандидат экономических наук,
доцент И. А. Оганесян;
профессор кафедры управления доктор экономических наук,
доцент Г. Е. Ясников
Р е ц е н з е н т ы:
зав. кафедрой организации и управления БГЭУ доктор
экономических наук, профессор Н. П. Беляцкий;
зав. кафедрой экономики и управления БГЭУ доктор
экономических наук, доцент А. А. Быков
Рассмотрено и одобрено на заседании кафедры управления,
протокол № 8 от 25.02.2010 г.
Балдин, И. В.
Б 20 Менеджмент: учеб-метод. пособие / И. В. Балдин, И. А. Оганесян, Г. Е. Ясников; под общей редакцией И. В. Балдина. Минск: Частн. ин-т упр. и предпр., 2010. 131 с.
ISBN 978-985-6877-82-0.
В сокращенной форме излагаются учебный материал и основные понятия по дисциплине «Менеджмент».
Предназначено для студентов Частного института управления и пред-принимательства.
УДК 658.012.4
ББК 65.050
© Балдин И. В., Оганесян И. А., Ясников Г. Е., 2010
ISBN 978-985-6877-82-0 © Частный институт управления и предпринимательства, 2010
Содержание
1 Сущность управления и менеджмента ………………………………….5
2 Цели и функции менеджмента……………………………………………9
2.1 Цели менеджмента………………………..…………………………9
2.2 Функции менеджмента…………………..……………………..…13
2.3 Планирование в менеджменте…………..………………………..15
2.4 Функция организации в управлении…………..…………………18
2.5 Мотивация в менеджменте………………………..………………22
2.6 Функция контроля в управлении………………..………………..25
2.7 Специальные функции управления производственно-
коммерческими организациями………………….………….……29
3 Методы управления………………………………………………………31
3.1 Экономические методы управления……………………..……….31
3.2 Организационно-распорядительные методы управления……....35
3.3 Социально-психологические методы управления………..….…..37
4 Организационные структуры управления предприятиями…….…...39
4.1 Сущность и проектирование организационных структур
управления предприятиями……………………………………….39
4.2 Типы организационных структур и их развитие…………....……42
5. Управленческие решения………….…………………………………….48
5.1 Управленческие решения в менеджменте…………………….….48
5.2 Процесс принятия и реализации управленческих решений….…50
5.3 Методы принятия управленческих решений…………………….53
6. Менеджер и организация………………………………………………...56
6.1 Коммерческие организации. Внешняя и внутренняя среда
организации………………………………………………….……..56
6.2 Управление предприятиями различных организационно-
правовых форм…………………………………………………….60
6.3 Руководитель в системе менеджмента организации……….……67
6.4 Организационные процессы управления предприятием………..71
6.5 Организационная культура…………………….………………….75
7 Основные виды менеджмента……………….……….………………….78
7.1 Стратегический менеджмент….…………………………………..78
7.1.1 Сущность и этапы эволюции стратегического менеджмента…78
7.1.2 Стратегии управления предприятием…..………………………83
7.2 Управление инновационной деятельностью фирмы.……………87
7.3 Управление рисками…………………….…………………………89
7.4 Управление персоналом…..……………………………………….92
7.4.1 Система управления персоналом организации……..………….92
7.4.2 Организация деятельности кадровых служб……..…………….95
7.4.3 Набор, отбор и адаптация персонала……………...…………….99
7.4.4 Подготовка, переподготовка и повышение квалификации
персонала………………………………………………………..105
7.4.5 Управление конфликтами в трудовом коллективе предпри-
ятия……………………………………………………………...107
7.4.6 Оценка и аттестация персонала…….………………………….110
7.4.7 Деловая карьера менеджера………….………………………...113
7.4.8 Формирование кадрового резерва предприятия.….……….....117
7.4.9 Стиль управления………….…………………………………...121
8 Эффективность управления предприятием………….………………126
Литература………………………………………………………………….129
1 Сущность управления и менеджмента
Управление и менеджмент. По вопросу о соотношении понятий «менеджмент» и «управление» среди отечественных специалистов нет единого мнения. Одни белорусские и российские ученые устанавливают различия между менеджментом и управлением, а затем рассматривают эти понятия как синонимы. Другие пользуются определениями менеджмента, содержащимися в зарубежной литературе, и в дальнейшем предпочитают использовать термин «менеджмент». Обобщая мнения авторов, можно как констатировать общность этих двух понятий, так и выделить два подхода к установлению различий управления и менеджмента: терминологический и сущностный, или социально-экономический.
Общность управления и менеджмента обусловлена их объективной природой. Они представляют собой обособившиеся в процессе разделения труда виды человеческой деятельности. Их выделение из общего процесса труда связано с необходимостью обеспечения совместной, скооперированной работы групп людей. Менеджмент и управление призваны повысить эффективность совместной трудовой деятельности за счет ее согласования, координации, постановки и достижения общих целей.
Согласно терминологическому подходу, «управление», во-первых, более обезличено. Американцы, говоря о менеджменте, почти всегда подразумевают фигуру менеджера-человека, руководителя, управляющего. Иными словами, менеджмент имеет личностный характер. В США менеджер это профессиональный управляющий, руководитель, представитель особой профессии, должностное лицо, в подчинении которого находятся люди, а не просто инженер, экономист, бухгалтер или юрист, выполняющий свои специальные функции управления.
Во-вторых, термин «управление» шире, поскольку применяется:
к разным видам человеческой деятельности (например, управление техническими системами: автомобилем, станком и т.д.);
к разным кибернетическим системам (управление в технических, биологических и социальных системах);
к органам управления (управление структурным подразделением в государственных и общественных организациях, на предприятиях, в учреждениях);
к разным видам управленческой деятельности, например, плановой, бухгалтерской, технической, юридической и т.п.
Термин «менеджмент» обычно применяется к управлению социально-экономическими организациями и всегда к управлению хозяйственной деятельностью, т.е. к коммерческой организации - предприятию. Для обозначения процессов управления в англоязычной управленческой литературе кроме термина “management” применяются также следующие понятия: control, controlling, administration, business management, business administration, government administration, public administration.
Сущностный, социально-экономический подход устанавливает различия между менеджментом как управлением в условиях рыночной экономики и некогда традиционным - управлением социалистическим производством. Управление и менеджмент характеризуются двумя взаимосвязанными сторонами: организационно-технической и социально-эконо-мической. Организационно-техническая сторона характеризуется тем, что возникновение управления обусловлено процессом разделения и кооперации труда, углублением специализации труда, и зависит от уровня развития производительных сил. Поэтому управление имеет общие черты в различных социально-экономических формациях со сходным уровнем развития производительных сил. Социально-экономическая сторона характеризуется тем, что управление зависит от господствующих в обществе социально-экономических отношений, и, следовательно, управление имеет качественные отличия в различных социально-экономических формациях, а также определенные отличия в разных странах с рыночной экономикой, обусловленные уровнем развития рыночных отношений.
Практический интерес представляет установление различий в управлении, определяемых уровнем развития рыночных отношений, соответствующих общественных институтов, степенью государственного вмешательства в экономические процессы, мерой зрелости гражданского общества, скоростью, сущностью и содержанием рыночных преобразований.
С учетом установленных различий в дальнейшем изложении термин «управление» применяется в значении «менеджмент».
Менеджмент термин американского происхождения (management) и не переводится с английского языка дословно. В зарубежной англоязычной научной литературе он употребляется в двух основных смысловых значениях:
менеджмент как коллектив (группа) руководителей (управляющих) организации прежде всего высших, как орган управления, административная единица;
менеджмент как управление организованными группами (коллективами) людей. Возникновение управления людьми связано с разделением и кооперацией труда. Различают горизонтальное и вертикальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, вертикальное отделяет работу по согласованию действий от самих действий. Деятельность по налаживанию эффективного совместного труда и координированию работы других людей и составляет сущность управления.
Существуют множество определений понятия «менеджмент». Согласно Оксфордскому словарю, «менеджмент это способ, манера общения с людьми; власть и искусство управления; особого рода умения и административные навыки; орган управления, административная единица». Известный американский специалист Питер Дракер считал, что менеджмент это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Менеджмент (управление как таковое) является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен.
Иногда менеджмент определяют и как процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей, и как процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для достижения поставленных целей, и как искусство получения результатов работы, сделанной посредством других людей.
Наиболее полно раскрывает сущность менеджмента определение, данное Комитетом по развитию менеджмента в Европе (Брюссель): «Менеджмент это управление людьми в организациях на основе динамичных методов анализа, принятия решений и общения, которые направлены на достижение целей путем использования запланированных, организованных и контролируемых средств».
Менеджмент, во-первых, это управление в условиях рыночной экономики и как таковой:
Во-вторых, менеджмент это самостоятельный вид профессиональной деятельности по управлению людьми (персоналом). Менеджер создает систему разделения и кооперации труда для достижения целей, выполняя функции планирования, организации, мотивации и контроля, применяя различные методы и стили управления, руководствуясь принципами менеджмента. Деятельность по управлению людьми осуществляется по определенной технологии, которая включает три этапа: работу по принятию управленческих решений; организацию исполнения управленческих решений; контроль исполнения управленческих решений.
В-третьих, менеджмент это наука, практика и искусство управления. Научный подход необходим потому, что каждая управляемая система, состоящая из людей, имеет собственные элементы, связи, свойства, динамически изменяющиеся параметры. Для их описания и управления ими разрабатывается и развивается теория менеджмента, которая основывается на использовании знаний многих наук. К ним относятся: экономика, социология, психология, социальная психология, право, системный анализ, статистика, математика и другие.
Менеджеры являются носителями информации, раскрывающей сущность многочисленных экспериментов, проведенных в сфере практической деятельности различных коммерческих организаций, отличающихся друг от друга объемами и мощностями производства, видами выпускаемой продукции и услуг, рынками и др. Эти специалисты владеют методами воздействия на людей, а также имеют опыт работы в различных непредвиденных ситуациях.
Искусство управления проявляется в креативном отношении к делу, в способности руководителя к анализу, оценке и синтезу, принятию неординарных решений. Искусство требует личных способностей и таланта, менеджеры, несомненно, люди творческой профессии.
Менеджмент придает смысл существованию организации, задавая цели ее деятельности и развития, а также обеспечивая их достижение. Он основан на системном эффекте, способности добиваться нужных результатов на основе соединения научных знаний, таланта и личных качеств руководителя (опыта, навыков, компетентности).
Субъект и объект управления. Процессы управления осуществляются в системах, которые состоят из двух подсистем: управляющей (субъект управления) и управляемой (объект управления). Примерами таких систем являются предприятие, системы «руководитель подчиненный», «собственник менеджер», «государство экономика» и др.
Субъект и объект управления взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимодействуют друг с другом. Связь осуществляется с помощью информации, которая передается по каналам прямой и обратной связи (рис. 1.1).
Прямая связь
(управляющее воздействие)
Обратная связь
(информация о состоянии объекта)
Рисунок 1.1 Система управления
Субъект управления осуществляет деятельность по принятию управленческих решений, которые в виде информации передаются по каналу прямой связи и должны восприниматься объектом управления как команда. Объект управления выполняет принятую команду. Для того чтобы управленческое решение стало командой, формулой, в соответствии с которой будет действовать объект управления, субъект управления должен организовать исполнение управленческих решений. Контроль за началом, ходом и результатами выполнения команды также производится субъектом управления на основе поступающей по каналу обратной связи учетно-контрольной информации.
Анализ взаимодействия субъекта и объекта управления позволяет выделить основные характеристики управления и соответственно этапы управленческого процесса :
Таблица 1.1 Основные характеристики управления и этапы управленческого процесса
Характеристики управления |
Этапы процесса управления |
Деятельность субъекта управления по разработке управляющих воздействий, команд |
Принятие управленческих решений |
Процесс воздействия субъекта на объект управления |
Организация исполнения управленческих решений |
Налаживание обратной связи |
Контроль исполнения управленческих решений |
На предприятии как системе субъектом управления является аппарат управления предприятием. При этом аппарат управления предприятием рассматривается не только как дирекция предприятия. В акционерном обществе к субъекту управления относятся все органы управления обществом: общее собрание акционеров, совет директоров (правление), исполнительная дирекция, контрольно-ревизионная комиссия. На государственном унитарном предприятии функции субъекта управления выполняет не только дирекция предприятия, но также вышестоящий орган государственного управления.
Объект управления для системы «предприятие» это работники, соединенные со средствами производства, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных благ или оказания услуг.
2 Цели и функции менеджмента
2.1 Цели менеджмента
С постановки целей или, иначе говоря, с целеполагания начинается любой процесс управления.
В управленческой литературе цель управления определяется как желаемое поведение управляемой системы, генеральный императив действий, возможное и необходимое состояние объекта управления. Выделение таких характеристик, как желаемое, возможное и необходимое, обусловлено, с одной стороны, объективностью социально-экономических процессов, с другой спецификой познавательной деятельности субъекта управления, состоящей в том, что он не просто предвидит возможный результат поведения управляемой системы, но и активно вмешивается в ее поведение, воздействует и преобразует ее на основе познания законов функционирования данной системы. Важно, чтобы субъективное в цели управления не противоречило объективным закономерностям, иначе цель будет недостижима или ее реализация приведет к непредвиденным негативным результатам. Правильность постановки цели зависит от уровня информированности и профессионализма менеджера, от его знаний, умений и навыков, качества методики разработки цели. Поэтому постановка целей менеджмента одна из самых сложных проблем в управлении.
Цели управления занимают центральное место в системе категорий менеджмента. Их значение для менеджмента определяется, во-первых, тем, что цели управления выполняют ряд важных функций, а именно:
Во-вторых, цели управления обеспечивают согласование интересов всех субъектов внутренней и внешней среды организации,
В-третьих, цели управления порождают задачи управления, решение которых приводит к выполнению функций управления и формированию организационной структуры управления. В этом плане цели управления составляют основу системы разделения и кооперации труда в организации, а также обеспечивают скоординированную деятельность работников предприятия.
И наконец, цели управления элемент любого плана и потому являются первоначальным этапом процесса управления.
Система целей организации формируется как результат согласования интересов собственников имущества (акционеров, участников, других частных собственников, государства), менеджеров высшего, среднего и нижнего уровней, трудового коллектива и субъектов внешней среды. В результате формируется иерархия целей, в которой можно выделить три уровня: цели организации, цели структурных подразделений организации, цели работников организации.
Цели структурных подразделений и сотрудников (локальные цели) предопределяются общей целью предприятия и как рычаги управления объектами направлены на достижение частных задач, поставленных перед конкретными объектами в соответствии со спецификой их деятельности. Локальные цели конкретизируют общую цель. Правильно определенная для конкретных объектов и даты цель управления увеличивает вероятность достижения цели всего предприятия. Наличие цели у объектов управления служит, таким образом, связующим звеном в координации их общей деятельности. Главная цель управления состоит в том, чтобы делать объекты управления более производительными и эффективными.
Важную роль в постановке общей цели управления играет разработка миссии предприятия, то есть того, что выделяет предприятие среди других подобных ему. Миссия это основная причина существования предприятия.
Общие цели управления постоянно разъясняют коллективу предприятия с тем, чтобы каждый работник понимал миссию, роль, значение предприятия и чувствовал свою ответственность за дело, которым он занят.
В рыночных условиях для большинства предприятий чаще всего общей целью является получение прибыли от конкретных видов деятельности. Но в определенных условиях такой целью может стать выживание предприятия в усложнившихся условиях. При постановке общих целей руководство предприятия концентрирует внимание на интересах потребителей продукции или услуг, ради производства которых создано предприятие. При этом выделяются те положительные характеристики в производимой продукции, которые в условиях жесткой конкуренции привлекают к ней потребителей. Вопрос о значении предприятия представляет собой не только экономическую, но и социальную, философскую, а также этическую категории, характеризующие реакцию общества на место и роль предприятия по созданию материальных благ. Это тот общественный имидж предприятия, который удалось или еще предстоит создать.
Требования к постановке целей. Четкость и конкретность сформулированной цели позволяют выбрать более правильное направление действий для ее достижения и снижают возможный уровень неопределенности из-за неправильного восприятия объектом управленческих команд. Именно такая неопределенность является обычной причиной невыполнения управленческих команд, снижающей эффективность управления, а из-за этого и эффективность деятельности предприятия.
Эффективность и достижимость цели ориентируют объект управления на более продуктивную работу. Достаточно высокий уровень цели, часто называемый побудительным, заставляет активизировать деятельность по его достижению и обеспечивает конкурентоспособность организации. Но если цели поставлены слишком высокие, они никогда не будут достигнуты. Слишком заниженные цели не приносят чувства удовлетворения, приводят к экономическим потерям, неконкурентоспособности.
Измеримость цели необходима для оценки достигнутого результата и предусматривает четко установленные временные рамки.
Приемлемость цели предполагает заинтересованность каждого из объектов управления, имеющего и собственную конкретную цель, достичь общего суммарного результата.
Системность целей. Цели организации образуют систему, если они согласованы, взаимоувязаны, взаимно дополняют и не противоречат друг другу. Согласование целей осуществляется в пространстве и во времени.
Согласование в пространстве включает:
Согласование целей во времени предполагает взаимоувязку долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, обеспечение их преемственности. Долгосрочные цели устанавливают путем тщательного анализа возможных вариантов развития предприятия на период 35 и более лет. Период среднесрочных целей квартал, год. Краткосрочные цели определяют решения и действия, которые должны быть приняты и выполнены немедленно. Для этого они должны быть подчинены смыслу и содержанию долгосрочных и среднесрочных целей.
Основные этапы процесса установления системы целей управления:
Сами цели, особенно их количественные параметры, могут быть предметом споров и расхождений. Однако вовлечение объектов управления в процесс определения целей вызывает их активизацию и повышенную ответственность за достижение общих результатов
Таким образом, формулировка цели организации, структурного подразделения или сотрудника является результатом согласования интересов и должна иметь:
конкретное содержание, т.е. определять желаемый, необходимый и возможный результат, который должен быть достигнут;
размер, т.е. диапазон достигаемого результата должен быть задан количественно;
временные параметры, т.е. временной период, в течение которого должен быть достигнут ожидаемый результат;
персональную привязку, которая устанавливает исполнителя данной цели;
ранг, т.е. степень значимости в системе целей организации.
2.2 Функции менеджмента
Термин «функция» латинского происхождения (functio) и в буквальном переводе означает исполнение, осуществление, деятельность.
В различных науках понятие «функция» трактуется по-разному: в математике это зависимая переменная, изменяющаяся по мере изменения другой величины аргумента; в психологии это результат сложной рефлекторной деятельности; в социологии роль, которую выполняет определенный институт, или процесс в системе более широкого целого.
Бизнес включает определенные процессы, процедуры, операции, основанные на разделении труда и его кооперации. Управление данным процессом требует специализации управленческого труда, расчленения его на отдельные виды. Специализированный вид управленческой деятельности, являющийся продуктом процесса разделения и кооперации труда в сфере управления, называется функцией управления.
Как вид управленческой деятельности функция является частью управленческого труда, отраслью управленческой работы, которая характеризуется единством и однородностью содержания выполняемых операций и процедур. Система функций управления представляет собой управленческий труд, или процесс управления.
Процесс формирования и обособления функций управления происходил и происходит по мере роста и развития общественного производства, дальнейшего разделения труда и его специализации как в сфере производства, так и в сфере управления. Этим определяется объективный характер формирования функций управления.
Любая функция управления как разновидность управленческой деятельности имеет:
Функции менеджмента выделены французским горным инженером Анри Файолем, который считал, что управлять значит прогнозировать и планировать, организовывать и руководить командой, координировать и контролировать. Он выделил пять функций менеджмента, впоследствии получивших название общих, а именно: предвидение (планирование), организация, распорядительная деятельность, координация и контроль. И одновременно разделил все функции на шесть групп производственная, финансы, охрана, учет, администрирование, техника безопасности, сегодня называемых специальными.
В современной трактовке общими функциями управления являются планирование, организация, мотивация, контроль. Они дают временную характеристику процессу управления, т.е. весь процесс управления представляется как последовательная цепь циклически повторяющихся общих функций.
Планирование. Цикл управления начинается с планирования. На этой стадии разрабатываются планы, в которых указывается, что требуется сделать.
Планирование включает постановку целей и задач управления, прогнозирование возможного развития объекта управления, определение путей и средств достижения поставленных целей. Оно находит свое выражение в конкретных плановых расчетах, заданиях, показателях. В процессе планирования появляется возможность предвидеть ситуации, предусмотреть варианты их разрешения.
Функция планирования пронизывает все виды управленческой деятельности. С точки зрения объекта планирования, различают планирование производственной программы, научно-технического развития, труда, маркетинга и т. п. Уровни планирования: национальная экономика концерн предприятие цех участок рабочее место. Планирование охватывает все стадии производственного процесса, такие как, например, материально-техническое снабжение, производство, сбыт готовой продукции.
Организация как функция управления нацелена на создание и упорядочение объекта и субъекта управления, взаимосвязей между ними и внутри них. Функция организации предполагает работу по воплощению планов в жизнь.
Мотивация. Усилия, качество, эффективность труда работников зависят от их личных мотивов, а также стимулов, предлагаемых менеджментом организации.
Для побуждения людей к действию, принятию и реализации управленческих решений необходимо выполнить функцию мотивации. Мотивация в менеджменте определяется как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации», а также и как «способность заставить людей делать хорошо и с энтузиазмом то, что должно быть сделано».
Современные теории мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории основываются на определении потребностей и идентификации мотивов личности, побуждающих людей действовать так или иначе. Процессуальные теории не оспаривают, что человек действует на основе мотивов и для удовлетворения потребностей, но сосредоточивают свое внимание на том, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Контроль. Даже самый хороший план, отличная организация и мотивация труда не гарантируют в социально-экономических системах достижения запланированного результата. Чтобы определить, насколько точно, своевременно и качественно выполняются планы, выявить и устранить отклонения, реализуется функция контроля. В результате контроля может быть выяснено, что плановый результат достигнут, или наоборот, его не представляется возможным достичь. Функция контроля включает комплекс работ по сбору, накоплению и обработке управленческой информации, по анализу и оценке соответствия деятельности аппарата управления, самого производства заданным параметрам и проведению корректировок. Контроль выполняет функцию обратной связи в системе управления.
Контроль завершает управленческий цикл. Затем вновь выполняется функция планирования и начинается новый цикл управления.
Наряду с общими функциями происходит процесс обособления специальных (конкретных) функций управления, отражающих отраслевые особенности, структуру производства и стадии производственного процесса. Например, на крупном машиностроительном предприятии к таким функциям относятся стратегическое и технико-экономическое управление, управление научными разработками, технической подготовкой производства, материально-техническим снабжением, сбытом, основным и вспомогательным производствами, финансами, персоналом, качеством и др.
Функции управления постоянно развиваются, наполняясь новым содержанием, в частности, в условиях формирования рынка, научно-технического прогресса появляются новые функции, такие как маркетинг, управление инновационной деятельностью, управление риском, креативное планирование и управление, управление организационными знаниями и др.
Общие и специальные функции менеджмента взаимосвязаны друг с другом. Так, выполнение каждой специальной функции управления предполагает выполнение всех общих функций менеджмента. К примеру, чтобы управлять основным производством, качеством или финансами, необходимо эти процессы планировать, организовывать, контролировать, а людей, их осуществляющих, мотивировать.
2.3 Планирование в менеджменте
Планирование это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Планирование является органической частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего состояния и развития организации.
Цель планирования определение будущего состояния, тенденций и перспектив развития объекта управления.
Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (основополагающими правилами) менеджер руководствуется при сопоставлении планов.
Принципы планирования:
Содержание планирования многоаспектно. Но основное его содержание может быть раскрыто через характеристику элементов и этапов планирования. Плановая деятельность на любом уровне иерархии управления включает следующие элементы:
доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
Результатом выполнения функции планирования являются различные планы: план работы предприятия на год (квартал), бизнес-план, план работы цеха (отдела) на месяц, индивидуальный план работы сотрудника.
Таблица 2.3.1 Классификация планов
Признак классификации |
Виды планов |
1 |
2 |
1 По длительности действия (времени) |
1.1 Стратегические, характеризующие развитие организации на длительный период времени. 1.2 Тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период. 1.3 Оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов. |
Окончание табл. 2.3.1
1 |
2 |
2 По уровню иерархии |
2.1 Организации в целом. 2.2 Структурных подразделений. 2.3 Функциональных служб |
3 По содержанию |
3.1 Экономические. 3.2 Социальные. 3.3 Организационные. 3.4 Научно-технические и др. |
4 По функциям |
4.1 Маркетинга. 4.2 Основного и вспомогательного производств. 4.3 Финансовые. 4.4 Инновационного развития и др. |
Степень проработки и детализации элементов и этапов планирования, его результат зависят от многих факторов, важнейшими из которых являются следующие:
общие (основополагающие, концепция фирмы);
стратегические (долгосрочное развитие предприятия, его сфер маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, финансов, персонала, инноваций);
тактические (планы создания условий для хозяйственных операций производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д. на среднесрочный период);
оперативные (конкретных действий на краткосрочный период);
Все эти факторы должны быть учтены при планировании и четко определены менеджментом предприятия. Менеджмент предприятия должен организовать процесс планирования. Эту работу выполняют высший менеджмент, плановый отдел, все другие менеджеры организации.
2.4 Функция организации в управлении
Термин «организация» (от латинского organizo сообщаю стройный вид, упорядочиваю, устраиваю) в менеджменте употребляется как обозначение процесса упорядочения субъекта и объекта управления (организовывание) таким образом, что каждый из их элементов содействует успеху деятельности всего предприятия. В этом смысле организация процесс создания, сохранения и развития структуры предприятия и его отдельных частей, например, организация системы управления, организация производства, организация исполнения управленческого решения.
Как функция организация управления обеспечивает упорядочение научно-технической, экономической, социальной и других сторон деятельности любого предприятия. Организация непосредственно направлена на упорядочение деятельности менеджеров и сотрудников. Она позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание, статус, задачи, полномочия и ответственность каждого должностного лица и структурного подразделения предприятия. Данная функция является средством достижения целей и выполнения планов организации.
Принципы организационной деятельности:
Цель функции организации формирование структуры субъекта и объекта управления, а также взаимосвязей между ними.
Содержание функции организации в менеджменте раскрывается через такие понятия, как «делегирование», «департаментализация», «диапазон контроля», «норма управляемости», «централизация и децентрализация управления», «регламентация».
Делегирование это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Менеджер не должен все делать сам. Нужно распределять основные работы по управлению между своими заместителями, помощниками, сотрудниками, оставив за собой только выполнение отдельных работ. Распределение задач и полномочий является объективным процессом. Делегируя задачи и полномочия, руководитель поручает их выполнение своим подчиненным. В противном случае руководитель никем не руководит. Делегирование не означает уход руководителя от своих дел или снятие ответственности за работу вверенного ему подразделения.
Ответственность это обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Если должностное лицо принимает ответственность за выполнение задачи, то ему необходимо предоставить соответствующие ресурсы, что осуществляется путем делегирования полномочий.
Полномочия это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий имеет свои особенности. С одной стороны, у каждого менеджера и управленческого работника организации должно быть достаточно полномочий для решения поставленных перед ними задач и выполнения должностных обязанностей, с другой люди, в том числе и руководители, неохотно делятся своими правами. Кроме того, существуют и пределы делегирования полномочий.
Пределы полномочий внутри организации определяются: стратегией и политикой фирмы; правилами и процедурами; должностными инструкциями, положениями об отделах и службах; устными договоренностями. В общем случае пределы полномочий расширяются от низших уровней управления к высшим.
Нахождение оптимального соотношения между задачами, полномочиями и ответственностью каждого должностного лица важнейшая задача менеджмента предприятия, успешное решение которой предопределяет качество и эффективность выполнения управленческих работ.
Департаментализация (от англ. department отдел) это группировка родственных функций и главных видов работ, приводящая к образованию структурных подразделений. Структурное подразделение это часть организации (группа, бюро, отдел, управление, департамент, участок, цех, производство, кафедра, факультет и т.п.), которая выполняет родственные виды работ.
Различают следующие виды департаментализации:
по функциям (функциональные подразделения в аппарате управления: плановый, финансовый, технический и др. отделы);
по продукту или группе продуктов (отдельные производства: мужской, женской, детской обуви);
по потребителю (отделения по производству товаров массового спроса и выполнению госзаказов);
по проекту (программно-целевые группы специалистов, выполняющие различные проекты);
по каналам сбыта (отделения, работающие с разными регионами: Беларусь, Россия, страны Ближнего Востока и т.п.);
по времени (смены: первая, вторая и третья);
по технологическому процессу и оборудованию и др.
Предприятия в практической деятельности используют различные виды департаментализации, основным из которых является функциональный. Другие виды служат дополнением департаментализации по функциям. Поэтому задачей проектирования организационной структуры управления являются выбор и оптимальное сочетание рассмотренных видов департаментализации.
Диапазон контроля и нормы управляемости. Практика показывает, что существует количественный предел числа сотрудников, работу которых может успешно планировать, мотивировать, организовывать и контролировать один руководитель. Этот предел непостоянен и зависит от конкретных условий. Его называют по-разному: диапазон контроля, охват контролем, диапазон управления, норма управляемости, субординационная квота.
Диапазон контроля это размер команды, количество сотрудников, находящихся в подчинении одного руководителя.
Ограниченность диапазона контроля является причиной многоступенчатости организации и ее структуры. Все должности на предприятии образуют иерархическую структуру, имеющую несколько организационных уровней. Количество уровней и степень «крутизны» иерархической пирамиды существенно зависят от принятых на предприятии норм управляемости. Малая норма управляемости (узкий диапазон управления) ведет к увеличению числа уровней управления, иерархическая пирамида становится более крутой; больший диапазон контроля сокращает количество иерархических ступеней, пирамида становится более плоской и «ровной».
На современных предприятиях диапазон контроля колеблется от 48 чел. на высших уровнях до 625 чел. на средних и нижних уровнях (цех, отдел, участок).
Централизация и децентрализация. Сложнейшая проблема организационной деятельности это определение степени централизации и соответственно децентрализации в управлении. Если делегирование позволяет распределить задачи, полномочия и ответственность, департаментализация разделить деятельность сотрудников по горизонтали, т.е. сформировать структурные подразделения; диапазон контроля определить количество подчиненных, то степень централизации устанавливает принципиальную основу распределения полномочий, решает, на каких уровнях должны приниматься важнейшие решения, и тем самым закрепляет наиболее ответственные виды управленческих работ за конкретными ступенями вертикали управления.
Централизация (децентрализация) это степень сосредоточения у менеджеров различных иерархических уровней полномочий по принятию и реализации управленческих решений. Степень централизации управления у разных фирм различна. Проблема руководства предприятия состоит в поиске оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления. Эту же проблему на своем уровне, но в более узких масштабах решает каждый руководитель структурного подразделения.
Преимущества централизации: возможность концентрации значительных материальных и финансовых ресурсов на главных стратегических направлениях, обеспечивающих победу в конкурентной борьбе; полная и очевидная реализация принципа единоначалия в системе управления.
Недостатки централизации: отсутствие гибкости и динамизма в системе управления. Жестко централизованная система, в которой руководители высшего уровня принимают решения, менеджеры среднего и нижнего звена передают и согласовывают их, а работники выполняют, медленно приспосабливается к быстро изменяющимся условиям внешней среды, не оперативно реагирует на потребности клиентов, не склонна к внутренним инновациям; ведет к снижению предприимчивости, инициативы и творчества в работе среднего и нижнего уровней управления. Работникам этих уровней отводится роль «винтика» в сложном механизме организации, что не способствует их развитию.
О том, насколько централизовано или децентрализовано управление, можно судить по следующим признакам:
Регламентация заключительный этап организационной деятельности. Она осуществляется для разработки организационных регламентов, норм, нормативов, инструкций, правил и процедур, которые являются основными документально оформленными результатами выполнения функции организации. Регламентация фиксирует только основные виды организационной деятельности.
В целом в результате выполнения функции организации создаются:
организационная структура управления предприятием;
производственная структура предприятия;
процесс управления;
производственный процесс, т.е. система разделения и кооперации труда предприятия.
Каждый из этих элементов в большей или меньшей степени регламентируется: в меньшей мере процесс управления, в большей производственная, организационная структуры и производственный процесс.
2.5 Мотивация в менеджменте
Термин «мотивация» происходит от французского слова «motif» побудительная причина и от латинского «moveo» двигаю.
Мотивация это побуждение к эффективной деятельности персонала для достижения целей организации.
Цель выполнения функции мотивации состоит в побуждении работников к достижению целей организации. Основной путь достижения цели мотивации реализация мотивов работников. Однако при этом необходимо учитывать особенности отдельных работников, их предрасположенность к мотивации. По мнению немецкого психолога П. Вайлера, 27% сотрудников не подвержены мотивации.
В самом общем виде процесс мотивации сводится к следующему: человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивами и возможностями, настраивает себя на определенное поведение и осуществляет (или не осуществляет) действия, приводящие к достижению целей организации. В теории мотивации потребность обычно рассматривается как нужда в чем-либо, требующая удовлетворения. Мотив внутренняя побудительная причина поступков и действий человека. Вознаграждение все то, что человек считает ценным для себя.
Содержание функции мотивации. Деятельность по мотивации включает:
изучение мотивов деятельности работников на основе их поведения;
создание стройной системы стимулов для организации в целом, ее структурных подразделений и работников;
формирование условий для реализации стимулов.
Эти меры должны обеспечить превращение побудительных средств-стимулов в побудительные причины-мотивы, а также сформировать тип поведения, нацеленный на интенсивный, производительный и творческий труд.
Стимулирование от латинского «stimulus» побудительная сила, побудительное средство. Задача любого руководителя при выполнении функции создать систему стимулов, которая бы превращала побудительные средства в побудительные причины (мотивы) деятельности работников. Поэтому каждый менеджер должен обладать (т.е. знать и искусно применять) разнообразным арсеналом побудительных средств стимулов, обеспечивающих эффективную работу сотрудников с учетом того, что разные люди в различной степени подвержены мотивации.
Для эффективной мотивации у менеджера имеются разнообразные стимулы побудительные средства.
Всю совокупность стимулов, имеющихся в распоряжении руководителя, можно разделить на две большие группы: принуждение и вознаграждение. Роль принуждения, которая в рабовладельческие времена была велика, с развитием общества снижается, и сущность принуждения меняется. С развитием общества физическое принуждение уступило место, за исключением криминальной среды, экономическому. Экономическое принуждение в настоящее время в связи с ростом благосостояния (особенно в развитых странах) заменяется на стимулы, все в большей степени базирующиеся на нравственно-этических и культурных нормах.
Результаты выполнения функции мотивации могут быть положительными и отрицательными. Положительный результат заинтересованность сотрудников в эффективном труде, удовлетворенность результативным, творческим, инициативным трудом, сформированная самомотивация к труду для достижения целей организации. Отрицательные результаты появление неудовлетворенности безразличия к работе.
О наличии мотивации у сотрудников менеджер может судить по следующим признакам: высокая производительность и неизменное достижение поставленных целей; энергия, энтузиазм и решимость преуспеть; абсолютное сотрудничество при решении проблем; готовность людей брать на себя ответственность; желание приспособиться к необходимым переменам, склонность к нововведениям.
Достижение положительных результатов при выполнении этой функции мотивации обусловливается не только полученными в процессе обучения знаниями, умениями и навыками менеджера, но и в большей мере его опытом и искусством. По-видимому, никакая другая функция управления не требует от менеджера такой степени искусства, как функция мотивации.
Для практического менеджмента большое значение имеют разработанные теории мотивации.
Современные теории мотивации можно представить двумя группами:
Теория иерархии потребностей А. Маслоу. В соответствии с данной теорией существует пять групп потребностей: физиологические, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании и самоутверждении и потребность в самовыражении. Располагая потребности в виде иерархической структуры, Маслоу показал, что потребности низших уровней (физиологические и в безопасности) требуют первоочередного удовлетворения. После того, как потребность удовлетворяется, она отходит на второй план и активизирует потребности более высокого уровня (социальные, потребность в признании, самоутверждении и самовыражении).
В теории Маслоу не учтены индивидуальные особенности людей, а ведь руководитель должен знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений. Кроме того, со временем потребности человека изменяются, следовательно, нельзя рассчитывать, что мотивация, сработавшая один раз, будет эффективно работать все время.
Теория потребностей Дэвида МакКлелланда рассматривает потребности человека, которые он приобрел под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения. Выделяются три типа потребностей: во власти, в успехе и в причастности.
Так как люди обладают различными потребностями, то одно и то же вознаграждение они оценивают по-разному. Менеджер должен сопоставить предлагаемые вознаграждения с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Модель Портера-Лоулера комплексная процессуальная теория мотивации, включающая элементы теории ожидания и теории справедливости. Она состоит из пяти переменных (факторов): затраченные усилия; восприятие; полученные результаты; вознаграждение за труд; степень удовлетворения от выполненной работы. Согласно модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, осознания им своей роли в организации.
Таким образом, содержательные теории мотивации определяют потребности, которые побуждают людей к действию. Процессуальные теории не отрицают существование потребностей, а показывают, что поведение людей определяется не только ими, но и субъективной оценкой ценности затрачиваемых усилий и вознаграждения.
Различные теории с разной степенью полноты характеризуют проблему мотивации, выделяя ее различные аспекты. Суть же состоит в том, что каждый человек имеет свои потребности, свои мотивы, по-разному реагирует на одинаковые, а тем более разные стимулы, что зависит от различных факторов и, наконец, самостоятельно выстраивает свое поведение для удовлетворения своих потребностей. Значение теорий мотивации состоит в том, что они помогают найти подходы к решению практических задач.
2.6 Функция контроля в управлении
В циклическом процессе управления контроль является последней, завершающей стадией, результаты которой являются исходным этапом для осуществления очередного управленческого цикла.
Цель контроля обеспечение достижения целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых решений, анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.
В менеджменте контроль это:
процесс обеспечения целей организации;
деятельность по определению качества и корректировке выполняемых сотрудниками работ;
процесс обратных связей в организации.
Необходимость контроля определяется следующими факторами:
1) контроль начинается с того момента, когда определены цели организации. Без контроля невозможно объединить деятельность отдельных групп, он является сущностным элементом всякой организации. «Контроль и определение направления это синонимы» так считает П. Друкер;
2) контроль позволяет предупреждать возникновение кризисных ситуаций. Для этого необходим контроль над событиями. Контроль позволяет выявить проблемы и скорректировать организацию до того, как проблемы перейдут в кризис. Хороший контроль есть способность организации вовремя фиксировать свои ошибки;
3) контроль способствует успешной работе в условиях неопределенности и риска. Задуманные планы не всегда сбываются, спроектированные оргструктуры и системы мотивации не всегда работают, даже при выдающихся исполнителях: действуют внешние факторы, и люди не роботы. Чтобы правильно среагировать на изменения, необходим контроль как за персоналом, так и за изменениями внешней среды;
4) с помощью контроля поддерживаются успехи организации.
Содержание контроля. Контроль включает учет, мониторинг, анализ и регулирование. По итогам учета и мониторинга менеджер должен получить объективную информацию о реальном состоянии объекта управления. Причем мониторинг предполагает постоянное наблюдение за контролируемым процессом с целью выявления его соответствия поставленным целям. И роль мониторинга в современных системах контроля возрастает. С помощью анализа оценивается состояние данного объекта, выявляются отклонения от плановых параметров и их причины, делаются практические выводы о результатах фактической деятельности объекта и потенциальных возможностях. Затем осуществляется регулирование, включающее разработку мероприятий, обеспечивающих достижение плановых целей и воплощение разработанных мероприятий в практику.
Выделяют следующие виды контроля:
предварительный контроль, который осуществляется до фактического начала работ (например, установление исполнимости планируемого);
текущий контроль, осуществляемый в ходе выполнения работ;
заключительный контроль, который дает руководителю информацию для планирования работы в будущем.
Построение целостной системы контроля предполагает разработку технологии контроля, т. е. определение методов и процедур, с помощью которых происходит отбор данных, необходимых для выявления отклонений от целей управления, определение основных этапов и субъектов контроля. В целом система контроля представляет собой совокупность субъектов, объектов и средств контроля, действующих как единое целое в процессе установления желаемых результатов исполнения, анализа и оценки выходных параметров и конечных результатов деятельности фирмы с последующей выработкой корректирующих воздействий.
Этапы процесса контроля. Технология контроля имеет три самостоятельных этапа:
Этапы контроля четко различимы, они свойственны контролю в любой системе управления.
Этап 1. Выработка критериев и стандартов. Этот этап характерен установлением конкретных целей, которые могут быть измерены. Здесь контроль фактически сливается с планированием, которое конкретизирует цели, используемые для контроля. Для этого цели, т.е. желаемые результаты, должны иметь конкретные показатели и сроки их достижения, чтобы можно было оценить степень выполнения работы, что позволяет сопоставить реальную работу с запланированной. Однако не все показатели результативности поддаются надежному количественному измерению, например, дух предпринимательства, моральный уровень, эффективность управления, психологический климат, а в условиях гиперинфляции к ним можно добавить и ряд стоимостных показателей. Тем не менее даже примерная количественная оценка этих показателей, произведенная экспертным путем, позволяет достичь лучшей результативности.
Итак, первый этап процесса контроля устанавливает поддающиеся проверке и изменению задачи и время их решения, для управления задаются показатели результативности объекта управления, которые устанавливаются при планировании.
Этап 2. Сравнение результатов с установленными показателями. На этом этапе достигнутые результаты сравниваются с ожиданиями. Принимается еще одно очень важное решение. Менеджер определяет, насколько допустимы и относительно безопасны полученные отклонения от заданных значений соответствующих параметров (стандартов). Благодаря такому решению данная стадия контроля наиболее заметна во всей системе контроля.
На этом этапе выполняются следующие работы:
определение масштаба допустимых отклонений;
измерение результатов;
передача информации;
ее оценка.
Масштаб допустимых отклонений. В реальной действительности организация может позволить себе без ущерба незначительно отклониться от поставленных целей. Если не рассматривать специальных случаев, то можно утверждать, что хорошей чертой системы контроля являются допуски отклонений параметров от цели. Система должна срабатывать только при наличии заметных отклонений. Главное определить и не допустить отклонений сверх допустимых.
Измерение результатов самый сложный и дорогостоящий элемент контроля. Выбор единицы измерения, метода измерения сделать несложно, как и согласовать скорость, периодичность и точность измерения. Сложнее и дороже осуществить измерение на практике. Так, организации из-за большой трудоемкости и значительных стоимостных затрат не очень часто прибегают к аудиторским проверкам, делают инвентаризацию материальных запасов, проводят аттестацию кадров или рабочих мест.
Передача информации. Информация должна быть точной и своевременной. Проблемы распространения контрольной информации связаны не столько с коммуникационными трудностями, сколько с определением круга лиц, которые должны этой информацией располагать.
Оценка информации о результатах. Зачастую оценка определяется внутренней политикой организации. Но еще чаще менеджерам приходится лично оценивать и толковать значимость и полезность информации. Цель этой оценки принятие решения о том, как действовать далее, а это уже третий этап процесса контроля.
Этап 3. Принятие корректирующих решений. У менеджера есть три линии поведения:
ничего не предпринимать;
устранить отклонение;
пересмотреть критерии (стандарты).
Весь смысл контроля не столько в том, чтобы своевременно установить отклонения, проанализировать их, сколько в том, чтобы принять корректирующее решение, возвращающее организацию к установленным стандартам.
Иногда стандарты устаревают, потому что планы это только прогнозы на будущее. Если в процессе осуществления плана открываются новые неучтенные возможности, тогда стандарты пересматриваются. Бывают и слишком оптимистические планы. Поэтому стандарты пересматривают и в сторону снижения. Необходимость радикального пересмотра стандартов это проявление недостатков планирования либо собственно контроля на первой его стадии.
Контроль наиболее эффективен не там, где фиксируются ошибки, а там, где они предотвращаются. Сотрудники, убежденные в том, что существует надежный контроль, будут избегать ошибок, сомнительных сделок и действий.
2.7 Специальные функции управления
производственно-коммерческими организациями
Процесс формирования и обособления функций управления происходил и происходит по мере роста и развития общественного производства, дальнейшего разделения труда и его специализации как в сфере производства, так и в сфере управления. Этим определяется объективный характер формирования функций управления.
Наряду с общими функциями происходит процесс обособления специальных функций управления, отражающих отраслевые особенности, структуру производства и стадии производственного процесса.
Таким образом, процесс управления производством распадается на отдельные функции управления, совокупность которых отражает его содержание.
Объем работы по выполнению функций управления предприятием зависит от численности производственного персонала, номенклатуры выпускаемой продукции, объема и характера производственных фондов, типа производства, количества рабочих мест, поставщиков и потребителей, обособленных производственных подразделений, технологических операций и других факторов.
Специальные (конкретные) функции дают пространственную характеристику процесса управления, определяя его направленность на конкретные стороны деятельности и области организации. При этом весь процесс управления расчленяется по определенным направлениям деятельности организации, в рамках которых повторяются и воспроизводятся управленческие циклы. К специальным функциям управления относятся:
Состав специальных функций определяется спецификой бизнеса организации.
Совокупность специальных функций лежит в основе формирования организационной структуры аппарата управления. Не орган управления порождает ту или иную функцию управления, а четкая постановка целей управления, выделение и обособление функций предшествуют формированию органа (звена) управления.
Общие и специальные функции взаимосвязаны друг с другом и образуют единую систему, так как характеризуют процесс управления с двух сторон: во времени и пространстве. Выполнение каждой специальной функции управления предполагает исполнение всех общих функций управления. Так, маркетинг планируется, организуется, контролируется, мотивируется и регулируется так же, как любая другая специальная функция. Всю деятельность по управлению можно представить в виде поля, по одной стороне которого представлены специальные функции управления, а по другой стороне общие функции.
Чтобы обеспечить эффективную работу предприятия, его менеджмент должен обеспечивать выполнение всех функций управления. Варианты их исполнения могут быть разными. Например, функции можно выполнять с помощью собственных подразделений предприятия, что характерно для крупных фирм.
3 Методы управления
3.1 Экономические методы управления
Методы управления (method) совокупность способов воздействия управляющего субъекта на объект управления для достижения целей организации.
Экономические методы управления это такие способы воздействия, которые посредством создания экономических условий побуждают работников предприятий и сами предприятия действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ними задач. Они воздействуют на экономические интересы сотрудников, трудовых коллективов, собственников предприятий, субъектов внешней среды, других стейкхолдеров