Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Структура: издержки прямые и косвенные. Прямые: 1, 2, 3, 4, 5. Косвенные: 6-11. Основные издержки: 1) базовая заработная плата; эта категория включает должностные оклады и выплаты по часовым тарифным ставкам; 2) переменная заработная плата; к этой категории относятся выплаты рабочим- сдельщикам, комиссионные, аккордная заработная плата; 3) все виды премиальных, включая премии по итогам года, квартала, месяца, разовые премии за выполнение отдельных заданий; 4) доплаты и надбавки к заработной плате (доплаты за работу в сверхурочное время, в выходные и праздничные дни, надбавки за сменность, непроизводственные премии); 5) оплата неотработанного времени (ежегодные отпуска, праздничные дни, время болезни); 6) взносы в фонд страховых пособий (страхование жизни, страхование по болезни и несчастным случаям); 7) стоимость социальных льгот, затраты на медобслуживание, бесплатное питание, предоставление бесплатных услуг, пенсионные взносы т.д. К данной категории относятся издержки на все льготы, как установленные законодательством, так и предоставляемые организацией в дополнение к требованиям закона;
8) взносы в фонды соцстрахования, установленные законодательно, т.е. в гос.системы социального обеспечения, страхования по безработице, страхования по временной нетрудоспособности и т.д.; 9) издержки организации на уплату гос. и местных налогов на заработную плату и занятость; 10) затраты на найм, пополнение и обучение персонала; 11) расходы, не связанные с денежными стимулами (например, расходы на корпоративные мероприятия); 12)
расходы на работу с персоналом (например, расходы на информационные системы, заводскую газету, на службу жалоб и предложений; 13) расходы на содержание отдела кадров и т.д.); 14) другие выплаты (выходные пособия, дополнительная помощь безработным и т.д.).
Карьера - результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Этапы карьеры - отрезки трудовой жизни работника в определенной сфере деятельности по пути достижения своих целей. Трудовая жизнь состоит из пяти этапов: 1- предварительный этап: учеба и поиск профессии; 2 этап становления: освоение выбранной профессии; 3- этап продвижения: рост квалификации и продвижение по службе; 4- этап сохранения: закрепление достигнутых результатов, достижение пика квалификации; 5- этап завершения: подготовка к уходу на пенсию. Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков.
Развитие карьеры происходит эффективно только тогда, когда человек максимально использует внутренние ресурсы и учитывает возможное влияние внешних факторов (условий) профессионального продвижения к намеченной цели. Внутренние ресурсы человека определяют потенциал его способа деятельности, реализация которого происходит в определенной среде. Внешние факторы, влияющие на успешность карьеры: - общие (семья, близкое окружение, макросреда, социальные нормы, культура, политика, знание жизни делового мира). – специальные (организационная структура, кадровая политика, социальные и правовые норма деятельности, условия труда, закономерности кадрового продвижения). Внутренние факторы, влияющие на успешность карьеры: - способности человека, сфера интересов, - способность пробуждения, поддержания и развития активности в решении профессиональных задач и продвижении в профессиональном мастерстве. Эта способность тесно связана темпераментом. - уверенность в собственных силах, стремление к лидерству, чувство долга и ответственности, - профессиональные знания и опыт, - интерес и способности к познанию и обретению опыта, - здоровье.
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовл-ти раб-ка к вып-ю именно того вида деят-ти, кот он заним-ся, а также выявить Ур-нь его потенциальных возм-тей для оценки перспектив роста. М-ды оценки персонала: Центры оценки персонала. Исп-ют компл-ю технологию, постр-ную на принципах критер-ной оценки. Особенно эфф-ны при оценке кандидатов на новую должность и при оценке управленческого персонала. Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологич качеств чел-ка, умений вып опред деят-ть. Общие тесты способностей. Оценка общего Ур-ня развития и отдельных особ-тей мышления, внимания, памяти и др высших психич ф-ций. Биографич тесты и изучение биографии. Осн аспекты анализа: семейные отнош, хар-р образования, физич развит, главные потребн и интересы, особ-ти интеллекта, общительность. Личностные тесты. Психодиагностич тесты на оценку Ур-ня развит отдельных личностных качеств или отнесенность чел-ка к опред типу поведения. Интервью. Беседа, направл на сбор инф-ции об опыте, Ур-не знаний и оценку проф важных качеств претендента. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рек-ции, и на то, как они оформлены. Для получения реком-ции необходима инф-ция от непосредств рук-ля того чел-ка, кот данная рек-ция представляется. Рек-ции оформляются всеми реквизитами орг-ции и координатами для обратной связи. Аттестация персонала – кадровые меропр, призванные оценить соответствие Ур-ня труда, качеств и потенциала личности треб-ям выплняемой деят-ти. Главн ее назнач – не контроль исплнен (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения ур-ня отдачи раб-ка. Аттестация проводится в неск этапов: подгот, сама аттестац и подвед итогов.
Подготовка включ: разраб прнципов и методики провед аттестац; издание нормативных док-тов (приказ, список аттестац комиссии, план провед аттестац и т.д.); подгот спец прогр по подгот к провед аттетац меропр; подгот материалов аттестац (бланк, формы и т.д.) Проведение аттестац: аттестуемые и рук-ли самост готовят отчеты; аттестуемые и не только рук-ли, но и сотр-ки и коллеги заплняют оценочные формы; анализир-ся рез-ты; пров заседания аттестац комиссии. Подвед итогов: анализ кадр инф-ции, ввод и орг-ция использ персональной инф-ции; подгот рекомендаций по работе с персоналом; утвержд рез-тов аттестации. Анализ рез-тов аттестац включ: оценку труда, оценку персонала, сведение и обраб данных, собеседования по рез-там аттестации.
Сущность кадрового планирования заключ. в том, что оно имеет задачей обеспечение необх. количественным и качественным составом персонала в нужный момент времени и в соответствии с требованиями производства для достижения целей организации, при использ. двух источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (привлеченные из внешней среды). Основные задачи: 1) разработка процедуры кадрового планирования, согласованной с другими видами планирования в организации; 2) организация эффективн. взаимодейств. между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации; 3) содействие в выявлении главн. кадровых проблем и потребностей при стратегич. планировании; 4) совершенствование системы обмена инф-цией по персоналу между всеми подразделениями орг-ции. Этапы: 1) информационный - сбор статистич. данных и др. инф-ции, ее обработка и анализ кадровой ситуации, а также ее развития в перспективе. 2) разработка и проведение исследований альтернативных вариантов кадрового плана и их влияния на достижение кадрово-экономич. целей. 3) утверждение одного из подготовленных вариантов кадрового плана в качестве обязательного ориентира для организации работы службы управл. персоналом. Кадровое планирование исполняет отдел кадров в соответ. с инф-цией, поступающей от структурн. подразделений. Методы расчета количественной потребности в персонале: метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; метод расчета численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса, метод расчета по нормам обслуживания, метод экспертнй оценки и др. При опред. потребности персонала на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, кот. исчисляется отношением числа специалистов к объему производства.
Планирование потребности в персонале — направление кадрового планирования, позволяющее в течение заданного периода времени обеспечивать эффективное выполнение основной деятельности организации посредством предоставления трудовых ресурсов необходимого количественного и качественного состава.
Этапы:
• обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (планы инвестиций, производственный план, план продаж продукции и т. д.);
• анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;
• определение фактического состояния по количественному и качественному состоянию персонала на планируемый период;
• расчет и определение количественной и качественной потребности в персонале на рассматриваемый в плане период;
• сравнение данных, полученных на предыдущих этапах планирования;
• планирование мероприятий по удовлетворению потребности в персонале.
Основное методы определения количественной потребности в переднее:
• метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса. Его суть заключается в определении численности работников, работающих сдельно или повременно, исходя из данных о трудоемкости трудового процесса и полезного фонда времени одного работника;
• метод расчета по нормам обслуживания. Позволяет рассчитать численность работников, основываясь на данных о количестве обслуживаемых этими работниками машин, агрегатов и других объектов;
• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Позволяет определить необходимое число работников исходя из установленного количества рабочих мест и нормативов численности (т. е, соотношения объема работы и нормы обслуживания);
• статистические методы, среди которых выделяют:
• стохастические методы —анализ взаимосвязи между потребностью в персонале и переменными величинами (объемом производства, технической оснащенностью).
*методы экспертных оценок заключаются в проведении анализа, оценки с использованием выводов специалистов, руководителей.
Методы:
• построение прогнозного дерева целей организации,
• экстраполяция, предусматривающая установление устойчивых пропорций между различными показателями, влияющими на изменение потребности в персонале, и перенос установленных зависимостей на будущий период;
• метод экспертных оценок;
• факторный анализ.
Сущность управления персоналом – это системное планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения, рабочей силы на уровне предприятия на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия. Содержание управления персоналом составляют: 1) определение основных требований к персоналу
в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации; 2) формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом; 3) формулирование концепции оплаты труда; материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии развития; 4) выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях; 5) развитие социальных отношений; 6) определение путей развития кадров, обучение, переобучение, повышение их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижение, омоложение, стимулирование досрочного выхода на пенсию лиц, не соответствующих изменившимся требованиям и на способных освоить новые направления и методы работы;
7)улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией и т. п.
.Итак, стратегическое планирование в фирме выступает средством достижения ее целей. Такое планирование — набор действий и решений, принятых руководством, которые обеспечивают разработку специфических стратегий, чтобы помочь организации достичь ее глобальных целей. Процесс стратегического планирования помогает в принятии правильных управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в необходимой мере и в нужные периоды. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: 1. распределение ресурсов, 2. адаптация к внешней среде, 3. внутренняя координация, 4.организационное стратегическое предвидение. Большое значение имеет адаптация к внешней среде, которая охватывает все действия стратегического характера, улучшающие отношения предприятия с окружающей средой. Предприятиям необходимо адаптироваться и к внешним благоприятным возможностям, и к опасностям, выявить наиболее благоприятные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к внешним условиям. Внутренняя координация связана со стратегической деятельностью фирмы тем, что способствует выявлению сильных и слабых ее сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Осознание организационных стратегий предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования такой организации фирмы, которая способна в полной мере учитывать и руководствоваться стратегическими решениями. Способность использовать результаты опыта дает возможность предприятию правильно скорректировать стратегическое направление своего развития и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в гораздо большем, чем простое инициирование процесс стратегического планирования. Она связана с реализацией и оценкой результатов этого процесса. Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Стратегический план обосновывается обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в мире сегодняшнего бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.
Оценка персонала позволяет изучить степень подготовл-ти раб-ка к вып-ю именно того вида деят-ти, кот он заним-ся, а также выявить Ур-нь его потенциальных возм-тей для оценки перспектив роста. М-ды оценки персонала: Центры оценки персонала. Исп-ют компл-ю технологию, постр-ную на принципах критер-ной оценки. Особенно эфф-ны при оценке кандидатов на новую должность и при оценке управленческого персонала. Тесты на профпригодность. Их цель – оценка психофизиологич качеств чел-ка, умений вып опред деят-ть. Общие тесты способностей. Оценка общего Ур-ня развития и отдельных особ-тей мышления, внимания, памяти и др высших психич ф-ций. Биографич тесты и изучение биографии. Осн аспекты анализа: семейные отнош, хар-р образования, физич развит, главные потребн и интересы, особ-ти интеллекта, общительность. Личностные тесты. Психодиагностич тесты на оценку Ур-ня развит отдельных личностных качеств или отнесенность чел-ка к опред типу поведения. Интервью. Беседа, направл на сбор инф-ции об опыте, Ур-не знаний и оценку проф важных качеств претендента. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рек-ции, и на то, как они оформлены. Для получения реком-ции необходима инф-ция от непосредств рук-ля того чел-ка, кот данная рек-ция представляется. Рек-ции оформляются всеми реквизитами орг-ции и координатами для обратной связи. Аттестация персонала – кадровые меропр, призванные оценить соответствие Ур-ня труда, качеств и потенциала личности треб-ям выплняемой деят-ти. Главн ее назнач – не контроль исплнен (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения ур-ня отдачи раб-ка. Аттестация проводится в неск этапов: подгот, сама аттестац и подвед итогов. Подготовка включ: разраб прнципов и методики провед аттестац; издание нормативных док-тов (приказ, список аттестац комиссии, план провед аттестац и т.д.); подгот спец прогр по подгот к провед аттетац меропр; подгот материалов аттестац (бланк, формы и т.д.) Проведение аттестац: аттестуемые и рук-ли самост готовят отчеты; аттестуемые и не только рук-ли, но и сотр-ки и коллеги заплняют оценочные формы; анализир-ся рез-ты; пров заседания аттестац комиссии. Подвед итогов: анализ кадр инф-ции, ввод и орг-ция использ персональной инф-ции; подгот рекомендаций по работе с персоналом; утвержд рез-тов аттестации. Анализ рез-тов аттестац включ: оценку труда, оценку персонала, сведение и обраб данных, собеседования по рез-там аттестации.
Адаптация — процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Программа по адаптации сотрудника проводится службой УП совместно с руководителем орг-ции или подразделения, где будет работать новый сотрудник. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа. 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. 2.Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием). После прохождения общей программы ориентации м.б. проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). 3.Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами. 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Технология процесса адаптации: 1) организация семинаров, деловых игр, курсов по различным аспектам адаптации; 2) проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; 3)интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность; 4) проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств; 5)специальные курсы подготовки наставников - «школы наставников»; 6) использование методов постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. 7) выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.); 8) выполнение разовых общественных поручений для
установления контактов нового работника с коллективом; 9) подготовка замены кадров при их ротации; 10)проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Процесс управления адаптацией требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.
Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. Текучесть - это увольнение по собственному желанию (активная текучесть) и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр. (пассивная текучесть). Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).
Относительный показатель текучести —коэффициент текучести кадров —определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников: Кт= Рв / п x100, где: Кт – коэффициент текучести; Рв – численность работников, уволенных по причинам текучести; п – среднесписочная численность работающих. Мотивы текучести: 1)неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации); 2) неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, медобслуживанием); 3) мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.). Изучение мотивов текучести возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников. Процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом. Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к “окостенению” структуры коллектива. Снизить уровень текучести с помощью следующих мер: улучшение организации труда и производства, сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, оздоровление условий труда, устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников, организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, улучшение жилищных и других бытовых условий, совершенствование оплаты и стимулирования труда, специальные меры по адаптации молодых работников.
Труд дог – это соглаш между раб-ком и орг-ей о соблюдении след условий:Раб-к дает согласие вып опред работу в опред должности в соотв с правилами внутр трудового распорядка орг-ции; Раб-тель дает согласие выпл раб-ку оговоренную компенсацию (зар плату, льготы) и обеспеч условия труда, соответствующие труд законодат, коллект договору или соглашению между сторонами. Содержание любого договора сост его условия. Именно они опред права и обяз сторон. Рабочий контракт должен включать в себя: Место работы. Указ подразд, отдела. Филиала орг-ции, в кот должна осущ труд деят-ть раб-ка. Труд ф-ции. При устан труд ф-ций след указать ту должность для служащих или уровень квалификации для рабочих, по кот заключет труд договор. Должность опред содерж и границы полномочий, а отсюда – объем прав, обяз-тей и предполагаемую ответств раб-ка. Специальность свидетельствует о наличии опред знаний и навыков, приобрет в процессе спец образования. Продолжит-ть испыт срока. В соотв с труд законодат рук-во орг-ции может устанавливать испытат срок для новых раб-ков для того, чтобы убедиться, что они справляются с поруч работой. Размер зарплаты и доп льготы. Дата начала действия контракта и дата его окончания, если этот контракт на фиксированный период. Рабочие часы и отпуска.
Стадии карьеры и и факторы влияющие на развитие карьеры В ходе карьеры человек проходит через различные стадии, взаимосвязанные этапы: 1. Предварительный этап- включает возрастной период до 25 лет и характеризуется подготовкой к трудовой деятельности, а так же выбором области деятельности. Особенности мотивации (по Маслоу)- безопасность, социальное признание; 2. Этап становления- протекает до 30 лет и характеризуется освоением работы, развитием профессиональных навыков. Особенности мотивации (по Маслоу)- социальное признание, независимость; 3. Этап продвижения- протекает до 45 лет и характеризуется профессиональным развитием. Особенности мотивации(по Маслоу)- социальное признание, самореализация; 4. Этап завершения –проходит после 60 лет и заключается в подготовке к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены. Особенности мотивации (по Маслоу)- удержание социального признания; 5. Пенсионный этап- после 65 лет- занятия другими видами деятельности. Особенности мотивации (по Маслоу)- поиск самовыражения в новой сфере деятельности. Наиболее продуктивной для роста человека является стадия стабильной работы. Этот период характеризуется усилиями по закреплению прошлых результатов, предполагает новые служебные продвижения. Период является творческим, поскольку удовлетворены многие психологические и материальные потребности. Управление карьерой в организации Карьера – это рез-т осознанной позиции и поведения чел-ка в области труд деят-ти, связ с должностным или професс-м ростом. Для создания эф-ной сист упр карьерой сотрудника в орг-ции должны быть созданы три взаимосвяз подсист внутри орг-ции: Подсист исполнителей – содержит сведения о способностях, интересах , мотивах сотрудников. Подсист работ – содерж инф-цию о всевозм заданях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение кот необх для орг-ции. Подсист инф-ого обесп упр-я – объедин свед об исполнит, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей. Создание подобной сист даст возможность реализ маркетинговый подход к персоналу, в рамках кот появл возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализ своих интер и потребн с интер орг-ции, включ в себя и цели товарного и фин маркетинга.
Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами: 1. Необходимостью смены работы, определяемой, например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.2. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличие своего хозяйства, специфика профессии). 3. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни и труда. 4. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней расходами, квалификацией, опытом, возрастом. 5. Обладание информацией о вакансиях и степенью ее достоверности. Внутриорганизационное перемещение работников – исключительно положительное явление. Четкие перспективы таких перемещений, в том числе и продвижений по службе, повышают заинтересованность работников, усиливают их привязанность к предприятию. Если работники верят в существование зависимости их продвижения по службе от эффективности труда, то они работают с лучшими результатами. Однако полное замещение приема работников извне внутрипроизводственными перемещениями может привести к застою, отсутствию свежих идей. Нельзя рассматривать проблемы, связанные с изменением места работы, только в отрицательном плане. Смена места работы может привести к повышению эффективности труда в силу того, что новая работа в большей степени соответствует интересам и способностям работника. Кроме того, перемена труда снижает его монотонность, а изменения в составе трудового коллектива могут улучшить социально-психологический климат. На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных. Движение персонала отражается в балансе, включающем сведения об изменении численности и структуры кадров. Балансы составляются в организациях за месячные, квартальные и годовые периоды, в том числе по отдельным специальностям, профессиям, категориям. Они содержат данные о численности работников на начало и конец периода, числе поступивших и выбывших за период.
Функции: - четкое понимание и реализация стратегических и тактических целей своей фирмы; -прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающих мер;
- анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы; - мотивация персонала, оценка и обучение кадров, содействие адаптации работников к нововведениям, создание социально комфортных условий в коллективе, решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др. .Методы управления - способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода: 1) административные - базируются на власти, дисциплине и взысканиях. (а) организационные (штатное расписание; должностные инструкции; организация рабочего места; правила трудового распорядка). б) распорядительные (приказы; распоряжения; инструкции). в) материальная ответственность и взыскания (удержания из заработной платы; депремирование; полная материальная ответственность). г) дисциплинарная ответственность и взыскания (замечание; выговор; понижение в должности; увольнение) д) административная ответственность (предупреждения; штрафы). 2)экономические - основываются на правильном использовании экономических законов производства. 3)социально-психологические - базируются на
способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.
роль управления персоналом в системе управления организацией. Организация - это саморегулирующаяся социальная система, создаваесая сознательно для достижения общих целей. Признаки организации:- целостность - наличие автономных функциональных подсисте взаимодействие с внешней средой Любая организация выполняет три основные функции: целевая, связана с достижением результатов функционирования организации социально-интегративная, носителем социального действия в организации являются её элементы – субъекты социального действия, образующие трудовой коллектив. управленческая, обеспечивает создание целостности трудового коллектива, снятие возможной социальной напряженности, удовлетворение потребностей работников, поддержание марально-психологического климата. Совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает организация – её главный ресурс – кадры или персонал организации. персонал – важнейшая часть экономического и инновационного пространства предприятия, это прежде всего люди со сложившимся комплексом индивидуальных качеств, среди которых социально- психологические играют главную роль. Персонал является более широким понятием, органически включающим понятие – кадры. Поэтому предметом УП выступают работники и их отношения в процессе производства для достижения цели организации. Современная концепция УП ставит в центр деятельность предприятия как социально-экономическую систему конкретного человека и рассматривает работника как ключевой элемент деятельности предприятия. Следовательно УП – функциональная среда деятельности, задачей которой является обеспечение предприятия в нужное время работниками в необходимом количестве и требуемого качества, а также их правильная расстановка и стимулирование. Цель УП – формирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетом собственных интересов и во благо организации в целом. Различают следующие аспекты УП: Технико-технологический аспект. Предполагает необходимость учитывать уровень развития конкретного производства, а также особенности используемых в нем техники, и технологий. Организационно-экономический позволяет раскрыть вопросы связанные с планированием численности и состава рабочих, с использованием рабочего времени, а также с моральным и материальным стимулированием. Правовой. Включает в себя вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом. Социально-психологический. Рассматривает вопросы социально-психологического обеспечения УП и внедрения различных социологических и психологических процедур в практику работы Педагогический. Затрагивает проблемы, связанные с воспитанием и обучением персонала. В системе управления организации особо выделяется кадровая деятельность, т.е. УП. Структура КС: во главе КС стоит директор (управляющий) по кадрам, в его подчинении нах-ся: Сектор найма р.с. (планирование, набор, тестирование, анализ рынка р.с.); Сектор подготовки и развития персонала (программы обучения и орган-ии образования, анализ, контроль); Сектор стимулирования и оплаты труда (анализ, оценка работы, разработка тариф. соглашений и сеток, надзор за соц. компенсациями); Сектор изучения и анализа кадров (изучение и анализ кач-ва труд. жизни, морально- псих. климата); Сектор труд. отношений (разработка и текущий контроль за выполнением положений коллектив. договоров); Сектор охраны труда (мед. программы, курсы по охране труда, улучшение условий труда). Эти сектора объединены в Сектор стратегич. упр-я (сбор и анализ инф-ии по кач-ву жизни, рынку р.с., корректировка и планирование деят-ти всех секторов в соотв-ии со стратегич. задачами, инф-ое обеспечение руководства).
Условно все функции подразделяются на 2 группы: 1. Традиционные – текущая кадровая работа с персоналом – отбор, прием, увольнение, адаптация и пр. 2. Перспективные (новейшие) - планирование карьеры, адаптация персонала, предупреждение и ликвидация забастовок, конфликтов, непрерывное обучение персонала Функции служб УП: 1) Анализ содержания труда персонала. 2) Планирование и прогнозирование в потребности персонала и определение источников их удовлетворения. 3) Подбор персонала. 4) Адаптация. 5) Профориентация 6) Планирование карьеры и развитие. 7) Анализ социально-психологического климата в коллективе и предупреждение элементов дезорганизации. 8) Мотивация и стимулирование персонала. 9) Обучение персонала. 10) Разработка системы оценки персонала. 11) Оценка персонала. 12) Организация и нормирование труда. 13) Аттестация рабочих мест. 14) Охрана труда и обеспечение безопасности труда 15) Обеспечение социальной защиты и социального партнёрства в коллективе. 16) Учет персонала и отчетность. 17) Контроль трудовой, финансовой, производственной дисциплины. 18) Участие в системе внутрифирменного аудита.
КП явл составной частью планирования организацией. КП проходит следующие этапы: 1. Устанавливаются главные задачи, вытекающие из целей организации; они состоят в обеспечении эффективности на каждом рабочем месте и в нужное время, чтобы мотивировать эффективность труда персонала; 2. Вырабатываются кадровая стратегия, чтобы создать предпосылки для профессионального и должностного продвижения работников, установить необходимые условия труда с учетом научной организации труда; 3. Определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства предприятием. Отличительная особенность КП: оно направленно на удовлетворение запросов пр-ва и на обеспечение интересов сотрудника и орг-ции в целом. Цель КП: обеспечить фирму необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки. Виды спроса: - количественный, - качественный, - временной. Количественный кадровый спрос определяется исходя из экон положения и коньюктуры пр-ва; он влияет на: производительность труда, уровень технической оснащенности, текучесть кадров, уровень организации предприятия. На качественный кадровый спрос влияют: технологический процесс, профиль требований, профиль квалификации, планы рационализации. Временной кадровый спрос: программа обеспечения, повышения квалификации, структура возраста кадров. Факторы, влияющие на определение потребности в кадрах: - программа выпуска товаров и услуг; - функции, выполняемые на предприятии; - производственный процесс; - степень автоматизации, механизация производства. Должностная инструкция – это спец документы, содержащий перечень обязанностей исполнителя и необходимых для их выполнения условий. Квалификационные требования – документ, определяющий уровень образования и опыт, необходимый для выполнения данного вида работы. Стандартная формула определения среднего числа лиц, уволенных из организации в расчете на каждые 100 работников для расчета текучести кадров: кол-во уволенных в течении года/среднее кол-во работников в течение года 100. Формула «показатель стабильности», т.е. кол-во сохраненных служащих = кол-во лиц, прораб свыше 12 месяцев/ кол-во работников, нанятых год назад 100. Обязательной функцией менеджера явл беседа с увольняющимся. При изучении высокой текучести кадров следует особое внимание обратить на следующее: - источники найма и методы отбора; - введение в должность новых сотрудников; - начальная подготовка; - материальное вознаграждение; - руководство; - содержание работы и наличие оснований быть ею довольным; - физические условия труда; - производительность; - соц. портрет. Важной задачей КП явл определение издержек для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой, т.е. все расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Расходы делятся на основные (оплата по рез-ту труда) и дополнительные (на жильё, пособия, повышение квалификации и др.).
Кадровая политика - система теоретических взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы
и методы. Элементы: 1. Система набора персонала 2.Система отбора персонала 3. Система адаптации персонала. 4. Система мотивации персонала 5. Система внутрифирменного обучения. 6. Аттестация как инструмент оценки эффективности и результативности работы персонала. 7. Планирование карьеры 8.Оценка приверженности удовлетворенности и трудом сотрудников организации.