Будь умным!

У вас вопросы?
У нас ответы:) SamZan.net

0.1] Введение [1

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Поможем написать учебную работу

Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.

Предоплата всего

от 25%

Подписываем

договор

Выберите тип работы:

Скидка 25% при заказе до 9.11.2024

Содержание

                                                                                                                                    С.                       

[1] Содержание

[1.0.1]
Введение

[1.1] Методы  проведения оценки персонала.

[1.2] Оценка  на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к оценке, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

[1.2.1] Глава 2 Анализ системы оценки персонала на ООО «Гала-Транзит»

[1.2.2] 2.1Организационно-экономическая характеристика и основные задачи управления персонала ООО «Гала-Транзит»

[1.2.3] Таким образом можно сделать вывод, что на данный момент предприятие работает эффективно и получает прибыль. Показатели рентабельности на конец 2013 г., которые имеет данное предприятие, приемлемые. К концу анализируемого периода ситуация перестает быть критической и рентабельность увеличивается по большинству показателей. Однако для закрепления положения анализируемой организации на рынке следует пересмотреть использование имущества организации, а также факторы производительности труда на предприятии.

[2] 2.2Организационная структура и особенности управления

[2.0.1] 2.3 Анализ внешней среды предприятия и используемых методов ее исследования

[2.0.2] 2.4 Анализ системы оценки персонала в ООО «Гала-Транзит»

[2.0.3]

[2.0.4] Глава 3 Пути решения проблем системы оценки персонала ООО «Гала-Транзит»

[2.0.5] 3.1 Анализ проблем системы оценки персонала ООО «Гала-Транзит»

[2.0.6] Сейчас развивается тенденция большей технологичности. Приходит понимание того, что процесс продаж – это в большей степени технология с элементами творчества, чем творчество, как раньше полагали, с элементами технологии. Основная проблема в системе оценки, на мой взгляд, лежит в плоскости применения ее результатов. Часто компания пытается использовать результаты для обоснования только административных решений, вместо того чтобы использовать их как основу для создания планов обучения и развития. Бывает, на основании оценки принимается решение, с кем расстаться, кому поднять категорию, заработную плату и т.д. И это, в свою очередь, ведет к тому, что менеджеры начинаются бояться, напрягаться, пытаются всячески саботировать оценочные процедуры. В этой ситуации метод «360 градусов» вообще перестает работать, потому что люди просто могут начать, сговорившись, ставить всем «пятерки». Очень важно, чтобы этот инструмент был направлен на увеличение объема продаж компании в целом, чтобы люди понимали значимость этих действий. В некоторых организациях сотрудники сами просят оценку, потому что понимают, что это определенный шанс узнать, где у тебя пробелы, слабые зоны, с тем чтобы над ними поработать и в конечном итоге зарабатывать больше.  У многих менеджеров заработная плата привязана к финансовым результатам их деятельности.

[2.0.7] 3.2 Программа по совершенствованию системы оценки персонала ООО «Гала-Транзит»

[2.0.8] Для эффективного использования предлагаемой системы оценки работы персонала, необходимо изменение формального отношения руководства ООО «Гала-Транзит» к данному вопросу и стремление извлечь из проведенных мероприятий как можно больше пользы.

[2.0.9] 3.3 Эффективность предложенных мероприятий

[2.0.10]
Заключение

[3] Приложение 2

[3.1] законодательству)

[3.1.1] Социальный пакет

[3.2]      1 день – рождение ребенка

[3.3]      2 дня – бракосочетание

[3.4]      3 дня – смерть близкого родственника

[3.5] Отпуск без сохранения содержания – срок по согласованию с руководителем

[4] Оплата больничных листов


Введение

Актуальность работы. В современных условиях развития экономики страны становится очевидным, что ее конкурентоспособность все в меньшей степени зависит от запасов полезных ископаемых, уровня расходов на заработную плату и на иные производственные факторы. Фундаментальную основу долгосрочных уникальных преимуществ в конкурентной борьбе составляют люди, их трудовая мораль и стремление к достижению поставленных целей, их знания и система ценностей, их творческие и новаторские способности.

Оценка и развитие персонала - одно из ключевых направлений инвестиций для компании, которая заботится об успехе своего бизнеса. В наше время очень важно иметь в распоряжении качественные методы оценки персонала для эффективного отбора сотрудников или повышения их квалификации.

Оценка персонала является важной частью кадровой политики любой компании, позволяет не только получить необходимую информацию об отдельных  сотрудниках и выявить, насколько тот ли иной сотрудник соответствует занимаемой должности, но и повысить эффективность управления и мотивацию персонала, а также улучшить психологический климат в коллективе.

Управлять умственной деятельностью сложнее, чем физической, в связи с этим требовался поиск новых подходов к управлению. Степень разработанности проблемы. В настоящее время вопросами оценки персонала активно занимаются С.Н. Апенько, Т.Ю. Базаров, А.В. Бахтаиров, И.В. Бизюкова, Е.А. Борисова, А.А. Васькин, А.Я. Кибанов, М.И. Магура, В.И. Маслов, И. Муравьева, В.К.Тарасов, СВ. Шекшня и др. В их трудах прослеживается подход к оценке персонала как важному элементу системы управления персоналом организации, обеспечивающему решение многих кадровых задач.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка программы мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала в организации на примере ООО «Гала-Транзит».

Согласно поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

1) рассмотреть цели и задачи оценки персонала;

2) изучить содержание оценки персонала;

3) рассмотреть основные применяемые методики оценки персонала;

4) провести оценку персонала в ООО «Гала-Транзит»;

5) разработать программу по совершенствованию системы оценки персонала.

Объектом исследования является персонал ООО «Гала-Транзит».

Предметом являются методологические подходы, принципы и показатели оценки персонала.

При написании работы были использованы методы экономического, статистического анализа и синтеза, методы ситуационного анализа, опрос, анкетирование и др.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные рекомендации, представляют практический интерес для формирования оптимальной системы оценки персонала, что значительно может повысить конкурентоспособность ООО «Гала-Транзит».

Глава 1 Теоретические основы системы оценки персонала организации

1.1Основные понятия управления персоналом. Виды и  методы оценки персонала в организации

Современными учеными-экономистами и специалистами в области труда широко употребляются такие термины, как: «человеческие ресурсы», «трудовые ресурсы», «персонал», «управление человеческими ресурсами», «управление трудовыми ресурсами», «управления персоналом».

Эти и некоторые другие базовые понятия, непосредственно связанные с темой исследования управления персоналом - как науки, и отдельно имеют свое определение.

  1.  Объект управления - управляющее звено, элемент системы управления, который воспринимает действие управления со стороны других элементов.
  2.  Организация управления - создание системы управления, построение и порядок функционирования организованной системы управления.
  3.  Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которые имеет организация.
  4.  Рабочая сила - совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует для производства материальных благ и услуг.
  5.  Стратегия управления персоналом - специфический набор принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, типа кадровой политики.
  6.  Управление - процесс координации разных видов деятельности с учетом их целей, условий исполнения, этапов реализации.1

Понятно, что существуют отличия не только между такими дефинициями, как «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами», но и между самим определением понятия «управление» в условиях плановой (централизованной) и рыночной экономики (таблица 1).

Таблица 1

Отличия управления в разных условиях экономики

Управление в условиях плановой экономики

Управление в условиях рыночной экономики

Централизация управления единым народно-хозяйственным комплексом

Децентрализация на базе объединения рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов

Прямое государственное управление производственно-хозяйственной деятельностью субъектов хозяйствования

Управление деятельностью субъектов государственного сектора на основе сочетания рыночных и административных методов

Ограничения хозяйственной самостоятельности субъектов, жесткая система распределения и связей между ними

Самоуправление субъектов негосударственного сектора как открытых, социально-ориентированных систем

Жесткие, административные методы воздействия на работников, рационализация социально-производственных связей за счет механизмов контроля и вознаграждений

Управление, ориентированное на повышение роли организационной культуры и инноваций, мотивацию работников и стиль руководства. Главный источник прибыли - люди и их труд, обладающие необходимыми знаниями и имеющие условия для реализации своих способностей и человеческого ресурса.

Рыночная парадигма управления персоналом определяет главным человеческий ресурс в сравнении со всеми другими. Необходима такая оценка человеческих ресурсов, которая бы соединила ценность денег и человеческие активы предприятия.

Выполнение требований объективных законов экономики приводит к рассмотрению управления как звена, где трансформируются теоретические основы в практической деятельности. При этом, управление экономикой представляет собой механизм, реализующий всю систему интересов всех участников производства - государства, коллективов, работников. В то же время, управление организует трудовую деятельность, то есть объединяет работников со средствами производства. Для этого необходимо через управление персоналом эффективно управлять предприятием, предусматривать управление важными компонентами и параметрами - производственным и кадровым потенциалом, финансами, качеством продукции (услуг) и т.д.

В этом механизме выделяются объект и субъект управления персоналом, где: объектом управления выступает персонал организации; субъектом управления выступает высшее руководство и соответствующие кадровые службы организации (предприятия) - заместители высшего руководителя и заместителя руководителя кадровой службы, линейные менеджеры структурных подразделений и менеджеры по персоналу, специалисты дирекциональный служб и специалисты службы управления

Оценка персонала - один из наиболее сложных и противоречивых бизнес-процессов в кадровом менеджменте. Однако, все больше и больше различных компаний внедряют у себя процедуру оценки персонала. Все методы оценки персонала относятся к базовым персонал-технологиям, но необходимо помнить, что они не существуют сами по себе - за оценочными действиями должны последовать следствия, которые охватывают как правило, все ступени работы с персоналом, а именно: подбор, мотивацию, оценку и развитие персонала, связывают их в одну систему управления человеческими ресурсами, и являются очень мощным инструментом развития организаций.

Система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.

Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.

Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.

Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.

Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.

Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.

После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными.2

Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.

  •  создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
  •  обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
  •  информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.

После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.

Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.

Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.

Оценка стандартов рабочего поведения - Модель компетенций 
Оценка стандартов рабочего поведения необходима, в первую очередь, чтобы работник понимал: почему он работает плохо, или почему он работает хорошо. И базой для такой оценки является Модель компетенций. В первую очередь, такая оценка необходима для развития сотрудников. 

В модели компетенций требования к знаниям, навыкам, умениям и личным качествам сотрудника приобретают вид стандартов поведения. Стандартами могут являться знания, навыки и личные качества, необходимые в работе и демонстрируемые сотрудником в рабочей деятельности, которые, в свою очередь, имеют ряд уровней - при оценке каждый уровень выражается в баллах. Модель компетенций используется не только для оценки персонала она используется для управления всеми основными НR- процессами.

Один из методов набирающих популярность является метод 360 градусов. Выбранные компетенции оценивают все, кто может наблюдать рабочее поведение сотрудника: руководитель, коллеги, подчиненные, в этот список добавляют самооценку, а иногда и оценку постоянных клиентов. Оценка производится путем сравнения рабочего поведения сотрудника с прописанными уровнями компетенций и в анкете выставляется оценка. Оценка проводится анонимно. Объективность достигается тем, что все оценки сводятся к среднеарифметическому значению. Обработка результатов проводится при помощи программного обеспечения. На выходе мы получаем балльный портрет сотрудника глазами его окружения. Отсюда и название: круг – это 360 градусов.

Метод 2+1. Чаще всего в Российских компаниях компетенции оценивает непосредственный руководитель, оценку утверждает вышестоящий руководитель, также сотруднику дается возможность оценить себя самостоятельно. Основой является оценочное собеседование: означает беседу между непосредственным руководителем и подчиненным сотрудником с целью обсуждения результатов оценки компетенций, будущих планов и зон развития сотрудника. Такой метод является одним из малозатратных и эффективных. 
Можно также для оценки выбрать Группу экспертов.

Обязательные условия: эксперт должен реально видеть рабочее поведение сотрудника; иметь высокий уровень наблюдательности и честности; точно выражать свои мысли при описании поведения оцениваемого.

 Необходимо внести ясность между понятиями Оценка персонала и Аттестации персонала. Аттестация - это формализованная оценка, то есть для нее необходимы такие атрибуты, как перечень аттестационных документов, аттестационная комиссия, результаты аттестации обязательно должны быть документально оформлены (например, в виде аттестационных листов) и подписаны аттестационной комиссией. аттестация как правило подтверждает квалификацию сотрудника и соответствие требованиям к занимаемой должности. Также существует определенный период, за который сотрудник аттестовывается, это может быть любой срок, но чаще всего это год или полгода. Основными предметами оценки при аттестации выступают и результативность и компетенции. А результаты аттестации используют для построения внутрикорпоративной системы поощрений и наказаний. Если административной цели в аттестации нет, то такую оценку можно не называть аттестацией, и для ее проведения не нужно создавать комиссию и готовить необходимые документы. 

Оценка результатов деятельности. Существуют управленческие технологии, которые позволяют явно повысить эффективность деятельности: MBO (Management by Objective) или управление по целям 
Система МВО была предложена Питером Друкером в 1954 году. Систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности друг от друга, модулей. Одним из модулей является «Система оценки деятельности персонала". Это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения. BSC (Balanced Scorecard) или ССП (Система сбалансированных показателей).

В 1992 году система МВО претерпела модификацию и дополнительные изменения. Это было вызвано изменением западной экономики, глобализацией бизнеса, и тем, что был накоплен значительный опыт работы. Нортон и Каплан, проанализировав результаты работы компаний разработали общие рекомендации, как лучше строить систему. Модель базируется на четырех основных направлениях измерения · Финансы, · Клиенты, (рынок) · Внутренние бизнес-процессы,· Обучение и развитие ( Сотрудники, инфраструктура) 

Фактически они придумали матрицу, которая содержит определенное количество задач, которые можно разбить на группы и каждой из групп можно присвоить вес. Среди очевидных преимуществ внедрения вышеперечисленных технологий оценки результатов можно отметить следующие: внедрение общих и понятных «правил игры»; разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых; повышение эффективности использования ресурсов; упорядочивание кадровой политики; мотивацию персонала на достижение более высоких результатов; стимулирование персонала к самосовершенствованию. 

Эффективность работы конкретного сотрудника происходит на основе КPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности). Степень достижения поставленных целей в рамках проектов, например, внедрения новой технологии, оценивается на основе показателей MBO (Management by Objectives - управление по целям). Если возникает необходимость внедрения системы контроля деятельности персонала на различных уровнях и необходимость периодически оценивать степень достижения стратегических целей развития компании - необходима разработка комплексной системы показателей BSC (Balanced Score Card - система сбалансированных показателей).

Оценка профессионального и личностного потенциала сотрудника 
Основными целями для такой оценки является отбор и продвижение сотрудников, также оценку потенциала используют для осознания зон развития сотрудниками. Применяют чаще всего при подборе и формировании Кадрового резерва. Для диагностики кадрового потенциала сотрудников (при кадровом аудите) 

Основой для такой оценки является Ассессмент–центр. Программа включает: психологические тесты, групповые упражнения, ролевые игры и профессиональные задания. Проводится в виде однодневного тренинга. Использование этого метода дает возможность узнать о профессиональном и личностном потенциале менеджеров и специалистов, о наличии формальных и неформальных лидеров, о реальных информационных взаимодействиях, функциональных пересечениях, дублировании или неравномерности рабочей нагрузки. 

По результатам проведенной оценки в соответствии с задачами исследования могут быть составлены индивидуальные заключения на кандидатов на вакансии, сотрудников компании, заключения по группе, общий отчет по проведенному кадровому мониторингу персонала фирмы. На основании выявленных в ходе диагностики проблемных зон, ожиданий, профессиональных и индивидуальных ценностей, а также потенциала работников и подразделений могут разрабатываться целевые мероприятия по дальнейшему развитию и совершенствованию системы управления организацией. 

Психометрическое тестирование интеллектуального и личностного потенциала (батарея тестов) Является более быстрым и дешевым методом по сравнению с предыдущим. Тестирование автоматизировано. Система позволяет провести его как на территории заказчика так и на нейтральной территории. 

Включает в себя: 

Интеллектуальные психологические тесты для изучения уровня развития интеллектуального потенциала личности в соответствии с профилем компетенций должности.

Личностный психологический тест – диагностика социально – психологических особенностей личности. 

Мотивационный опросник определяет мотивационную направленность личности. Тест управленческих ситуаций диагностирует направленность управленческого поведения.

В результате получается индивидуализированное экспертное заключение по каждому участнику оценки, содержащее характеристику следующих аспектов личности: – интеллектуальные характеристики (уровень развития и стиль мышления) – «психологический портрет»: индивидуально –личностные и социально – психологические характеристики – стиль управления, лидерство – факторы, мотивирующие сотрудника к эффективной деятельности

Как видим, оценка персонала - один из наиболее сложных и противоречивых бизнес-процессов в кадровом менеджменте. Однако, все больше и больше различных компаний внедряют у себя процедуру оценки персонала. Все методы оценки персонала относятся к базовым персонал-технологиям, но необходимо помнить, что они не существуют сами по себе - за оценочными действиями должны последовать следствия, которые охватывают как правило, все ступени работы с персоналом, а именно: подбор, мотивацию, оценку и развитие персонала, связывают их в одну систему управления человеческими ресурсами, и являются очень мощным инструментом развития организаций.

Оценка стандартов рабочего поведения - Модель компетенций 
Оценка стандартов рабочего поведения необходима, в первую очередь, чтобы работник понимал: почему он работает плохо, или почему он работает хорошо. И базой для такой оценки является Модель компетенций. В первую очередь, такая оценка необходима для развития сотрудников. 

1.2 Современные подходы к оценке персонала

Многие  организации время от времени  сталкиваются с тем, что действующая  у них система оценки работы персонала  нуждается в серьезных изменениях. При этом здесь есть ряд возможностей:

  •  полностью скопировать систему оценки, принятую в другой организации;
  •  разработать  систему оценки своими силами;
  •  пригласить консультантов для разработки системы  оценки в соответствии с выработанными  требованиями.

Хотя  оценка рабочих результатов и  может помочь определить потребность работника в обучении и развитии, однако если это лишь интегральная или усредненная количественная оценка, выраженная в баллах, то в этом случае при ее использовании руководитель сталкивается с определенными ограничениями.

Дифференцированная оценка рабочих показателей подчиненных позволяет выявить, что именно в их работе требует улучшения. С этой целью рабочие показатели работника сравниваются с установленными стандартами и нормами, а не с результатами других работников.

Важно, чтобы формальная оценка дополнялась неформальной9. При этом руководитель должен оказывать подчиненному необходимую помощь в выявлении основных трудностей, связанных с работой, и в определении основных направлений профессионального совершенствования. Для решения задач, связанных с развитием своих подчиненных, руководителю приходится оценивать не только рабочие показатели, но и рабочее поведение. Неформальная оценка работы подчиненных может проходить в следующих формах: обсуждения планов работы и путей достижения намеченных целей; подведения итогов работы за определенный период; консультирования, призванного выявить ограничения, препятствующие выполнению работы в соответствии с установленными требованиями; выговора с глазу на глаз или замечания работнику, направленного на предотвращение в будущем нежелательных образцов рабочего поведения; похвалы, призванной закрепить желательные образцы рабочего поведения, способные привести к высоким рабочим результатам.

Оценка  рабочего поведения подчиненных  позволяет руководителю наметить те направления индивидуальной работы, которые помогут работнику сформировать необходимые установки и лучше усвоить требования профессиональной роли - те требования, которые предъявляются к работнику, выполняющему данные должностные обязанности.

Сбор, документальное оформление и анализ информации по оценке рабочих показателей персонала имеет особое значение для выявления недоработок, слабых мест и допущенных ошибок и своевременной корректировки действующих в организации программ в сфере управления персоналом.  

Методы  проведения оценки персонала.

Оценка  на основании письменных характеристик. В ряде случаев руководителю требуется подготовить развернутую характеристику на подчиненного. Это обычно делается при подготовке к оценке, при решении вопросов о подготовке резерва на замещение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Важной  составной частью оценки, которая  осуществляется в ходе аттестации, является написание письменной характеристики на работника его непосредственным руководителем, в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены (например, рабочие достижения, уровень профессиональной подготовки, сильные и слабые стороны работника, потребность в обучении и повышении квалификации, возможность перевода на более сложную и ответственную работу и др.).

Существует  несколько десятков систем оценки специалистов, которые классифицируются по различным основаниям. Примечательно, что решение вопроса о содержании (или предмете) оценки является одним из исходных при использовании любого способа. Вопрос о том, какие аспекты управленческой деятельности подвергаются измерению, анализу и интерпретации, позволяет выделить несколько подходов.

Исходя  из различных методик, наиболее общими критериями оценки служащих могут быть: деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей; характеристики их поведения в различных ситуациях; качество выполнения управленческих функций; характеристики применяемых средств руководства; показатели результатов деятельности возглавляемых подразделений (коллективов); результаты организаторской деятельности; успешность установления и достижения руководителями целей управления. Существует также интегральная (комплексная) оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных критериев.

В международной управленческой практике широко применяется термин «оценка результатов деятельности». Представляя собой формальную процедуру оценки работы сотрудника, она осуществляется в основном путем сбора информации о выполнении поставленных задач.

Наиболее  старым и распространенным методом аттестации является метод Стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.(каждому качеству соответствует ее вес, руководитель дает свою оценку и комментарии. Стандартные факторы: Качество работы(30%), Планирование(10%), организация(25%), Руководство/Лидерство(15%), коммуникация(10%), Отношение к работе(10% ).

Данный  метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Этот метод обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Недостатком этого метода является субъективность и односторонность оценки потому что оценку дает сам руководитель единолично.

Другой  подход к аттестации – Сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам – например, 10%- лучших, 10% - худших и т.д. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, а их результаты могут с успехом быть использованы для принятия решений в области компенсации. 3

По  мнению Шекшни С.В.Описанные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственно руководитель), являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В то же время этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции. Традиционные методы:

  •  Сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку;
  •  Основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя и бога» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года;
  •  Ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника

Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующим реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во – первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Так, например, некоторые компании, широко использующие метод проектных временных коллективов, проводят аттестацию его членов по завершении проекта, а не регулярно через определенные промежутки времени (раз в год). Во – вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В – третьих, во внимание принимается несколько (а во многих случаях и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно – 10- 15 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний. К числу таких методов , безусловно, относится «360 аттестация».

При «360 аттестации»  сотрудник оценивается своим  руководителем, своими коллегами и  своими подчиненными. Конкретные механизмы  аттестации могут быть различными (все  аттестующие заполняют одну и  ту же форму оценки, каждая категория  заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно – получение всесторонней оценки сотрудника.

Нетрадиционные методы позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование тоже может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. 

Психологические методы оценки являются своеобразной разновидностью нетрадиционных методов  аттестации. Корректное заключение по степени профессиональной пригодности данного человека после проведения процедуры психологической оценки может быть дано только при знании психологических требований, предъявляемых особенностями рабочего места к конкретному человеку, то есть после проведения процедуры Профессиографировния16. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала "Assessment Center"

Центры  оценки, получившие широкое распространения  в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях.

Таким образом, современный подход к оценке работы персонала  исходит из того, что мало измерить конечные рабочие результаты, следует также определить и то, в какой мере работник проявляет такие качества и демонстрирует такое рабочее поведение, которые являются условием эффективной работы. Поскольку оценка работы нацелена на последующие корректирующие меры, то при комплексном подходе объектом анализа становятся и те факторы, которые оказывают прямое или косвенное воздействие на труд персонала.4

1.3 Роль оценки персонала организации в современных условиях

Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а так же за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.

Ответственность за подбор сотрудников целиком ложится на плечи менеджера по кадрам. Процесс подбора кадров столь же сложен и точен, как и любая другая управленческая работа. На этом этапе особенно важно полно и правильно определить и разъяснить суть будущей работы, иначе можно потратить много времени на прием и беседы с людьми, не имеющими нужной квалификации. И здесь менеджер должен использовать один из методов оценки персонала - экспертную оценку, базирующуюся на проведении тестов, решении задач и выполнении упражнений.

Оценка персонала - это целый целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения" (рис. 1).

Рис.1. Отношение стандартов исполнения к анализу работы

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чувствительность, надежность, приемлемость и практичность. Когда ставится задача оценки эффективность работы предприятия (компании), то нужно оценивать финансовые показатели как первичные объективные показатели эффективности предприятия (компании) — есть ли прибыль и какая. Затем клиентские: сколько клиентов, кто какую прибыль дает предприятию и так далее. Затем, вероятно, структуру предприятия, функции отделов и сотрудников: сколько затрат приходится на отдел, сколько прибыли (прямой и косвенной) он дает. Основной ресурс для полноценного существования любой компании представляют собой люди, даже в современных условиях автоматизированности многих операций.

Разработка комплексной системы оценки сотрудников — это поэтапный пролонгированный процесс, который включает в себя следующие этапы:

  1.  Изучение и анализ функционала должности, Определение значимых компетенций и необходимого уровня их развития, Определение оптимального способа шкалирования компетенций
  2.  Разработка идеального профиля должности, Уровневое описание компетенций
  3.  Разработка, подбор, адаптация методик оценки компетенций на соответствие профилю должности
  4.  Передача технологии оценки (если разработкой занимается внешний провайдер), Обучение проведению оценки
  5.  Проведение оценки (ассессмент-центра), Составление карт развития и ротации сотрудников на основе аналитического отчета
  6.  Обратная связь сотрудникам в конструктивной форме, рекомендации по развитию

Разработка комплексной системы оценки сотрудников — это поэтапный процесс в зависимости от ситуации и внутренних потребностей данной конкретной компании. Этапы комплексной системы оценки могут существовать как самостоятельные модули.5

Таблица 2

Уровни владения информацией и методы оценки

Компетенции

Включает

Как оценить?

Методы

Методики

Знания

Перечислите...

Назовите...

Выберите...

Дайте

определения...

Тесты -

опросники

Интервью

Тематические и многопрофильные тесты — опросники и интервью

Навыки и опыт

Опиши...

Расскажи...

Покажи...

Письменное,

устное или

поведенческое

моделирование деятельности

Письменные кейсы

Устные кейсы

Ролевое моделирование

ситуаций

Практические задания

Индивидуально — личностные особенности

Проявляется непосредственно в поведении во время оценки и в отношении к выполнению заданий

Наблюдение

Интервью

Целенаправленное наблюдение за выполнением заданий по специальным бланкам с перечислением индикаторов заданной личностной особенности

Проективное интервью

Таким образом, оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителям, а руководителями по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.

Стандарты исполнения приводят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе "анализ работы - оценка исполнения"

Разработка комплексной системы оценки сотрудников — это поэтапный

в зависимости от ситуации и внутренних потребностей данной конкретной компании этапы комплексной системы оценки могут существовать как самостоятельные модули.


Глава 2 Анализ системы оценки персонала на ООО «Гала-Транзит»

2.1Организационно-экономическая характеристика и основные задачи управления персонала ООО «Гала-Транзит»

ООО «Гала-Транзит» является юридическим лицом и действует на основании законодательства Российской Федерации, Устава и распорядительных документов ООО «Гала-Транзит», а также Положения.

ООО «Гала-Транзит»  в городе Челябинск предоставляет своим клиентам ресурсы для организации перевозки грузов автомобильным транспортом. Складские помещения и погрузочный терминал филиала работают с любыми грузами. В том числе компания осуществляет перевозку негабаритного и сборного груза.

Компания осуществляет транспортировку любых грузов массой от нескольких килограмм до десятков тонн. Доставка сборного груза осуществляется с использованием собственных автомобилей. В случае необходимости для таких грузов могут поддерживать определенные условия внешней среды.

Перевозка негабаритных грузов осуществляется с использованием самых современных европейских разработок. Это позволяет существенно снизить стоимость транспортировки, повысив при этом качество и безопасность для груза.

Дополнительные услуги

Компания ООО «Гала-Транзит» также предлагает своим клиентам широкий спектр дополнительных услуг:

Подготовка груза к транспортировке.

Сопровождение грузка.

Получение и отправка груза без вашего участия.

Возврат документов.

Организация также осуществляет деятельность по следующим неосновным направлениям: «Оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями», «Оптовая торговля пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями», «Оптовая торговля непродовольственными потребительскими товарами», «Торговля автомобильными деталями, узлами и принадлежностями», «Оптовая торговля через агентов (за вознаграждение или на договорной основе)», «Прочая оптовая торговля», «Розничная торговля в неспециализированных магазинах», «Прочая розничная торговля в специализированных магазинах». Основная отрасль компании - «Предприятия государственной торговли». Организации присвоен ИНН 6674111149, ОГРН 1036605183691.

Правовые и нормативные акты:

  •  Федеральный закон от 30 марта 1999 г. № 52-ФЗ «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»;
  •  Закон РФ от 7 февраля 1992 г. № 2300-I «О защите прав потребителей»;
  •  Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. № 184-ФЗ «О техническом регулировании»;
  •  Федеральный закон от 13 марта 2006 г. № 38-ФЗ «О рекламе» и др.

Необходимо заметить, что ООО «Гала-Транзит» действует на принципах полного хозяйственного расчета и самоокупаемости, имеет право по доверенности и от его имени заключать договоры, быть истцом и ответчиком в суде, открывать рублевые и валютные счета в банках на территории Российской Федерации в установленном законом порядке.

Организация поддерживает устойчивое доверие потребителей путем учета их требований, путем качественного выполнения работ в согласованные сроки.

Основная задача – это поставка качественной продукции потребителю, с обеспечением безопасности пользователей и окружающей среды.

В первую очередь, следует осуществить анализ изменения основных финансово-экономических показателей деятельности предприятия. Исходные данные были взяты из бухгалтерской отчетности, а именно из бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках.

Интенсивный путь ведения хозяйства предполагает систематический рост фондоотдачи за счет увеличения производительности машин, механизмов и оборудования, сокращения их простоев, оптимальной их загрузки, технического совершенствования основных средств.

Удельный вес активной части основных средств

УА = С А / С ОС * 100%,           (1)

Где: CА – среднегодовая стоимость активной части основных средств;

CОС– среднегодовая стоимость основных средств;

Фондоотдачу можно рассчитать по следующим формулам:

FА = V / С А,                              (2)

FОС = V / СОС,                         (3)

где FА – фондоотдача активной части основных средств;

V – объем производства товаров;

Фондовооруженность рассчитывается по формуле:

FВ = СОС / R CC                      (4)

где R CC – среднесписочная численность работников;

Фондорентабельность рассчитывается по формуле:

R ОС = FОС * Д РП * R ОБ       (5)

Где: Д РП – доля реализованной продукции в общем выпуске;

R ОБ – рентабельность продаж;

Исходные данные для анализа фондоотдачи и фондорентабельности, а также результаты расчетов приведены в таблице 3.

Структура факторов любого порядка рассчитывается по отношению к изменению результативного показателя (фондоотдачи основных средств). Факторы второго порядка доводятся до уровня первого путем умножения уровня их влияния на удельный вес активной части стоимости основных средств текущего периода.

Таблица 3

Исходная информация для анализа фондоотдачи и фондорентабельности

Показатели

2012

2013

Отклонение, (+,-),

1. Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

46166

102498

56332

2.Объем производства товаров, тыс.руб. V

572661

717416

144755

3. Выручка, тыс. руб.

563089

701605

138516

4. Доля среднегодовой продукции в общем ее выпуске (Дрп)

0,983

0,978

-0,005

5.Среднегодовая стоимость, тыс. руб.:

5.1. основных средств, CОС

149231

165350

16119

5.2.активной части (машин, оборудования), CА

108731

121355

12624

5.3.единицы оборудования, СЕ

243,25

267,89

24,64

6.Удельный вес активной части, %

(стр.5.2 : стр.5.1х100%), УА

72,86

73,39

0,53

Фондорентабельность Rос, %

42,46

61,0

18,54

Рентабельность продаж Rоб, %

8,2

14,61

6,41

7.Фондоотдача

3,84

4,34

0,50

7.1.Основных средств (стр.2 : стр.5.1), FОС

7.2.Активной части (стр.2 : стр.5.2), FА

5,267

5,912

0,645

8.Среднегодовое количество оборудования, ед.

0

8.1. наличного

447

453

6

8.2. действующего., Ко

430

438

8

9.Фонд времени работы оборудования всего,

тыс. машино-час.

3295,348

3416,4

1,0912

10. Фонд времени работы единицы оборудования:

10.1. дней, TД

245

250

5

10.2. смен

490

500

10

10.3. машино-часов

7663,6

7800

136,4

11.Коэффициент сменности, kсм

2

2

0

12. Средняя продолжительность смены, час.,Тсм

7,82

7,80

0,02

13.Среднечасовая выработка ед. оборудования, руб.

(стр.1 / стр.6), Vч

173,78

209,99

36,21

Результаты влияния на фондоотдачу факторов первого и второго порядка приведены в таблице 4. Как видно из таблицы, существенное влияние на уменьшение фондоотдачи основных средств оказало изменение удельного веса их активной части.

Таблица 4

Анализ изменения фондоотдачи под влиянием изменения структуры основных средств и загрузки оборудования

Факторы

Расчет уровня влияния

Влияние на

фондоотдачу, руб.

алгоритм

расчет

активной

части

Основных

средств

ФАКТОРЫ ПЕРВОГО ПОРЯДКА

1.Изменение удельного веса активной части

FППА *∆УА - FППОС

5,267* 0,53 - 3,84

Х

-1,048

2.Изменение отдачи активной части

FТП ОС- FППА * ∆УА

4,34 - 5,267* 0,53

Х

1,55

Итого

FТПОС - FППОС

4,34 - 3,84

-

0,50

ФАКТОРЫ ВТОРОГО ПОРЯДКА

2.1.Изменение количества единиц работающего технологического оборудования

FАусл1 - FАПП

2,49 - 2,74

-0,25

-0,18

2.2.Изменение количества дней работы единицы оборудования

FАусл2 - FАусл1

2,54 - 2,49

0,05

0,037

2.3.Изменение продолжительности смены

FАусл3 - FАусл2

2,53 - 2,54

-0,01

-0,005

2.4.Изменение среднечасовой выработки единицы оборудования

FАТП - FАусл3

3,06 - 2,53

0,53

0,387

Итого:

FАТП - FАПП

3,06 - 2,74

0,32

0,235

Под воздействием этого фактора фондоотдача уменьшилась на 1 руб.48 копеек. Но, несмотря на это, фондоотдача в целом возросла на 50 копеек. Это произошло благодаря росту отдачи активной части основных средств (1 руб.55 копеек).

Из факторов второго порядка изменения фондоотдачи основных средств наибольшее влияние оказали изменение производительности оборудования (возросла на 38,7 копейки), изменение дней работы единицы оборудования (возросла на 3,7 копейки) изменение количества единиц оборудования (уменьшилась на 18 копеек).

Повышение фондоотдачи основных средств является положительным моментом в деятельности организации, так как способствует снижению себестоимости выпускаемой товара, а, следовательно, повышению прибыли.

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии имеет показатель рентабельности персонала. Данный показатель зависит от рентабельности продаж, доли реализованной продукции в общем объеме её выпуска и среднегодовой выработки продукции одним работником.

Таблица 5

Исходные данные для факторного анализа рентабельности персонала ООО «Гала-Транзит» с 2011-2013 годы

Показатель

Годы

Отклонение по сравнению

2011

2012

2013

2012 год с 2010 годом

2012 год с 2011 годом

Прибыль от реализации продукции, млн.руб.

7012

10451

2968

+3439

-7483

Валовой объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, млн.руб.

65358

89131

74 933

+23773

-14198

Выручка от реализации продукции, млн.руб.

64621

89149

74 394

+24528

-14755

Среднесписочная численность работников, чел.

2698

2920

2941

+222

+21

Рентабельность продаж, %

10,85

11,72

3,99

+0,87

-7,73

Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции

0,99

1,00

0,99

+0,01

-0,01

Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), млн.руб

24,22

30,52

25,48

+6,30

-5,04

Прибыль на одного работника, млн.руб.

2,60

3,58

1,01

+0,98

-2,57

Изобразим графически изменение прибыли на одного работника с 2011 года по 2013 год (рисунок 2).

По данным таблицы 2 видно, что прибыль от реализации продукции в 2013 году по сравнению с 2012 годом увеличилась на 3439 млн.рублей. Вследствие чего наблюдается рост прибыли на одного работника в 2011 году по сравнению с 2012 годом. В 2013 году по сравнению с 2011 годом прибыль от реализации снизилась на 7486 млн.рублей, вследствие чего наблюдается снижение прибыли на одного работника в 2013 году по сравнению с 2011годом на 2,57 млн.руб.

На основании данных таблицы 5 проведем анализ изменения прибыли на одного работника и выявим факторы, влияющие на её изменение.

Факторный анализ можно провести в сравнении 2012 года с 2011 и 2013 года с 2012 годом.

Рис.2.Прибыль на одного работника с 2011-2013 годы

Прибыль на одного работника в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличилась за счет изменения:

- производительности труда:

∆Rпп = ∆ГВ * Дрп 2011 * Rоб 20110 = 6,30 * 0,99 * 10,85/100 = 676,71 тыс.руб.

- удельного веса реализованной продукции в общем её выпуске:

∆Rпп = ГВ 2012 * ∆Дрп * Rоб 2011 = 30,52 * 0,01 * 10,85/100 = 33,11 тыс.руб.

- рентабельности продаж:

∆Rпп = ГВ 2013 * Дрп 2013 * ∆Rоб = 30,52 * 1 * 0,87/100 = 265,52 тыс.руб.

Увеличение производительности труда в 2013 году по сравнению с 2010 годом на 6,30 млн.руб. привело к увеличению прибыли на одного работника на 676,71 тыс.руб.

Увеличение удельного веса реализованной продукции в общем её объеме в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 0,01 % повлияло на увеличение прибыли на одного работника на 33,11 тыс.руб.

Увеличение рентабельности продаж в 2012 году по сравнению с 2011годом на 0,87 % привело к увеличению прибыли на одного работника на 265,52 тыс.руб.

Проведем аналогичный факторный анализ 2013 года по сравнению с 2012годом. Прибыль на одного работника в 2013 году по сравнению с 2012годом снизилась за счет изменения:

- производительности труда:

∆Rпп = ∆ГВ * Дрп 2012 * Rоб 2012 = - 5,04 * 1,00 * 11,72/100 = - 590,68 тыс.руб.

- удельного веса реализованной продукции в общем её выпуске:

∆Rпп = ГВ 2013 * ∆Дрп * Rоб 2012 = 25,48 * - 0,01 * 11,72/100 = - 29,86 тыс.руб.

- рентабельности продаж:

∆Rпп = ГВ 2013* Дрп 2013 * ∆Rоб = 25,48 * 0,99 * - 7,73/100 = - 1949,91 тыс.руб.

Снижение производительности труда в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 5,04 млн.руб. привело к уменьшению прибыли на одного работника на 590,68 тыс.руб.

Снижение удельного веса реализованной продукции в общем её объеме в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 0,01 % повлияло на уменьшение прибыли на одного работника на 29,86 тыс.руб.

Снижение рентабельности продаж в 2013 году по сравнению с 2012 годом на 7,73 % привело к снижению прибыли на одного работника на 1949,91 тыс.руб.

Целесообразно внести предложения по повышению степени платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия:

1) осуществить краткосрочные финансовые вложения для дополнительного источника покрытия обязательств или непокрытого убытка;

2) увеличить оборотные активы предприятия для покрытия текущих обязательств.

На данный момент предприятия работает эффективно и получает прибыль. Показатели рентабельности на конец 2013 г., которые имеет данное предприятие, приемлемые. К концу анализируемого периода ситуация перестает быть критической и рентабельность увеличивается по большинству показателей. Однако для закрепления положения анализируемой организации на рынке следует пересмотреть использование имущества организации, а также факторы производительности труда на предприятии.

Для раскрытия основных направлений финансовой работы в анализируемой организации необходимо рассмотреть экономический блок. В экономический блок входит: бухгалтерия (главный бухгалтер, бухгалтера, кассир).

В рамках финансового управления бухгалтерия осуществляет обработку информации о размерах кредиторской и дебиторской задолженности предприятия, суммах денежных средств, находящихся на его счетах, и суммах предстоящих расходов, анализирует ее, дает квалифицированную оценку платежеспособности предприятия, ликвидности его активов, кредитоспособности и знакомит с результатами своей работы руководство предприятия.

Основными задачами финансовой службы организации являются: обеспечение денежными средствами текущих затрат и инвестиций; выполнение обязательств перед бюджетом, банками, другими субъектами хозяйствования и занятыми работниками.

Бухгалтерия определяет способы и методы финансирования затрат. Это в зависимости от ситуации: самофинансирование, привлечение банковских и коммерческих (товарных) кредитов, получение бюджетных средств, лизинг.

Для своевременного выполнения денежных обязательств бухгалтерия Управления создает оперативные денежные фонды, формирует резервы, использует финансовые инструменты привлечения денежной наличности в оборот организации.

Задачами экономической службы также являются: содействие наиболее эффективному использованию основных фондов, инвестиций, товарно-материальных ценностей; осуществление мер по ускорению оборачиваемости оборотных средств, обеспечению их сохранности, доведению размеров собственных оборотных средств до экономически обоснованных нормативов; контроль за правильностью организации финансовых отношений.

Функции финансово-экономических специалистов обусловлены самим содержанием финансовой работы на предприятии. Это: планирование; финансирование; инвестирование; организация расчетов с поставщиками, заказчиками и покупателями; организация материального стимулирования, разработка систем премирования; выполнение обязательств перед бюджетом, оптимизация налогообложения; страхование.

Организация бухгалтерского учета осуществляется в соответствии с принятой и утвержденной учетной политикой. Учетная политика разработана в соответствии с Законом «О бухгалтерском учете», Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, Положениями по бухгалтерскому учету и Планом счетов бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и Инструкцией по его применению. Бухгалтерский учет в организации осуществляется также бухгалтерией, где осуществляется учет средств предприятия и хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливаются результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Таким образом, бухгалтерия фиксирует и отражает свершившиеся факты, а также анализирует информацию, занимается планированием и прогнозированием финансовой деятельности, представляет руководству заключения, обоснования, расчеты для принятия управленческих решений, разрабатывает и реализует финансовую политику.

Таким образом можно сделать вывод, что на данный момент предприятие работает эффективно и получает прибыль. Показатели рентабельности на конец 2013 г., которые имеет данное предприятие, приемлемые. К концу анализируемого периода ситуация перестает быть критической и рентабельность увеличивается по большинству показателей. Однако для закрепления положения анализируемой организации на рынке следует пересмотреть использование имущества организации, а также факторы производительности труда на предприятии.

2.2Организационная структура и особенности управления

Для создания наиболее полного представления о деятельности ООО «Гала-Транзит» необходимо осуществить глубокий, всесторонний анализ и изучение сложившейся на момент разработки системы аппарата управления предприятием. Необходимость такого анализа и изучения определяется тем, что при создании любой системы необходимо четко знать управленческие функции, которые должны быть предметом автоматизации. А такие функции могут быть выявлены лишь на основе тщательного анализа организационной структуры, изучения функций, выполняемых каждым структурным подразделением, и определения состава задач, решаемых им.

Целесообразным будет начать анализ организационной структуры ООО «Гала-Транзит» с определения ее типа: по признаку разделения труда – линейно-функциональный тип организационной структуры управления. Потому как аппарат управления анализируемого предприятия выполняет повторяющиеся, стандартные процедуры, используя в своей повседневной деятельности разнообразные технические и программные средства, что сокращает время выполняемой работы и повышает ее уровень.

В состав аппарата управления входят руководители разного рода функциональных органов, ведающих планированием, учетом, контролем, различного рода нормированием и т. п. Большую группу работников управленческого аппарата образуют специалисты функциональных органов. Они анализируют информацию, принимают решения, контролируют их исполнение.

Рис.3.  Организационная структура управления

Линейные (производственные) подразделения ООО «Гала-Транзит» осуществляют основную, а функциональные подразделения созданы на ресурсной основе (кадры, финансы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Аппарат управления при оптимальной структуре должен обеспечивать обоснованность управленческих решений, своевременность их выработки и принятия, оперативное доведение до исполнителей, четкую организацию выполнения решений. Правильное построение аппарата управления предприятием, простая и четкая организационная его структура, исключающая лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной, ритмичной и рентабельной работы предприятия.

Отдельные функциональные подразделения (сметно-договорной отдел, отдел кадров, производственно-технический отдел и др.) ведут лишь подготовку и разработку различной документации, используя которую директор предприятия или начальник руководят подразделениями.

Следует отметить, что основным достоинством этого типа организационной структуры управления является высокий уровень подготовительных решений.

Также значимыми достоинствами являются:

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшение координации в функциональных областях;

- формализация и стандартизация процессов;

- высокий уровень использования мощностей.

Помимо положительных, отмеченных ранее сторон существуют и недостатки:

- частично нарушается принцип единоначалия (директор должен совещаться с советом директоров из-за чего могут начаться «трения»);

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

- многие принципы построения организационной структуры управления не соблюдены: принцип системности, комплексности, соблюдения норм управляемости и др. таким образом, данная система неспособна гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

Все вышеперечисленное неблагоприятным образом сказывается на процессе обмена информацией внутри организационной структуры управления.

Данную организационную структуру можно разделить на 3 уровня:

  1.  высший  уровень к нему относятся: генеральный директор, директор по логистике, коммерческий директор и директор по финансам.
  2.  средний уровень относятся руководители структурных подразделений
  3.  3.уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.

В первом уровне управления директор и 3 топ-менеджера (директор по логистике, коммерческий директор и директор по финансам.) образуют неделимую команду с общими целями и четким взаимодействием. Структура образует 3 основные ветви управления: продажи и маркетинг, логистика, финансы. Данный уровень определяет стратегию взаимодействий между структурными подразделениями.

Во втором уровне в каждой ветви управления- руководители структурных подразделений и данный уровень определяет тактику операционных взаимодействий.

В третьем уровне происходит решение поставленных задач согласно установленной тактике операционных взаимодействий.

Положительные стороны данной оргструктуры:

  •  Минимум руководителей топ-уровня:

Минимум вариантов взаимодействий (всего три), т.е минимум проблем, порожденных данными взаимодействиями;

Неделимая команда - в таком количестве деление на внутренние группы затруднено, образуется команда-опять же уменьшение вероятности возникновения проблем взаимодействий.

  •  Четкие вертикальные цепочки подотчетности, небольшое колличество руководителей среднего звена:

Минимум возможных проблем при взаимодействии руководителей среднего звена.

- Недостатки организационной структуры- это то, что у некоторых начальников в подчинении более 7 подчиненных тем самым, снижается качество управления.

Следует также отметить, что структура аппарата управления ООО «Гала-Транзит», чрезвычайно громоздка. Управленческие функции сейчас настолько сложны, что в сферу управления вовлечено очень большое число инженерно-технических работников, которое имеет тенденцию к дальнейшему росту. Развитие науки управления создают объективные предпосылки для устранения такой тенденции.

Дополняя анализ организационной структуры управления ООО «Гала-Транзит» следует также рассмотреть механизм управления организации.

Механизм управления предприятия определяется вертикальной структурой управления.

Сотрудники предприятия являются ее главным активом, основой потенциала ее развития. Профессионализм работников, их стремление к творческому росту и самореализации, добросовестное отношение к делу и удовлетворенность трудом являются основой развития бизнеса.

Кадровая политика должна способствовать созданию условий для эффективной деятельности персонала, направленной на достижение стратегических целей и поддержание конкурентоспособности.

Руководство ООО «Гала-Транзит» разделяет с сотрудниками следующие ценности:

  •  рассматривает сотрудников как уникальное достояние, источник устойчивого конкурентного преимущества;
  •  стремится к тому, чтобы каждый сотрудник осознавал свою принадлежность к предприятию, на котором работает;
  •  уверено, что развитие предприятий возможно только вместе с повышением профессионализма и самореализацией их сотрудников;
  •  считает, что система вознаграждения и карьерного роста сотрудников должна основываться на их личном вкладе в достижение целей бизнеса;
  •  утверждает, что реализация лидерского потенциала – залог конкурентного преимущества в ближайшем будущем и долгосрочной перспективе;
  •  считает, что использование объединенных знаний и опыта сотрудников приносит дополнительную стоимость предприятию.

Один из ключевых элементов управления анализируемым предприятием – управление развитием персонала. Основным инструментом профессионального развития руководство признает обучение. Подход к обучению реализуется в следующих принципах:

Первый принцип корпоративного развития состоит в том, что руководство предоставляет сотрудникам возможность для продвижения и профессионального роста. Каждый сотрудник предприятия имеет возможность развиваться. Это означает, что руководство предприятия всегда открыто для диалога. Управление признает высшую ценность и преимущества обучения и развития персонала в достижении организацией ее целей.

Второй принцип – ориентация на рост личности. Руководство от каждого сотрудника ожидает развития и роста. Для этого  ООО «Гала-Транзит» создаются все условия.

Руководство исследуемого предприятия готово использовать способности каждого сотрудника в максимально возможном соответствии с его желаниями.

Компания использует при отборе персонала два способа:

- помещение объявления о вакансии в наиболее читаемых и специализированных СМИ;

- заключение договора на подбор кандидатов с рекрутинговым агентством.

При отборе персонала особое внимание обращается на следующие качества: высокий профессиональный уровень, быстрая обучаемость, креативность, высокие моральные качества, целеустремленность, общительность.

Помимо корпоративных качеств, для различных категорий персонала дополнительно имеются специфические требования. Для руководителей это «планирование и организация», «лидерство», «бизнес-видение», «оптимизация ресурсов». Для специалистов – «качество работы», «стремление к развитию», «результативность», «исполнительность», а также другие. В систему требований также входят, так называемые, общие корпоративные требования, увязанные с кадровой политикой в целом, включая требования по кадровой безопасности, например, предпочтение кандидатам с профильным образованием, состоящим в браке и т.п.

Далее целесообразно осветить подсистему планирования персонала ООО «Гала-Транзит».

Кадровое планирование в современных организациях напрямую зависит от стоящих перед предприятием задач.

Основными задачами ООО «Гала-Транзит» является успешное функционирование и развитие в конкурентной борьбе, при наименьших затратах и на высоком качественном уровне.

Конкретным документом по кадровому планированию является Положение о планировании персонала.

Общеизвестно, что в процессе управления используется множество разнообразных способов, подходов и приемов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать деятельность всей организации, одним из которых является организация и мотивация труда.

Система материального стимулирования сотрудников предполагает методы комплексного воздействия и использования экономических рычагов и стимулов. Она направлена на улучшение рентабельности и эффективности работы подразделений; на углубление самоуправляемости и материальной заинтересованности работников.

Формы оплаты труда утверждены положением об оплате труда работников предприятия. Согласно этому положению, утвержденному директором ООО «Гала-Транзит», применяется повременно-премиальная и сдельно-премиальная форма оплаты труда.

Для правильного начисления оплаты труда работникам большое значение имеет учет отступлений от нормальных условий работы. Поэтому к основной заработной плате, согласно действующему трудовому законодательству РФ, в организации предусмотрены следующие надбавки и доплаты:

  •  оплата за работу в праздничные дни. С согласия работника денежная компенсация может быть заменена предоставлением другого дня отдыха, но с оплатой в одинарном размере;
  •  оплата труда за работы в сверхурочное время;
  •  оплата труда при совмещении: работникам, выполняющим наряду со своей основной работой дополнительную работу по другой профессии без освобождения от своей основной работы, производится доплата за совмещение профессий (должности).

По решению администрации выплачиваются стимулирующие надбавки к тарифным ставкам и окладам в виде ежемесячных надбавок за профессиональное мастерство, высокие достижения в труде, которые оформляются соответствующими приказами и распоряжениями.

Премирование работников осуществляется из фонда заработной платы. В зависимости от уровня прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, главный бухгалтер представляет директору предложения по корректировке оплаты труда. Премия выплачивается за высокие показатели работы и высокое качество работы и т.д. Условия премирования работников оговорены Положением о премировании и носят обобщенный характер, размер премии установлен лишь в его верхнем пределе до 50%.

Также в качестве материального стимулирования персонала предприятия можно назвать систему бесплатных обедов для сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Гала-Транзит» используются только методы материального стимулирования труда работающих.

В целом анализ внутреннего состояния компании позволил выделить следующие факторы успеха для деятельности компании:

  •  Доступ к кредитным или заемным финансовым ресурсам. Без доступа компании крайне тяжело инвестиционные проекты, приобретать и обновлять основные средства производства, иметь достаточные оборотные средства;
  •  Наличие достаточного административного ресурса («связи» в администрации города) для возможности получения информации по тендерам и обеспечения возможности получения крупных контрактов и госзаказа;
  •  Достаточно высокий технический и технологический уровень работы компании;
  •  Квалифицированный управленческий и технический персонал, система повышения квалификации кадров.

2.3 Анализ внешней среды предприятия и используемых методов ее исследования

Рынок, на котором действует компания, имеет множество особенностей.

Особенностями рынка являются: сезонность спроса на погрузочную технику; переход на закупки техники на тендерной основе; активизация внедрения на российский рынок импортной техники бывшей в употреблении. Выход на рынок техники производства КНР (Китайская Народная Республика).

Рассмотрим потребителей компании, это нужно для определения емкости рынка и доли предприятия (продукта) на нем; для формирования сбалансированного ассортимента продукции, востребованной и соответствующей их ожиданиям и предпочтениям; для разработки эффективной программы продвижения продукции и коммуникации с потребителями.

Основные категории потребителей:

  •  государственные предприятия федерального, муниципального и местного подчинения - финансируются из средств соответствующих бюджетов;
  •  акционерные общества, организации – финансируются из собственных или заёмных средств;
  •  частные и индивидуальные предприниматели – финансируются из собственных или заёмных средств;
  •  физические лица - финансируются из собственных или заёмных средств.

На рост потребления влияют следующие факторы: развитие предпринимательства в стране.

На объём производства влияют следующие факторы: рост внутреннего спроса на передвижную технику; рост спроса со стороны стран СНГ и дальнего зарубежья; наличие достаточного количества оборотных средств.

Основными конкурентами являются:

ОАО «Перевозчик»;

ОАО «Анкор»;

ЗАО «ЧСДМ» ;

ОАО «Амкодор».

Из всех перевозчиков в занимаемом сегменте рынка РФ доля компании составила в 4 квартале 2013 года 54 %. Конкурентным преимуществом компании перед конкурентами является наименьшая цена при сравнительно одинаковом уровне качественных и потребительских свойств.

Основным методом продвижения на рынке является участие в специализированных выставках.

Рассмотрим подробнее организацию анализа внешней среды, применяемого в компании. Важной особенностью является то, что само предприятие, осуществляющее грузоперевозки существует довольно долгое время, гораздо дольше чем рассматриваемое юридическое лицо, следовательно, основные направления деятельности и тенденции развития уже давно определены, как и круг поставщиков, взаимодействия с конкурентами, поиск потребителей. Вследствие данных особенностей, комплексный анализ внешней среды предприятия (с целью выработки стратегии развития) не проводится.

Получение информации о внешней среде происходит постоянно и неразрывно связано с текущей деятельностью предприятия, поэтому можно назвать такую форму изучения внешней среды мониторингом. Он ведется по нескольким направлениям, соответствующим по своему содержанию факторам внешней среды, т.е. ведется мониторинг потребителей, конкурентов, поставщиков, рынка рабочей силы. Данный процесс децентрализован, то есть наблюдение по каждому направлению ведется соответствующим функциональным подразделением.

Исследованием рынка и потребителей занимается отдел маркетинга и сбыта. Целями по данному направлению являются поиск новых потребителей, а также поддержание и развитие сотрудничества с уже существующими. Учитывая специфику производимой продукции, следует понимать, что обычные методы реализации в продукции (например продовольственной) в данном случае неприменимы. Сотрудники указанных отделов занимаются поиском новых потребителей, рассылкой деловых предложений, предоставляют детальную информацию о продукции предприятия. Взаимодействие с ними осуществляется путем телефонных переговоров, общения посредством Интренет, непосредственного общения во время встреч и командировок. Тщательно собирается информация о каждом клиенте с целью наиболее полного удовлетворения его запросов, с существующими клиентами поддерживается контакт для разрешения возникающих проблем по вопросам технического обслуживания или новых покупок. Также по истечении срока эксплуатации погрузчиков клиенту высылается предложение повторной покупки, с этой целью на предприятии существует каталог клиентов, содержащий информацию о приобретенной ими продукции.

Мониторингом поставщиков занимается отдел снабжения. Задачами мониторинга являются поддержание отношений с существующими поставщиками, а также поиск новых, предлагающих более выгодные условия сотрудничества. Методы работы в данном направлении сходны с изучением и взаимодействием с потребителями: почтовые и Интернет-рассылки, личные встречи. Несмотря на то, что круг поставщиков определен, и изменения происходят достаточно редко в сравнении с составом потребителей, непрерывно осуществляется поиск новых партнеров, все предложения рассматриваются и анализируются.

Особенное внимание уделяется изучению деятельности конкурентов и их продукции. В условиях схожести характеристик выпускаемых погрузчиков и их номенклатуры даже незначительное изменение характеристик в лучшую сторону может создать сильное конкурентное преимущество. Поэтому предприятие постоянно изучает продукцию конкурирующих производителей на предмет технических нововведений, эргономики и прочих характеристик. Кроме того, также проводится анализ деятельности конкурентов, поиск их сильных и слабых сторон, возможности превзойти их в чем-либо и получить над ними преимущество. Например несомненным преимуществом ООО «Гала-Транзит» является его выгодное географическое положение, близость к сельскохозяйственным центрам страны, к крупным городам центрального региона, что позволяет снизить затраты на транспортировку (особенно по сравнению с импортной продукцией) и получить дополнительные преимущества.

Изучение рынка рабочей силы непосредственно связано с задачами обеспечения кадрового потенциала предприятия. Оно проводится отделом кадров и заключается в поиске наиболее подходящих сотрудников на вакантные должности как с точки зрения квалификации и личных качеств работников, так и с точки зрения стоимости рабочей силы.

Также проводится изучение факторов макросреды, в частности правовой (нормативные акты, касающиеся деятельности предприятия), научно-технической (пригодные для внедрения новшества, новые стандарты качества), экономической (тенденции развития отрасли, спроса) и других в их взаимосвязи.

Таким образом, на данный момент изучение внешней среды предприятия сводится к ее текущему мониторингу для целей оперативного управления. Недостатком существующей системы анализа внешней среды является то, что она не проводит комплексного, всеобъемлющего анализа и не позволяет построить какую-либо стратегию долгосрочного развития или внедрения нововведений в организации, а также ее четко выраженная направленность на производство и сбыт продукции, игнорируя структуру и особенности самого предприятия.

Таким образом, можно выделить следующие положительные особенности внешней среды:

  •  сравнительно небольшое число конкурентов на внутреннем рынке, следовательно, возможность следить за их деятельностью;
  •  динамичное развитие рынка – возможности для развития организации в целом;
  •  спрос зависит от развития таких отраслей как сельское хозяйство, строительство, городское хозяйство и в данный период растет;
  •  выгодное географическое положение компания по сравнению с конкурентами;
  •  длинный жизненный цикл продукции, отсутствует необходимость в частом обновлении;
  •  компания является лидером по грузоперевозкам в России, имеет хорошую репутацию, поддерживает цену на более низком, чем у конкурентов, уровне, следовательно, обладает целым рядом конкурентных преимуществ.

Естественно, существует множество факторов, отрицательно влияющих на развитие предприятия, которые необходимо учитывать:

  •  жесткая конкуренция, порождающая необходимость поддерживать высокое качество и искать пути совершенствования;
  •  очень высокая доля импортной продукции на российском рынке, а также тенденции ее дальнейшего роста;
  •  компании очень зависимы от колебаний цен;
  •  текущий мировой финансовый кризис (который также может представлять трудности и для зарубежных конкурентов);

Кроме того, заметное влияние на развитие предприятия, да и отрасли в целом могут оказать факторы макроокружения, а в особенности:

политические – влияние может проявиться, например, в повышении налоговых пошлин на ввозимые из-за границы погрузчики, что повысит их цену и снизит конкурентоспособность;

научно-технические – могут служить различным целям: от снижения затрат на производство продукции и совершенствования производственного процесса до создания принципиально нового вида продукции;

экономические – общий экономический рост или наоборот, спад существенно повлияет на спрос, развитие предприятия и его существование в целом; кроме того существенное негативное влияние на состояние предприятия могут оказать экономические кризисы.

Далее проведем SWOT -анализ. Метод SWOT представляет собой процедуру экспертной диагностики среды, позволяющей описать основные тенденции ее развития, сформулировать базовые гипотезы о перспективах деятельности организации и определить поле альтернативных направлений ее дальнейшего развития.

Таблица 6

SWOT-анализ ООО «Гала-Транзит»

Сильные стороны компании

Возможности компании во внешней среде

Широкий спектр транспортных услуг и сопутствующего сервисного обслуживания.

Высокий трудовой потенциал персонала (молодые сотрудники, повышающие уровень образования и квалификации, в то же время с относительно высоким стажем работы).

Рост показателей объема производства.

Текучесть кадров низкая.

Увеличение численности персонала.

Растущий рынок.

Возможности быстрого роста.

Наличие новых привлекательных географических рынков. 

Появление новых технологий.

Приток частного и иностранного капитала в отрасль.

Вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки.

сравнительно небольшое число конкурентов на внутреннем рынке, следовательно, возможность следить за их деятельностью;

динамичное развитие рынка – возможности для развития организации в целом;

спрос зависит от развития таких отраслей как сельское хозяйство, строительство, городское хозяйство и в данный период растет;

выгодное географическое положение компания по сравнению с конкурентами;

длинный жизненный цикл продукции, отсутствует необходимость в частом обновлении;

компания является лидером по грузоперевозкам в России, имеет хорошую репутацию, поддерживает цену на более низком, чем у конкурентов, уровне, следовательно, обладает целым рядом конкурентных преимуществ.

Слабые стороны компании

Угрозы внешней среды для бизнеса

За последний отчетный год отмечено снижение прибыли.

Непостоянство денежного потока из-за большого периода оборота дебиторской задолженности.

Слабая маркетинговая политика, и как следствие неритмичность и непредсказуемость получения заказов

На предприятии применяется только один метод системы оценки персонала-аттестация

Не используются современные технологии оценки персонала, которые учитывают не только профессиональные знания, умения и навыки, но и психологические характеристики личности.

жесткая конкуренция, порождающая необходимость поддерживать высокое качество и искать пути совершенствования;

очень высокая доля импортной продукции на российском рынке, а также тенденции ее дальнейшего роста;

компании очень зависимы от колебаний цен;

текущий мировой финансовый кризис (который также может представлять трудности и для зарубежных конкурентов)

SWOT -анализ показал, что у предприятия довольно таки много сильных сторон, такие как появление новых технологий, приток частного и иностранного капитала в отрасль, вхождение в ВТО как снижение торговых барьеров для входа на привлекательные иностранные рынки. Но у предприятия есть и слабые стороны, это значит, что компании есть куда стремится.

2.4 Анализ системы оценки персонала в ООО «Гала-Транзит»

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования машин и оборудования, и как следствие – объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Состав работников ООО «Гала-Транзит» представлен в таблице 7.

Таблица 7

Оценка трудового потенциала

Показатель

Период

Изменение

2012

2013

абсолютное, чел.

относительное, %

Среднесписочная численность персонала

168

200

32

119,0

в том числе ППП

168

200

32

119,0

в том числе рабочие

138

164

26

118,8

из них основные

106

126

20

118,9

вспомогательные

32

38

6

118,8

руководители и специалисты

30

36

6

120,0

Состав работников по стажу работы

до 5 лет

10

11

1

110,0

от 5 до 10

25

45

20

180,0

от 10 до 15

38

57

19

150,0

от 15 до 20

35

38

3

108,6

свыше 20

60

49

-11

81,7

Состав работников по возрасту

до 20 лет

15

9

-6

60,0

от 20 до 30

15

25

10

166,7

от 30 до 40

30

34

4

113,3

от 40 до 50

30

51

21

170,0

старше 50

60

51

-9

85,0

Состав работников по образованию

незаконченное среднее

15

18

3

120,0

среднее, среднее специальное

118

134

16

113,6

высшее

35

48

13

137,1

Квалификационный состав рабочих

I, II разряд

10

7

-3

70,0

III, IV разряд

70

86

16

122,9

V, VI разряд

58

75

17

129,3

Рассматривая данные за анализируемый период, можно сказать, что ООО «Гала-Транзит» полностью обеспечено трудовыми ресурсами. Среднесписочная численность по предприятию увеличилась на 19%. Улучшился качественный состав работников по образованию (со средним специальным – на13,6%, с высшим – на 37,1%). Также за год улучшилась квалификация рабочих, связанная с получением более высоких разрядов (на 22,9 и 29,3%).

Изменения в составе по возрастным показателям и стажу работы связаны с притоком на предприятие молодежи и выбытием работников на пенсию.

Полноту использования трудовых ресурсов нужно оценивать по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ мы проведем в целом по предприятию.

Анализ осуществляется на основе следующих коэффициентов:

коэффициент оборота по приему (КП) - отношение численности всех принятых работников за отчетный период (RП) к среднесписочной численности работников за тот же период (RСС):

КП = RП / RСС = 80 / 200 = 0,4             (6)

коэффициент оборота по выбытию (КВ) - отношение всех уволившихся работников (RУ) в отчетном периоде к среднесписочной численности работников:

КВ = RУ / RСС = 40 / 200 = 0,2           (7)

сумма значений коэффициентов по приему и выбытию характеризует общий оборот рабочей силы:

КОБЩ = КП + КВ = 0,4 + 0,2 = 0,6           (8)

Оборот рабочей силы делится на:

нормальный оборот - призыв в армию, уход на пенсию и на учебу, переход на выборные должности и др.

излишний оборот - увольнение по собственному желанию, за прогулы.

коэффициент текучести кадров (КТ) - отношение излишнего оборота рабочей силы (RУ*) за определенный период к среднесписочной численности:

КТ = RУ* / RСС = 28 /200 = 0,14                 (9)

коэффициент постоянства состава (КПОСТ) – отношение количества работников, проработавших весь период (RР) к среднесписочной численности:

КПОСТ = RР / RСС = 140 / 200 = 0,7            (10)

коэффициент замещения (КЗ) – отношение разности между принятыми (RП) и выбывшими работниками (RВ) к среднесписочной численности

КЗ = (RП - RВ) / RСС = (80 – 40) / 200 = 0,2   (11)

Таблица 8

Данные о движении персонала

Показатель

2012

2013

Отклонение

(+, -)

Численность персонала на начало года

150

180

30

Приняты на работу

50

80

30

Выбыли

20

40

20

В том числе:

по собственному желанию

10

20

10

за нарушения трудовой дисциплины

2

8

6

Численность персонала на конец года

180

220

40

Среднесписочная численность персонала

168

200

32

Коэффициент оборота по приему работников

0,3

0,4

0,1

Коэффициент оборота по выбытию работников

0,12

0,2

0,08

Коэффициент текучести кадров

0,07

0,14

0,07

Коэффициент постоянства кадров

0,77

0,7

-0,07

Коэффициент замещения

0,18

0,20

0,02

Общий оборот рабочей силы в ООО «Гала-Транзит» можно считать нормальным, однако отрицательным моментом является увеличение оборота по выбытию (с 12 до 20%) и, как следствие, увеличение коэффициента текучести кадров (с 7 до 14%)

В ходе анализа необходимо обратить внимание на причины выбытия работников за нарушение трудовой дисциплины, т. к. это часто связано с нерешёнными социальными проблемами. Также при увольнении по собственному желанию работников часто не устраивают условия труда, уровень заработной платы. Устранение этих недостатков, тесное сотрудничество с кадровыми агентствами и центрами занятости поможет снизить текучесть кадров, оперативно привлекать новых сотрудников взамен уволившихся.

Анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы в организации. В процессе анализа использования рабочего времени следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения, выявить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени, разработать необходимые мероприятия.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ). Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблица 9 ).

Таблица 9

Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель

Значение

Показателя

Изменение (+, -)

2012

2013

Среднегодовая численность рабочих ЧР

160

164

+4

Отработано дней одним рабочим за год Д

225

215

-10

Отработано часов одним рабочим за год Ч

1755

1612,5

-142,5

Средняя продолжительность рабочего дня П, ч

7,8

7,5

-0,3

Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-ч

280800

264450

-16350

Фонд рабочего времени зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня. Эту зависимость можно представить следующим образом:

ФРВ = ЧР * Д * П      (12)

На анализируемом предприятии ФРВ уменьшился на 16 350 ч, в том числе за счет изменения

  1.  численности рабочих

ΔФРВчр = (ЧР1 - ЧР0) * Д0 * П0 = (164 - 160) * 225 * 7,8 = + 7020 ч;

  1.  количества отработанных дней одним рабочим

ΔФРВД = ЧР1 * (Д1 - Д0) * П0 = 164 * (215 - 225) * 7,8 = -12792 ч;

  1.  продолжительности рабочего дня

ΔФРВП= ЧР1 * Д1 *(П1 - П0) = 164 * 215 * (7,5 - 7,8)= -10578 ч.

Как видно из приведенных данных, предприятие использует имеющиеся трудовые ресурсы недостаточно полно. В среднем 1 рабочим отработано 215 дней вместо 225, целодневные потери рабочего времени на одного рабочего увеличились на 10 дней, а в целом по предприятию - на 1640 дней, или 12792 ч (1640 * 7,8). Внутрисменные потери рабочего времени за 1 день составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими (164 * 215 * 0,3) = 10 578 ч.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные баланса рабочего времени (таблица 10).

Таблица 10

Анализ использования фонда рабочего времени

На одного рабочего

Изменение

2012

2013

на одного рабочего

на всех рабочих

Календарное количество дней

365

365

—

—

В том числе: праздничные и выходные дни

101

101

Номинальный фонд рабочего времени, дни

264

264

Неявки на работу, дни

39

49

+10

1640

В том числе:

ежегодные отпуска

21

24

+3

+492

отпуска по учебе

1

2

+1

+164

отпуска по беременности и родам

3

2

-1

-164

дополнительные отпуска с разрешения администрации

5

8

+3

+492

Болезни

9

11,8

+2,8

+459

Прогулы

—

1,2

+1,2

+197

Простои

—

4

+4

+656

Явочный фонд рабочего времени, дни

225

215

-10

-1640

Продолжительность рабочей смены, ч

8

8

—

—

Бюджет рабочего времени, ч

1800

1720

-80

-13 120

Предпраздничные сокращенные дни, ч

20

20

—

—

Льготное время для подростков, ч

2

2,5

+0,5

+82

Перерывы в работе кормящих матерей, ч

3

5

+2

+328

Внутрисменные простои, ч

20

80

+60

+9840

Полезный фонд рабочего времени, ч

1755

1612,5

-142,5

-23 370

Сверхурочно отработанное время, ч

—

8

+8

+1312

Непроизводительные затраты рабочего времени, ч

—

10

+10

+1640

Как следует из таблицы, большая часть потерь рабочего времени в ООО «Гала-Транзит», вызвана субъективными факторами: дополнительными отпусками с разрешения администрации, прогулами, простоями, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

(492 + 197 + 656) * 7,8 + 9840 = 20330 ч

Недопущение их равнозначно высвобождению 11 работников (20330 : 1755).

Существенны на данном предприятии и непроизводительные затраты труда в связи с отклонениями от технологического процесса - 1640 ч.

Сокращение потерь рабочего времени, которые обусловлены причинами, зависящими от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, не требующим дополнительных инвестиций и позволяющим быстро получить отдачу. Чтобы подсчитать его, необходимо потери рабочего времени (ПРВ) по вине предприятия умножить на плановую среднечасовую выработку продукции:

ΔВП = ПРВ • ЧВ0 = (20330 + 1640) * 284,9 = 6259,2 тыс. руб.  

Потери рабочего времени не всегда приводят к уменьшению объёма производства товара, т. к. они могут быть компенсированы повышением интенсивности труда работников. Поэтому при анализе использования трудовых ресурсов большое значение придаётся изучению показателей производительности труда.

Для оценки уровня интенсивности использования персонала применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей производительности труда. Обобщающие показатели - среднегодовая, среднедневная и среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работника в стоимостном выражении.

Расчет влияния данных факторов производится одним из способов детерминированного факторного анализа. На основании данных таблицы 11 сделаем этот расчет, используя способ абсолютных разниц.

Таблица 11

Факторный анализ

Показатель

Значение показателя

Изменение (+, -)

2012

2013

Среднегодовая численность персонала

200

200

-

в том числе рабочих

160

164

+4

Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд)

0,8

0,82

+0,02

Отработано дней одним рабочим за год (Д)

225

215

-10

Отработано часов всеми рабочими, ч

280 800

264 450

-16 350

Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)

78

75

-0,5

Производство продукции в ценах базисного периода, тыс. руб.

80 000

83 600

+3600

Среднегодовая выработка одного работника,

тыс. руб. (ГВ)

400

418

+18,0

Выработка рабочего:

среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)

500

509,8

+9,8

среднедневная, руб. (ДВ1)

2222,2

2371

+148,8

среднечасовая, руб. (ЧВ)

284,9

316,13

+31,23

Из данных таблицы 10 видно, что среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, увеличилась на 18 тыс. руб., или на 4,5%, в том числе за счет изменения:

  1.  удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия

Δ ГВУД = Δ Уд * Д0 * П0 * ЧВ0 = (+0,02) * 225 * 7,8 * 284,9 = +10 тыс. руб.;

  1.  количества отработанных дней одним рабочим за год

Δ ГВД = Уд1 * Δ Д * П0 • ЧВ0 = 0,82 * (-10) * 7,8 *284,9 = - 8,2 тыс. руб.;

  1.  продолжительности рабочего дня

Δ ГВП = Уд1 * Д1* Δ П* ЧВ0 = 0,82 * 215 * (-0,3) * 284,9 = -15,1 тыс. руб.;

  1.  среднечасовой выработки рабочих

        Δ ГВЧВ = Уд1 * Д1* П1* Δ ЧВ = 0,82 *215 * 7,5 * 31,23 = +41,3 тыс. руб.

Аналогичным образом анализируется изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ' = Д * П * ЧВ         (13)

Δ ГВ'Д = Δ Д * П0 • ЧВ0 = -10 * 7,8 *284,9 =  - 22,2 тыс. руб.

Δ ГВ'П = Д1* Δ П* ЧВ0 = 215 * (-0,3) * 284,9 = -18,4 тыс. руб.;

Δ ГВ'ЧВ = Д1* П1* Δ ЧВ = 215 * 7,5 * 31,23 =  +50,4 тыс. руб. .

Итого + 9,8 тыс. руб.

Таким образом, среднегодовая выработка рабочего ООО «Гала-Транзит» за анализируемый период увеличилась на 9,8 тыс.руб. Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала – отношение прибыли к среднесписочной численности производственного (операционного) персонала:

RПП = (П : ЧПП) * 100   (14)

Где: RПП – рентабельность персонала;

П – прибыль от реализации продукции;

ЧПП – среднесписочная численность производственного персонала;

Факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

RПП = Rоб * Дрп * ГВ  где Rоб – рентабельность оборота (продаж);

Дрп – доля реализованной продукции в общем объеме ее выпуска;

ГВ – среднегодовая выработка продукции 1 работником в текущих ценах.

Исходные данные для факторного анализа рентабельности персонала представлены в таблице 12.

Данная модель позволяет установить, насколько изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда.

Данные таблицы 12 свидетельствуют о том, что прибыль на одного работника увеличилась на 281,74 тыс. руб., в том числе за счет изменения:

  1.  производительности труда

ΔRПП = ΔГВ *Дрп0 * Rоб0   

ΔRПП = 723,78 * 0,983 * 8,2 /100 = +58,34 тыс. руб.

  1.  удельного веса реализованной продукции в общем ее выпуске

ΔRПП = ГВ1 * ΔДрп * Rоб0    

ΔRПП = 3587,08 * (-0,005) * 8,2 : 100 = - 1,47 тыс. руб.

  1.  рентабельности продаж

ΔRПП = ГВ1 *ΔДрп * Rоб0   

ΔRПП = 3587,08 * 0,978 *6,41 : 100 = +219,92 тыс. руб.

Таблица 12

Данные для факторного анализа рентабельности персонала

Показатель

Значение показателя

Изменение (+, -)

2012

2013

Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

46166

102498

+56332

Валовой объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.

572661

717416

+144755

Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

563089

701605

+138516

Среднесписочная численность работников, чел.

200

200

Рентабельность продаж, %

8,2

14,61

+6,41

Удельный вес продаж в стоимости произведенной продукции

0,983

0,978

-0,005

Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах), тыс. руб.

2863,31

3587,08

+723,78

Прибыль на 1 работника, тыс. руб.

230,83

512,49

+281,74

Эффективность деятельности организации напрямую зависит от того, насколько грамотно построена как система управления персоналом в целом, так и ее составляющие. Оценка персонала является одним из инструментов, необходимым для того, чтобы привлечь человеческие ресурсы, мотивировать их на работу в интересах организации.

Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ».

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ» не совсем соответствует требованиям, поскольку:

- в организации на сегодняшний день мало используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня недостаточен;

- разработка должностных инструкций производится формально;

- нет системного анализа закрепляемости и успешности вновь принимаемых сотрудников.

- финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ» выделялись не значительно и смету затрат на систему оценки в организации не составляли до последнего времени.

Что касается материально-технического обеспечения системы оценки работы персонала, то в организации имеются средства оргтехники, необходимые для обработки информации о людях при проведении конкретных мероприятий по оценке персонала, есть и современное программное обеспечение для автоматизации системы оценки работы персонала.

Организационное обеспечение существующей системы оценки работы персонала в ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ» заключается в реализации принципов разделения труда, специализации отдела кадров как службы управления персоналом.

Правовое обеспечение существующей системы оценки персонала ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ» включает в себя правовую базу, содержащую законодательство о труде; собственную базу по судебной практике; электронный классификатор должностей и профессий; тарифно-квалификационные справочники.

Кадровое обеспечение функционирования существующей системы оценки работы персонала в ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ» включает наличие квалифицированных специалистов по учету и управлению персоналом отдела кадров организации.

Действующая система оценки персонала главным образом включает в себя аттестацию персонала. Аттестацию работники организации проходят один раз в год. Под аттестацией понимается процедура определения соответствия сотрудников своей должности.

Необходимо отметить, что на практике в ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ» из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются не в полной мере. В организации существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

- Генеральный директор ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ» часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку;

- Для некоторых специалистов и директора организации, если их назначают членами аттестационной комиссии, определённой проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели;

- Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.);

- Недостаточное умение сотрудников отдела кадров использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной структуре довольно сложная задача.

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов организации.

Процедура аттестации, применяемая в ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ» недостаточно продуктивна и ее необходимо заменить более эффективной, отвечающей современным требованиям системой оценки работы персонала.

Оценка результатов труда – основа для комплексной аттестации персонала и служит для нее информационно-аналитической базой.

В самом общем виде структура оценки работника может быть представлена в виде рисунке 4.

В основе проекта по совершенствованию системы оценки персонала ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ» лежит предлагаемый Магура М.И., Курбатовой М.Б подход к системе оценки как персонал - технологии.

Рис. 4.  Структура комплексной оценки работника компании

Под персонал - технологией понимается стандартизированный метод достижения заранее определенных результатов с использованием необходимых для этого ресурсов. В этой связи система оценки работы персонала ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ» должна отвечать ряду требований:

  1.  Наличие четких целей. Для ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ» это стратегическая цель освоения новых рынков сбыта производимых изделий, что требует постановки определенных целей и конкретных направлений работы с персоналом. Кроме этого в число приоритетных целей организации вносится качество как средство максимально полного удовлетворения потребностей заказчиков и достижения высокого уровня конкурентоспособности. А это означает, что профессионализм сотрудников приобретает приоритетное значение.
  2.  Обеспеченность ресурсами. В организации должны быть необходимые ресурсы, поскольку невозможно решать проблемы оценки работы персонала, не располагая необходимыми финансовыми ресурсами. Также трудно успешно подбирать персонал, не имея приспособленных для этой цели помещений, информационных ресурсов и т.д.
  3.  Построение эффективных методов и процедур. Работа по достижению поставленных целей реализуется в соответствии с отработанными в ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ» методами, процедурами и регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Кроме того, эти методы, процедуры и документы подвергаются корректировке для обеспечения более высокой надежности достижения заданных результатов.
  4.  Организационное оформление. Для практической реализации системы оценки работы персонала в организации должна быть предусмотрена соответствующая организационная поддержка: назначены ответственные, определены подразделения и должностные лица, выполняющие основной объем работы, порядок отчетности.
  5.  Неотъемлемой частью системы оценки работы персонала должен быть периодический анализ ее эффективности. Важнейшими ресурсами повышения эффективности работы по оценке персонала ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ» является, с одной стороны, выявление факторов, мешающих работе по данному направлению, снижающих ее эффективность (низкая квалификация исполнителей, плохая система контроля, отсутствие практики делегирования и др.), а с другой – выявление неиспользованных или недостаточно использованных возможностей (расширение набора используемых методов оценки, привлечение внешних экспертов, знакомство с опытом других организаций).6

Учитывая приоритетные цели организации, вся существующая на сегодняшний день система оценки персонала ООО «ГАЛА-ТРАНЗИТ» должна быть построена на определении степени соответствия компетенций сотрудников идеальному портрету. Формирование такой системы требует разработки портретов компетенций для каждой должности основных подразделений компании.

Портрет компетенций – это документально оформленный набор профессиональных знаний, навыков, опыта, личных и рабочих качеств, которыми должен обладать идеальный исполнитель функций по конкретной должности. Данный документ должен составляться начальником отдела, согласовываться с руководителем отдела кадров и утверждаться директором по направлению.

Таким образом, для создания оптимальной системы оценки персонала в компании необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба компании и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, дорогостоящие методы оценки придется применять.

Оценка работника по результатам труда, или управление посредством установки целей, обеспечивает привязку работника к целям организации.

Используемые в настоящее время системы управления предприятием требуют придавать все большее значение подбору, подготовке и оценке персонала, от которого будет зависеть эффективность работы производства. Общим признаком для всех систем оценки персонала является периодическое оценивание работника по широкому кругу вопросов, связанных как с его профессиональной деятельностью, так и с деловыми и личностными качествами.


Глава 3 Пути решения проблем системы оценки персонала ООО «Гала-Транзит»

3.1 Анализ проблем системы оценки персонала ООО «Гала-Транзит»

Сейчас развивается тенденция большей технологичности. Приходит понимание того, что процесс продаж – это в большей степени технология с элементами творчества, чем творчество, как раньше полагали, с элементами технологии. Основная проблема в системе оценки, на мой взгляд, лежит в плоскости применения ее результатов. Часто компания пытается использовать результаты для обоснования только административных решений, вместо того чтобы использовать их как основу для создания планов обучения и развития. Бывает, на основании оценки принимается решение, с кем расстаться, кому поднять категорию, заработную плату и т.д. И это, в свою очередь, ведет к тому, что менеджеры начинаются бояться, напрягаться, пытаются всячески саботировать оценочные процедуры. В этой ситуации метод «360 градусов» вообще перестает работать, потому что люди просто могут начать, сговорившись, ставить всем «пятерки». Очень важно, чтобы этот инструмент был направлен на увеличение объема продаж компании в целом, чтобы люди понимали значимость этих действий. В некоторых организациях сотрудники сами просят оценку, потому что понимают, что это определенный шанс узнать, где у тебя пробелы, слабые зоны, с тем чтобы над ними поработать и в конечном итоге зарабатывать больше.  У многих менеджеров заработная плата привязана к финансовым результатам их деятельности. 

Оценка сотрудников в компании осуществляется на основании двух основных критериев: оценка результатов деятельности и оценка профессиональных и личностных качеств служащего.

При оценке результатов служебной деятельности сотрудника основными факторами являются:

- степень участия служащего в решении поставленных перед подразделением задач (на основе перечня основных вопросов, в решении которых он принимал участие);

- исполнение обязанностей служащим (наиболее и наименее успешно выполняемые).

Вторым объектом оценки являются профессиональные и личностные качества  служащего. Среди них:

- уровень профессиональных знаний;

- умение работать с информацией в соответствии с инструктивными указаниями;

- стремление к повышению квалификационного уровня, освоению современных методов работы с информацией;

- умение рационально организовать свое рабочее место;

- умение устанавливать и поддержать контакты с людьми;

- ответственность (своевременное и качественное исполнение должностных обязанностей).

Данный подход к оценке служащих является достаточно полным и разносторонним, поскольку носит комплексный характер.

Оценка профессиональных знаний служащих выглядит достаточно однобокой. Так, при оценке профессиональных знаний оцениваются лишь уровень знания законодательства и локальных нормативных актов: основ Конституции РФ, отдельных положений законов и иных нормативных правовых актов, требуемых для исполнения обязанностей, и знания в зависимости от специализации должности. Однако понятие профессиональных знаний более широкое.

Большим недостатком системы оценки является то,  что применяется лишь один метод - метод аттестации. Не используются современные технологии оценки персонала, которые учитывают не только профессиональные знания, умения и навыки, но и психологические характеристики личности. Оценивается лишь уровень коммуникабельности сотрудника - умение устанавливать и поддержать контакты с людьми. Однако существует ряд психологических характеристик, которые положительно или отрицательно сказываются на исполнении определенных обязанностей (темперамент личности, склонность к тому или иному типу акцентуации характера и т.д.).

Таким образом, целесообразно расширить круг методов оценки персонала в данном учреждении, а также закрепить данные процедуры в локальных нормативных актах.

3.2 Программа по совершенствованию системы оценки персонала ООО «Гала-Транзит»

Для усовершенствования системы оценки персонала ООО «Гала-Транзит» необходимо успешно реализовать ряд мероприятий.

  1.  Автоматизированные системы управления  - 16500 руб.

Внедрение системы автоматизации управления, как и любое серьезное преобразование на предприятии, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения.

Основные проблемы и задачи, требующие особого внимания при их решении: отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии; необходимость в частичной или полной реорганизации структуры и/или бизнес-технологии предприятия (реинжиниринг); активное или пассивное сопротивление (саботаж) сотрудников предприятия (человеческий фактор); временное увеличение нагрузки на сотрудников во время внедрения системы; необходимость в формировании квалифицированной группы внедрения и сопровождения системы, выбор сильного руководителя группы.

Отсутствие постановки задачи менеджмента на предприятии.

Этот пункт является наиболее значимым и сложным. Он является более глобальным и включает в себя не только методологию и философию управления, но также и психологические аспекты. Дело в том, что большинство руководителей управляют своим предприятием только исходя из своего опыта, своей интуиции, своего видения и весьма неструктурированных данных о его состоянии и динамике. Как правило, если руководителя попросить описать в каком-либо виде описать структуру деятельности своего предприятия или набор положений, исходя из которых он принимает управленческие решения, дело достаточно быстро заходит в тупик.

Грамотная постановка задач менеджмента является важнейшим фактором, влияющим как и на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, совершенно бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование не поставлено на предприятии должным образом, как определенный последовательный процесс.

К сожалению, на настоящий момент в России до конца не сложился национальный подход к менеджменту, и в данный момент российское управление представляет собой гремучую смесь из теории западного менеджмента (которая во многом не является адекватной существующей ситуации) и советско-российского опыта, который, хотя и во многом гармонирует с общими жизненными принципами, но уже не отвечает жестким требованиям рыночной конкуренции.

Поэтому, первое, что необходимо сделать для того, чтобы проект внедрения автоматизированной системы управления оказался удачным - максимально формализовать все те контуры управления, которые планируются автоматизировать. В большинстве случае, для осуществления этого не обойтись без привлечения профессиональных консультантов, но по опыту, затраты на консультантов просто не сопоставимы с убытками от проваленного проекта автоматизации. Однако нужно не ошибиться в выборе консультантов… Но это уже отдельный сложный вопрос.

Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры и/или бизнес-технологии предприятия (реинжиниринг)

Прежде чем приступать к внедрению системы автоматизации на предприятии обычно необходимо произвести частичную реорганизацию его структуры и технологий ведения бизнеса. Поэтому, одним из важнейших этапов проекта внедрения, является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. На основе заключения, полученного в результате обследования, строится вся дальнейшая схема построения корпоративной информационной системы. Несомненно, можно автоматизировать все, про принципу "как есть", однако, этого не следует делать по ряду причин. Дело в том, что в результате обследования обычно фиксируется большое количество мест возникновения необоснованных дополнительных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также существенно сократить время исполнения различных этапов основных бизнес-процессов. Как сказал в свое время академик Глушков В.М., нельзя автоматизировать беспорядок, ибо в результате этого получится автоматизированный хаос. Под термином реорганизация не имеется в виду реинжиниринг в его классическом западном понимании, с частичной или полной перестройкой всей внутрихозяйственной и коммерческой деятельности. Реорганизация может быть проведена в ряде локальных точек, где она объективно необходима, что не повлечет за собой ощутимый спад активности текущей коммерческой деятельности.

Эффективно построенная информационная система не может не внести изменений в существующую бизнес-технологию.

Внедрение системы автоматизации вносит существенные изменения в управление бизнес-процессами. Каждый документ, отображающий в информационном поле течение или завершение того или иного сквозного бизнес-процесса, в интегрированной системе создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс лишь контролируют и, при необходимости, вносят изменения в позиции построенных системой документов.

При внедрении корпоративных информационных систем в большинстве случаев возникает активное сопротивление сотрудников на местах, которое является серьезным препятствием и вполне способно сорвать или существенно затянуть проект внедрения. Это вызвано несколькими человеческими факторами: обыкновенным страхом перед нововведениями, консерватизмом (например, кладовщику, проработавшему 30 лет с бумажной картотекой, обычно психологически тяжело пересаживаться за компьютер), опасение потерять работу или утратить свою незаменимость, боязнь существенно увеличивающейся ответственности за свои действия.

На некоторых этапах проекта внедрения временно возрастает нагрузка на сотрудников предприятия. Это связано с тем, что помимо выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам необходимо осваивать новые знания и технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации системы в течение некоторого времени приходится вести дела, как и в новой системе, так и продолжать ведение их традиционными способами (поддерживать бумажный документооборот и существовавшие ранее системы). В связи с этим, отдельные этапы проекта внедрения системы могут затягиваться под предлогом того, что у сотрудников и так хватает срочной работы по прямому назначению, а освоение системы является второстепенным и отвлекающим занятием.

2) Комплексная оценка мастера   - 25900 руб.

Самая эффективная методика построения подобной системы — использование ключевых показателей эффективности (KPI’s).

В идеале, каждый сотрудник должен иметь бонусную карту, включающую все значимые показатели, которые дадут наглядную картину того, насколько сотрудник выполняет те задачи, которые предписаны занимаемой им должности.

Исполнение бонусной карты (%) является тем самым коэффициентом, который должен быть применен к величине его базового переменного вознаграждения, в целях расчета его бонуса.

Достаточно ли контролировать результаты деятельности сотрудников, чтобы иметь гарантии того, что компания добьется поставленных целей? В общем-то — нет.

Персонал — это основной стратегический ресурс компании. И, извините, за возможный цинизм, эффективность этого ресурса должна контролироваться с той же педантичностью, что и работоспособность производственного оборудования.

Мало поставить задачи сотруднику. Нужно еще, как минимум, предполагать, а, как максимум, быть уверенным, что сотрудник может справится с этими задачами.

Компания не может удовлетвориться тем, что по итогам отчетного периода какой-либо сотрудник или, не дай Бог, какое-либо подразделение, глядя в результирующую оценку исполнения бонусной карты, скорбно вздохнет со словами: «Ну не получилось…»

Цель компании добиться заданного результата, а не правильно посчитать зарплату сотрудников (это одна маленькая задача в большом перечне задач, решаемых компанией). Основная масса сотрудников «не заработала»? Так и компания, тогда, «не заработала»!

Когда мы покупаем бытовую технику, для нас важна ее производительность и надежность. Надежность мы, в основном, определяем по бренду производителя.

Хороший фактический результат, который продемонстрировал сотрудник, — это его производительность.

Надежность, в применении к сотруднику, — это стабильность производства хорошего фактического результата в текущем периоде и на перспективу. Стабильность производства результата определяется компетенциями сотрудника. Таким образом…

Во-вторых, система оценки персонала должна включать оценку компетенций сотрудников на предмет их соответствия требованиям должностей.

Консолидированная оценка сотрудника формируется по итогам года на основании двух оценок: оценки его результативности; оценки его компетентности (на предмет соответствия требованиям, предъявляемым к компетенциям по его должности)

Значение консолидированной оценки (%) рассчитывается с учетом весового распределения между указанными выше оценками.

Процентное соотношение устанавливается, исходя из стратегических приоритетов компании: если в ближайшей перспективе компания планирует осуществить прорыв на рынке, то для компании важно подготовить сотрудников к этому рывку. Важно, чтобы они развивали свои компетенции. Следовательно, вес оценки по компетенциям будет расти. Если для компании важно наладить текущую операционную деятельность в обеспечение качественной обработки потока клиентских заказов, то учиться некогда — нужно работать. Вес оценки по компетенциям снижается, основные ставки делаются на текущую результативность. Качественно учиться и развивать компетенции в потоке заказов невозможно. Нужно ритмично выполнять текущий функционал.

С точки зрения персональной экономики каждого сотрудника, комплексная/ консолидированная оценка должна стать индикатором, который определяет целесообразность увеличения его (сотрудника) должностного оклада.

  1.  Разработка положения – 400 руб.

Положение об оценке персонала будет разрабатываться кадровиком. Положение об оценке персонала должно быть разработа в двухнедельных срок. Работа над системой оценки должна начаться с утверждения высшим руководством принятого решения о разработке и внедрении системы оценки персонала. Это может быть приказ или распоряжение о создании системы оценки персонала в компании.

Положение об оценке персонала Компании регламентирует порядок проведения оценки работников Компании. Оценка работников направлена на следующие цели: - определение степени соответствия профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов на замещение вакантных должностей Общества, а также работников Общества, требованиям предполагаемой или занимаемой должности; - выявление потенциала и определение перспектив продвижения действующих работников Общества; - выявление потребностей в обучении и развитии, - поддержка управленческих решений о найме, увольнении, понижении в должности, изменении уровня оплаты труда, выплаты бонусов по итогам работы за отчетный период и т.д. 

4) проведение аттестации мастеров – 90420 руб.

На сегодняшний день подавляющее большинство работодателей не проводит аттестацию работников, находя для себя эту процедуру трудозатратной и сложной, а многие из тех, кто её проводит, зачастую ограничиваются лишь формальным сбором бумаг и подписей, что в итоге не приносит должных результатов.

При этом грамотное проведение аттестации работников не только приносит пользу и дает реальную отдачу, но и имеет большое значение для обеих сторон трудовых отношений:

- для работодателя это возможность оптимизировать использование трудовых ресурсов, оценить уровень квалификации коллектива в целом и каждого из работников в отдельности, создать дополнительные стимулы к профессиональному росту работников и повышению их квалификации, сформировать кадровый резерв из наиболее компетентных специалистов и расторгнуть трудовые договоры с работниками, которые не соответствуют требованиям, предъявляемым к занимаемой должности;

- для работника это возможность доказать работодателю, что он является грамотным специалистом, обладающим достаточной квалификацией и высоким уровнем профессионализма, а также зарекомендовать себя в этом качестве и получить повышение.

В современных условиях аттестация также может помочь работодателю в определении системы оплаты труда работников, и очевидно, что присвоение разряда или категории по итогам аттестации носит более объективный характер, нежели осуществление этих действий по ходатайству непосредственного руководителя либо руководителем организации единолично.

Задачи проведения аттестации

Основными задачами проведения аттестации являются:

- установление соответствия работников занимаемой должности;

- формирование высококвалифицированного кадрового состава;

- обеспечение возможности объективного и обоснованного передвижения кадров;

- стимулирование роста профессионализма и уровня знаний работников;

- определение необходимости повышения квалификации работников.

Порядок проведения аттестации

Для проведения аттестации работников работодатель должен утвердить локальный нормативный акт (как вариант - положение), определяющий:

- порядок, сроки и формы проведения аттестации;

- состав аттестационной комиссии и порядок ее создания;

- категории аттестуемых работников;

- категории работников, не подлежащих аттестации;

- критерии оценки работников: систему определения соответствия работника занимаемой должности путем проставления соответствующих оценок и/или баллов; установление количества/процента правильных ответов, определяющих успешное прохождение работником аттестации;

  - виды решений, принимаемых по результатам аттестации и порядок их принятия;

  - иные положения, способствующие, по мнению работодателя, наиболее эффективному проведению аттестации.

  С локальным нормативным актом, определяющим порядок проведения аттестации работника необходимо ознакомить под роспись. Следует иметь в виду, что в случае возникновения трудового спора работодатель обязан будет предоставить доказательства того, что работник был поставлен в известность о возможности оценки результатов его работы и личных деловых качеств в форме аттестации и что по результатам аттестации может последовать увольнение работника.

  После осуществления вышеуказанных действий работодатель, руководствуясь локальным нормативным актом, должен утвердить график проведения аттестации и довести его до сведения каждого аттестуемого работника не позднее, чем за месяц до начала аттестации. В графике следует указать дату и время проведения аттестации, а также дату представления в аттестационную комиссию всех необходимых документов.

  Желательно зафиксировать обязанность работника проходить аттестацию и в трудовом договоре. В случае отказа работника от участия в аттестации, данная норма трудового договора будет являться доказательством совершения работником проступка и основанием для привлечения работника к ответственности.

  1.  отдельный работник (социолог) – 22880 руб.

Нужно нанят на работу нового сотрудника, который будет проводить социологические исследования, которые будут необходимы для проведения оценки персонала. Этим должен заняться руководитель и отдел кадров.

Наименование задачи

 

Июнь

Июль

Август

 

9

12

15

18

19

1

3

15

22

30

12

15

20

30

Совершенствование системы управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Диагностика проблемы

10 дней

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ ошибок в системе оценки персонала

5 дней

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Поиск решений по оценке персонала

7 дней

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Составление программы оценки персонала

5 дней

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Проведение оценки персонала

7 дней

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод результатов

3 дня

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     

Рис.6. Диаграмма Ганта

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Поддержка системы оценки работы персонала со стороны руководства ООО «Гала-Транзит» - необходимое условие её успешной реализации.

Для эффективного использования предлагаемой системы оценки работы персонала, необходимо изменение формального отношения руководства ООО «Гала-Транзит» к данному вопросу и стремление извлечь из проведенных мероприятий как можно больше пользы.

3.3 Эффективность предложенных мероприятий

Реализация предложенной программы позволит существенно поднять уровень организации в лице ее сотрудников, увеличится престиж и заинтересованность работы в данной компании. В подразделениях выявятся наиболее ценные сотрудники, что позволит провести кадровые перестановки и обоснованно распределить посты.

Процедуры оценки персонала требуют затрат, особенно если это профессиональная оценка персонала. Затраты на оценку персонала производятся для того, чтобы организация стала эффективной, то есть чтобы ее результаты максимизировались при минимизации затрачиваемых усилий. Процитируем П. Друкера: «Эффективный контроль над затратами требует концентрации на тех нескольких участках, где улучшение распределения затрат принесет наибольшую отдачу в эффективной работе всей организации и в результативности, т.е. на тех участках, где относительно небольшое увеличение эффективности проводимых мероприятий принесет большое увеличение экономический эффективности всего бизнеса».

Эти затраты включают следующие компоненты: оплату труда проводящих ее специалистов (основные затраты); отвлечение самих оцениваемых работников (на это затраты меньше); подготовку методических материалов и необходимой оргтехники; затраты на подготовку должностных спецификаций, лежащих в основе оценки. Их только частично можно считать затратами на оценку, так как описания должности используются для разных организационных целей, и их подготовка, в принципе, – обязательный элемент организации.

Рассмотрим, на что производятся затраты при проведении оценки мастеров.

Примем почасовую ставку оплаты:

  •  работник кадровой службы, специалисты – 100 руб.
  •  руководитель – 200 руб.
  •  менеджер – 150 руб.
  •  водитель – 90 руб.
  •  оплата преподавателю – 125 руб.
  •  оплат новой должности социологу – 130 руб.

Собственно оценочный этап – формирование комплекта конкретных методик, с помощью которых будет определяться тип соответствия потенциального работника должности. На этом этапе нужны профессиональные знания для определения набора инструментов, с помощью которых будет осуществляться оценка. Это обычно разовая работа, поэтому провести ее проще с помощью внешних профессионально подготовленных консультантов, так как подготовка своих специалистов для такой высокоспециализированной, но не часто повторяющейся работы нерациональна.

Таблица 13

Затраты на проведение комплексной оценки менеджеров

Элемент затрат

Участники процедуры

Время, ч

Сумма затрат, руб.

Разработка критериев оценки мастеров

Проведение общего собрания мастеров

работник кадровой службы, руководитель кадровой службы

1

150 х56 + 100+200 = 8700

Разработка критериев

Менеджеры

2

150х2х56 =16 800

Упорядочение критериев

Работник кадровой службы

3

100х3=300

Согласование списка критериев с руководством

Руководитель

0,5

200х0,5=100

Итого:

25 900

Затраты на разработку Положения о присвоении квалификации «Менеджер I класса», «Менеджер II класса»

Разработка положения

Работник кадровой службы

4

100х4 =400

Обучение мастеров

Лекции

Преподаватели (3 специалиста); менеджеры

24

125х24х3 + 150х24х56 =210 600

Разработка профессиональных тестов по программе обучения

Работник кадровой службы

380

100х380=38 000

Итого:

248 600

Проведение аттестации мастеров

Обучающий семинар для руководителей

Работники кадровой службы; преподаватели

48

Стоимость семинара – 33 000

Проведение оценки по методу «360 градусов»

Эксперты

0,5 ч каждый эксперт

(200+150+90)х0,5х56 =12 320

Заключительное аттестационное собеседование

Руководитель аттестационной комиссии

1 час с каждым оцениваемым

150х56+200х56=19600

Введение специалиста новой должности

работник кадровой службы, руководитель кадровой службы

8 часовой рабочий день

130*8*22=22880

Внедрение автоматизированных систем управления

Руководители, программисты

72

16500

Итого:

129 800

Стоимость проекта в целом

404 700

Сами выделенные оценочные процедуры в дальнейшем могут проводиться и теми, у кого нет в целом профессиональной психологической подготовки, но сформированы навыки применения конкретных использующихся методик. Квалификационной она соответствует стандартным представлениям о подготовленном специалисте службы персонала. Сложность здесь заключается в том, чтобы найти и привлечь необходимых специалистов.

С внедрением системного подхода к оценке с каждым годом будет увеличиваться объем работы, связанный с данными процедурами, для ее выполнения потребуется отдельный работник.

При оценке экономической эффективности проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала используются следующие показатели: чистый дисконтированный доход, индекс доходности, срок окупаемости, рентабельность инвестиций. На основе таблицы 13 составим таблицу расчета показателей экономической эффективности (Таблица 14).

Таблица 14

Расчет показателей экономической эффективности

Периоды

Доходы

Текущие затраты, К

Ставка

СТ*D

CT*K

ЧDD

ЧТС

2014(у=1)

0

404700

1, 00

0

404700

-404700

-404700

2015(у=2)

445 000

0

0,91

404950

1365

-1365

-16365

2016(у=3)

445 000

0

0,83

369350

0

18260

1895

2017(у=4)

445 000

0

0,75

333750

0

16500

18395

2018(у=5)

445 000

0

0,69

310500

0

15180

33575

2019(у=6)

445 000

0

0,62

275900

0

13640

47215

Итого:

2 225 000

404700

 

1694450

16365

47215

ЧDD – чистый дисконтированный доход показывает превышение интегральных экономических затрат над интегральными затратами. Как видно из таблицы 15 проект эффективен, так как является положительным с 2016 г.

Индекс доходности рассчитывается по формуле 15:

                               ИД= (СТ*D)/( CT*K)                         (15)

где ИД    -  индекс доходности,

СТ*D – произведение дохода на ставку,

CT*K – произведение затрат на ставку.

Соответственно, индекс доходности равен ИД=83 600/16 365= 5, 01.

Рентабельность проекта показывает, какой доход приносит каждый вложенный рубль инвестиций. Показатель рассчитывается по формуле 16:

                                 Р=(ИД)/(n * 100 %)                         (16)

где  Р- рентабельность,

n = 5 лет.

Рентабельность данной работы равна Р=(5,1 – 1)/(5*100%)= 0,0082

Срок окупаемости является расчетной датой, начиная с которой чистая текущая стоимость принимает положительные значения, и рассчитывается по формуле 17:

                   Т=е(-) – (ЧТС(-)(ЧТС(е) – ЧТС(-)                (17)

где Т – срок окупаемости.

Срок окупаемости проекта равен:

Т=2*(-16365) – (1895 – (-16365))= 1,79

Таким образом, расчет показателей показал, что проект эффективен. Данное утверждение подтверждает индекс доходности, который больше 1. Из расчётов рентабельности видно, что проект приносит доход равный 0,0082 руб. на каждый вложенный рубль. Срок окупаемости меньше расчетного срока (5 лет), что означает эффективность проекта.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала представлена в таблице 16.

Таблица 16.

Структура затрат на разработку и внедрение проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала

Этапы разработки проекта

Удельный вес затрат, % к итогу

Технико – экономическое обоснование

10

Задание на организационное проектирование

15

Анализ организации процедуры аттестации

20

Организационный рабочий проект

30

Внедрение

25

Весь проект

100

Такая группировка затрат, представленная в таблице 16, нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов районной администрации.

Для систематизации предложенных мероприятий разработаем план нововведений, включающий наименование работ, срок выполнения, ответственного исполнителя и информационные ресурсы (Таблица 16).

Таблица 16

План внедрения мероприятий по совершенствованию организации оценки персонала

Наименование работ

Срок выполнения (дни)

Ответственный исполнитель

Информационные ресурсы

Определение потребности во внедрении изменений

15

Заместитель начальника кадров

Информация о процедуре аттестации, используемая в администрации

Сбор информации и анализ трудовых ресурсов, организации аттестации

20

Заместитель начальника кадров, представитель администрации

Человеческие и технические средства

Приобретение необходимых документов, оборудования

5

Заместитель начальника кадров, программист администрации

Материальные средства, информация о используемых методиках

Установка оборудования и знакомство с документацией

5

Заместитель начальника кадров, представитель администрации

Технические средства, информация о применении оборудования и документов

Обучение персонала работе с документами и программным обеспечением

10

Программист, представитель администрации

Технические средства, время на обучение, информация о работе программ.

Таблица 16 показывает детальное внедрение проекта по дням, с учетом ответственных лиц и необходимых ресурсов. На основе плана сотрудники могут использовать предложенные мероприятия эффективно, снижая рисковые ситуации и повышая продуктивность работы.

Оценка проекта совершенствования организации оценки персонала требует определения не только экономических, но и социальных последствий его реализации. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в учреждении.

К социальным результатам внедрения проекта совершенствования организации оценки и аттестации персонала можно отнести:

  •  обеспечение должностных лиц оргтехникой,
  •  повышение качества, оперативности и обоснованности информации,
  •  обеспечение сотрудников необходимой информацией,
  •  распределение обязанностей работников учреждения,
  •  формирование механизма обратной связи сотрудников и администрации,
  •  создание благоприятного социально – психологического климата,
  •  повышение содержательности труда.

Таким образом, были предложены ряд мероприятий по совершенствованию организации оценки персонала:

  •  введение новых документов (аттестационный лист, методические рекомендации и методические указания и др.),  
  •  редактирование используемых аттестационных документов,
  •  использование плана карьеры в качестве плана развития после аттестации,
  •  введение новых методик оценки персонала,
  •  автоматизация документооборота по аттестации,
  •  создание базы данных.

Оценка экономической эффективности проекта на основе расчета чистого дисконтированного дохода, индекса доходности, срока окупаемости, рентабельности инвестиций показала, что проект имеет высокую эффективность и повысит производительность труда. В связи с этим социальная эффективность имеет высокое значение. Недостатком проекта является сопротивление нововведениям, которое встретится при его реализации. Это обусловлено неподготовленностью персонала к  инновационным решениям. Решением этой проблемы мы предлагаем введение наставничества со стороны администрации, которое позволит улучшить не только психологическую атмосферу в коллективе, но и уменьшит степень сопротивления сотрудников. Предлагаемые нами мероприятия по совершенствованию организации оценки персонала обеспечивают устойчивую и планомерную деятельность, определяющую эффективность управленческого процесса.

Результат оценки – то, на что расходуются средства. Это не сама процедура или какие-либо характеристики работников, а уточненное место работника в организации. Это уточненное место помимо наборов операций, задач, полномочий включает и то, какими должны быть воздействия, направленные на самого работника, на что можно рассчитывать, взаимодействуя с этим работником или определяя его задачи.

От мастера участка ожидается, что он сможет: выполнять предписанную работу с определенным уровнем результативности; самостоятельно выполнять работу, требующую своевременного принятия технологических решений с качеством не ниже определенного уровня; принимать решения, касающиеся общей организации, технологии работы, взаимодействия организации и ее частей.

Следовательно, неверная или неточная оценка может привести к следующим негативным моментам:

  1.  мастер не сможет выполнять установленную работу без специальных затрат на его дополнительную и непредвиденную подготовку или даже когда эти затраты будут произведены;
  2.  уровень результативности при выполнении работ будет существенно отличаться от ожидаемого и затруднит или сделает невозможным прогноз деятельности подразделения или всей организации, что увеличит затраты на прогнозирование и планирование;
  3.  потребуются дополнительные усилия по формулированию заданий, постановке задач, определению места работника в технологическом процессе, что увеличит загрузку управляющих;
  4.  действия мастера приведут к необходимости увеличивать усилия по регулированию внутриорганизационного взаимодействия;
  5.  непредсказуемо снизится качество продукции или услуг, что потребует дополнительных затрат на их контроль и доработку или изменит рыночную нишу организации;
  6.  решения будут приниматься несвоевременно или не соответствовать общей стратегии организации, что потребует значительных усилий высших руководителей по коррекции ситуации
  7.  принимаемые решения будут изменять качество продукции непредсказуемым образом или непредвиденно изменять маркетинговую политику, что изменит рыночную позицию организации;
  8.  принимаемые решения будут рассогласовывать или несанкционированно перестраивать взаимодействие различных частей организации, что потребует серьезного вмешательства управления на высшем уровне или представителей собственника;
  9.  решения не будут приниматься вовсе.

Положительные эффекты данного проекта состоят в следующем:

  1.  проведена дифференциация работы мастеров;
  2.  повышена их профессиональная и управленческую компетентность;
  3.  пополнен кадровый резерв предприятия;
  4.  выявлены проблемные зоны в работе мастеров;
  5.  усовершенствована программа обучения;
  6.  предоставлена возможность карьерного роста;
  7.  проведено перераспределение производственной нагрузки.

Таблица 15

Потенциальные выгоды от применения предлагаемого проекта оценки работы персонала

Выгоды для организации

Выгоды для персонала

Даст информацию о том, насколько эффективно используются человеческие ресурсы в исследуемой компании и каково качество этих ресурсов

Позволит уточнить критерии оценки рабочих результатов и конкретизировать те требования, которые ОМК предъявляет к сотрудникам

Покажет те трудности и проблемы, которые мешают работникам в достижении требуемых рабочих показателей

Позволит наметить основные направления обучения, повышения квалификации и развития работников ОМК

Позволит поднять производительность труда и качество через повышение уровня мотивации и ответственности работников

Может стать важным источником информации для руководства ОМК о положении дел в организации, облегчая прохождение информации по вертикали снизу вверх

Позволит сформировать или уточнить состав кадрового резерва

Признание достижений сотрудников со стороны руководства будет стимулировать их готовность напряженно и эффективно работать в интересах организации

Работник получит крайне важную для себя обратную связь, которая позволит ему своевременно внести необходимые коррективы в свою работу, в отношение к делу

Работник получит возможность уточнить для себя те требования, которые предъявляются к его работе непосредственным руководителем и компанией

Позволит сотрудникам лучше понять цели и задачи, стоящие перед организацией (подразделением), облегчая прохождение информации по вертикали сверху вниз

Повышает уровень приверженности персонала к своей организации и ее целям

 

Необходимо помнить, что если в ходе проведения оценки работы персонала ООО «Гала-Транзит», будут допущены те или иные ошибки, то эти потенциальные выгоды не будут реализованы, и предлагаемая система оценки может не дать ожидаемых результатов.

Успешную оценку работы персонала можно охарактеризовать следующим образом: она проводится в соответствии с четко определенными целями, которые должны быть достигнуты в итоге.

Это составная часть управления персоналом.

Руководитель действует скорее как советчик, консультант, помощник, чем как прокурор или судья, выносящий приговор.

Она нацелена скорее на то, чтобы выяснить, что следует сделать в будущем для улучшения работы и повышения эффективности, чем на то, что было сделано плохо в прошлом. Для эффективного использования предлагаемой системы оценки работы персонала, необходимо изменение формального отношения руководства к данному вопросу и стремление извлечь из проведенных мероприятий как можно больше пользы.

Проведение оценки работы персонала преимущественно для принятия административных решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к заработной плате, премий и др.) и игнорирование задач, связанных с более полным использованием человеческих ресурсов организации и с развитием работников, может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от предлагаемой системы оценки.

Основной смысл оценки эффективности работы персонала состоит в том, чтобы на ее основе руководители имели возможность определить, в какой степени рабочие результаты подчиненных соответствуют установленным требованиям, а организация могла создать такие программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые позволяли бы максимально использовать потенциал человеческих ресурсов организации. Предприятие не сможет использовать имеющиеся в ее распоряжении человеческие ресурсы эффективно, не имея в своем распоряжении системы оценки эффективности труда работников, которая на регулярной основе будет использоваться при подведении итогов. Эффективная, с максимальной отдачей работа исполнителей – это решающее условие достижения успеха организации, так как только при этом условии можно наиболее рационально использовать все ресурсы, находящиеся в ее распоряжении. Предлагаемый проект органично впишется в разрабатываемую систему оценки персонала. На следующий год, аналогичную методику оценки можно разработать и для рабочих. Таким образом, на предприятии сложится целостная система оценки всех категорий работников – от управленческого звена до производственных групп.


Заключение

Оценка персонала - это процесс определения эффективности деятельности сотрудников в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для принятия дальнейших управленческих решений.

Критерии оценки должны соответствовать целям организации и содержанию работы. Они могут быть выражены в виде количественных, качественных, поведенческих, временных, финансовых показателей и т.п. Поскольку деятельность сотрудников часто зависит от нескольких факторов, то, как правило, используется комплексная система критериев оценки.

Оценка персонала, несомненно, является достаточно сложным процессом, как в организационном, так и в методическом плане.

В организации утверждены правила Внутреннего трудового распорядка для работников организации.

Все сотрудники ООО «Гала-Транзит» при приеме на работу заключают трудовой договор.

По результатам проведенного исследования можно сделать вывод о том, что структура персонала ООО «Гала-Транзит» достаточно разнообразна. К позитивным чертам персонала можно отнести получение высшего специального образования, "молодость" коллектива.

Потребность персонала ООО «Гала-Транзит» в развитии с складывается под воздействием следующих основных факторов: необходимость постоянного обновления профессиональных знаний; повышение производительности труда; повышение качества предоставляемых услуг.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о низком уровне квалификации персонала, однако можно отметить желание сотрудников к профессиональному и карьерному росту.

Причинами сложившейся ситуации является низкий стаж работы сотрудников, отсутствие стратегий развития и обучения персонала.
Планирование обучения и повышения квалификации персонала строится на основе анализа стратегических задач организации, потребности в обучении персонала в соответствии с рекомендациями проводимых процедур (оценка деятельности работника, аттестация, работа с кадровым резервом) и планов профессионального развития сотрудников структурных подразделений.

Совершенствование системы оценки персонала позволило: определить эффективность трудовой деятельности персонала, соответствие уровня знаний и навыков персонала Компании требованиям должностей; выявить профессиональный и личностный потенциал развития сотрудников; совершенствовать деятельность Компании по подбору персонала; сформировать кадровый резерв и выявить эффективные направления внутри организационной ротации персонала; определить потребность в повышении квалификации сотрудников компании и разработать программы профессионального развития персонала, отвечающие потребностям развития Компании; установить высокие стандарты качества и стимулировать работников к повышению квалификации; сформировать корпоративную идентичность, что, в свою очередь, будет способствовать развитию корпоративной культуры; сформировать у сотрудников четкое понимание поставленных задач и критериев эффективности трудовой деятельности персонала компании.

Необходимо создать систему управления персоналом.
Основной задачей кадровой службы на предприятии является создание системы управления персоналом, ориентированной на выполнение всех основных функций, присущих управлению кадрами.

Предложенный комплекс мероприятий, выполненный в соответствии с предлагаемыми рекомендациями поможет повысить эффективность коммерческой деятельности предприятия. Таким образом, рассмотренные в настоящей работе предложения являются экономически обоснованными и целесообразными с точки зрения сегодняшнего этапа развития организации.

Библиографический список

Нормативно-правовые акты

1. Налоговый Кодекс Российской Федерации (Часть первая) от 31.07.98 г. № 146-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 2008. - № 9. - ст.1245.

Книги

2. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2012. - 256 с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Приор, 2009. - 230 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Инфра-М, 2011. - 600 с.

5. Вучкович-Стадник А. Четкий алгоритм действий и качественные практические решения. - М.: Эксмо, 2012. - 192 с.

6. Десслер Г. Управление персоналом. - М.: Приор, 2009. - 430 с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2010. - 720 с.

8. Иванов М.В. Практикум по психологии. - М.: Приор, 2010. - 29 с.

9. Карякин А.М. Управление персоналом. - Иваново: ИГЭУ, 2009. - 160 с.

10. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2012. - 417 с.

11. Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2009. - 128 с.

12. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2011. - 220 с.

13. Магура М., Курбатова М. Оценка работы персонала. - М.: ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 2010. - 224 с.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Приор, 2011. - 750 с.

15.   Михайлов Ф.Б. Методы управления персоналом. М.: Проспект, 2011 – 247с.

16.   Мишуров И.В. Технологии кадрового менеджмента. М.: Март, 2012 – 361с.

17.   Одегов Ю.Г. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2012 – 255с.

18.   Стадник Алла. Оценка персонала. М.: Бегин групп, 2009 – 150с.

19.   Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. Управление персоналом. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012 – 422с.

20.   Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. М.: Высшая школа, 2010 – 362с.

Статьи

21. Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2012. - № 6. - С.41 - 55.

22. Корякина Ю. Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда (Начало) // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2012. - № 9. - С.53 - 58.

23. Лысенко Ю.Ю. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших // Отдел кадров. - 2012. - № 3. - С.36 - 38.

24.   М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 21, 2013 – С. 41-48.

25.    М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 24, 2013 – С. 51-56.

26.   М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 22, 2013 – С. 49-56.

27.   Методика оценки торгового персонала. // Управление персоналом № 12, 2012 – С. 11-28.

Приложение 1

Приложение 2

ОПРОСНЫЙ  ЛИСТ

  1.  Вы думаете, что :

     а) проблем в управлении персоналом  компании нет

     б) есть небольшие проблемы

     в) проблемы  явно видны

  1.  На ваш взгляд   высокая текучесть кадров на предприятии обусловлена

( выберите наиболее весомый показатель) :

а) низкой заработной платой

б) плохой мотивацией

в) обстановкой  в коллективе

г) отсутствием  стимулов для профессионального роста

  1.  На Ваш взгляд корпоративность в компании:

а) развита

б) присутствуют единичные элементы

в) совершенно отсутствует

  1.  Что  мотивирует работника в компании более всего ?

а)  хорошая заработная плата

б)  профессиональный рост и возможность обучения

в)  хороший социальный пакет

г) корпоративность

Приложение 3

Методы оценки персонала

Название

Описание

Результат

источниковедческий (библиографический)

Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика

логические заключения о семье, образовании, карьере, чертах характера

интервьюирование (собеседование)

Беседа с работником в режиме «вопрос-ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о человеке

вопросник с ответами

анкетирование (самооценка)

Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа

анкета «Вакансия»

социологический опрос

Анкетный опрос работников разны категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) и построение диаграммы качеств личности

анкета социологической оценки, диаграмма качеств

наблюдение

Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной обстановке (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановке методами моментных наблюдений и фотографии рабочего дня

отчет о наблюдении

тестирование

Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей»

психологический портрет

экспертные оценки

Формирование группы экспертов, определение совокупности качеств и получение экспертных оценок идеального или реального работника

модель рабочего места

критический инцидент

Создание критической ситуации и наблюдение за поведением человека в процессе ее разрешения (конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к вину, женщинам и т.д.)

отчет об инциденте и поведении человека

деловая игра

Проведение организационно-деятельной игры, анализ знаний и умений, ранжирование игроков по их ролям («генератор идей», «организатор», «критик», «эксперт», «делопроизводитель» и др.) и оценка способности работы в малой группе

отчет об игре. Оценки игроков и их ролей

анализ конкретных ситуаций

Передача работнику конкретной производственной ситуации с заданием проведения анализа и подготовки предложений по ее разрешению в форме доклада

доклад с альтернативами решения ситуации

ранжирование

Сравнение оцениваемых работников между собой другими методами и расположение по выбранному критерию в порядке убывания или возрастания рангов (мест в группе)

ранжированный список работников (кандидатов)

программированный контроль

Оценка профессиональных знаний и умений, уровня интеллекта, опыта и работоспособности с помощью контрольных вопросов

карта программированного контроля

Приложение 4

Проведение некоторых работников при аттестации персонала

Наименование функций

ИСПОЛНИТЕЛИ

Генеральный

директор

Менеджер по персоналу

Руководитель структурного персонала

Аттестационная комиссия

1. Определение целей аттестации

Р

У,О

 

 

2. Подготовка приказа о проведении аттестации

 

О

 

 

3 Издание приказа о проведении аттестации

Р

О

 

 

4. Подбор работников для проведения аттестации

 

у

О

 

5. Подготовка тестов, технических средств тестирования и необходимых бланков

 

О

 

 

6. Формирование аттестационной комиссии

Р

О

 

 

7. Проведение тестирования и оценки

 

О

У

 

8 Анализ результатов тестирования и оценки

 

О

У

 

9. Проведение собеседования с аттестуемым работником

 

У

У

О

10. Составление рекомендации но результатам собеседования

 

У

У

О

11. Подготовка приказа в соответствии с результатами аттестации

Р

У

У

О

12. Издание приказа по результатам аттестации

Р

О

 

 

 

Условные обозначения:

Р — принятие решений, издание приказов;

О — организация работы по аттестации и ответственность за ее проведение;

У — участие в аттестации.

АНКЕТА

Кафедра экономики труда и управления персоналом Саратовского государственного социально-экономического университета просит вас принять участие в исследовании системы мотивации персонала на ООО «Окна Саратова».

Просим вас ответить на ряд вопросов, касающихся вашей работы. Результаты будут обработаны и представлены в обобщенном виде.

1.Укажите, пожалуйста, ваш возраст: 2. Пол: 3. Образование:

А. 20-30 лет А. муж А. среднее специальное

Б. 31-40 лет Б. жен Б. незаконченное высшее

В. 41-50 лет В. высшее

Г. 51-60 лет

4. Стаж работы:

А. общий

Б. по специальности

В. в данной организации

5. Какую должность вы занимаете в данной организации?

А. руководителя

Б. специалиста

В. служащего

С. рабочего

6. Отметьте, пожалуйста, на приведенной ниже шкале, в какой степени (в %) вы удовлетворены своей работой.

Работой совершенно не удовлетворен

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Работой полностью удовлетворен


7. Определите, пожалуйста, в какой мере вас удовлетворяют различные стороны вашей работы (дайте ответ по каждой строке).

Качество работы

Да, вполне

Не совсем

Не удовлетворяют

Затрудняюсь ответить

1. Содержание работы





2. Соответствие работы личным способностям





3. Режим работы





4. Санитарно-гигиенические условия





5. Уровень технической оснащенности





6. Возможность должностного продвижения





7. Возможность профессионального роста





8. Размер заработка





9. Отношения с непосредственным руководителем





10. Отношения с коллегами






8. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции.

А. вы удовлетворены работой в организации и не хотели бы менять место работы

Б. вы удовлетворены работой в организации, но хотели бы сменить место работы по объективным обстоятельствам

В. вы не удовлетворены работой в организации, но не хотели бы менять место работы

Г. вы не удовлетворены работой в организации и хотели бы сменить место работы

9. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соответствует вашей позиции: ваши знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на вас полномочия:

А. соответствуют друг другу

Б. навыки выше возложенных на вас полномочий

В. навыки ниже возложенных на вас полномочий

10. Выберите, пожалуйста, из перечисленных ниже характеристик работы пять самых важных для вас. Напротив самой важной характеристики поставьте цифру 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.

Характеристика работы

Балл

1. Обеспеченность оргтехникой

2. Возможность профессионального роста

3. Возможность должностного продвижения

4. Разнообразие работы

5. Сложность работы

6. Высокая заработная плата

7. Самостоятельность в выполнении работ

8. Престиж профессии

9. Благоприятные условия труда

10. Низкая напряженность труда

11. Благоприятный психологический климат

12. Возможность общения в процессе работы

13. Участие в управлении компанией


11. Какие социальные блага вы получаете от организации?

12. Нужны ли вам следующие социальные блага?

Социальные блага

Да

Нет

1. Медицинское обслуживание

2. Наличие спортивных учреждений

3. Предоставление служебного автомобиля

4. Обеспечение бесплатными обедами

5. Наличие детского сада

6. Возможность летнего отдыха для детей

7. Страхование от несчастных случаев


13. Можете ли вы предложить что-нибудь ещё?

14. Какие виды морального поощрения вы получаете от организации?

А. устная благодарность

Б. грамоты

В. почетное звание

Г. награды

15. Нужны ли вам следующие виды морального поощрения?

А. устная благодарность В. почетное звание

Б. грамоты Г. награды

Положение об оценке персонала

Оценка персонала – процесс определения эффективности деятельности сотрудников в реализации задач предприятия с целью принятия решений, позволяющих увеличить производительность труда сотрудников, внести необходимые изменения в организационную структуру, бизнес процессы, технологические процедуры, должностные инструкции и мотивационную среду.

  1.  Цели оценки
    1.  Оценка готовности сотрудника самостоятельно выполнять обязанности после окончания испытательного срока.
    2.  Оценка эффективности достижения сотрудником поставленных целей и выполнение задач по итогам года.
    3.  Оценка выполнения сотрудником функциональных обязанностей, предусмотренных должностной инструкцией, бизнес процессами.
    4.  Уточнение должностных обязанностей, корректировка бизнес процессов и инструкций.
    5.  Оценка эффективности системы мотивации специалиста и ее корректировка.
    6.  Определение потребности обучения сотрудников.
    7.  Планирование и реализация карьеры сотрудников.
    8.  Оценка обучаемости сотрудников.
    9.  Оценка коммуникативности.

  1.  Основные задачи оценки персонала:
    1.  Мотивация персонала на достижение целей компании, повышение эффективности работы и производительности труда.
    2.  Активизация знаний и навыков персонала высшего и среднего звена в области совершенствования бизнес процессов и технологических процедур управления.
    3.  Повышение компетенции сотрудников, особенно менеджеров высшего и среднего звена.
    4.  Мотивация персонала на изучение потребительских свойств услуг, реализуемых в компании.

  1.  Порядок и сроки проведения оценки персонала:
    1.  Ежегодно в последнюю неделю октября в компании будет издаваться приказ с объявлением состава комиссий  и сроков проведения оценки. Примерные сроки оценки персонала – ноябрь-декабрь каждого года.
    2.  Аттестационные комиссии I уровня создаются для аттестации начальников отделов и особо ценных для компании сотрудников.

В состав аттестационной комиссии I уровня входят:

  •  Генеральный директор
  •  Представители независимой компании, проводящей первичную оценку
  •  Психолог Компании
    1.  Оценочная комиссия II уровня создается для оценки заместителей начальников отделов, а так же лиц, приравненных к ним.  В состав комиссий II уровня ходят:
  •  начальник отдела кадров (или специалист отдела кадров
  •  непосредственный руководитель сотрудника
  •  руководитель/руководители смежного подразделения.

3.4.   Оценочная комиссия III уровня создается для оценки рядовых сотрудников Компании. В ее состав сводят:

  •  Непосредственный руководитель
  •  Представитель службы персонала
  •  Руководители смежных служб
    1.  Периодичность проведения оценки персонала:
  •  Вновь принятые на работу сотрудники – по окончании испытательного срока.
  •  Вновь назначенные на должность сотрудники – по истечении 2-х месяцев с момента издания приказа о назначении.
  •  Принятые на постоянную работу сотрудники – один раз в год.
    1.  В течение года оценочные комиссии заседают для оценки специалистов, прошедших испытательный срок. Начальники отделов обязаны за две недели до окончания испытательного срока сотрудников извещать председателя комиссии о дате окончания испытательного срока.

4.     Перечень документов,  необходимых при проведении аттестации:

См. приложение

5.     Аттестация сотрудника проходит в два этапа:

  •  Психологическое тестирования
  •  Оценка профессиональных качеств сотрудника

  1.  Возможные выводы по результатам аттестационной оценки эффективности деятельности персонала:

  1.  Сотрудник соответствует занимаемой должности и по отношению к нему рекомендуется:
  •  Повысить в должности.
  •  Зачислить в резерв на выдвижение.
  •  Оставить без изменения заработной платы.
  •  Установить специальную надбавку к штатному окладу.
  •  Сохранить действующую надбавку.
  •  Лишить действующей надбавки.
  •  Выплатить разовую премию по итогам аттестационной оценки.
  •  Направить на обучение.
  •  Изменить должностные функции.
  •  Изменить условия премирования.

  1.      Сотрудник соответствует занимаемой должности при условии:
  •  Улучшения выполнения тех или иных задач или функций.
  •  Повышения квалификации (сроки, критерии оценки).
  •  Изменения должностных функций.
  •  Изменения условий премирования.
  •  Проведение повторной аттестации через два-шесть месяцев.

  1.      Сотрудник не соответствует занимаемой должности и по отношению к нему рекомендуется.
  •  Понижение в должности.
  •  Увольнение.
  1.  Порядок подачи апелляций:
    1.  Если сотрудник не согласен с оценкой оценочной комиссии, он подает служебную записку на имя руководителя администрации не позднее двух рабочих дней после объявления итогов.
    2.  Срок рассмотрения служебных записок – три дня, после этого выставляется итоговая оценка подтверждается либо меняется с объявлением данного решения оцениваемому.
  2.  Конфиденциальность оценки персонала

Результаты оценки сотрудника являются собственностью компании и не могут быть переданы третьим лицам. Доступ к этой информации имеет только сам оцениваемый сотрудник, его непосредственный и вышестоящие руководители.

1 Мишуров И.В. Технологии кадрового менеджмента. М.: Март, 2012.С. 361

2Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2012.С. 417

3 Кляйнманн М. Ассессмент-Центр. Современные технологии оценки персонала. - М.: Гуманитарный центр, 2009. С. 128

4 Корякина Ю. Проведение аттестации рабочих мест по условиям труда (Начало) // Кадровик. Кадровое делопроизводство. 2012.  № 9.  С.53 - 58.

5 Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2012. № 6. С.41 - 55.

6 М. Магура, М. Курбатова. Оценочное собеседование. // Управление персоналом № 24, 2013. С. 51-56.


Оценка работ

Стандарты исполнения

Оценка исполнения

писание профессиональных и персональных требований к индивидуальной работе

Перевод требований к работе на уровне приемлемого / неприемлемого исполнения

Описание связанных с работой сил и слабостей каждого индивидуума

2008

2009

Гарантии и компенсации

(обязательства компании согласно трудовому

законодательству)

Социальный пакет

Обязательное медицинское обследование

ПЕНСИОННОЕ СТРАХОВАНИЕ

Оформление пенсионных страховых свидетельств

Подача сведений в ПФ РФ о трудовом стаже (форма СЗВ-К)

ОТПУСКА

Очередной оплачиваемый  отпуск 28 календарных дней

Дополнительный оплачиваемый отпуск

     1 день – рождение ребенка

     2 дня – бракосочетание

     3 дня – смерть близкого родственника

  •  Отпуск без сохранения содержания – срок по согласованию с руководителем

Оплата больничных листов

ДЕКРЕТ

Выплата единовременного пособия

Выплата ежемесячного пособия

Сохранение рабочего места

КОМАНДИРОВКИ

Оплата командировочных расходов

СТИМУЛИРУЮЩИЕ ВЫПЛАТЫ

  Премии – по результатам работы за год, а также за конкретные достижения

Компенсация за использование мобильного телефона 

ЛЬГОТЫ

    Добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов их семей (корпоративный тариф)

УСЛОВИЯ ТРУДА И ОТДЫХА

Современный комфортабельный офис

Современные компьютеры и оргтехника

Кондиционеры

Корпоративные мероприятия – лыжные праздники, соревнования по мини-футболу, настольному теннису, шахматный турнир, и т.д.




1.  Годовой объем продукции предприятия по плану 300 млн
2. Фарміраванне беларускай нацыі
3. 13вв В эту эпоху произошло становление древнерусской народности и государственности что внесло сущест
4. тематического описания можно разделить на 2 класса-1 аналоговые время непрерывно; 2 дискретные- дискретные
5. коммуникативная природа СО
6. Тема-матковий цикл
7. і. Харчова цінність сиру визначається містило велику кількість у ньому білка молочний жир і навіть мінераль.html
8. Основы и принципы роботизации промышленного производства
9.  Графический редактор ~ программа для создания сохранения и печати рисунков
10. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата хімічних наук
11. ТЕМАТИКИ В ТЕМЕ ТРИГОНОМЕТРИЧЕСКИЕ ФУНКЦИИ Развитие науки и техники широкое проникно
12. Образ Петербурга в классической литературе XIX века
13. На тему- Антиинфляционная политика государства.
14. Методика проведения проверки по налогу на добавленную стоимость
15. Двумерные алгоритмы
16. Особенности налогообложения имущества
17. милосердие к сожалению непопулярен сегодня
18. Применение художественной литературы в библиотерапии
19. Юкталинская СОШ И
20. тематичних наук Ужгород 1999 Дисертацією є рукопис Робота виконана в Ужгородському

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе