Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Оргструктура является важнейшей составляющей организационного механизма управления.
В табл. 1.1. приведен анализ классических организационных форм управления предприятием.
Достоинства и недостатки, определенные в результате анализа, могут быть использованы при реализации стратегии на конкретном предприятии [9]
Исследования подтверждают необходимость приведения организационной структуры предприятия в соответствие с конкретными требованиями стратегии..
Как правило, попытка реализовывать новую стратегию в рамках старой организационной структуры не дает положительных результатов. Как видно в табл. 1.1. каждый из пяти классических типов организационных структур имеет свои стратегические преимущества и недостатки, и обычно требует дополнительных формальных и неформальных организационных мероприятий для того, чтобы улучшить управление предприятием в целом.
Однако, ни один из основных типов организационных структур не может обеспечить решение задачи полной мобилизации и эффективного использования трудового потенциала для реализации выбранной стратегии. Некоторые недостатки могут быть скорректированы, особенно на крупных предприятиях, при использовании в составе системы управления одновременно несколько типов оргструктур. Другим подходом в обеспечении гибкости может быть создание специальных координационных механизмов,дополняющих основную оргсруктуру.
В этом качестве могут выступать следующие механизмы, построенные по принципы временных творческих коллективов [11]
Таблица 1.1. Анализ классических организационных форм управления предприятием
|
№ п/п |
Виды оргструктур |
Достоинства |
Недостатки |
|
1 |
Функциональная |
|
|
|
2 |
Динамическая |
|
|
Таблица 1.1. Продолжение
|
№ п/п |
Виды оргструктур |
Достоинства |
Недостатки |
|
3 |
Линейная |
|
|
|
4 |
Региональная |
|
|
|
5 |
Матричная |
|
|
Для работы в этой группе привлекаются специалисты, работающие на контрактной основе).
В зависимости от изменений внешней среды и внутренних условий изменяются цели функционирования предприятия, а, следовательно, и организационная структура.
Для предприятий, функционирующих в рыночных условиях, особенно остро стоит проблема адекватности оргструктуры производственно-технологической структуре, выступающей в качестве объекта управления. Причины неадекватности заключаются как в ошибках при идентификации объекта управления при проектировании, так и в естественных изменениях в объекте и в системе управления в процессе функционирования предприятия. Эта проблема является, прежде всего, порождением чрезмерной централизации управления, когда все функции планирования и управления концентрируются в нескольких специально выделенных подразделениях предприятия, функционально оторванных от объекта управления и не способных обеспечить его качественную идентификацию, что приводит к потере наблюдаемости и управляемости.
Традиционно эта проблема разрешалась путем периодической корректировки системы управления: модификации отдельных функций, структурных подразделений и т.п.
На предприятиях с негибкой технологией меньше препятствии для узкой специализации управленческих функций, их унификации и стандартизации. Для таких предприятий оргструктура достаточно стабильна, в ней четко определены линейные и командные подразделения и правила их взаимодействия, которые могут быть основаны на принципах "классической теории управления".
Однако жесткая централизованная оргструктура снижает эффективность управления ввиду невозможности учета всех функций управления, увеличения количества и протяженности связей, тормозящих прохождения, как управленческих решений, так и информации о состоянии процесса функционирования.
Поэтому многофункциональность некоторых предприятий приводит к созданию сложных, часто гибридных организационных структур. Отслеживание необходимости корректировки этих структур в темпе с изменениями внешней и внутренней среды требует индикатора необходимости этой корректировки.
Таким механизмом управления и индикатором необходимости корректировки оргструктуры является система стратегического планирования. В данном случае это система "разумной бюрократии" в лучшем смысле этого слова. Она позволяет зафиксировать ключевые направления деятельности, связать их воедино, детализировать, затем распределить по конкретным исполнителям и осуществить последующий контроль исполнения. В смысле индикатора корректировки организационной структуры эта система отслеживает момент, когда изменение мероприятий стратегического плана становится сигналом анализа и корректировки организационной структуры.
В табл. 1.2. проведено сравнение и анализ западного и отечественно- подходов к созданию организационных и управленческих систем на предприятии. При этом оценивается стратегия, оргструктура и персонал в каждом из подходов с точки зрения общесистемных характеристик. В таблице приняты следующие обозначения:
Э - эффективность;
А - адаптивность;
Г - гибкость;
Н - надежность;
У - устойчивость;
о - отечественный подход;
з - западный подход.
Анализ табл. 1.2. лишний раз доказывает необходимость построения гибкой организационной структуры предприятия, основанной на формальных принципах.
Для синтеза эффективного организационного механизма управления должны быть определены критерии его функционирования. Это могут быть прежде всего, критерии обеспечения реализации миссии и целей функционирования предприятия.
В настоящее время в таких промышленно развитых странах, как Япония и США отказались от поиска оптимальных оргструктур. Каждая оргструктура должна подбираться применительно к конкретным производственно-технологическим условиям их функционирования. Поэтому процедуры синтеза оргструктуры могут рассматриваться только как система рекомендаций, существенно облегчающих построение или модификацию оргструктуры конкретного предприятия.
Возможные критерии функционирования организационного механизма управления следующие:
- стабильное состояние, обеспечивающее выпуск намеченного объема продукции установленного качества с минимумом затрат;
Таблица 1.2. Анализ западного и отечественного подходов к созданию организационных и управленческих систем на предприятии
|
Подход |
Э |
А |
Г |
Н |
У |
Примечание |
|
|
Стратегия |
3 |
Предприятие является формальной системой из элементов в виде подразделении, которые также представляют собой формальные механизмы. Основой этих формальних механизмов являются соответствующие положения и регламенты, а основой всего предприятия - оргструктура. Руководители на каждом уровне отвечают не только за решение оперативних, но и стратегических задач, а также всемерное соблюдение существующих положений и регламентов, за счет чего достигается единство предприятия и сохранение принципов его функционирования. |
|||||
|
О |
Предприятие создается как система людей, под каждого из которых проектируются отделы и служби как пер сональные аппараты. Оно представляет собой не единую систему, а совокупность отдельных персональних ап паратов, отношения между которыми зачастую определяются производственными или организационными па раметрами. Внутренняя организация персональних аппаратов, как правило, дублирует эту схему на следующем уровне. |
||||||
|
3 |
А |
Г |
Н |
У |
|||
|
3 |
Предприятие представляет собой систему, устройство которой, с одной сторони, описано в соответствующей регламентации, а, с другой сторони, соответствует этому описанию, т.к. каждый руководитель на своем уровне отвечает за соблюдение его подразделением соответ ствующих регламентов. Такое устройство гарантирует потенциальную возможность изме нить какой либо элемент организационной структури, не затрагивая остальных злементов. |
||||||
|
о |
+ |
Элементы формальних механизмов зачастую возникают вынужденно и только в том случае, когда необходимость в них определяется не организационными соображениями, а либо требованиями технологии производства, либо требованиями нормативних документов, т.е. в основном по внешннм причинам. |
|
Подход |
Э |
А |
Г |
Н |
У |
Примечание |
|
|
Оргструктура |
О |
Оргструктура используется только для фиксации отношений подчинения и ответственности. Организующего влияния на текущую работу она практически не оказывает, т.к. и руководители и подчиненные в работе ориентируются не на фиксированную оргструктуру, а на реально скоадывающуюся, за изменениями которой формальная оргструктура зачастую не успевает. |
|||||
|
З |
Оргструктура является элементом существующей на предприятии системы регламентации, согласована с другими элементами этой системы, и является реальным организационным фактором. |
||||||
|
Э |
А |
Г |
Н |
У |
|||
|
О |
+ |
Предприятие стабильно, если внутреннее политическое равновесие устойчиво. |
|||||
|
+ |
Применение эффективно либо при малых масштабе и степени сложности деятельности, либо при решении разових мобилизационных задач, зачастую без точного расчета затрат. |
Таблица 1.2. Продолжение
|
Подход |
Э |
А |
Г |
Н |
У |
Примечание |
|
|
Оргструктура |
О |
Предприятие представляет собой систему, основанную на конкретных людях, в которой межличностные отношения играют не меньшую роль, чем производственные или административные. Как следствие, реальная организационная структура является результатом установления хрупкого политического равновесия в межличностных отношениях между конкретними людьми. В такой, системе организационные изменения зачастую не могут быть локализованы. Поэтому внеплановое организационное изменение приводит к разрушению существующего и к установлению нового равновесия, что влечет за собой изменение всей реальной оргструктуры, иногда с непредвиденными и непредсказуемыми результатами. На первьій взгляд, такие предприятия более гибки, чем предприятия, построенные на использовании формальных механизмов, т.к. проведение в них организационных преобразований не связано с необходимостью разработки новых формальных механизмов и изменения соответ- ствующей регламентации.Но практически проведение в таких предприятиях реальних организационных преобразований связано с необходимостью изменения системи сложившихся межличностных отношений, стереотипов мышления и социальных структур, обладающих гораздо большей инерцией, чем формальные механизмы. |
|||||
|
З |
+ |
Предприятие стабильно при условии, что формальные механизмы, на которых оно основано, согласованы между собой. |
|||||
|
+ |
Применение эффективно тогда, когда необходимо организовать стабильную работу, а масштаб и степень сложности деятельности оправдывают введение организации на базе создания формальных механизмов. |
||||||
|
+ |
3) Предприятие потенциально является гибким с точки зрения замены руководителей подразделений. Замена руководителей подразделений не обязательно приводит к коренным переменам в работе внутри подразделения и в принципах взаимодействия подразделений. |
||||||
|
Персонал |
О |
В предприятии, построенном на конкретных людях, сама организационная система только оформляет систему отношений между людьми, а отношения между людьми никогда не свободны от политики. Позтому в предприятиях, построенных на конкретных людях, политические отношения всегда главенствуют над производственньіми и административными. При построении на основе конкретных людей больших организационных систем, осуществляющих сложную деятельность, большую роль начинаю играть субьективизм в принятии решений, а также неопределенность и непредсказуемость, вызываемая именно организационными факторами. Такая ситуация способствует проявлению не самых лучших черт человеческого характера. |
|||||
|
З |
В “формальной” организации в той или иной мере также существуют политические отношения между людьми, службами и отделами. Но политические отношения могут реализовываться только в рамках существующей системы организации и жестко подчинены производственным и административным отношениям. Гуманный подход считает недопустимым отношение к человеку, как к одному из факторов производства и обезличивание человека в труде. Для зтого сотрудник, выполняющий определенные функции в обеспечении работы конкретного формального механизма, должен понимать цели и смысл работы предприятия, и свою роль в процессе достижения этих целей. В этом случае он будет не обезличенным элементом большого механизма, а свободной личностью, осознанно работаюшей на достижение определенных целей. |
||||||
|
Подход |
Э |
А |
Г |
Н |
У |
||
|
О |
- |
Задачи ставятся как уникальные и решаются как уникальные. Это приводит к постоянным изменениям реальной структури предприятия. |
|||||
|
- |
Задачи решаются как уникальные. Как следствие, оперативное решение задач затруднено. |
||||||
|
+ |
Предприятие надежно, если обеспечена личная преданность лиц, являющихся ключевы-ми элементами реальной организационной структури. Но зто не гарантирует надежности с точки зрения правильности и своевременности принятия решений на всех уровнях. |
||||||
|
З |
+ |
Задачи разбиваются на рутинные типовые (большая часть) и нестандартные (как исключения). Предприятие является системой, "решающей" типовые задачи. Руководство в процесе решения типових задач не вмешивается и подключается только к решению нестандартних задач. |
|||||
|
+ |
Руководство в процесе решения типових задач не вмешивается и подключается только к решению нестандартних задач. Как следствие исполнители имеют все необходимое для того, чтобы оперативно решать типовые задачи, а руководство имеет время для оперативного решения нестандартних задач. |
||||||
|
+ |
Предприятие надежно при условии, что все работники добросовестно выполняют свои обязанности. Гарантией зтого служит не столько личная преданность, сколько материальная и профессиональная заинтересованность, договорные отношения и правовьые механизмы. |
- стратегические возможности - способности реагировать на изменение номенклатуры изделий, технологию и т.п.;
- тактические возможности - способности влиять на измененение количества выпускаемой продукции.
Таким образом, современный организационный механизм управления должен при прочих равных условиях обеспечивать максимальную отдачу от используемых ресурсов в процессе достижения предприятием стратегических целей.
Основной вопрос преобразования организационного механизма управления предприятием при этом связывается с системой компенсации, которая учитывает экономические интересы персонала, призвана обеспечить оптимальное сочетание личных интересов, интересов трудовых коллективов, различных социальных групп с интересами предприятия и, таким образом, использовать их как движущую силу повышения эффективности функционирования предприятия.
Модернизация организационной структуры как обязательная часть реализации стратегии является важным инструментом повышения эффективности предприятия, так как позволяет при незначительных издержках на осуществление добиться существенного повышения эффективности. Проведение организационных и других изменений приведет к приобретению руководством предприятия новых навыков мышления, знаний, методов, альтернатив, потребует изменения и адаптации существующей системы управления: стратегии, структуры, систем и процедур управлении, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей.
1.3. Концепция эффективной системы управления персоналом.
Становление теории и практики рыночной экономики в нашей стране не вносит изменение и в терминологическую базу, используемую в системах управления предприятиями. Одним из новых терминов, активно внедряемых в литературе и практике предприятий, является «персонал», пришедший на смену термину «кадры», который использовался да и продолжает использоваться, как понятие обозначающее коллектив (группу) людей, имеющих определенную квалификацию и способных выполнять задачи, определяемые миссией предприятия (организации) [23, 24, 29]. Так суть различия в этих терминах до сих пор не установлена, эти термины в пределах данной работы будем считать идентичными.
Персонал - это прежде всего, человеческий ресурс, используемый для производительной деятельности. В связи с тем, что качество человеческого ресурса в рыночной экономике приобретает значение стратегического фактора успеха предприятия, управление персоналом уже должно сводиться не к обеспечению вспомогательной функции в организационном процессе, а к активному влиянию на развитие предприятия.
Компенсация стратегического управления персоналом представлена на рис. 1.1.
Персонал является главным элементом всей системы управления предприятием, который в одно и то же время может выступать как объект, так и субъект управления. Как ресурс персонал имеет особые свойства. Наемный работник отличается от других видов ресурсов (финансовых, материальных) тем, что он имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми.
В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция, каждый работник имеет свои индивидуальные мотивы и ценности.
Управление персоналом выступает в качестве непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них отдачи, следовательно, достижения высоких конечных результатов. Поскольку только плодотворная совместная деятельность всего коллектива гарантирует успех предприятия, конечной целью управления персоналом является обеспечение максимального сближения интересов предприятия и интересов работника, связанных с его профессиональной деятельностью.
Каждый работник должен знать, какого конечного результата от него ждут, быть заинтересованным в его достижении (для этого должна применяться система прогрессивных материальных и моральных стимулов –«компенсации»). Он может сообщить свои собственные соображения по поводу достижения им конечного результата (взять на себя обязательства по его достижению) к рамках ответственности за невыполнение обязательств («штрафа»). Это требует от каждого работника высокой квалификации, знания механизма выбора стратегии и тактики поведения и умения пользоваться им, чтобы при известных "компенсации" и "штрафе" получить наибольший выигрыш как для себя лично, так и для предприятия. Поэтому экономические интересы работников выступают мощными двигателем экономического прогресса, приводят в движение экономический механизм.