это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Работа добавлена на сайт samzan.net:

Организационная структура — один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Таким образом, под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

Подуровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.

Горизонтальная структура — система связей на одном или близких уровнях иерархической организации, дополняющая её возможности.

Бюрократические структуры управления.

Характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений.

Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Однако строгое соблюдение установленных правил может порождать новые проблемы при взаимодействии, обмене информацией и координации деятельности различных частей организации. Это приводит к тому, что организация утрачивает гибкость поведения, поскольку все возникающие здесь вопросы и проблемы решаются только исходя из прецедентов.

Линейная организационная структура управления

Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов.

В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника, поскольку тот другой - начальник "моего" начальника.

Преимущества

1) единство и четкость распорядительства;  2) согласованность действий исполнителей;  3) простота управления (один канал связи);  4) четко выраженная ответственность;  5) оперативность в принятии решений;  6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;  2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;  3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;  4) затруднительные связи между инстанциями;  5) концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная организационная структура управления

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п.

Преимущества

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) появление тенденций чрезмерной централизации; 4) длительная процедура принятия решения; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Преимущества

1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;  2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;  3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;  2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации;  3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Дивизиональная организационная структура управления

Дивизиональная структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках.

Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Преимущества

1) Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке

Недостатки

1) Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов

Проектная организационная структура управления

Проектная организационная структура управления — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Проектная структура — это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

Матричная организационная структура управления

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ. 

Матричная структура управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Преимущества

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; 4) увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки

1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Многие современные компании перестраивают традиционные организационные структуры управления. Практика работы компаний показывает, что ранее используемые структуры сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются. Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней, быстро реагирующих на изменения и открытые для нововведений.

Моделирование организационной структуры управления необходимо начинать с определения целей, специфики и потребностей субъекта хозяйственной деятельности. Если вы начинаете новое дело -отличная возможность заранее заложить в структуру функциональность, четкое подчинение и способы контроля. Другое дело, если планируется реструктуризация. Это и ломка привычных налаженных взаимодействий, сопротивление сотрудников, трудности с бумажным оформлением процесса. Однако и в этом случае необходимо помнить, не нужно менять структуру под людей -это тупик. Необходимо как бы вновь создать организационную структуру и подобрать людей под нее.

Если организационная структура перестает соответствовать целям субъекта хозяйственной деятельности, не успевает приспосабливаться к меняющимся условиям, значит, снижается эффективность деятельности системы в целом. Эффективность, а в ряде случаев выживаемость организации, во многом зависит от того, насколько она адаптирована к внешней среде, в какой мере гибки, подвижны ее структуры, какова ее способность к нововведениям.
Эффективная организационная структура, с одной стороны, должна опираться на то, чего хочет и что может коллектив, а, с другой - соответствовать тому рынку, на котором предприятие. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Любая организационная структура должна быть прозрачной, то есть понятной владельцам, менеджера, сотрудникам; хорошо управляемой, то есть все административные воздействия должны осуществляться и анализироваться точно своевременно; гибкой, то есть при необходимости могла реагировать на изменения во внешней и внутренней среде; рентабельной.

Можно выделить типичные недостатки управления многих российских компаний. К ним относятся: чрезмерная централизация, замкнутость структурных подразделений на первых руководителей; много заместителей у генерального директора с размытыми и пересекающимися полномочиями; основное внимание уделяется краткосрочным результатам деятельности; отсутствует долгосрочная стратегия; система управления предприятий ориентирована скорее на сохранение трудовых коллективов и снижение социальной напряженности, чем на повышение эффективности производства, несмотря на то, что ресурсы дорожают, а возможности повышения цен на продукцию сокращаются; конфликт собственников и менеджеров, нежелание работать с инвестором; отсутствие информационной поддержки предприятия; низкая квалификация экономических служб.

1.  Перед очисткой детали обезжиривают чтобы не загрязнять крошку
2. ТЗ Ревтруд г Тамбов ул
3. в пределах области региона страны континента или всего земного шара
4. Организация эвакуации
5. Пояснительная записка Практика Организация делопроизводственных служб Дневник по практике призван
6. МИКРОБИОЛОГИЯ С МИКРОБИОЛОГИЧЕСКИМИ ИССЛЕДОВАНИЯМИ Строение бактериальной клетки- оболочка цит
7. Длительность программы ' 2 недели по 17 5 часов языковой подготовки в неделю а также шесть развлекательных м
8. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата медичних наук Одеса ~
9. Архитектурные сооружения Константинополя
10. С одной стороны они выражают некие закономерности права а с другой представляют собой наиболее общие
11. Функциональная направленность контроля учебного процесса
12. Антиинфляционная политика
13. Когда бьют осла лошадь тоже боится
14. реферат дисертації на здобуття наукового ступеня кандидата архітектури.1
15. Реферат- Проверка основных средств и нематериальных активов при проведении аудита
16. Развитие агропромышленного комплекса страны
17. Философы
18. наука об обществе.html
19. тема 1
20. месяц наименование учреждения банка

Материалы собраны группой SamZan и находятся в свободном доступе