Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
red227;;;;;введение
Компания, которая не знает в каком направлении идти, обычно и не добирается туда, куда нужно. Как говорили в древнем Китае: "Если вы не знаете, куда идти, то никакая дорога вас туда не приведет". Вот почему в настоящее время стратегическое управление вызывает такой большой интерес. Согласно Штерну, каждая живая система обладает двумя главными движущимися силами. Одна из них - это желание выжить, другая - желание самосовершенствоваться. Между двумя этими движущимися силами, сохранением и развитием, всегда имеется некоторая антитеза. Данное наблюдение характерно как для индивида, так и для организации в целом. Удачу на индивидуальном уровне можно определить как возможность развития имеющегося потенциала в безопасном окружении. Здесь важны три момента. Во-первых, каждый должен быть уверен, что он имеет необходимую базу для выживания. Во-вторых, каждый должен точно знать свой собственный потенциал. Часто индивид неправильно оценивает себя, и его силы могут находиться в совершенно другой области в отличие от той картины, в которой он себя представляет. Процесс идентификации собственного потенциала происходит на протяжении всей жизни, поэтому постоянно меняются и собственные выводы. Третье условие, необходимое для определения собственного потенциала, состоит в устранении барьеров и установлении границ, в которых дальнейшее развитие является возможным и стимулируемым.
10.1 варианты разраб. Стратегии.
На практике процесс создания стратегии представляет собой комбинирование сложившихся подходов разных школ, опирающихся на использование интеллектуальных и социальных подходов, учет требований внешней среды, сил организации, выбор между постепенными и революционными изменениями. Трудно себе представить ситуацию, в которой процесс разработки стратегии может быть продуман от начала и до конца теоретически; по ходу разработки стратегии процесс, как правило корректируется.
В то же время мышление руководителя как главного стратега ежедневно сопряжено с реагированием на нюансы оперативного управления и стремлением к самообучению в условиях непрерывных трансформаций организации.
10.2 Обилие подходов к процедуре разработки стратегии свидетельствует, с одной стороны, об актуальности обозначенного вопроса, а с другой о многофакторности этого процесса, что не позволяет определить универсальный метод получения искомого результата.
(137)11.1 Методы разработки стратегий.
Все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, детализирующих и реализующих стратегию. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних факторов - процедура необходимая.
Из сказанного следует, что универсального, пригодного на все случаи жизни метода разработки стратегии не существует, но опыт подсказывает несколько возможных направлений разработки.
Лидером разработки процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел, и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий, основные положения которых приведены в таблице.
К. Эндрюс предложил стратегию, основанную на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровнерисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, да и сами конкурентные стратегии, разработал М. Портер, а концепция стержневых компетенций принадлежит К. Прахаладу и Г. Хэмелу.
11.2 Традиционные методы разработки стратегий.
Ставший сегодня уже азбучной истиной для менеджеров SWOT-анализ внешних и внутренних параметров организации позволяет
I. ФОРМИРОВАНИЕ И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ (что включает в себя?)
Реализация стратегии
Представляем вашему вниманию новый проект, посвященный экзаменам по менеджменту: examen.od.ua
««« Назад | Дальше »»»
Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:
а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах
Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.
б. Разработка организационной структуры
Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.
в. Выбор системы управления организацией
Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.
г. Политика организации
Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления
д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля
Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.
Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.
На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:
• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;
• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;
• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;
• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;
• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.
Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.
10.3
Последнее замечание наводит на мысль о том, что отделение формулирования от осуществления стратегии равносильно отделению мышления от действия....
Тут надо дописать…..
Часть вторая. А может и нет…
II . Как правильно выбрать стратегию
Тут начало………….137-138
Наем консалтинговых агентств, не водящих в организацию, - обычное явление при выборе стратегии. Широта и глубина опыта персонала агентств в различных вопросах управления ценны и могут быть чрезвычайно полезны нанимающей организации.
Выводы
Оценка стратегии предполагает оценку выработанных стратегических альтернатив для определения их пригодности и сравнение достигнутых результатов с поставленными целями.
Эффективная система оценки требует наличия мотивации, информации и ясных критериев оценки принятия решений по результатам оценки стратегии. Критериями оценки стратегии являются: последовательность реализации стратегии, согласованность с требованиями среды, осуществимость стратегии, приемлемость для стейкхолдеров, преимущества по отношению к конкурентам.
Существуют специальные методы оценки стратегии, наиболее известными из них являются: анализ портфеля заказов, матрица МакКинси, анализ жизненного цикла, сопоставление с лидером в данной области.
Анализ отдачи от стратегии предполагает: финансовые показатели стратегического анализа, анализ прибыльности и анализ затрат и результатов.
Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее типичными можно назвать: выбор в зависимости от целей организации, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии.
3.7 (из синей книги) это можно в самое начало!
Стратегический план
Каждый год многие корпорации составляют стратегический меморандум. Это документ, в котором изложены миссия и корпоративные цели. Он отвечает требованиям стратегической стадии и служит, частично, руководством для определения целей бизнеса и функциональной деятельности. В стратегическом меморандуме указывается общая схема направления движения, которого должна придерживаться компания в целом – это миссия. Далее описываются корпоративные цели, а иногда приводится классификация всех сфер бизнеса и функциональной деятельности. Также указываются общие проблемные области внутри компании, которые нуждаются в корректировке «неиспользованных возможностей».
Ежегодный стратегический меморандум – замечательная и нужная вещь, даже при том, что позже будет принято еще много документов, как и год назад.
содержание стратегического меморандума может выглядеть следующим образом:
Содержание бизнес-планов и планов функциональной деятельности во многом совпадает, за исключением того, что они адаптированы к разным ситуациям.
Глава 13
Стратегические изменения.
Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха.
Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также и в кадровой политике.
Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии.
Самые большие трудности с выполнением стратегии возникают в случае перестройки организации, которая предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке.
Умеренное преобразование осуществляется тогда, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к улучшению ее функционирования.
Важные аспекты, связанные с проведением изменений:
(пока не пишу…а там посмотрим)
13.3 сопротивления …
Стратегические изменения в организации обещают одним людям перспективу карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые опасаются утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие активно действующими противниками, оппозицией. В таком сопротивлении нет ничего удивительного: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию.
тут можно про аспект..
Наиболее легко преодолеть сопротивление стратегическим изменениям в организациях, имеющих иерархическую линейную структуру и, как следствие, культуру бюрократического типа. Такие организации представляют собой очень формализованное место работы. Тем, что делают люди, в подобных организациях управляют разработанные процедуры. К таким организациям относятся правительственные органы, многие крупные фирмы (такие, как McDonalds, Ford Motors). Как правило, для таких организаций критически важным является поддержание плавного хода деятельности. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости. Организацию объединяют формальные правила и официальная однотипная политика, для нее свойственны: четкое разделение функций, повиновение указаниям, централизация власти. Такого рода бюрократические организации обладают достаточными средствами преодоления сопротивления стратегическим изменениям.
Однако такого рода ситуации скорее исключение, чем правило. Поэтому в большинстве организаций, независимо от их размера, приходится принимать меры и учитывать последствия сопротивлений и пути их нейтрализации для того, чтобы изменения были эффективными.
Список литературы: