Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ЧАСТЬ IV
ОРГАНИЗАЦИЯ
Точное, внимательное по отношению к деталям плетение пауком паутины — прекрасная иллюстрация к направленной на создание структуры организации управленческой деятельности и встающих перед менеджментом трудностей. Организуя добычу пропитания, паук создает систему ловушек, которая сторон нему наблюдателю представляется настоящим произведением искусства и в то же время отличается высокой эффективностью в «производстве». Организа ция бизнеса предполагает решение аналогичной задачи. В отсутствие четких целей и в природе, и в деловой жизни, организм обречен (может быть, на мед ленное умирание, может быть, на мгновенную смерть). Пауки рождаются с ин стинктом к созданию паутины; организации и руководители взращивают свои инстинкты для того, чтобы использовать их во благо компании. Принципы орга низации и структура компании определяются на этапе планирования и призва ны уточнить предстоящие действия менеджмента.
Глава 10
Управленческое резюме
ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ
Вертикальная организационная структура
Специализация в выполнении рабочих заданий
Командная цепочка Властные полномочия, ответственность и делегирование
Норма управляемости
Централизация и децентрализация
Формализация
Департаментализация
Функциональный подход Дивизиональный подход
Матричный подход
Командный подход Сетевой подход
УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ
По окончании изучения этой главы вы получите представление о:
• Фундаментальных характеристиках организации, таких как специализа
ция, командная цепочка, линейное управление, управление человеческими
ресурсами, специальные группы
Ф Использовании таких специфических структурных характеристик органи зации, как централизация, норма управляемости и формализация ^ Функциональном подходе к созданию структуры
• Дивизиональном подходе
+ Матричном подходе к созданию структуры и его применении как в опериру ющих на внутреннем рынке фирмах, так и в международных организациях
В начале 1990-х гг. бесспорный лидер в производстве бытовой электроники япон ская компания Matsushita Electric оказалась на грани бездны: высокие издержки производства, сокращение объемов продаж, снижение показателей прибыльности. Компания не успевала запускать новые товары; основные объемы продаж приходи лись на телевизоры, видеомагнитофоны и аудиоаппаратуру под торговыми марка ми «Panasonic» «Technics» и «Quasar», а конкуренты начали ценовую войну, в кото рой Matsushita Electric явно проигрывала. В то же время планы компании по существенному сокращению расходов не выполнялись, что было связано прежде всего с огромными штатами штаб-квартиры (раздутыми во время периода быстро го роста в 1980-е гг.). Новый президент компании Йоши Моришита пришел к выво ду, что бюрократия угрожает будущему компании, и в качестве «мостика над пропа стью» предложил концепцию агрессивного маркетинга, получившую известность как «управление, основанное на 4S (simple (простота), small (небольшие размеры), speedy (скорость), strategic (стратегии)). Но центральное место в плане «антикри зисного управляющего» принадлежало действиям, направленным на преобразова-; :йие компании в крупнейшего в мире поставщика электроники, работающего со ско-;
рОСТЬЮ НебОЛЬШОЙ 'НУ : ;•:!.: i
Что бы вы посоветовали И, Моришите относительно перестройки структу ры компании? Какие структурные изменения дадут возможность сократить издержки и ускорить разработку новых товаров?
Основная проблема компании Matsushita Electric — создание адекватной ее целям структуры. Президенту И. Моришите необходимо провести реструктуризацию компании, что, как предполагается, позволит укрепить ее конкурентные позиции и ускорить процесс инноваций.
С проблемой организации структуры так или иначе сталкивается любая компания. Нередко только реорганизация позволяет поддержать новую стратегию, приспосо биться к изменяющимся рыночным условиям, внедрить инновационную технологию производства. Так, в процессе реструктуризации в корпорации Xerox были созданы девять независимых производственных подразделений. Новая структура позволила повысить эффективность сотрудничества и взаимодействий работников внутри каждой стратегической бизнес-единицы (СБЕ), ускорить освоение новых технологий. В компании Eastman Chemical функции старших вице-президентов по администри рованию, производству, исследованиям и развитию выполняют самоуправляемые рабочие команды. Для того чтобы реализовать новые возможности в глобальной -шформационной отрасли, компания АГ&Тбыла разделена на три децентрализо ванные организации. Кампания по сокращению административного аппарата в кор-тюрации Brunswick привела к ликвидации ряда штаб-квартир и отделений, безжа-зстному удалению одного из уровней управления.
Каждая из этих организаций (как объединение) использует фундаментальные кон-гпции организации (как создание и упорядочивание). Под организацией понимается режде всего размещение и использование организационных ресурсов для достиже ния стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда на уровне
308
Часть 4. Организация
подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач.
Принципы организации («как делать») — продолжение стратегии («что делать») компании (см. часть III). Организационная структура — инструмент менеджмента, используемый для управления ресурсами в процессе выполнения задач. В части IV мы рассмотрим основные принципы организации и используемые менеджментом при разработке структуры концепции. В гл. 10 анализируются основополагающие имеющие силу для всех организаций и подразделений концепции, которые конкре тизируются в гл. 11 (взаимосвязи структуры и положения организации). В гл. 12 обсуждается направленная на ускорение процессов инноваций реструктуризация организации, а в гл. 13 и 14 приводятся примеры наиболее полного использования в организационной структуре человеческих ресурсов.
Вертикальная организационная
структура
Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяю щей разделение рабочих задач и размещение и использование ресурсов. Организа ционная структура определяется как (1) комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; (2) взаимоотношения формальной подотчетнос ти, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые реше ния, число уровней иерархии и норму управляемости и (3) разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов2.
Комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру вертикального организационного контроля. Характеристики вертикальной структуры обычно отражаются на организационной схеме (диаграм ме), являющейся визуальным представлением структуры организации.
Примерная схема организации компании, специализирующейся на производ стве текстиля, представлена на рис. 10.1. В компании функционируют пять основ ных отделов: финансов и бухгалтерского учета, человеческих ресурсов, производ ственный, маркетинга и исследований и разработок (ИИР). На организационной диаграмме обычно отображается командная цепочка, задачи подразделений и их взаимодействия. Каждый из сотрудников должен выполнять предписанные ему рабочие задачи, имеет определенную линию полномочий и несет ответственность за принимаемые решения. В следующих разделах более подробно рассматривают важнейшие особенности вертикальной структуры.
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ В ВЫПОЛНЕНИИ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ
Организация выполняет множество различных задач. Основной принцип их назна чения состоит в том, что высокие результаты исполнения рабочих заданий достига
310
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
311
ются в случае специализации сотрудников3. Специализация в выполнении рабо чих заданий, или разделение труда, — это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы. На рис. 10.1 специа лизация в выполнении рабочих заданий отражает разделение производственных задач на ткачество, прядение, отделку и швейное производство. В каждом из под разделений сотрудники выполняют только те задачи, которые относятся к специ ализированной функции. Экстенсивная специализация в выполнении рабочих заданий означает, что сотрудники концентрируют усилия на выполнении единич ных задач. Круг обязанностей уменьшается, но эффективность их исполнения увеличивается. Наиболее известный пример — конвейер на автомобильном заво де, когда каждый рабочий вновь и вновь выполняет одну и ту же задачу. Очевид но, что если сотрудник будет собирать автомобиль в одиночку или возникнет необходимость выполнения большого числа разнородных заданий, производи тельность его труда существенно снизится.
Несмотря на явные преимущества специализации, многие организации отхо дят от данного принципа. Чрезмерно высокий ее уровень приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению немногочис ленных простых монотонных операций. Многие компании укрупняют рабочие задания так, чтобы объединенные в команды сотрудники получили возможность их чередования. На заводе по производству видеокамер корпорации Sony в Японии на смену конвейеру пришла командная организация труда, когда группы по четыре сотрудника полностью осуществляют сборку, начиная от пайки и до тестирования готовой продукции. Американские компании развиваются в том же направлении. Переход от сборочных линий к производственным командам из четырех человек на шотландском заводе по сборке компьютеров Compaq и ана логичном производстве в Техасе позволил добиться увеличения производи тельности труда на 51 %. Командный подход к организационной структуре будет рассматриваться в этой главе, а подход, направленный на удовлетворение по требностей работников, — в гл. 16 и 18.
КОМАНДНАЯ ЦЕПОЧКА
Командная цепочка — это неразрывная линия властных полномочий, связыва ющая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В осно ве ее лежат два принципа. Принцип единоначалия означает, что каждый работник непосредственно подчиняется только одному менеджеру. Принцип скалярности предполагает, что в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников. Выполнение различных рабочих задач предполагает, что .каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия. Если мы обратимся к примеру текстильной компании (см. рис. 10.1), то специалист по платежам от читывается перед главным бухгалтером, который в свою очередь подотчетен президенту компании.
ВЛАСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
W ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Командная цепочка отражает структуру властных щ>лномрчий в организации. Влас тные полномочия — это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организацион ных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками4.
Ответственность — оборотная сторона «медали» властных полномочий. Ответ ственность — это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полно мочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответ ственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными «рычагами» руководителя выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда влас тные полномочия менеджера «перевешивают» ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.
Подотчетность — это механизм, посредством которого достигается баланс власт ных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры >язаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руково-
Штелями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке6. Подчинен ные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответ ственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия.
подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в
312
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
313
программах материального поощрения компании Whirlpool предусмотрена строгая подотчетность их участников, когда достигнутые менеджерами результаты посто янно отслеживаются руководством, а размер премиальных выплат непосредствен но увязан с достигнутыми показателями.
С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делегиро вания 7. Делегирование — это процесс передачи менеджерами властных полномо чий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уров нях иерархии. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволя ет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде. Следует отметить, что процесс делеги рования нередко сопряжен со значительными проблемами для менеджеров. Техни ка делегирования обсуждается во вставке « Из первых уст».
ЛИНЕЙНЫЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ВЛАСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Как пра вило, в организациях наблюдаются существенные различия между линейными и вспомогательными властными полномочиями, определяемые местом менеджера в организационной структуре (линейный или вспомогательный отдел). Линейные отделы выполняют задачи, непосредственно связанные с основной целью и миссии организации, в производственных организациях к ним относятся отделы по произ водству и реализации товаров. Вспомогательные отделы включают всех тех, кто обеспечивает оказание специализированных услуг линейным отделам компании (отделы стратегического планирования, трудовых отношений, исследований, бух галтерия, отдел человеческих ресурсов).
Линейные властные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. Круг вспомогательных властных полномочий более узок и предполагает право давать советы, рекомендации и консультации в области компетенции персонала, носит, скорее, коммуникативный характер, когда специалисты высказывают свои предло жения в технических областях. Например, финансовый отдел производственной фирмы должен обладать вспомогательными властными полномочиями, используе мыми для координации действий с линейными отделами (к примеру, согласование расчетных форм для закупок оборудования, стандартизация платежных услуг).
НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ
Норма управляемости (норма контроля) определяет число сотрудников, непо средственно подотчетных менеджеру. Данная характеристика структуры определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного строительства норма управ ляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера. Сегодня в( многих организациях она составляет 30-40 сотрудников. Проведенные в компанш Lockheed и других производственных фирмах исследования позволили сделать вы вод, что диапазон нормы управляемости весьма широк и определяется несколькими факторами. В общем случае, если менеджер постоянно тесно взаимодействует с под чиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда необходимость в
непосредственных связях отсутствует, норма может быть увеличена. К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относятся:
ВЫСОКИЕ И ПЛОСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ. Средняя норма уп равляемости в организации определяет, относится ли ее структура к высоким формам или плоским. Для высокой структуры характерны низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней; для плоской структуры — высокая норма уп равляемости в горизонтальном измерении и незначительное число уровней иерархии.
В 1980-1990 гг. в организационном строительстве доминировала тенденция увели чения нормы управляемости, что стимулировало делегирование. На рис. 10.2 пред-
314
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
315
ставлена осуществленная в компании International Metals реорганизация. На сма многоуровневой структуре управления (см. рис. 10.2 (а) пришла плоская, к 10 операционных менеджеров и девять вспомогательных специалистов отч ются непосредственно перед президентом компании (см. рис. 10.2 (б)). Данная равленческая структурам высокая норма управляемости соответствуют пре, тениям и стилю руководства руководителя компании, его команда состоит менеджеров высшей квалификации, которые не нуждаются в жестком контроле, а их кабинеты расположены на одном этаже здания офиса.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
ятия централизации и децентрализации относятся к иерархическим уровням
нятия управленческих решений. Централизация означает, что властные полно-
я по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления
рганизации. При децентрализации властные полномочия по принятию решений
ещаются в направлении нижних уровней организации. Оптимальный уровень
инятия решений может быть выбран по результатам проводимых в организации
экспериментов.
316
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
317
Большинство исследователей придерживаются мнения, что в течение после дних 30 лет в США и Канаде доминировала тенденция к увеличению степени децентрализации управления организацией. Децентрализация уменьшает нагруз ку на высшее руководство, позволяет более эффективно использовать квалифи кацию и способности работников, способствует принятию решений на местах хо рошо информированными сотрудниками, позволяет ускорить реакцию организации на внешние изменения.
Но наличие данной тенденции отнюдь не означает, что децентрализация являет ся панацеей от всевозможных проблем. Руководители должны проанализировать ситуацию в организации и выбрать такой уровень принятия решений, который наи лучшим образом удовлетворяет ее потребности. К факторам, определяющим соот ношение централизации и децентрализации, относятся следующие:
ФОРМАЛИЗАЦИЯ
Под формализацией понимается разработка менеджментом закрепленных в офг циальных документах формальных правил, политики, инструкций, процедур, опи саний работ, наставлений, в соответствии с которыми осуществляется управле ние и контроль над деятельностью сотрудников. Такого рода документы дополняют организационную схему, описывая задачи, распределяя ответстве ность и полномочия по принятию решений. Использование правил, наставлен и письменных инструкций — неотъемлемая часть бюрократической модели орп низации (см. гл. 2).
Рациональность и полезность документации очевидны, но она слишком част оказывается «красной тряпкой» для сотрудников, когда проблемы не столько уст раняются, сколько создаются. Во многих организациях степень формализации по степенно уменьшается, что благоприятствует повышению их гибкости, повышеник скорости реакции на внешние изменения.
Департаментализация
Еще одна фундаментальная характеристика организационной структуры — департа-ментализация, или разделение на отделы, которое является базисом для группиров ки отдельных должностей в отделы и отделов в организацию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как командная цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними рабочих задач. В соответствии с различным ис пользованием командной цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации. Функциональный, дивизио-нальный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми, призванны ми удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высококонкурентной гло бальной среде, подходами являются командный и сетевой. С «моментальными фотогра фиями» различных организационных структур вы можете познакомиться на рис. 10.3. . 1. Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с вида ми деятельности, которые они выполняют, и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).
Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организационным яям и обладает как достоинствами, так и недостатками. Основное отличие рассмот-мых нами структур состоит в том, по какому принципу сотрудники объединяются
Делы и перед кем они отчитываются. Различия в структурах во многом определяют т, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду. Рассмот-
[ каждый из структурных подходов и их влияние на управление организацией 9.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
ункциональная структура предполагает, что группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использова-
318
Часть 4. Организация
319
Глава 10. Основы организации
ния ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как департамен-тализация в соответствии с организационными ресурсами, так как каждый тип функциональной деятельности (управление человеческими ресурсами, инженер ная деятельность, производство) имеет отношением специфическим, используе мым для выполнения организационных задач ресурсам. В данном случае сотрудни ки и средства производства рассматриваются как общий организационный ресурс фирмы, и группируются в едином отделе.
Пример функциональной структуры — организация компании A merican A Mines (см. рис. 10.4). Ее основные, подчиняющиеся президенту отделы сгруппированы в соответствии с близостью компетенций сотрудников и ресурсов (отделы трудовых отношений, отношений с государственными учреждениями, операционный отдел, отделы информационных систем и маркетинга). Каждый из функциональных отде лов American Airlines относится к авиалиниям как к единому целому. Так, вице-президент по трудовым отношениям несет ответственность за решение проблем человеческих ресурсов на всех авиалиниях, подразделение маркетинга также отве чает за продажи и маркетинг на каждой из них.
ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ. Группировка работников в соответствии с бли зостью видов деятельности имеет множество достоинств. Выполняющие общую за дачу сотрудники получают возможность тесно координировать свои действия, эффек тивно использовать имеющиеся ресурсы. В компании American Airlines (см. рис. 10.4)
320
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
321
все специалисты по информационным системам работают в одном и том же отделе, квалификация и опыт работников позволяют им решать в рамках данной структуры любые проблемы. Работа в крупных функциональных отделах благоприятствует по вышению уровня профессионализма, так как сотрудники выполняют разнообразные задания, имеют возможность обратиться за консультацией к экспертам. Карьерное продвижение основывается на функциональном опыте, что мотивирует работников к повышению квалификации. Менеджеры и сотрудники отдела хорошо совместимы в силу того, что прошли одинаковое обучение и имеют сходный трудовой опыт.
Функциональная структура предлагает централизацию процесса принятия ре шения и предопределяет унифицированное управление сверху, поскольку ко мандная цепочка сходится к вершине управления организацией. В некоторых случаях функциональная структура характеризуется высокой нормой управляе мости (крупные отделы и общие компетенции сотрудников). Коммуникации и координация деятельности сотрудников внутри каждого отдела осуществляют ся на высоком уровне. И наконец, функциональная структура обеспечивает вы сокий технический уровень решения проблем. Весьма ценным ресурсом компа нии являются квалифицированные эксперты в различных областях, особенно те из них, кто специализируется на высоких технологиях и заинтересован в приоб ретении функционального опыта.
К недостаткам функциональной структуры относятся невидимые и формальные границы между отделами и замедленная реакция на изменения внешней среды. В силу того, что сотрудники разделены на отделы, функциональные коммуника ции и координация между ними, как правило, находятся на низком уровне, поэто му внедрение инноваций и проведение изменений требуют объединения усилий нескольких из них. Поскольку командные цепочки подразделений сходятся толь ко на вершине иерархической пирамиды, решения, относящиеся к более чем од ному отделу, образуют «очередь в приемной» высшего руководства. Функцио нальная структура также усиливает специализацию в выполнении рабочих заданий и разделение труда, рабочий процесс приобретает рутинный характер, снижается мотивация сотрудников к труду.
Одним из недостатков функциональной структуры является инициация таких управленческих проблем, как распределение ответственности между отделами. К примеру, в страховой компании каждая из функций выполняет возложенные на нее обязанности в отношении каждого продукта, выполняет четко определенные задачи в отношении каждой продуктовой линии. Таким образом, если, к приме ру, в линии продуктов по страхованию жизни возникают проблемы, ни один из отделов и ни одна из групп не берут на себя полную ответственность за их устране ние, за судьбу продукта в целом. Кроме того, сотрудники отделов направляют усилия прежде всего на достижение целей своей структурной единицы, быть мо жет, в ущерб задачам организации в целом. В силу узкой специализации сотруД" ники становятся специалистами в своей области, возможно, в ущерб навыкам п координации и управлению различными функциями, что препятствует их подго товке к занятию вакантных должностей генеральных менеджеров и в высшем ру ководстве организаций. В обобщенном виде достоинства и недостатки функцио нальной структуры представлены в табл. 10.1.
ДИВИЗИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
По контрасту с функциональным подходом, когда сотрудники группируются в отделы в соответствии со степенью общности выполняемых ими видов деятельности и использу емых ресурсов, дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организа цией продукция (см. рис. 10.5). В дивизиональной структуре подразделения (отделе ния, СБЕ) являются автономными организационными единицами-производителями единичных продуктов. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Например, в функциональной структуре конструкторы и дизайнеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускаемыми орга низацией товарами. В дивизиональной структуре отделы ИиР формируются в каждом подразделении, они имеют меньшую численность сотрудников, внимание которых кон центрируется на одной товарной линии. Таким образом происходит дублирование от делов «поперек» товарных линий.
Придерживающуюся дивизиональной структуры организацию иногда называют продуктовой структурой, программной структурой или единичной структурой. Каждый из этих терминов означает практически одно и то же: различные отделы компании объединяются для производства единичного выпуска, будь то продукт, программа или услуга единичному заказчику.
Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большин ство крупнейших корпораций состоит из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориенти рованные на специфические рынки. Дивизиональная структура оказывается наибо лее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориен тированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес. Рассмотрим, к примеру,
Таблица 10.1. Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры
Недостатки
Достоинства
* Эффективное использование
ресурсов
» Углубление специализации и развитие
Карьерный рост внутри функци ональных отделов
» Руководство и контроль со стороны высшего менеджмента
» Высокая степень координации взаимодействий внутри функции
* Высокий уровень технического
решения проблем
Слабые взаимосвязи между функцио нальными отделами Замедленная реакция на внешние изменения. Проблемы в инновационной деятельности
Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обусловливает замедление процесса Проблемы с распределением ответствен ности за устранение проблем Ограниченное восприятие организацион ных задач работниками Проблемы с управлением общим обуче нием работников
322
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
323
Рис. 10.5. Функциональная и дивизиональная организационные структуры
структуру компании PepsiCo. Она включает в себя такие самостоятельные подраз деления, как Fn'to-Iaz/, Pizza-Hat, Taco Bell, North American, Van Lines и Wilson's Sport Goods. Аналогично устроена и компания Time Warner. В число ее подразделений входят Warner Brothers — крупнейшая в мире компания звукозаписи, НВО — веду щий в США платный телевизионный канал, не нуждающийся в рекомендациях журнал Time и книжное издательство Little Brown. Каждое из этих подразделений работает как самостоятельный бизнес под управлением штаб-квартиры корпора ции Time Warner.
Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами ее стоит в том, что командные цепочки каждой из функций сходятся на более низки уровнях иерархии. В дивизиональной структуре (см. рис. 10.5 (б)) возникаю] между отделами ИиР и маркетинга, производственным и финансовым отделами противоречия будут разрешаться не президентом, а на уровне подразделении. 1 ким образом, дивизиональная структура благоприятствует децентрализации. При нятие решения делегируется, по крайней мере, на один уровень вниз по иерарха президент и другие высшие менеджеры получают возможность сконцентрирова внимание на стратегических проблемах.
ГЕОГРАФИЧЕСКАЯ ДИВИЗИОНАЛИЗАЦИЯ. Подразделения компании могут формироваться не только вокруг товарных линий, но и по географическому принципу
(см. рис. 10.6). В такого рода структурах руководитель подразделения контролирует все осуществляемые компанией функции в конкретной стране или регионе, акцент в них переносится на операции компании в условиях территориального рынка. Произ водство или адаптация продукта или услуг к условиям региона позволяет компании получить конкурентное преимущество. Например, стратегия компании LSI Logic пре дусматривает ведение операций на трех географических рынках — в Японии, США и Европе, и каждое из ее подразделений получает необходимые для этого ресурсы, позволяющие успешно противостоять ожесточенной конкуренции ш. Компания Se ars, Roebuck & Со включает в себя пять ориентированных на различные регионы США подразделений, каждое из которых осуществляет управление распределитель ными складами, контролирует уровень запасов и деятельность магазинов. Географи ческая дивизионализация позволяет добиться повышения координации различных видов деятельности и уровня удовлетворения потребителей в каждом из регионов. ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ. Средней по размерам компании весьма непро сто сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурами, так как у каждой из них определенные преимущества и слабости (достоинства и недостатки дивизиональной структуры представлены в табл. 10.2). Разделение работников и ре сурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции ком пании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и «вписывается» в окружение. В силу, того что внимание сотрудников скон центрировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетво ряются на высоком уровне. Улучшается и координация деятельности функциональ ных отделов подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффективной деятельности единственной товарной линии. Дивизиональная структура позволяет высшему руководству ком пании четко распределить ответственность за результаты деятельности в подразде лениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-единицей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи уп-
324
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
325
Недостатки
Таблица 10.2. Достоинства и недостатки дивизиональной структуры
Дублирование ресурсов в подразделе ниях
Относительно низкий уровень технического развития и специализа ции в подразделениях Слабая координация взаимодействий подразделений
Ограничение контроля над деятель ностью подразделений со стороны высшего руководства Конкуренция за корпоративные ресурсы
Достоинства
-» Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды
» Побуждает к повышенному внима нию к потребностям потребителей
» Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений
» Четкое распределение ответствен ности в рамках подразделения
» Акцент на товар в целом и цели подразделения
» Развитие навыков общего руковод ства
равленцев в большей степени связаны с успехом продукта, нежели с деятельностью их собственного функционального отдела, а значит, развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров.
К основным недостаткам товарной структуры, как правило, относят дублирование ресурсов и высокие издержки функционирования самостоятельных отделов. Напри мер, несколько отделов ИиР нуждаются в одном и том же оборудовании. Организа ция в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба. Функцио нальные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, возможности приобретения опыта и обучения ограничены. Дивизиональная структура отличается высоким уровнем координации в рамках подразделения, но возникают проблемы с согласованием совместных действий биз нес-единиц. Когда компания Hewlett-Packard состояла из множества автономных небольших подразделений, в ней постоянно возникали проблемы согласования деятельности (когда оказывалось, что разработанные специализированным отделом прикладные программы одного из подразделений не соответствовали возможностям компьютерного «железа» коллег из другой бизнес-единицы), что потребовало внесе ния корректив в дивизиональную структуру. Отметим, что подразделения компании могут вступить в конкурентную борьбу за распределяемые штаб-квартирой корпора ции ресурсы, начинаются политические игры. Дивизиональная структура предполага ет ограничение роли высшего руководства компании, поэтому его члены обязаны не пресекать любые «поползновения» подразделений в сторону дальнейшего расшире ния самостоятельности, а направлять их на координацию совместной деятельности. Каждая компания должна тщательно проанализировать, в какой степени дивизио-нальная или функциональная структуры способны удовлетворить ее потребности, так как переход от одной структуры к другой сопряжен со значительными трудност. ми. К числу исключений относится и компания Apple, первоначально организованна в дивизиональную структуру, что позволило ей добиться высокого уровня коопера ции внутри подразделений и быстрой реакции на изменения внешней среды. КогД< вследствие сокращения спроса на рынке персональных компьютеров на первый план
вышли вопросы эффективности, в Apple была проведена обратная реорганизация в функциональную структуру. Затем в 1992 г. Apple была реорганизована в товарную структуру, и сегодня каждое ее подразделение подотчетно непосредственно главно му исполнительному директору компании ".
МАТРИЧНЫЙ ПОДХОД
Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации12. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Обратимся к рис. 10.7, в соответ ствии с которым функциональная иерархия властных полномочий направлена вер тикально, а Дивизиональная иерархия властных полномочий — горизонтально. Го ризонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структу ра — традиционное управление внутри них. Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить официальную командную цепочку как для функ циональных взаимоотношений, так и для взаимодействий между отделами.
326
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
327
Матричная структура получила широкое распространение в глобальных корпора циях, таких как Dow Coming или Asea Brown Boveri. Одна из основных задач менедж мента таких компаний заключается в обеспечении одновременной координации производства товаров в каждой стране или регионе и согласовании взаимодей ствий по каждой товарной линии. Пример глобальной матричной структуры приве ден на рис. 10.8. Двойные линии властных полномочий определяются регионами, в которых оперирует компания, и ее товарными линиями. К примеру, руководители местных производственных филиалов компании в Германии отчитываются как пе ред высшим менеджментом подразделения изделий из пластмассы, так и перед гла вой немецкого представительства компании. Глава представительства в ФРГ коор динирует деятельность всех размещенных в стране филиалов, а руководитель подразделения изделий из пластмассы компании отвечает за согласование произ водства и продаж товаров из пластмассы по всему миру. Попытка внедрения струк туры двойных полномочий первоначально приводит к неразберихе, но после того, как менеджеры осваивают ее принципы, матрица обеспечивает высокий уровень координации как для географических регионов, так и для товарных линий.
Рис. 1О.8. Глобальная матричная структура
КЛЮЧЕВЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ. Эффективность матричной структуры во многом определяется действиями менеджеров, призванных исполнять в ней ключе вые роли. На рис. 10.9 представлены отношения подотчетности в двойной командной цепочке для ориентированной на внутренний рынок компании, когда старший инже нер подразделения медицинских препаратов отчитывается как перед вице-президен том, руководителем бизнес-единицы, так и перед директором компании по инженер ному обеспечению. Данная система нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания как к функциональной, так и к дивизиональной линиям властных полномочий. Разделение ответственности по каждой цепочке команд по зволяет относительно упорядочить систему в целом. Функциональный руководитель
обеспечивает специальное обучение и назначение технического персонала на про екты, а руководитель подразделения отвечает за реализацию текущей программы в целом (решения по общему конструированию, предельные сроки в графике работ и координация выполняющих различные функции технических специалистов).
Старший инженер является сотрудником, подчиняющимся двум непосред ственным руководителям (подотчетен одновременно двум начальникам). Время от времени таким работникам приходится находить самостоятельные решения по со гласованию конфликтных требований матричных руководителей. Они обязаны до биваться совместных решений, должны обладать недюжинным талантом в области человеческих взаимоотношений. Матричный руководитель — это менеджер товар ной линии или функциональный менеджер (на рис. 10.9 — директор по инженерно му обеспечению или вице-президент по медицинским препаратам). Матричный руководитель отвечает за одну сторону матрицы, а высший руководитель компании — за матрицу в целом, как продуктовую, так и функциональную командные цепоч ки, за поддержание баланса власти между двумя сторонами матрицы, за разреше ние возможных противоречий. Во вставке «В фокусе — глобальная конкуренция» вы можете познакомиться со спецификой деятельности матричных руководителей в глобальной матричной организации.
Первоначально проблемы с адаптацией к взаимодействиям в матричной структуре испытывают как матричные руководители, так и сотрудники, «слуги двух господ». Поскольку матричный руководитель имеет в своем подчинении только «полови ну» каждого работника, он должен консультироваться со своим коллегой с другой стороны матрицы, что означает необходимость совместных заседаний и дискуссий.
328
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
329
ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ. Дуализм командной цепочки — основная при чина возникающих в матричной структуре противоречий. В то же время она весьма успешно используется такими компаниями, как IBM, Unilever и Ford Motors. Матри ца может быть очень эффективной в сложном, быстро изменяющемся окружении. Частые заседания руководителей позволяют своевременно обсуждать возникающие новые вопросы. Матричная структура позволяет эффективно использовать челове ческие ресурсы, так как появляется возможность перемещения специалистов у одного подразделения в другое. Матрица благоприятствует обучению как специал: стов, так и руководителей высшего звена. Сотрудники функциональных отдело подразделений и в регионах, и в глобальной матрице получают возможность специа зации и углубленного обучения и в то же время должны координировать а деятельность с другими программами или отделениями. И наконец, матрич структура содействует командной работе и ориентации на цели подразделения (э чи, которые стоят перед сотрудниками, выходят за рамки функциональных отдел!
Недостатки матричной структуры — продолжение ее достоинств. Прежде в речь идет о путанице, вызываемой двойной командной цепочкой, что ведет к недор зумениям в отношениях матричных менеджеров и фрустрации сотрудников, поде четных двум руководителям одновременно. Нередко в матричной структуре в
никают острые конфликты между функциональными целями и задачами подразде лений или отделений, ответственных за выпуск определенных товарных линий, и региональными руководителями в глобальных структурах. Данное обстоятельство обусловливает еще один недостаток: резкое увеличение времени, отводимого на за седания и дискуссии, посвященные разрешению противоречий. Нередко происхо дит «забалтывание» проблем, когда все дискуссионные «пары» уходят в «гудок». Так, исполнительный директор компании Digital Equipment Роберт Палмер считает, что именно матричная структура «виновата» в многолетней задержке перехода его фирмы от производства мини-компьютеров к персональным. Эффективная матри ца предполагает углубленное обучение сотрудников искусству человеческих взаи моотношений, взаимодействиям с двумя руководителями, каждый из которых имеет право всего лишь на «половинку» каждого из работников, методикам конф ронтации и разрешения конфликтов. Многие организации, попытавшиеся перейти на матричные структуры, в конечном итоге находят весьма затруднительными уси лия, направленные на поддержание баланса власти (необходимое условие успеха матрицы). Функциональные и дивизиональные стороны матрицы должны обладать равными властными полномочиями. В противном случае (доминирование одной из сторон) преимущества матричной структуры теряются и организация работает как функциональная структура с неформальными горизонтальными взаимоотношения ми. Преимущества и недостатки матричной структуры представлены в табл. 10.3.
Руководителю отделения электроосветительного оборудования компании General Electric Джону Опи удалось создать гибкую матрицу, позволившую до биться существенного сокращения издержек и возрастания эффективности.
МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА GENERAL ELECTRIC
Дж. Опи возглавил отделение электроосветительного оборудования компании General Electric в трудный период. Подразделение нуждалось в направленном на сокращение издер-~к радикальном изменении организации производства, упрощении и ускорении процесса принятия решений, приближении бизнеса к потребителям. Менеджер принял решение объединить в единую матричную структуру три предприятия. Ее сотрудники сгруппированы в соответствии с исполняемыми функциями (производство, человеческие
Таблица 10.3. Достоинства и недостатки матричной структуры
Недостатки
Достоинства
Путаница и фрустрации, вызван ные двойной командной цепочкой Возможность острых проиворечий между сторонами матрицы Множество заседаний, слова превалируют над делами Необходимость обучения сотрудни ков искусству человеческих взаимо отношений
Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы
Более эффективное, чем в традицион ной иерархии,использование ресурсов Гибкость, адаптивность к изменяю щейся внешней среде Развитие как общей, так и специаль ной подготовки руководства Кооперация между смежными функ циями, все подразделения получают Дополнительный опыт Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников
330
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
331
ресурсы и финансы). Взаимодействия между функциями — дело менеджеров, каждый из которых отвечает за конкретный продукт, например люминесцентные лампы. Работники различных функциональных областей работают в командах. При этом менеджеры по про дукту выступают как команда руководителей. Таким образом,"сотрудники подразделения подотчетны как функциональным руководителям, так и менеджерам по товару.
Некоторые вызванные введением матричной структуры сбои были более чем компенси рованы ростом эффективности. Реорганизация позволила сократить 700 инженеров и слу жащих и уменьшить число организационных уровней с семи до четырех. Через два года менеджменту отделения удалось добиться значительного повышения устойчивости про изводства и производительности труда, существенно возросли объемы продаж, показате ли прибыли, доля рынка 13.
КОМАНДНЫЙ ПОДХОД
Одним из наиболее распространенных подходов к департаментализации является создание рабочих и управленческих команд. Вертикальная командная цепочка — один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии, приводит к суще ственному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответ ственности на вершине управленческой пирамиды. Но многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности органи зации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям (см. гл. 18).
Многофункциональные команды включают в себя сотрудников различных фун кциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность груп пы и совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они от читываются и перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет фун кции непосредственного руководителя сотрудников. Многофункциональные команды получили широкое распространение в таких высокотехнологичных ком паниях, как Lanier Technology, Compaq Computer, Quantum и. AST Research. Переход на командную структуру позволил небольшой американской компании по выпуску программного обеспечения Modicon добиться сокращения времени разработки и производства продуктов на 70 %. В ней сохраняется функциональная структура, но все 200 сотрудников принимают активное участие в деятельности «приписанных» к отделам 30 команд.
Некоторые организации создают постоянные команды, т. е. рабочие группы, действующие как формальные отделы. Данная практика имеет много общего рассмотренным нами дивизиональным подходом, за исключением того, что ч) ленность команд существенно меньше. Постоянные команды состоят из 20-; трудников, каждый из которых выполняет определенные функции. Наприме] структуру компании Kollmorgen (производство электронных плат и других KOi понентов) образуют команды, средняя численность которых — 75 сотрудников. Но даже в таких «сверхбольших» командах сотрудники идентифицируют сео. как членов единой группы.
Реорганизация компании и ее переход на новую структуру постоянных команд очень часто осуществляются в процессе так называемого реинжиниринга. Под ре инжинирингом понимается радикальная перестройка бизнес-процессов организа ции, цель которой состоит в достижении более высоких показателей качества про дукции и уровня обслуживания, снижении издержек. Поскольку основной акцент в реорганизации переносится на процессы, а не на функции, нередко реинжиниринг выражается в отходе от вертикальной структуры и формировании принимающих активное участие в управлении команд14.
РЕИНЖИНИРИНГ В КОМПАНИИ HALLMARK
Основная продукция компании Hallmark — поздравительные открытки ко всевозмож ным праздникам. Не так давно компания была организована по функциональному прин ципу (художественный отдел, отдел текстов, отдел дизайна и т. д.). В силу задержек ли, переделок ли, но от идей новой поздравительной открытки до ее запуска в производство проходило не менее двух лет.
В ходе реинжиниринга в Hallmark были сформированы команды, объединившие специ алистов из всех отделов, получивших полномочия по контролю над процессом создания открыток к определенным праздникам. Художники, литографы, авторы подписей, дизай неры и фотографы обменивались идеями, оценивали их воплощение и принимали само стоятельные решения. Время процесса подготовки новых открыток было сокращено вдвое. Изменение бизнес-процессов позволило добиться повышения чувства ответственности сотрудников, возросла степень удовлетворения от труда. Переход на командную структуру компании, успех которой определяется эффективностью процесса разработки новых про дуктов, позволяет ей добиться существенной экономии и денег, и времени 15.
ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ. Формирование командных взаимоотноше ний позволяет как преодолеть недостатки функциональных структур (в первую оче редь, организованный сверху вниз процесс принятия решений), так и использовать некоторые их преимущества (масштабность организации, углубленное обучение), добиться разрушения «функциональных стен» между отделами. Члены команды в сравнении с преследующими собственные цели сотрудниками функциональных от делов хорошо осведомлены о проблемах коллег, значительно быстрее находят комп ромиссные решения. Командная структура позволяет организации ускорить процес сы адаптации к изменениям потребностей потребителей и условий внешней среды, принятия решений (отсутствие необходимости утверждать их на «вершине» иерар хии). Кроме того, происходит оздоровление морального климата организации. Выр вавшиеся из «мирков» отделов на организационные просторы сотрудники ощущают непосредственную причастность к крупным проектам, существенно обогащается со держание труда. Появление команд создает благоприятные условия для делегирова ния ответственности и властных полномочий на нижние уровни иерархии, что по зволяет сократить число исполняющих контрольные функции менеджеров.
Но активно участвующих в командной работе сотрудников подстерегают ловушки конфликта опыта и двойной лояльности. Как правило, многофункциональная коман да предъявляет к своим членам требования, отличные от тех, которым они должны были соответствовать в отделах. Такого рода конфликты должны разрешать сотруд ники, принимающие участие более чем в одной команде. Возрастает время, которое Приходится тратить на заседания и совещания, а значит, замедляется процесс коорди нации. Следовательно, организация нуждается в командах для координации слож-
Глава 10. Основы организации
333
332
Часть 4. Организация
ных проектов и адаптации к изменениям внешней среды, но она должна быть готова к снижению эффективности процесса производства. Наконец, командный подход не редко приводит к чрезмерной децентрализации. Нередко традиционно принимав шие решения руководители отделов негативно воспринимают командное самоуп равление, относясь к нему, скорее, как к самоуправству. Поскольку члены команд не имеют возможности оценить свою деятельность «с высоты» корпоративного уровня, принимаемые с точки зрения интересов группы решения нередко вступают в проти воречие с интересами организации в целом. Уточнение «маршрута» команды, озна комление ее с корпоративными целями — задача высшего менеджмента. В обобщен ном виде достоинства и недостатки командной структуры представлены в табл. 10.4.
СЕТЕВОЙ ПОДХОД
Новейший подход к департаментализации — так называемая «динамическая сетевая» организация16. Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои ос новные функции (производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерия и финансы) меж ду отдельными работающими по контрактам компаниями и компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Органи зационная схема гипотетичес ы ми преимуществами функциональной структуры
Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компро миссов
Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений лучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда
Сокращение числа административныхуровней разработки, производства и реализации осуществляются на контрактной основе по заказу небольшой фирмы, основная задача которой состоит в координации дея тельности заинтересованных сторон. Мы рассматриваем подобные формы сотруд ничества компаний как возникновение новой формы организации.
Данный организационный подход наиболее адекватен международным операциям. Например, представленные в магазинах компании Toys «R» Us игрушки произведе ны на заводах в Китае, Тайване и Гонконге; корпорация Cigna приобрела простаи вавшее производство в Ирландии и организовала выпуск медицинских препаратов с существенно более низкими издержками, чем это можно было бы сделать в США. В издательской компании McGraw-Hill (США) дизайн распространяемых по всему миру журналов осуществляет ирландский офис. Такие высокотехнологичные ком пании, как Apple, IBM и Dell Computer пользуются компонентами и программным обеспечением, производимыми фирмами самых разных стран. До компьютеров Sun Mycrosystems ни разу «не дотрагивалась рука» сотрудников компании — это право и обязанность внешних производителей и дистрибьюторов ". В штате возглавляемой Томимой Эдмарк компании Topsy Tail (годовой оборот $ 80 млн) — всего 2 (два) занятых полный рабочий день сотрудника, остальные — дизайнеры, фотографы— работают по заказам. Компания поручила выполнение всех операций по поставкам и отгрузке трем внешним исполнителям, телевизионную рекламу — рекламному гентству, почтовые связи с заказчиками — почтовой фирме, отношения с обще ственностью — агентству по связям с общественностью. Четыре торговые компании поставляют ее товары в США, Канаду, Мексику, Европу и Южную Америку !S. ебольшие «смекалистые» компании обнаружили, что обращение к услугам н, уровень гибкости сетевой структуры детерминируется минимальным числом ме неджеров. Отсутствует необходимость во вспомогательных специалистах и в адми нистрации. Таким образом, сетевая организация обычно имеет 2-3 уровня иерар хии (в традиционных структурах — десять и более). Достоинства и недостатки сетевой структуры в обобщенном виде представлены в табл. 10.5.
ПРАКТИК А МЕНЕДЖМЕНТА; ПРОВЕРЬТЕ НА СОЕ CTBEHBQWJ ОПЫТЕ
СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС
Предположим, что вы владелец компании, нашедший счастье не только в работе, но и в семье (у вас десять детей). Не так давно ваша компания осуществила поглощен: конкурирующей фармацевтической фирмы среднего размера. Положение о вашей атаки было весьма незавидным: объем продаж в сравнении с предшествую!! отчетным периодом сократился на 18 %, последние три года компания работа/ убытками. Вы планируете в течение ближайших 10 лет уволить всех ее высш неджеров и заместить вакантные должности своими детьми. Будучи любяш цом, вы решили, что дети будут учиться в колледже и получат одну и ту же фун] опальную специальность. Ваши десять детей - это пять пар близнецов, ра; возрасте которых - один год. Первая пара начнет учиться в колледже это ними в течение четырех лет последуют остальные. Вопрос состоит в том, к; специальностей должен овладеть каждый из детей. Вы хотите, чтобы наи ные организационные функции были освоены вашими детьми как можн *°рее' этому вы просите старших детей посвятить себя изучению основных облает
В настоящий момент ваша задача заключается в том, чтобы ранжиро >ать пр^ оритетность представленных ниже функций, которые должны быть д< вашим детям, и обосновать ваш выбор.
Распределение
Производство
Исследование рынка
Разработка новых товаров
Человеческие ресурсы
Продвижение товаров
Обеспечение и контроль качества
Продажи
Юридические вопросы и отношения с органами власти
Осуществление контроля
ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА: ЭТИЧЕСКАЯ ДИЛЕММА
НА РАСПУТЬЕ
Том Гаррингтон доволен своей должностью помощника менеджера по контролю качества в фирме Rockingham Toys (производство игрушек для детей) и хотел бы укрепить положительное мнение о себе. Одна из обязанностей его начальника Фрэнка Голопулоса состоит в обеспечении соответствия новых товарных линий всем федеральным требованиям по обеспечению безопасности. В течение года в Rockingham был осуществлен ряд изменений в производственных процессах и ко манда по контролю качества работала по 12 часов в день.
Несколько дней назад Т. Гаррингтон познакомился с новыми федеральными тре бованиями к безопасности игрушек, исполнение которых потребует внесения зна чительных изменений в производственные процессы уже к Рождеству. Его непо средственный начальник, как кажется Тому, не осознает всего их значения, а потому не предпринимает никаких действий. Т. Гаррингтон понимает, что он не имеет пра ва подменять начальника, но бездействие может привести к остановке произ водства. А ведь Rockingham Toys пользуется высокой репутацией по обеспечению безопасности товаров, ей никогда не не предъявлялись претензии относительно качества игрушек. Т. Гаррингтон признателен Ф. Голопулосу, который принял решение о его приеме на работу, но ведь надо что-то делать.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Источник: На основе Doug Wallace, «The Man Who Knew Too Much», What Would You Do? Business Ethics, vol. II, March-April 1993, 7-8.
338
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
339
РАЗНОГЛАСИЯ МЕНЕДЖЕРОВ
В 1978 г. в компании Tucker была осуществлена радикальная реорганизация, в ре зультате которой появились три основных подразделения в соответствии с ее ос новными товарными линиями.
Одним из таких обслуживающих отделов была центральная лаборатория, кото рая функционально продолжала обеспечивать все основные подразделения, но ад министративно, ее руководитель отчитывался перед главой отделения военных ра кетных двигателей.
С момента перехода на новую структуру и до 1988 г., когда руководитель цент ральной лаборатории Дж. Гарфильд вышел на пенсию, не возникало и намеков на конфликты между подразделениями или отделами. Но новый ее руководитель П. Ходт в отличие от своего предшественника стремился при любой возможности привлечь внимание высшего менеджмента компании. Многие коллеги П. Ходта считали, что он заинтересован не столько в благополучии компании, сколько в соб ственном продвижении по службе. За шесть месяцев нахождения в новой должно сти П. Ходт неоднократно вступал в конфликты со всеми подразделениями.
Исторически инженерный отдел прибегал к услугам лаборатории для проведе ния испытаний новых материалов. П. Ходт считал, что его лаборатория должна принимать большее участие в отборе этих материалов, проведении экспериментов и последующей оценке данных. Он высказал свое предложение руководителю подразделения электрогенераторов Б. Франклину. Последний был готов регулярно консультироваться с П. Ходтом, но полагал, что вся ответственность за отбор мате риалов лежит на его подразделении.
В течение последующих месяцев между П. Ходтом и Б. Франклином имели место несколько конфликтов по поводу трактовки полученных в ходе экспериментов резуль татов. Б. Франклин заявил, что в силу занимаемой в лаборатории должности П. Ходт не способен оценивать соображения, которыми руководствуются конструк торы при принятии окончательного решения при отборе материалов. П. Ходт в свою
очередь считал, что Б. Франклин пренебрегает материалами осуществленных спе циалистами по свойствам металлов экспертиз.
Б. Франклин заметил, что обработка его запросов, которая при прежнем руково дителе лаборатории проводилась достаточно, занимает все больше и больше време ни. П. Ходт объяснил, что высший приоритет в соответствии с административной структурой имеют запросы подразделения военных ракетных двигателей. Кроме того он заметил, что в случае если бы руководитель лаборатории был бы посвящен в проблемы Б. Франклина, он, возможно, изменил бы приоритеты.
Разногласия между Б. Франклином и П. Ходтом достигли пика, когда один из важнейших проектов подразделения электрогенераторов оказался под угрозой срыва из-за того, что лаборатория отнесла связанные с ним эксперименты в конец «очереди». Б. Франклин связался с руководителем лаборатории и обратился с просьбой об изменении графика. П. Ходт предложил встретиться, чтобы пересмот реть сроки выполнения заказов. В ответ Б. Франклин заявил, что не располагает достаточным для встреч по таким незначительным вопросам временем, а функция лаборатории заключается в том, чтобы просто проводить испытания так, как долж но. Он отметил, что весьма не удовлетворен вниманием лаборатории к потребнос тям подразделения электрогенераторов. П. Ходт напомнил Б. Франклину, что он предлагал