Поможем написать учебную работу
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
ЧАСТЬ IV
ОРГАНИЗАЦИЯ
Точное, внимательное по отношению к деталям плетение пауком паутины прекрасная иллюстрация к направленной на создание структуры организации управленческой деятельности и встающих перед менеджментом трудностей. Организуя добычу пропитания, паук создает систему ловушек, которая стороннему наблюдателю представляется настоящим произведением искусства и в то же время отличается высокой эффективностью в «производстве». Организация бизнеса предполагает решение аналогичной задачи. В отсутствие четких целей и в природе, и в деловой жизни, организм обречен (может быть, на медленное умирание, может быть, на мгновенную смерть). Пауки рождаются с инстинктом к созданию паутины; организации и руководители взращивают свои инстинкты для того, чтобы использовать их во благо компании. Принципы организации и структура компании определяются на этапе планирования и призваны уточнить предстоящие действия менеджмента.
Глава 10
Управленческое резюме
ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ
Вертикальная организационная структура
Специализация в выполнении рабочих заданий
Командная цепочка Властные полномочия, ответственность и делегирование
Норма управляемости
Централизация и децентрализация
Формализация
Департаментализация
Функциональный подход Дивизиональный подход
Матричный подход
Командный подход Сетевой подход
УЧЕБНЫЕ ЦЕЛИ
По окончании изучения этой главы вы получите представление о:
• Фундаментальных характеристиках организации, таких как специализа
ция, командная цепочка, линейное управление, управление человеческими
ресурсами, специальные группы
Ф Использовании таких специфических структурных характеристик организации, как централизация, норма управляемости и формализация ^ Функциональном подходе к созданию структуры
• Дивизиональном подходе
+ Матричном подходе к созданию структуры и его применении как в оперирующих на внутреннем рынке фирмах, так и в международных организациях
В начале 1990-х гг. бесспорный лидер в производстве бытовой электроники японская компания Matsushita Electric оказалась на грани бездны: высокие издержки производства, сокращение объемов продаж, снижение показателей прибыльности. Компания не успевала запускать новые товары; основные объемы продаж приходились на телевизоры, видеомагнитофоны и аудиоаппаратуру под торговыми марками «Panasonic» «Technics» и «Quasar», а конкуренты начали ценовую войну, в которой Matsushita Electric явно проигрывала. В то же время планы компании по существенному сокращению расходов не выполнялись, что было связано прежде всего с огромными штатами штаб-квартиры (раздутыми во время периода быстрого роста в 1980-е гг.). Новый президент компании Йоши Моришита пришел к выводу, что бюрократия угрожает будущему компании, и в качестве «мостика над пропастью» предложил концепцию агрессивного маркетинга, получившую известность как «управление, основанное на 4S (simple (простота), small (небольшие размеры), speedy (скорость), strategic (стратегии)). Но центральное место в плане «антикризисного управляющего» принадлежало действиям, направленным на преобразова-; :йие компании в крупнейшего в мире поставщика электроники, работающего со ско-;
рОСТЬЮ НебОЛЬШОЙ 'НУ : ;•:!.: i
Что бы вы посоветовали И, Моришите относительно перестройки структуры компании? Какие структурные изменения дадут возможность сократить издержки и ускорить разработку новых товаров?
Основная проблема компании Matsushita Electric создание адекватной ее целям структуры. Президенту И. Моришите необходимо провести реструктуризацию компании, что, как предполагается, позволит укрепить ее конкурентные позиции и ускорить процесс инноваций.
С проблемой организации структуры так или иначе сталкивается любая компания. Нередко только реорганизация позволяет поддержать новую стратегию, приспособиться к изменяющимся рыночным условиям, внедрить инновационную технологию производства. Так, в процессе реструктуризации в корпорации Xerox были созданы девять независимых производственных подразделений. Новая структура позволила повысить эффективность сотрудничества и взаимодействий работников внутри каждой стратегической бизнес-единицы (СБЕ), ускорить освоение новых технологий. В компании Eastman Chemical функции старших вице-президентов по администрированию, производству, исследованиям и развитию выполняют самоуправляемые рабочие команды. Для того чтобы реализовать новые возможности в глобальной -шформационной отрасли, компания АГ&Тбыла разделена на три децентрализованные организации. Кампания по сокращению административного аппарата в кор-тюрации Brunswick привела к ликвидации ряда штаб-квартир и отделений, безжа-зстному удалению одного из уровней управления.
Каждая из этих организаций (как объединение) использует фундаментальные кон-гпции организации (как создание и упорядочивание). Под организацией понимается режде всего размещение и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда на уровне
308
Часть 4. Организация
подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач.
Принципы организации («как делать») продолжение стратегии («что делать») компании (см. часть III). Организационная структура инструмент менеджмента, используемый для управления ресурсами в процессе выполнения задач. В части IV мы рассмотрим основные принципы организации и используемые менеджментом при разработке структуры концепции. В гл. 10 анализируются основополагающие имеющие силу для всех организаций и подразделений концепции, которые конкретизируются в гл. 11 (взаимосвязи структуры и положения организации). В гл. 12 обсуждается направленная на ускорение процессов инноваций реструктуризация организации, а в гл. 13 и 14 приводятся примеры наиболее полного использования в организационной структуре человеческих ресурсов.
Вертикальная организационная
структура
Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач и размещение и использование ресурсов. Организационная структура определяется как (1) комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям; (2) взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости и (3) разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов2.
Комплекс формальных задач и взаимоотношений формальной подотчетности определяет структуру вертикального организационного контроля. Характеристики вертикальной структуры обычно отражаются на организационной схеме (диаграмме), являющейся визуальным представлением структуры организации.
Примерная схема организации компании, специализирующейся на производстве текстиля, представлена на рис. 10.1. В компании функционируют пять основных отделов: финансов и бухгалтерского учета, человеческих ресурсов, производственный, маркетинга и исследований и разработок (ИИР). На организационной диаграмме обычно отображается командная цепочка, задачи подразделений и их взаимодействия. Каждый из сотрудников должен выполнять предписанные ему рабочие задачи, имеет определенную линию полномочий и несет ответственность за принимаемые решения. В следующих разделах более подробно рассматривают важнейшие особенности вертикальной структуры.
СПЕЦИАЛИЗАЦИЯ В ВЫПОЛНЕНИИ РАБОЧИХ ЗАДАНИЙ
Организация выполняет множество различных задач. Основной принцип их назначения состоит в том, что высокие результаты исполнения рабочих заданий достига
310
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
311
ются в случае специализации сотрудников3. Специализация в выполнении рабочих заданий, или разделение труда, это степень, в которой выполнение задач организации требует подразделения их на отдельные работы. На рис. 10.1 специализация в выполнении рабочих заданий отражает разделение производственных задач на ткачество, прядение, отделку и швейное производство. В каждом из подразделений сотрудники выполняют только те задачи, которые относятся к специализированной функции. Экстенсивная специализация в выполнении рабочих заданий означает, что сотрудники концентрируют усилия на выполнении единичных задач. Круг обязанностей уменьшается, но эффективность их исполнения увеличивается. Наиболее известный пример конвейер на автомобильном заводе, когда каждый рабочий вновь и вновь выполняет одну и ту же задачу. Очевидно, что если сотрудник будет собирать автомобиль в одиночку или возникнет необходимость выполнения большого числа разнородных заданий, производительность его труда существенно снизится.
Несмотря на явные преимущества специализации, многие организации отходят от данного принципа. Чрезмерно высокий ее уровень приводит к изоляции работников в процессе труда, уменьшению стимулов к выполнению немногочисленных простых монотонных операций. Многие компании укрупняют рабочие задания так, чтобы объединенные в команды сотрудники получили возможность их чередования. На заводе по производству видеокамер корпорации Sony в Японии на смену конвейеру пришла командная организация труда, когда группы по четыре сотрудника полностью осуществляют сборку, начиная от пайки и до тестирования готовой продукции. Американские компании развиваются в том же направлении. Переход от сборочных линий к производственным командам из четырех человек на шотландском заводе по сборке компьютеров Compaq и аналогичном производстве в Техасе позволил добиться увеличения производительности труда на 51 %. Командный подход к организационной структуре будет рассматриваться в этой главе, а подход, направленный на удовлетворение потребностей работников, в гл. 16 и 18.
КОМАНДНАЯ ЦЕПОЧКА
Командная цепочка это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В основе ее лежат два принципа. Принцип единоначалия означает, что каждый работник непосредственно подчиняется только одному менеджеру. Принцип скалярности предполагает, что в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников. Выполнение различных рабочих задач предполагает, что .каждый сотрудник имеет необходимые полномочия и несет персональную ответственность за свои действия. Если мы обратимся к примеру текстильной компании (см. рис. 10.1), то специалист по платежам отчитывается перед главным бухгалтером, который в свою очередь подотчетен президенту компании.
ВЛАСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ, ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
W ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Командная цепочка отражает структуру властных щ>лномрчий в организации. Властные полномочия это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов. Властные полномочия определяются тремя характеристиками4.
Ответственность оборотная сторона «медали» властных полномочий. Ответственность это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Как правило, властные полномочия менеджеров соразмерны возложенной на них ответственности. Если ответственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными «рычагами» руководителя выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда властные полномочия менеджера «перевешивают» ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.
Подотчетность это механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры >язаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руково-
Штелями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке6. Подчиненные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия.
подотчетность может быть встроена в организационную структуру. Например, в
312
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
313
программах материального поощрения компании Whirlpool предусмотрена строгая подотчетность их участников, когда достигнутые менеджерами результаты постоянно отслеживаются руководством, а размер премиальных выплат непосредственно увязан с достигнутыми показателями.
С теорией властных полномочий непосредственно связана концепция делегирования 7. Делегирование это процесс передачи менеджерами властных полномочий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии. Сегодня значительная часть организаций побуждает менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволяет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде. Следует отметить, что процесс делегирования нередко сопряжен со значительными проблемами для менеджеров. Техника делегирования обсуждается во вставке « Из первых уст».
ЛИНЕЙНЫЕ И ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЕ ВЛАСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ. Как правило, в организациях наблюдаются существенные различия между линейными и вспомогательными властными полномочиями, определяемые местом менеджера в организационной структуре (линейный или вспомогательный отдел). Линейные отделы выполняют задачи, непосредственно связанные с основной целью и миссии организации, в производственных организациях к ним относятся отделы по производству и реализации товаров. Вспомогательные отделы включают всех тех, кто обеспечивает оказание специализированных услуг линейным отделам компании (отделы стратегического планирования, трудовых отношений, исследований, бухгалтерия, отдел человеческих ресурсов).
Линейные властные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных. Круг вспомогательных властных полномочий более узок и предполагает право давать советы, рекомендации и консультации в области компетенции персонала, носит, скорее, коммуникативный характер, когда специалисты высказывают свои предложения в технических областях. Например, финансовый отдел производственной фирмы должен обладать вспомогательными властными полномочиями, используемыми для координации действий с линейными отделами (к примеру, согласование расчетных форм для закупок оборудования, стандартизация платежных услуг).
НОРМА УПРАВЛЯЕМОСТИ
Норма управляемости (норма контроля) определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру. Данная характеристика структуры определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с традиционными воззрениями теории организационного строительства норма управляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера. Сегодня в( многих организациях она составляет 30-40 сотрудников. Проведенные в компанш Lockheed и других производственных фирмах исследования позволили сделать вывод, что диапазон нормы управляемости весьма широк и определяется несколькими факторами. В общем случае, если менеджер постоянно тесно взаимодействует с подчиненными, норма управляемости невелика, в тех случаях, когда необходимость в
непосредственных связях отсутствует, норма может быть увеличена. К факторам, воздействующим на увеличение нормы управляемости, относятся:
ВЫСОКИЕ И ПЛОСКИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ. Средняя норма управляемости в организации определяет, относится ли ее структура к высоким формам или плоским. Для высокой структуры характерны низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней; для плоской структуры высокая норма управляемости в горизонтальном измерении и незначительное число уровней иерархии.
В 1980-1990 гг. в организационном строительстве доминировала тенденция увеличения нормы управляемости, что стимулировало делегирование. На рис. 10.2 пред-
314
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
315
ставлена осуществленная в компании International Metals реорганизация. На сма многоуровневой структуре управления (см. рис. 10.2 (а) пришла плоская, к 10 операционных менеджеров и девять вспомогательных специалистов отч ются непосредственно перед президентом компании (см. рис. 10.2 (б)). Данная равленческая структурам высокая норма управляемости соответствуют пре, тениям и стилю руководства руководителя компании, его команда состоит менеджеров высшей квалификации, которые не нуждаются в жестком контроле, а их кабинеты расположены на одном этаже здания офиса.
ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ
ятия централизации и децентрализации относятся к иерархическим уровням
нятия управленческих решений. Централизация означает, что властные полно-
я по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления
рганизации. При децентрализации властные полномочия по принятию решений
ещаются в направлении нижних уровней организации. Оптимальный уровень
инятия решений может быть выбран по результатам проводимых в организации
экспериментов.
316
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
317
Большинство исследователей придерживаются мнения, что в течение последних 30 лет в США и Канаде доминировала тенденция к увеличению степени децентрализации управления организацией. Децентрализация уменьшает нагрузку на высшее руководство, позволяет более эффективно использовать квалификацию и способности работников, способствует принятию решений на местах хорошо информированными сотрудниками, позволяет ускорить реакцию организации на внешние изменения.
Но наличие данной тенденции отнюдь не означает, что децентрализация является панацеей от всевозможных проблем. Руководители должны проанализировать ситуацию в организации и выбрать такой уровень принятия решений, который наилучшим образом удовлетворяет ее потребности. К факторам, определяющим соотношение централизации и децентрализации, относятся следующие:
ФОРМАЛИЗАЦИЯ
Под формализацией понимается разработка менеджментом закрепленных в офг циальных документах формальных правил, политики, инструкций, процедур, описаний работ, наставлений, в соответствии с которыми осуществляется управление и контроль над деятельностью сотрудников. Такого рода документы дополняют организационную схему, описывая задачи, распределяя ответстве ность и полномочия по принятию решений. Использование правил, наставлен и письменных инструкций неотъемлемая часть бюрократической модели орп низации (см. гл. 2).
Рациональность и полезность документации очевидны, но она слишком част оказывается «красной тряпкой» для сотрудников, когда проблемы не столько уст раняются, сколько создаются. Во многих организациях степень формализации по степенно уменьшается, что благоприятствует повышению их гибкости, повышеник скорости реакции на внешние изменения.
Департаментализация
Еще одна фундаментальная характеристика организационной структуры департа-ментализация, или разделение на отделы, которое является базисом для группировки отдельных должностей в отделы и отделов в организацию в целом. Менеджеры должны принять решение о том, как командная цепочка объединит сотрудников для выполнения поставленных перед ними рабочих задач. В соответствии с различным использованием командной цепочки в процессе формирования отделов выделяют пять основных подходов к разработке структуры организации. Функциональный, дивизио-нальный и матричный подходы относятся к традиционным (формирование отделов и взаимоотношения между ними определяются командной цепочкой, направленной из вершины к основанию иерархической пирамиды). Относительно новыми, призванными удовлетворить потребности организаций, оперирующих в высококонкурентной глобальной среде, подходами являются командный и сетевой. С «моментальными фотографиями» различных организационных структур вы можете познакомиться на рис. 10.3. . 1. Функциональный подход. Сотрудники объединяются в отделы в соответствии с видами деятельности, которые они выполняют, и квалификацией (инженерный отдел или бухгалтерия).
Каждый из этих структурных подходов адекватен определенным организационным яям и обладает как достоинствами, так и недостатками. Основное отличие рассмот-мых нами структур состоит в том, по какому принципу сотрудники объединяются
Делы и перед кем они отчитываются. Различия в структурах во многом определяют т, которые ставятся перед сотрудниками, и методы мотивации к труду. Рассмот-
[ каждый из структурных подходов и их влияние на управление организацией 9.
ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
ункциональная структура предполагает, что группировка должностей в отделы осуществляется на основе близости видов деятельности, компетенций и использова-
318
Часть 4. Организация
319
Глава 10. Основы организации
ния ресурсов. Функциональная структура может рассматриваться как департамен-тализация в соответствии с организационными ресурсами, так как каждый тип функциональной деятельности (управление человеческими ресурсами, инженерная деятельность, производство) имеет отношением специфическим, используемым для выполнения организационных задач ресурсам. В данном случае сотрудники и средства производства рассматриваются как общий организационный ресурс фирмы, и группируются в едином отделе.
Пример функциональной структуры организация компании A merican A Mines (см. рис. 10.4). Ее основные, подчиняющиеся президенту отделы сгруппированы в соответствии с близостью компетенций сотрудников и ресурсов (отделы трудовых отношений, отношений с государственными учреждениями, операционный отдел, отделы информационных систем и маркетинга). Каждый из функциональных отделов American Airlines относится к авиалиниям как к единому целому. Так, вице-президент по трудовым отношениям несет ответственность за решение проблем человеческих ресурсов на всех авиалиниях, подразделение маркетинга также отвечает за продажи и маркетинг на каждой из них.
ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ. Группировка работников в соответствии с близостью видов деятельности имеет множество достоинств. Выполняющие общую задачу сотрудники получают возможность тесно координировать свои действия, эффективно использовать имеющиеся ресурсы. В компании American Airlines (см. рис. 10.4)
320
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
321
все специалисты по информационным системам работают в одном и том же отделе, квалификация и опыт работников позволяют им решать в рамках данной структуры любые проблемы. Работа в крупных функциональных отделах благоприятствует повышению уровня профессионализма, так как сотрудники выполняют разнообразные задания, имеют возможность обратиться за консультацией к экспертам. Карьерное продвижение основывается на функциональном опыте, что мотивирует работников к повышению квалификации. Менеджеры и сотрудники отдела хорошо совместимы в силу того, что прошли одинаковое обучение и имеют сходный трудовой опыт.
Функциональная структура предлагает централизацию процесса принятия решения и предопределяет унифицированное управление сверху, поскольку командная цепочка сходится к вершине управления организацией. В некоторых случаях функциональная структура характеризуется высокой нормой управляемости (крупные отделы и общие компетенции сотрудников). Коммуникации и координация деятельности сотрудников внутри каждого отдела осуществляются на высоком уровне. И наконец, функциональная структура обеспечивает высокий технический уровень решения проблем. Весьма ценным ресурсом компании являются квалифицированные эксперты в различных областях, особенно те из них, кто специализируется на высоких технологиях и заинтересован в приобретении функционального опыта.
К недостаткам функциональной структуры относятся невидимые и формальные границы между отделами и замедленная реакция на изменения внешней среды. В силу того, что сотрудники разделены на отделы, функциональные коммуникации и координация между ними, как правило, находятся на низком уровне, поэтому внедрение инноваций и проведение изменений требуют объединения усилий нескольких из них. Поскольку командные цепочки подразделений сходятся только на вершине иерархической пирамиды, решения, относящиеся к более чем одному отделу, образуют «очередь в приемной» высшего руководства. Функциональная структура также усиливает специализацию в выполнении рабочих заданий и разделение труда, рабочий процесс приобретает рутинный характер, снижается мотивация сотрудников к труду.
Одним из недостатков функциональной структуры является инициация таких управленческих проблем, как распределение ответственности между отделами. К примеру, в страховой компании каждая из функций выполняет возложенные на нее обязанности в отношении каждого продукта, выполняет четко определенные задачи в отношении каждой продуктовой линии. Таким образом, если, к примеру, в линии продуктов по страхованию жизни возникают проблемы, ни один из отделов и ни одна из групп не берут на себя полную ответственность за их устране ние, за судьбу продукта в целом. Кроме того, сотрудники отделов направляют усилия прежде всего на достижение целей своей структурной единицы, быть может, в ущерб задачам организации в целом. В силу узкой специализации сотруД" ники становятся специалистами в своей области, возможно, в ущерб навыкам п координации и управлению различными функциями, что препятствует их подготовке к занятию вакантных должностей генеральных менеджеров и в высшем руководстве организаций. В обобщенном виде достоинства и недостатки функциональной структуры представлены в табл. 10.1.
ДИВИЗИОНАЛЬНЫЙ ПОДХОД
По контрасту с функциональным подходом, когда сотрудники группируются в отделы в соответствии со степенью общности выполняемых ими видов деятельности и используемых ресурсов, дивизиональная структура возникает в тех случаях, когда в качестве основного критерия объединения работников в отдел выступает выпускаемая организацией продукция (см. рис. 10.5). В дивизиональной структуре подразделения (отделения, СБЕ) являются автономными организационными единицами-производителями единичных продуктов. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Например, в функциональной структуре конструкторы и дизайнеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускаемыми организацией товарами. В дивизиональной структуре отделы ИиР формируются в каждом подразделении, они имеют меньшую численность сотрудников, внимание которых концентрируется на одной товарной линии. Таким образом происходит дублирование отделов «поперек» товарных линий.
Придерживающуюся дивизиональной структуры организацию иногда называют продуктовой структурой, программной структурой или единичной структурой. Каждый из этих терминов означает практически одно и то же: различные отделы компании объединяются для производства единичного выпуска, будь то продукт, программа или услуга единичному заказчику.
Дивизиональная структура наиболее адекватна крупным компаниям. Большинство крупнейших корпораций состоит из бизнес-подразделений, призванных решать различные задачи, обслуживать разных клиентов или производить товары, ориентированные на специфические рынки. Дивизиональная структура оказывается наиболее эффективной в тех случаях, когда крупная организация производит товары, ориентированные на различные, отличающиеся высокой емкостью рынки, так как каждое подразделение представляет собой независимый бизнес. Рассмотрим, к примеру,
Таблица 10.1. Достоинства и недостатки функциональной организационной структуры
Недостатки
Достоинства
* Эффективное использование
ресурсов
» Углубление специализации и развитие
Карьерный рост внутри функциональных отделов
» Руководство и контроль со стороны высшего менеджмента
» Высокая степень координации взаимодействий внутри функции
* Высокий уровень технического
решения проблем
Слабые взаимосвязи между функциональными отделами Замедленная реакция на внешние изменения. Проблемы в инновационной деятельности
Решения принимаются на верхних уровнях иерархии, что обусловливает замедление процесса Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем Ограниченное восприятие организационных задач работниками Проблемы с управлением общим обучением работников
322
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
323
Рис. 10.5. Функциональная и дивизиональная организационные структуры
структуру компании PepsiCo. Она включает в себя такие самостоятельные подразделения, как Fn'to-Iaz/, Pizza-Hat, Taco Bell, North American, Van Lines и Wilson's Sport Goods. Аналогично устроена и компания Time Warner. В число ее подразделений входят Warner Brothers крупнейшая в мире компания звукозаписи, НВО ведущий в США платный телевизионный канал, не нуждающийся в рекомендациях журнал Time и книжное издательство Little Brown. Каждое из этих подразделений работает как самостоятельный бизнес под управлением штаб-квартиры корпорации Time Warner.
Основное отличие между дивизиональной и функциональной структурами ее стоит в том, что командные цепочки каждой из функций сходятся на более низки уровнях иерархии. В дивизиональной структуре (см. рис. 10.5 (б)) возникаю] между отделами ИиР и маркетинга, производственным и финансовым отделами противоречия будут разрешаться не президентом, а на уровне подразделении. 1 ким образом, дивизиональная структура благоприятствует децентрализации. При нятие решения делегируется, по крайней мере, на один уровень вниз по иерарха президент и другие высшие менеджеры получают возможность сконцентрирова внимание на стратегических проблемах.
ГЕОГРАФИЧЕСКАЯ ДИВИЗИОНАЛИЗАЦИЯ. Подразделения компании могут формироваться не только вокруг товарных линий, но и по географическому принципу
(см. рис. 10.6). В такого рода структурах руководитель подразделения контролирует все осуществляемые компанией функции в конкретной стране или регионе, акцент в них переносится на операции компании в условиях территориального рынка. Производство или адаптация продукта или услуг к условиям региона позволяет компании получить конкурентное преимущество. Например, стратегия компании LSI Logic предусматривает ведение операций на трех географических рынках в Японии, США и Европе, и каждое из ее подразделений получает необходимые для этого ресурсы, позволяющие успешно противостоять ожесточенной конкуренции ш. Компания Sears, Roebuck & Со включает в себя пять ориентированных на различные регионы США подразделений, каждое из которых осуществляет управление распределительными складами, контролирует уровень запасов и деятельность магазинов. Географическая дивизионализация позволяет добиться повышения координации различных видов деятельности и уровня удовлетворения потребителей в каждом из регионов. ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ. Средней по размерам компании весьма непросто сделать выбор между функциональной и дивизиональной структурами, так как у каждой из них определенные преимущества и слабости (достоинства и недостатки дивизиональной структуры представлены в табл. 10.2). Разделение работников и ресурсов вдоль дивизиональных линий способствует гибкой, оперативной реакции компании на изменения во внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и «вписывается» в окружение. В силу, того что внимание сотрудников сконцентрировано на единственной товарной линии, потребности покупателей удовлетворяются на высоком уровне. Улучшается и координация деятельности функциональных отделов подразделения, так как сотрудники сгруппированы «под одной крышей», ориентированы на обеспечение наиболее эффективной деятельности единственной товарной линии. Дивизиональная структура позволяет высшему руководству компании четко распределить ответственность за результаты деятельности в подразделениях. Поскольку каждое из них является самостоятельной бизнес-единицей, за показатели качества непосредственно отвечает руководитель. И наконец, задачи уп-
324
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
325
Недостатки
Таблица 10.2. Достоинства и недостатки дивизиональной структуры
Дублирование ресурсов в подразделениях
Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях Слабая координация взаимодействий подразделений
Ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства Конкуренция за корпоративные ресурсы
Достоинства
-» Высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды
» Побуждает к повышенному вниманию к потребностям потребителей
» Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений
» Четкое распределение ответственности в рамках подразделения
» Акцент на товар в целом и цели подразделения
» Развитие навыков общего руководства
равленцев в большей степени связаны с успехом продукта, нежели с деятельностью их собственного функционального отдела, а значит, развивается широкая целевая ориентация, что способствует их росту как генеральных менеджеров.
К основным недостаткам товарной структуры, как правило, относят дублирование ресурсов и высокие издержки функционирования самостоятельных отделов. Например, несколько отделов ИиР нуждаются в одном и том же оборудовании. Организация в целом не имеет возможности воспользоваться эффектом масштаба. Функциональные отделы подразделений немногочисленны, а значит, уровень их технической специализации невысок, возможности приобретения опыта и обучения ограничены. Дивизиональная структура отличается высоким уровнем координации в рамках подразделения, но возникают проблемы с согласованием совместных действий бизнес-единиц. Когда компания Hewlett-Packard состояла из множества автономных небольших подразделений, в ней постоянно возникали проблемы согласования деятельности (когда оказывалось, что разработанные специализированным отделом прикладные программы одного из подразделений не соответствовали возможностям компьютерного «железа» коллег из другой бизнес-единицы), что потребовало внесения корректив в дивизиональную структуру. Отметим, что подразделения компании могут вступить в конкурентную борьбу за распределяемые штаб-квартирой корпорации ресурсы, начинаются политические игры. Дивизиональная структура предполагает ограничение роли высшего руководства компании, поэтому его члены обязаны не пресекать любые «поползновения» подразделений в сторону дальнейшего расширения самостоятельности, а направлять их на координацию совместной деятельности. Каждая компания должна тщательно проанализировать, в какой степени дивизио-нальная или функциональная структуры способны удовлетворить ее потребности, так как переход от одной структуры к другой сопряжен со значительными трудност. ми. К числу исключений относится и компания Apple, первоначально организованна в дивизиональную структуру, что позволило ей добиться высокого уровня кооперации внутри подразделений и быстрой реакции на изменения внешней среды. КогД< вследствие сокращения спроса на рынке персональных компьютеров на первый план
вышли вопросы эффективности, в Apple была проведена обратная реорганизация в функциональную структуру. Затем в 1992 г. Apple была реорганизована в товарную структуру, и сегодня каждое ее подразделение подотчетно непосредственно главному исполнительному директору компании ".
МАТРИЧНЫЙ ПОДХОД
Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации12. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Обратимся к рис. 10.7, в соответствии с которым функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а Дивизиональная иерархия властных полномочий горизонтально. Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура традиционное управление внутри них. Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить официальную командную цепочку как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимодействий между отделами.
326
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
327
Матричная структура получила широкое распространение в глобальных корпорациях, таких как Dow Coming или Asea Brown Boveri. Одна из основных задач менеджмента таких компаний заключается в обеспечении одновременной координации производства товаров в каждой стране или регионе и согласовании взаимодействий по каждой товарной линии. Пример глобальной матричной структуры приведен на рис. 10.8. Двойные линии властных полномочий определяются регионами, в которых оперирует компания, и ее товарными линиями. К примеру, руководители местных производственных филиалов компании в Германии отчитываются как перед высшим менеджментом подразделения изделий из пластмассы, так и перед главой немецкого представительства компании. Глава представительства в ФРГ координирует деятельность всех размещенных в стране филиалов, а руководитель подразделения изделий из пластмассы компании отвечает за согласование производства и продаж товаров из пластмассы по всему миру. Попытка внедрения структуры двойных полномочий первоначально приводит к неразберихе, но после того, как менеджеры осваивают ее принципы, матрица обеспечивает высокий уровень координации как для географических регионов, так и для товарных линий.
Рис. 1О.8. Глобальная матричная структура
КЛЮЧЕВЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ. Эффективность матричной структуры во многом определяется действиями менеджеров, призванных исполнять в ней ключевые роли. На рис. 10.9 представлены отношения подотчетности в двойной командной цепочке для ориентированной на внутренний рынок компании, когда старший инженер подразделения медицинских препаратов отчитывается как перед вице-президентом, руководителем бизнес-единицы, так и перед директором компании по инженерному обеспечению. Данная система нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания как к функциональной, так и к дивизиональной линиям властных полномочий. Разделение ответственности по каждой цепочке команд позволяет относительно упорядочить систему в целом. Функциональный руководитель
обеспечивает специальное обучение и назначение технического персонала на проекты, а руководитель подразделения отвечает за реализацию текущей программы в целом (решения по общему конструированию, предельные сроки в графике работ и координация выполняющих различные функции технических специалистов).
Старший инженер является сотрудником, подчиняющимся двум непосредственным руководителям (подотчетен одновременно двум начальникам). Время от времени таким работникам приходится находить самостоятельные решения по согласованию конфликтных требований матричных руководителей. Они обязаны добиваться совместных решений, должны обладать недюжинным талантом в области человеческих взаимоотношений. Матричный руководитель это менеджер товарной линии или функциональный менеджер (на рис. 10.9 директор по инженерному обеспечению или вице-президент по медицинским препаратам). Матричный руководитель отвечает за одну сторону матрицы, а высший руководитель компании за матрицу в целом, как продуктовую, так и функциональную командные цепочки, за поддержание баланса власти между двумя сторонами матрицы, за разрешение возможных противоречий. Во вставке «В фокусе глобальная конкуренция» вы можете познакомиться со спецификой деятельности матричных руководителей в глобальной матричной организации.
Первоначально проблемы с адаптацией к взаимодействиям в матричной структуре испытывают как матричные руководители, так и сотрудники, «слуги двух господ». Поскольку матричный руководитель имеет в своем подчинении только «половину» каждого работника, он должен консультироваться со своим коллегой с другой стороны матрицы, что означает необходимость совместных заседаний и дискуссий.
328
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
329
ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ. Дуализм командной цепочки основная причина возникающих в матричной структуре противоречий. В то же время она весьма успешно используется такими компаниями, как IBM, Unilever и Ford Motors. Матрица может быть очень эффективной в сложном, быстро изменяющемся окружении. Частые заседания руководителей позволяют своевременно обсуждать возникающие новые вопросы. Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы, так как появляется возможность перемещения специалистов у одного подразделения в другое. Матрица благоприятствует обучению как специал: стов, так и руководителей высшего звена. Сотрудники функциональных отдело подразделений и в регионах, и в глобальной матрице получают возможность специа зации и углубленного обучения и в то же время должны координировать а деятельность с другими программами или отделениями. И наконец, матрич структура содействует командной работе и ориентации на цели подразделения (э чи, которые стоят перед сотрудниками, выходят за рамки функциональных отдел!
Недостатки матричной структуры продолжение ее достоинств. Прежде в речь идет о путанице, вызываемой двойной командной цепочкой, что ведет к недор зумениям в отношениях матричных менеджеров и фрустрации сотрудников, поде четных двум руководителям одновременно. Нередко в матричной структуре в
никают острые конфликты между функциональными целями и задачами подразделений или отделений, ответственных за выпуск определенных товарных линий, и региональными руководителями в глобальных структурах. Данное обстоятельство обусловливает еще один недостаток: резкое увеличение времени, отводимого на заседания и дискуссии, посвященные разрешению противоречий. Нередко происходит «забалтывание» проблем, когда все дискуссионные «пары» уходят в «гудок». Так, исполнительный директор компании Digital Equipment Роберт Палмер считает, что именно матричная структура «виновата» в многолетней задержке перехода его фирмы от производства мини-компьютеров к персональным. Эффективная матрица предполагает углубленное обучение сотрудников искусству человеческих взаимоотношений, взаимодействиям с двумя руководителями, каждый из которых имеет право всего лишь на «половинку» каждого из работников, методикам конфронтации и разрешения конфликтов. Многие организации, попытавшиеся перейти на матричные структуры, в конечном итоге находят весьма затруднительными усилия, направленные на поддержание баланса власти (необходимое условие успеха матрицы). Функциональные и дивизиональные стороны матрицы должны обладать равными властными полномочиями. В противном случае (доминирование одной из сторон) преимущества матричной структуры теряются и организация работает как функциональная структура с неформальными горизонтальными взаимоотношениями. Преимущества и недостатки матричной структуры представлены в табл. 10.3.
Руководителю отделения электроосветительного оборудования компании General Electric Джону Опи удалось создать гибкую матрицу, позволившую добиться существенного сокращения издержек и возрастания эффективности.
МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА GENERAL ELECTRIC
Дж. Опи возглавил отделение электроосветительного оборудования компании General Electric в трудный период. Подразделение нуждалось в направленном на сокращение издер-~к радикальном изменении организации производства, упрощении и ускорении процесса принятия решений, приближении бизнеса к потребителям. Менеджер принял решение объединить в единую матричную структуру три предприятия. Ее сотрудники сгруппированы в соответствии с исполняемыми функциями (производство, человеческие
Таблица 10.3. Достоинства и недостатки матричной структуры
Недостатки
Достоинства
Путаница и фрустрации, вызванные двойной командной цепочкой Возможность острых проиворечий между сторонами матрицы Множество заседаний, слова превалируют над делами Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений
Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы
Более эффективное, чем в традиционной иерархии,использование ресурсов Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают Дополнительный опыт Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников
330
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
331
ресурсы и финансы). Взаимодействия между функциями дело менеджеров, каждый из которых отвечает за конкретный продукт, например люминесцентные лампы. Работники различных функциональных областей работают в командах. При этом менеджеры по продукту выступают как команда руководителей. Таким образом,"сотрудники подразделения подотчетны как функциональным руководителям, так и менеджерам по товару.
Некоторые вызванные введением матричной структуры сбои были более чем компенсированы ростом эффективности. Реорганизация позволила сократить 700 инженеров и служащих и уменьшить число организационных уровней с семи до четырех. Через два года менеджменту отделения удалось добиться значительного повышения устойчивости производства и производительности труда, существенно возросли объемы продаж, показатели прибыли, доля рынка 13.
КОМАНДНЫЙ ПОДХОД
Одним из наиболее распространенных подходов к департаментализации является создание рабочих и управленческих команд. Вертикальная командная цепочка один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии, приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды. Но многие компании делают ставку на делегирование властных полномочий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирование участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данный подход позволяет добиться возрастания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям (см. гл. 18).
Многофункциональные команды включают в себя сотрудников различных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным отделам, но в то же время они отчитываются и перед группой, один из членов которой, как правило, выполняет функции непосредственного руководителя сотрудников. Многофункциональные команды получили широкое распространение в таких высокотехнологичных компаниях, как Lanier Technology, Compaq Computer, Quantum и. AST Research. Переход на командную структуру позволил небольшой американской компании по выпуску программного обеспечения Modicon добиться сокращения времени разработки и производства продуктов на 70 %. В ней сохраняется функциональная структура, но все 200 сотрудников принимают активное участие в деятельности «приписанных» к отделам 30 команд.
Некоторые организации создают постоянные команды, т. е. рабочие группы, действующие как формальные отделы. Данная практика имеет много общего рассмотренным нами дивизиональным подходом, за исключением того, что ч) ленность команд существенно меньше. Постоянные команды состоят из 20-; трудников, каждый из которых выполняет определенные функции. Наприме] структуру компании Kollmorgen (производство электронных плат и других KOi понентов) образуют команды, средняя численность которых 75 сотрудников. Но даже в таких «сверхбольших» командах сотрудники идентифицируют сео. как членов единой группы.
Реорганизация компании и ее переход на новую структуру постоянных команд очень часто осуществляются в процессе так называемого реинжиниринга. Под реинжинирингом понимается радикальная перестройка бизнес-процессов организации, цель которой состоит в достижении более высоких показателей качества продукции и уровня обслуживания, снижении издержек. Поскольку основной акцент в реорганизации переносится на процессы, а не на функции, нередко реинжиниринг выражается в отходе от вертикальной структуры и формировании принимающих активное участие в управлении команд14.
РЕИНЖИНИРИНГ В КОМПАНИИ HALLMARK
Основная продукция компании Hallmark поздравительные открытки ко всевозможным праздникам. Не так давно компания была организована по функциональному принципу (художественный отдел, отдел текстов, отдел дизайна и т. д.). В силу задержек ли, переделок ли, но от идей новой поздравительной открытки до ее запуска в производство проходило не менее двух лет.
В ходе реинжиниринга в Hallmark были сформированы команды, объединившие специалистов из всех отделов, получивших полномочия по контролю над процессом создания открыток к определенным праздникам. Художники, литографы, авторы подписей, дизайнеры и фотографы обменивались идеями, оценивали их воплощение и принимали самостоятельные решения. Время процесса подготовки новых открыток было сокращено вдвое. Изменение бизнес-процессов позволило добиться повышения чувства ответственности сотрудников, возросла степень удовлетворения от труда. Переход на командную структуру компании, успех которой определяется эффективностью процесса разработки новых продуктов, позволяет ей добиться существенной экономии и денег, и времени 15.
ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ. Формирование командных взаимоотношений позволяет как преодолеть недостатки функциональных структур (в первую очередь, организованный сверху вниз процесс принятия решений), так и использовать некоторые их преимущества (масштабность организации, углубленное обучение), добиться разрушения «функциональных стен» между отделами. Члены команды в сравнении с преследующими собственные цели сотрудниками функциональных отделов хорошо осведомлены о проблемах коллег, значительно быстрее находят компромиссные решения. Командная структура позволяет организации ускорить процессы адаптации к изменениям потребностей потребителей и условий внешней среды, принятия решений (отсутствие необходимости утверждать их на «вершине» иерархии). Кроме того, происходит оздоровление морального климата организации. Вырвавшиеся из «мирков» отделов на организационные просторы сотрудники ощущают непосредственную причастность к крупным проектам, существенно обогащается содержание труда. Появление команд создает благоприятные условия для делегирования ответственности и властных полномочий на нижние уровни иерархии, что позволяет сократить число исполняющих контрольные функции менеджеров.
Но активно участвующих в командной работе сотрудников подстерегают ловушки конфликта опыта и двойной лояльности. Как правило, многофункциональная команда предъявляет к своим членам требования, отличные от тех, которым они должны были соответствовать в отделах. Такого рода конфликты должны разрешать сотрудники, принимающие участие более чем в одной команде. Возрастает время, которое Приходится тратить на заседания и совещания, а значит, замедляется процесс координации. Следовательно, организация нуждается в командах для координации слож-
Глава 10. Основы организации
333
332
Часть 4. Организация
ных проектов и адаптации к изменениям внешней среды, но она должна быть готова к снижению эффективности процесса производства. Наконец, командный подход нередко приводит к чрезмерной децентрализации. Нередко традиционно принимавшие решения руководители отделов негативно воспринимают командное самоуправление, относясь к нему, скорее, как к самоуправству. Поскольку члены команд не имеют возможности оценить свою деятельность «с высоты» корпоративного уровня, принимаемые с точки зрения интересов группы решения нередко вступают в противоречие с интересами организации в целом. Уточнение «маршрута» команды, ознакомление ее с корпоративными целями задача высшего менеджмента. В обобщенном виде достоинства и недостатки командной структуры представлены в табл. 10.4.
СЕТЕВОЙ ПОДХОД
Новейший подход к департаментализации так называемая «динамическая сетевая» организация16. Сетевая структура означает, что организация дезагрегирует свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, бухгалтерия и финансы) между отдельными работающими по контрактам компаниями и компаниями, в качестве брокера (посредника) которых выступает небольшая головная организация. Организационная схема гипотетичес ыми преимуществами функциональной структуры
Устраняет барьеры между отделами, что способствует достижению компромиссов
Ускорение реакции на потребности потребителей и процесс принятия решений лучшение морального климата, повышение степени вовлеченности сотрудников в процесс труда
Сокращение числа административныхуровней разработки, производства и реализации осуществляются на контрактной основе по заказу небольшой фирмы, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Мы рассматриваем подобные формы сотрудничества компаний как возникновение новой формы организации.
Данный организационный подход наиболее адекватен международным операциям. Например, представленные в магазинах компании Toys «R» Us игрушки произведены на заводах в Китае, Тайване и Гонконге; корпорация Cigna приобрела простаивавшее производство в Ирландии и организовала выпуск медицинских препаратов с существенно более низкими издержками, чем это можно было бы сделать в США. В издательской компании McGraw-Hill (США) дизайн распространяемых по всему миру журналов осуществляет ирландский офис. Такие высокотехнологичные компании, как Apple, IBM и Dell Computer пользуются компонентами и программным обеспечением, производимыми фирмами самых разных стран. До компьютеров Sun Mycrosystems ни разу «не дотрагивалась рука» сотрудников компании это право и обязанность внешних производителей и дистрибьюторов ". В штате возглавляемой Томимой Эдмарк компании Topsy Tail (годовой оборот $ 80 млн) всего 2 (два) занятых полный рабочий день сотрудника, остальные дизайнеры, фотографы работают по заказам. Компания поручила выполнение всех операций по поставкам и отгрузке трем внешним исполнителям, телевизионную рекламу рекламному гентству, почтовые связи с заказчиками почтовой фирме, отношения с общественностью агентству по связям с общественностью. Четыре торговые компании поставляют ее товары в США, Канаду, Мексику, Европу и Южную Америку !S. ебольшие «смекалистые» компании обнаружили, что обращение к услугам н, уровень гибкости сетевой структуры детерминируется минимальным числом менеджеров. Отсутствует необходимость во вспомогательных специалистах и в администрации. Таким образом, сетевая организация обычно имеет 2-3 уровня иерархии (в традиционных структурах десять и более). Достоинства и недостатки сетевой структуры в обобщенном виде представлены в табл. 10.5.
ПРАКТИК А МЕНЕДЖМЕНТА; ПРОВЕРЬТЕ НА СОЕ CTBEHBQWJ ОПЫТЕ
СЕМЕЙНЫЙ БИЗНЕС
Предположим, что вы владелец компании, нашедший счастье не только в работе, но и в семье (у вас десять детей). Не так давно ваша компания осуществила поглощен: конкурирующей фармацевтической фирмы среднего размера. Положение о вашей атаки было весьма незавидным: объем продаж в сравнении с предшествую!! отчетным периодом сократился на 18 %, последние три года компания работа/ убытками. Вы планируете в течение ближайших 10 лет уволить всех ее высш неджеров и заместить вакантные должности своими детьми. Будучи любяш цом, вы решили, что дети будут учиться в колледже и получат одну и ту же фун] опальную специальность. Ваши десять детей - это пять пар близнецов, ра; возрасте которых - один год. Первая пара начнет учиться в колледже это ними в течение четырех лет последуют остальные. Вопрос состоит в том, к; специальностей должен овладеть каждый из детей. Вы хотите, чтобы наи ные организационные функции были освоены вашими детьми как можн *°рее' этому вы просите старших детей посвятить себя изучению основных облает
В настоящий момент ваша задача заключается в том, чтобы ранжиро >ать пр^ оритетность представленных ниже функций, которые должны быть д< вашим детям, и обосновать ваш выбор.
Распределение
Производство
Исследование рынка
Разработка новых товаров
Человеческие ресурсы
Продвижение товаров
Обеспечение и контроль качества
Продажи
Юридические вопросы и отношения с органами власти
Осуществление контроля
ПРАКТИКА МЕНЕДЖМЕНТА: ЭТИЧЕСКАЯ ДИЛЕММА
НА РАСПУТЬЕ
Том Гаррингтон доволен своей должностью помощника менеджера по контролю качества в фирме Rockingham Toys (производство игрушек для детей) и хотел бы укрепить положительное мнение о себе. Одна из обязанностей его начальника Фрэнка Голопулоса состоит в обеспечении соответствия новых товарных линий всем федеральным требованиям по обеспечению безопасности. В течение года в Rockingham был осуществлен ряд изменений в производственных процессах и команда по контролю качества работала по 12 часов в день.
Несколько дней назад Т. Гаррингтон познакомился с новыми федеральными требованиями к безопасности игрушек, исполнение которых потребует внесения значительных изменений в производственные процессы уже к Рождеству. Его непосредственный начальник, как кажется Тому, не осознает всего их значения, а потому не предпринимает никаких действий. Т. Гаррингтон понимает, что он не имеет права подменять начальника, но бездействие может привести к остановке производства. А ведь Rockingham Toys пользуется высокой репутацией по обеспечению безопасности товаров, ей никогда не не предъявлялись претензии относительно качества игрушек. Т. Гаррингтон признателен Ф. Голопулосу, который принял решение о его приеме на работу, но ведь надо что-то делать.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Источник: На основе Doug Wallace, «The Man Who Knew Too Much», What Would You Do? Business Ethics, vol. II, March-April 1993, 7-8.
338
Часть 4. Организация
Глава 10. Основы организации
339
РАЗНОГЛАСИЯ МЕНЕДЖЕРОВ
В 1978 г. в компании Tucker была осуществлена радикальная реорганизация, в результате которой появились три основных подразделения в соответствии с ее основными товарными линиями.
Одним из таких обслуживающих отделов была центральная лаборатория, которая функционально продолжала обеспечивать все основные подразделения, но административно, ее руководитель отчитывался перед главой отделения военных ракетных двигателей.
С момента перехода на новую структуру и до 1988 г., когда руководитель центральной лаборатории Дж. Гарфильд вышел на пенсию, не возникало и намеков на конфликты между подразделениями или отделами. Но новый ее руководитель П. Ходт в отличие от своего предшественника стремился при любой возможности привлечь внимание высшего менеджмента компании. Многие коллеги П. Ходта считали, что он заинтересован не столько в благополучии компании, сколько в собственном продвижении по службе. За шесть месяцев нахождения в новой должности П. Ходт неоднократно вступал в конфликты со всеми подразделениями.
Исторически инженерный отдел прибегал к услугам лаборатории для проведения испытаний новых материалов. П. Ходт считал, что его лаборатория должна принимать большее участие в отборе этих материалов, проведении экспериментов и последующей оценке данных. Он высказал свое предложение руководителю подразделения электрогенераторов Б. Франклину. Последний был готов регулярно консультироваться с П. Ходтом, но полагал, что вся ответственность за отбор материалов лежит на его подразделении.
В течение последующих месяцев между П. Ходтом и Б. Франклином имели место несколько конфликтов по поводу трактовки полученных в ходе экспериментов результатов. Б. Франклин заявил, что в силу занимаемой в лаборатории должности П. Ходт не способен оценивать соображения, которыми руководствуются конструкторы при принятии окончательного решения при отборе материалов. П. Ходт в свою
очередь считал, что Б. Франклин пренебрегает материалами осуществленных специалистами по свойствам металлов экспертиз.
Б. Франклин заметил, что обработка его запросов, которая при прежнем руководителе лаборатории проводилась достаточно, занимает все больше и больше времени. П. Ходт объяснил, что высший приоритет в соответствии с административной структурой имеют запросы подразделения военных ракетных двигателей. Кроме того он заметил, что в случае если бы руководитель лаборатории был бы посвящен в проблемы Б. Франклина, он, возможно, изменил бы приоритеты.
Разногласия между Б. Франклином и П. Ходтом достигли пика, когда один из важнейших проектов подразделения электрогенераторов оказался под угрозой срыва из-за того, что лаборатория отнесла связанные с ним эксперименты в конец «очереди». Б. Франклин связался с руководителем лаборатории и обратился с просьбой об изменении графика. П. Ходт предложил встретиться, чтобы пересмотреть сроки выполнения заказов. В ответ Б. Франклин заявил, что не располагает достаточным для встреч по таким незначительным вопросам временем, а функция лаборатории заключается в том, чтобы просто проводить испытания так, как должно. Он отметил, что весьма не удовлетворен вниманием лаборатории к потребностям подразделения электрогенераторов. П. Ходт напомнил Б. Франклину, что он предлагал