Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
9
Министерство образования Республики Беларусь
Институт парламентаризма и предпринимательства
Кафедра экономики и управления
Курсовая работа
по учебной дисциплине «Управление персоналом»
на тему «Социальная адаптация нового работника в коллективе: проблемы и задачи внутреннего консультирования»
|
Студент |
Угляница Ирина Михайловна |
|||
|
(подпись и дата) |
||||
|
Факультет заочного обучения, 3-й курс, группа 22461 |
||||
|
Номер зачетной книжки 22461/28 |
||||
|
Место работы и занимаемая должность: ООО «ЛОДЭ», оператор ПК |
||||
|
Телефоны: |
||||
|
городской: 270-81-38 мобильный: 029-624-58-32 |
||||
|
Руководель |
||||
|
к.э.н., доцент |
(подпись, оценка и дата) |
Мамай Галина Николаевна |
Минск, 2014
Содержание
|
Введение ………………………………………………………………………….. |
3 |
|
1. Теоретические аспекты процедуры адаптации персонала………………….. |
6 |
|
1.1. Сущность и основные аспекты социальной адаптации сотрудников …. |
6 |
|
1.2. Основные этапы и показатели процессов социальной адаптации …...... |
13 |
|
1.3. Управление процессом адаптации……………………………………….. |
18 |
|
1.4. Задачи внутреннего консультирования в процессе адаптации……….. |
23 |
|
2. Анализ системы адаптации в ООО «ЛОДЭ»………………………………… |
28 |
|
2.1. Особенности адаптации медицинских работников …………………… |
28 |
|
2.2. Совершенствование системы адаптации персонала в ………………….. |
31 |
|
3. Рекомендации по совершенствованию системы адаптации сотрудников……………………………………………………………………….. |
34 |
|
3.1. Примерная адаптация сотрудников ООО «ЛОДЭ»…………………….. |
34 |
|
Заключение ……………………….…....…………………………………………. |
37 |
|
Список использованных источников …………………………………………… |
39 |
Введение
Адаптация персонала чрезвычайно важна при наборе персонала в организацию и призвана облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации.
Становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принимать организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации, правила внутреннего трудового распорядка и др. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.
Адаптация - процесс активного приспособления человека к изменившейся среде с помощью различных социальных средств [2; с. 4].
Основным способом адаптации является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей).
Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и т.д.). Показателем низкой адаптации - перемещение индивида в другую социальную среду (текучесть кадров, миграция и т.д.) либо отклоняющееся асоциальное поведение.
Профессиональная адаптация выступает важным составным элементом системы подготовки кадров и является регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способствовать покрытию потребностей организации в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от ее нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров, возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации – работодателя, вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом команды, снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового
работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.
Актуальность данной темы велика, так как любая организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.
Актуальность настоящей работы обусловлена также, большим интересом к теме "Социальная адаптация: проблемы и задачи внутреннего консультирования" и с ее недостаточной разработанностью в исследуемой организации.
Несмотря на большой объем литературы по данной темы в организациях, нет четкого представления о том, какое именно подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. К тому же, недостаточно разработаны критерии определения эффективности адаптации, также как и сами ее этапы (содержание программ адаптации).
Основной задачей адаптации является установление взаимодействия между общеобразовательными школами, учреждениями профессиональной подготовки и предприятиями, которые в свою очередь должны иметь возможность оперативно выявлять ресурсы рабочей силы необходимой квалификации и удовлетворять потребности в кадрах. В этой связи целесообразно развивать комплексы трех типов: комплексы региональной направленности, ориентированные на регион или группу организаций региона; комплексы отраслевой направленности, создаваемые при базовых организациях отраслей; местные комплексы в организациях, заключающие договоры о прямых связях со специальными учебными заведениями.
Объектом исследования в данной работе является процесс адаптации персонала.
Предмет исследования – социальная адаптация сотрудников в организации.
Цель данной работы – разработка системы социальной адаптации персонала и выявление проблем внутреннего консультирования.
В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:
- провести теоретический анализ процесса социальной адаптации персонала;
- изучить существующую систему адаптации персонала;
- изложить возможности решения тематики «Социальная адаптация проблемы и задачи внутреннего консультирования».
- обозначить тенденции развития тематики «Социальная адаптация нового работника в коллективе: проблемы и задачи внутреннего консультирования».
В работе используются следующие методы исследования: наглядный, практический, проблемно-поисковый, изучение нормативных правовых актов, документации организации, статей в периодической печати по данной теме.
1 Теоретические аспекты процесса адаптации персонала
1.1 Сущность и основные аспекты социальной адаптации
Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития организации. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, и новичков. В какой-то момент руководители компании уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, как это обычно происходит в малых организациях.
Основной целью, которую ставят перед собой коммерческие организации, является получение максимально возможной прибыли. Естественно, что этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится к числу «затратных» подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Поэтому она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации. Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, следовательно – в создании системы адаптации.
Адаптация – это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании.
В социальной адаптации, в отличие от биологической, и личность (или группа), и социальная среда активно воздействуют друг на друга и являются адаптивно – адаптирующими системами. Механизмом этого взаимодействия является усвоение норм, традиций и ценностей новой социальной среды, освоение соответствующих ролей и форм взаимодействия, сложившихся в этой среде. Социальная адаптация в современной социологии рассматривается как процесс установления равновесия между социальными требованиями и поведением индивидов путем уступок последних. Процесс адаптации можно рассматривать с двух точек зрения: как профессиональную адаптацию и как социально-психологическую адаптацию. Профессиональную адаптацию можно определить, с одной стороны, как приспособление человека к требованиям профессии, а с другой как приспособление к требованиям и психофизиологическим возможностям человека. Она предполагает овладение работающим человеком необходимыми профессиональными навыками и умениями, формирование профессионально значимых качеств личности, оптимальное сочетание психофизиологических функций человека и профессиональных требований. Социально-психологическая адаптация предполагает включение человека в систему взаимоотношений трудового коллектива, приспособление его к этим отношениям, усвоение им норм, ценностей, традиций данного коллектива, что находит выражение в постепенной идентификации личности и коллектива [6; с. 107-111].
Было установлено, что возрастные особенности влияют не только на характер выбора, но и на его основания: эмоционально незрелые личности выбирают профессию, когда на первый план выступает ориентация на внешние стороны профессии, стремление подражать воображаемому образу, т.е. желание видеть себя в той или иной профессиональной роли без учета собственных возможностей. Эта тенденция заметно снижается у эмоционально зрелых личностей, где выбор начинает регулироваться необходимостью трезво оценивать свои собственные возможности.
Профессиональная адаптация выражается в процессе приспособления работника к профессии, овладения профессиональными навыками и умениями, в формировании некоторых профессиональных качеств, развитий положительного отношения работника к своей профессии.
Социально-экономическая адаптация – это приспособление к организации труда, оплате и стимулированию деятельности, организации досуга и социально-бытовой сфере.
Социально-психологическая - это адаптация вхождения новичка в коллектив, адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к труду, к стилю работы руководителя. Она может быть связанна с немалыми трудностями. Например, неоправданные ожидания быстроты успеха, обусловленные недооценкой трудностей, практического опыта. Критерии оценки социальной адаптации – удовлетворение работой, хорошее взаимоотношение с коллективом.
Процесс социальной адаптации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива будут становится нормами и целями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Социальная адаптация важна для персонала любой организации, т.к. хорошо адаптированные сотрудники работают эффективнее, тем самым приносят организации дополнительную прибыль.
Различают два направления адаптации:
- первичная адаптация – приспособление новых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности;
- вторичная адаптация – приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.
В зарубежной психологии значительное распространение получило необихевиористское определение адаптации, которое используется, например, в работах Г. Айзенка и его последователей. Адаптацию они определяют двояко: а) как состояние, в котором потребности индивида, с одной стороны, и требования среды – с другой полностью удовлетворены. Это состояние гармонии между индивидом и природой или социальной средой; б) процесс, посредством которого это гармоничное состояние достигается.
Авторы учебника по управлению персоналом Базарова Т.Ю. и Еремина Б.Л. считают, что адаптация - процесс изменения знакомства сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды [3].
Многие авторы в своих определениях говорят только о приспособлении работников к организации, хотя в ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.
Вновь поступивший на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации: к условиям труда и его мотивации.
Процесс взаимного приспособления, или адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.
Часто испытательный и адаптационный сроки приравниваются друг к другу, однако это отнюдь не тождественные понятия.
Испытательный срок — это юридический термин, и он может быть сокращен решением руководителя, в то время как адаптационный период останется прежним [15; с. 28].
Опыт белорусских организаций показывает, что адаптационный период для новых сотрудников в зависимости от их должности может составлять от месяца до полугода. В некоторых компаниях адаптационный период приравнивается к испытательному сроку, то есть трем месяцам, разрешенным ТК РБ.
В трудовом кодексе Республики Беларусь (Испытание при приеме на работу) сказано, что при заключении трудового договора соглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Условие об испытании должно быть указано в трудовом договоре. Отсутствие в трудовом договоре условия об испытании означает, что работник принят без испытания.
В период испытательного срока на работника распространяются положения настоящего Кодекса, законов, иных нормативных правовых актах, локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения. Срок испытания не может превышать трех месяцев [9; с. 31].
Адаптационный период является для каждого нового (перемещенного) работника объективно необходимым – и в этом состоит первое отличие между адаптацией и испытанием при приеме на работу.
Второе отличие – продолжительность. Трудовой кодекс РБ определяет предельную продолжительность испытательного периода в три месяца. Адаптация нового работника, как правило, существенно (в полтора-два раза) превышает этот срок. Как свидетельствуют практика управления персоналом, подобная продолжительность адаптации обусловлена, наряду с адаптационных мероприятий.
Третье отличие - в процессе испытания акцент делается на профессионализацию нового работника, тогда как адаптация в абсолютном большинстве случаев предполагает наряду с профессионализацией и социализацию персонала. В то же время говорить о полной несовместимости адаптации и испытания не следует. Более того, в тех случаях, когда в соответствии с трудовым договором вновь нанятому или перемещенному работнику испытание является одним из его условий, эти процедуры реализуются параллельно. Порядка 80% людей, уволившихся впервые полгода – год работы, принимаю решение об уходе из компании в первые две недели. Обычная ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса вызвана отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причин может быть несколько:
- информация о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы персонала и непосредственным руководителем, не соответствует истинной ситуации;
- приступив к работе, сотрудник оказывается в информационном вакууме, что влияет на объективные результаты его работы, так и на его личную удовлетворенность.
Первые недели работы – это всегда стресс. Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития – только после истечении года. [15; с. 16].
Помимо традиционной адаптации нового сотрудника в компании целесообразно рассмотреть также адаптацию сотрудника к новой должности.
Переход работника на новую должность обычно бывает следствием одного из следующих действий:
- продвижение по карьерной лестнице (вертикальное перемещение);
- ротация в другое подразделение одного уровня иерархии компании или расширение полномочий в рамках своей должности, то есть профессиональный рост (горизонтальное перемещение).
В случае продвижения по карьерной лестнице сотруднику необходимо в короткие сроки обзавестись новыми связями, освоить бизнес - процессы нового уровня. Нового руководителя необходимо в короткие сроки интегрировать в среду таких же руководителей подразделений, обучить приемам управления персонала и дать ему понять, что по отношению к своим прежним коллегам он работает в новом качестве. В случае «горизонтального» передвижения приоритетным является освоение профессиональных качеств, требуемых на новой должности.
Успешность адаптации зависит от целого рада условий, главными из которых являются:
– качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников;
– объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);
– отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
– престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации;
– особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;
– наличие отработанной системы внедрения новшеств;
– гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;
– особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе;
– личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и т.п.
Успешность адаптации для нового работника следует рассматривать, по меньшей мере, с двух позиций. Во - вторых, оценивая фактический результат адаптации относительно того, что было запланировано ранее в соответствии с программой адаптационных мероприятий и иными соответствующими документами. Если основные мероприятия выполнены (по сути, а не по форме) и сам работник оценивает их как полезные, то адаптацию в данном случае следуют рассматривать как вполне успешную.
Во – вторых, оценка адаптации может производиться и по «абсолютной» шкале. Чаще всего такая оценка основывается на том, какие чувства испытывает работник по окончании адаптационных мероприятий, что не трудно установит в процессе доверительной беседы с ним или, скажем, посредством анкетирования. При этом особое внимание следует обратить прежде всего на то, насколько уверенно и комфортно чувствует себя работник в процессе исполнения профессиональных обязанностей и в ходе общения с коллегами. Неуверенность, внутренний дискомфорт, испытываемые работником в повседневной деятельности определенно указывают на то, что эффективность адаптации в данном случае оказалась явно недостаточной. [10; с. 43].
Социальную адаптацию необходимо рассматривать на трех уровнях:
Общество (макросреда) является первым уровнем. Здесь происходит адаптация личности и социальных слоев к особенностям социально-экономического, политического, духовного и культурного развития общества;
Вторым уровнем можно определить социальную группу (микросреда) - адаптация человека или, наоборот, несовпадение интересов человека с социальной группой (производственный коллектив, семья, учебный коллектив и пр.).
Сам индивид (внутриличностная адаптация) выступает в роли третьего и последнего уровня - стремление достичь гармонии, сбалансированности внутренней позиции и ее самооценки с позиции других индивидуумов [23]. Как особый процесс социальной жизнедеятельности личности адаптация может иметь многосоставный и динамический характер. Адаптация выступает в качестве комплексного взаимодействия социального субъекта и элементов социальной среды, в результате которого происходит установление некоторого единства среды со структурой сознания и поведения этого субъекта. Понимание адаптации вытекает из рассмотрения ее в виде особой разновидности социальной деятельности. Прежде всего, субъект сам может непосредственно участвовать в осуществлении адаптационной деятельности, поскольку он включается в адаптационные отношения и адаптационный процесс. Подобная деятельность связана, как правило, с трансформацией структуры сознания и поведения субъекта, изменения им нравственных, профессиональных, духовных качеств, либо с попытками воздействия на элементы социальной среды, которые поддаются изменению в соответствии с потребностями и ресурсами субъекта.
Социальная адаптация - это приведение индивидуального и группового поведения в соответствие с господствующей в данном обществе, классе, социальной группе системой норм и ценностей. Социальная адаптация - одновременно процесс и состояние. Как процесс она осуществляется для того, чтобы привести поведение индивида в соответствие с господствующей системой норм и ценностей [14; с. 24].
Процесс социальной адаптации специалиста сложный, длительный, а иногда и болезненный, связанный с изменением внутреннего мира человека. Он обусловлен отказом от привычного, связан с преодолением различных профессиональных затруднений. Работник вынужден мобилизовать волю, энергию, сдерживать эмоции. При этом ломаются прежние представления, стереотипы деятельности, формируются новые навыки, умения, изменяется поведение. Особенно важен процесс адаптации для выпускников учебных заведений, впервые начинающих свою профессиональную деятельность. Первые годы после окончания учебного заведения являются тем, испытательным сроком, который определяет позиции молодого специалиста.
Основным способом адаптации работника является принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации, региона, в которые входит индивид), сложившихся здесь форм социального взаимодействия (формальных и неформальных связей, стиля руководства, семейных и соседских отношений и т.д.), а также форм и способов предметной деятельности (например, способов профессионального выполнения работ, либо семейных обязанностей). Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус индивида в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, вознаграждением, организацией и т.д.). Показатель низкой адаптации - перемещение индивида в другую социальную среду (текучесть кадров, миграция и т.д.) либо отклоняющееся асоциальное поведение.
Как и любой общественный феномен, адаптация имеет свои специфические особенности, которые легли в основу ее классификаций. Различают несколько видов адаптации. Распространено выделение первичной и вторичной адаптации. Обычно под первичной адаптацией понимают адаптацию лиц, не имеющих трудового опыта, т. е. когда человек впервые включается в трудовую деятельность, а под вторичной - адаптацию работников при последующей смене работы. Однако в работах некоторых авторов говорится, что первичная адаптация происходит в случае вновь принимаемого сотрудника, когда кандидат первый раз поступает на работу в конкретную организацию, а вторичная - в случае перехода сотрудника на другую должность или в другое подразделение.
1.2 Основные этапы и показатели процесса социальной адаптации
Для каждой категории сотрудников (в зависимости от должности и начального уровня подготовки) желательно применять свой набор адаптационных инструментов.
До начала адаптации требуется понять уровень подготовленности новичка, так как от этого будет завесить индивидуальный набор адаптационных мероприятий. Ели есть возможность дифференциации, то наполнение адаптационного курса лучше всего сделать разным [8; с. 31].
Этап 1. На данном этапе происходит ознакомление нового сотрудника с компанией, корпоративными правилами, историей, структурой, трудовым распорядком, традициями, политиками в области управления персоналом и т.д. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает какой-то степени в незнакомую ему ситуацию.
Инструменты, применяемые на первом этапе - вводные тренинги и инструктажи, корпоративная документация.
Этап 2. Вхождение в должность. Второй этап включает ознакомление с функциями и целями подразделения, целями и задачами самого сотрудника, процедурами и правилами, а также установление отношений с коллегами. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.
Инструментами данного этапа являются: положение о подразделении, должностная инструкция сотрудника, составленный план работы нового сотрудника на первые три месяца, утвержденные регламенты и правила.
Этап 3. Действенная ориентация. На данном этапе у нового сотрудника появляется возможность применить имеющиеся или только что приобретенные знания и получить обратную связь от руководителя или наставника. Этот этап начинается не ранее чем через неделю после выхода сотрудника на работу.
Этап 4. Функционирование. В любой компании будет полезным иметь статистику по должностям относительно средней продолжительности адаптационного периода, то есть того, через какое время после трудоустройства сотрудник должен начать работать в полную силу. Такие данные довольно сложно собрать по позициям высшего звена, но если речь идет о более распространенных должностях (Например: обслуживающий персонал, менеджеры по продажам, технические специалисты), то накапливать подобные сведения нужно обязательно. В противном случае многие мероприятия по подбору и адаптации могут оказаться совершенно невыгодными с финансовой точки зрения [11; с. 31].
Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении доселе неизвестного.
На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.
Адаптация работника требует большой организационной работы. Важно отметить, что при переходе на новую должность или в другое подразделение акцент адаптации перемещается со знакомства с самой компанией и внутренними процедурами на освоение новых профессиональных знаний и навыков, бизнес-процессов, необходимых для выполнения новых должностных обязанностей:
- ускорение процесса вхождения в должность;
- освоение процессов взаимодействия с другими подразделениями и коллегами.
Целью системы адаптации является в основном снижение организации за счет факторов, указанных ниже.
1. Ускорение процесса вхождения нового сотрудника в должность:
- достижение необходимой эффективности работы в минимальные сроки;
- уменьшение количества возможных ошибок, связанных с освоением функциональных обязанностей.
2. Сокращение текучести кадров:
- снижение количества сотрудников, не прошедших испытательный срок;
- уменьшение количества сотрудников, покинувших компанию в течение первого года работы.
3. Формирование у нового члена коллектива чувства удовлетворенности работой, снижение тревожности и неуверенности.
Адаптация проходила бы легче для новичка, если бы коллеги объясняли основные моменты в работе, проявляли понимание, тренировали и постепенно включали в самостоятельную работу, ошибок в его работе становилось меньше, а удовлетворенности собой и работой больше.
Выгодами, получаемыми сотрудником после прохождения адаптации, являются:
- получение полной информации, требуемой для эффективной работы;
- снижение уровня неопределенности и беспокойства;
- повышение удовлетворенности работой и развитие позитивного отношения к компании в целом;
- освоение основных норм корпоративной культуры и правил поведения;
- выстраивание схемы взаимодействия с коллегами;
- получение эффективной обратной связи от наставника и линейного руководителя по итогам испытательного срока.
Выгодами, получаемыми компанией с выстроенной системой адаптации, являются:
- создание механизма оценки профессиональных и управленческих компетенции сотрудника и его потенциала по итогам работы в первые месяцы;
- выявление недостатков существующей в компании системы подбора;
- возможность планирования карьеры нового сотрудника на период 1-2 года;
- развитие управленческих компетенций наставников в линейных руководителей;
- обоснование кадровых решений в отношении как новичков, так и наставников после окончания адаптационного периода;
- повышение лояльности сотрудника компании.
Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, являются:
- организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;
- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;
- специальные курсы подготовки наставников;
- использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;
- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;
- подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников;
- управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;
- периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом;
- участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положение о коммерческой тайне и т.д.;
- эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;
- получение обратной связи со стороны новичка после окончания адаптационного периода.
Адаптация нового сотрудника оказывает непосредственное влияние на всю его дальнейшую работу в компании, формирует отношение к ней в конечном итоге сказывается на ее имидже как работодателя. Специалисты в области управления персоналом выделяют несколько видов адаптации ( в зависимости от них информация, подаваемая новичку, будет существенно различаться по содержанию) [1; с.42].
Организационная адаптация. Для того чтобы начать работать эффективно, человеку необходимо получить ответы на вопросы, связанные с организацией деятельности в компании, например:
- Каковы стратегические цели и приоритеты компании?
- Как осуществляется управление компанией?
- Кто принимает решения?
- Какова структура компании?
- Что можно делать и что нельзя?
- Как решать бытовые проблемы?
Организационная адаптация — один из самых сложных этапов освоения сотрудника в компании, так как она подразумевает получение и анализ большого объема информации. К сожалению, немногие предприятия в состоянии обеспечить персонал необходимой информацией в структурированном виде из-за отсутствия прописанных правил и процедур и новичку приходится разбираться во всех тонкостях самостоятельно.
Социально-психологическая адаптация. Приходя на работу, человек принимает те нормы поведения и общения, которые существуют в коллективе, включается в систему взаимоотношений с коллегами. На этом этапе он знакомится с «атмосферой компании» — корпоративной культурой. Часто случается, что хорошего кандидата «отбраковывают» на этапе подбора из-за того, что он не подходит компании по стилю поведения и вероятность неприятия им ценностей организации очень высока.
Поэтому очень важно приложить максимальные усилия, чтобы выбранный специалист чувствовал себя комфортно в коллективе. Здесь, по большому счету, компании надо постараться ему понравиться.
Профессиональная адаптация. Данный аспект адаптации можно назвать «дообучением», он напрямую связан с приобретением новым сотрудником недостающих знаний и навыков в профессиональной области.
Профессиональная адаптация обычно необходима в двух случаях:
- новичок обладает заведомо более низкими профессиональными компетенциями, чем требуется для эффективного выполнения его должностных обязанностей. В этих случаях для него разрабатывается дополнительный план развития и он проходит обучение в первые месяцы;
- в компании приняты собственные стандарты работы (профессиональные или технологические). Например, в дистрибьюторских компаниях принятый на должность супервайзера отдела продаж специалист, вне зависимости от своего предыдущего опыта, посещает тренинг «Техника продаж». Это нужно не столько для обработки непосредственно навыков продаж, сколько для ознакомления с существующими в компании профессиональными стандартами в этой области.
Психофизиологическая адаптация. Данный аспект в первую очередь включает приспособление к определенному, часто отличному от привычного, режиму труда и отдыха. Особое внимание психофизиологической адаптации нужно уделять в следующих ситуациях:
- сменный график работы. Если человек никогда не работал по ночам, ему будет объективно тяжело работать посменно или менять время пребывания на работе;
- график работы сдвинут. Резко переключатся с одного режима работы на другой, нередко бывает довольно сложно;
- ненормированный рабочий день. К ненормированной работе сложно привыкнуть, если в предыдущей компании график работы сотрудника был нормированным. Необходимость сверхурочной работы нужно обговаривать на собеседовании;
- длительные командировки. Для ряда сотрудников длительные отъезды могут стать дополнительным стрессом. В случае проектной работы сотрудник должен быть готов к пиковым нагрузкам, которые обычно возникают перед сдачей проекта.
1.3 Управление процессом адаптации
Приход в новую организацию - психологически сложный момент для любого человека. Если он не ощущает поддержки со стороны организации, у него появляются сомнения в правильности выбора нового места работы, происходят ошибки в рабочем процессе, причины которых кроются в психологически некомфортном, неуверенном состоянии человека.
Эффективное управление системой адаптации включает несколько этапов:
1. Анализ текущей ситуации. Прежде всего, необходимо проанализировать существующие в компании адаптационные инструменты, оценить, насколько эффективно их применение и требуется ли обновление.
2. Разработка адаптационных процедур и алгоритмов, отвечающих стратегии развития организации, а значит, потребностям бизнеса
3. Внедрение адаптационных инструментов в практику компании.
4. Анализ эффективности системы адаптации в целом и адаптационных инструментов в отдельности (данный этап рассматривается подробно в последней главе).
Этап I. Анализ текущей ситуации.
Для того чтобы понять, насколько эффективно функционирует система адаптации в компании, и проанализировать ее составляющие, необходимо провести аудит системы адаптации. В арсенале руководителя службы персонала есть ряд методов:
- анализ документов и локальных нормативных актов, регламентирующих адаптационные процедуры;
- наблюдение;
- интервью;
- беседа с сотрудниками, принятыми на работу до полугода назад;
- беседа с увольняющимися сотрудниками, отработавшими менее года;
- интервью с руководителями, в подразделениях которых набирается больше всего персонала;
- проведение опросов (в ходе комплексных исследований);
- фокус-группа с участием «экспертов» — представителей отдела персонала, других специалистов.
В ходе сбора информации необходимо получить ответы на ряд вопросов:
1. Понимается ли важность процедуры адаптации линейным менеджментом?
2. Кто отвечает за процесс адаптации нового сотрудника?
3. Каковы роли службы персонала и линейного руководителя в адаптации нового сотрудника?
4. Насколько введение в должность дифференцировано по уровню иерархии и профессиям?
5. Кто определяет наставника для нового сотрудника?
6. Насколько возможность быть наставником интересна и привлекательна для сотрудников компании?
7. Что входит в комплекс мероприятий по адаптации?
8. Какие адаптационные инструменты разработаны и как часто они обновляются?
9. Насколько полно и точно можно оценить результаты и знания человека, полученные в процессе адаптации?
10. Как оценивается эффективность адаптационных мероприятий?
Этап II. Определение процедур адаптации.
Процесс адаптации новичка напрямую влияет на эффективность работы всего подразделения, а значит, и на экономические показатели компании. Поэтому необходимо, чтобы в его разработке и реализации принимали участие руководители отделов и ключевые сотрудники. Для разработки единой процедуры адаптации имеет смысл создать рабочую группу, в которую войдут представители как службы персонала основных подразделений компании, так и отделов с максимальным уровнем текучести кадров - то есть сталкивающиеся с наибольшим числом новичков [12; с. 18].
Основной целью рабочей группы является создание такого инструмента, который бы унифицировал подход к проведению адаптации новых сотрудников, но при этом учитывал специфику существующих профессий и подразделений. Требованиями, предъявляемыми к будущим процедурам по адаптации, являются:
- тщательное планирование;
- логичность содержания;
- четкое определение ролей участников процесса.
Грамотный HR-Директор понимает, что весь комплекс мероприятий в области подбора, адаптации, оценки, обучения сотрудников проводится не ради собственного успокоения или удовлетворенности генерального директора, а исключительно с целью увеличения стоимости бизнеса, которая достигается за счет повышения управляемости компании.
Локальными нормативными актами, регулирующими процесс адаптации, являются:
- положение об адаптации нового сотрудника;
- положение о прохождении испытательного срока.
Одним из инструментов управления процессом адаптации новичка является «Адаптационный лист нового сотрудника» (в некоторых компаниях он называется «Дневником нового сотрудника», «Программа адаптации» и т.д.).
Адаптационный лист готовится линейным руководителем и подписывается новым сотрудником в первый день его работы вместе с должностной инструкцией. Адаптационный лист может быть подготовлен как в печатном, так и в электронном виде (для удобства пользования и отслеживания результатов).
Структура Адаптационного листа нового сотрудника:
1. Задачи на испытательный срок
2. Мероприятия по адаптации
3. Перечень мероприятий к исполнению
4. Проверка выполнения
Задачи на испытательный срок определяются руководителем и разъясняются новичку при подписании Адаптационного листа. При постановке задач обычно используются методика SMART, благодаря чему можно измерить результат их решения в любой контрольной точке, допустим, через месяц после начала работы (% выполнения запланированного).
Мероприятия по адаптации, разработанные в компании и адресованные новому сотруднику данного подразделения, могут включать:
- вводный инструктаж о правилах компании;
- «Добро пожаловать!» - тренинг;
- знакомство с сотрудниками;
- обучение в учебном центре;
- работа с наставником.
Вместе с перечнем адаптационных мероприятий прописываются:
- дата и время их проведения;
- фамилия и должность ответственного лица;
- внутренний телефон ответственного лица;
- место сбора (в случае необходимости).
Перечень мероприятий к исполнению. Перечень мероприятии к исполнению – это список так называемых «контрольных точек», или обязательств нового сотрудника перед компанией, среди которых можно выделить следующие:
- оформление документов в отделе персонала;
- проверка на знание характеристик продукции / услуг компании;
- беседа с руководителем по прошествии первого и второго месяцев испытательного срока.
Одновременно с перечнем мероприятий к исполнению определяются контрольные даты, а также фамилия и должность ответственного лица. Последнему предоставляется возможность оставить в Адаптационном листе свои комментарии, рекомендации и замечания.
Оценку выполнения поставленных перед новым сотрудником задач рекомендуется осуществлять в ходе его встреч с непосредственным руководителем один раз в две недели или в месяц.
По завершении испытательного срока сотруднику можно предложить заполнить отчет по индивидуальному плану работы.
Этап III. Внедрение адаптационных процедур.
Положение об адаптации, включающее основные нормы в этой области, должно быть введено в действие приказом первого лица компании.
Далее важно довести информацию о нововведениях до руководителей подразделений и сотрудников, Являющихся наставниками. Это может быть сделано в ходе личных встреч представителя службы персонала с указанными сотрудниками или использованием инструментов внутреннего PR- размещения материалов в корпоративной прессе, Интернета, электронных рассылок.
Важно постараться заранее спрогнозировать и предотвратить возможное недоверие и сопротивление новым правилам взаимодействия с новым сотрудником.
Возможные трудности в управлении адаптацией.
Существуют два основных барьера на пути внедрения инноваций в процесс адаптации новых сотрудников:
1. Непонимание руководителями подразделений целесообразности адаптации как таковой и инвестиций в разработку системы, а значит — восприятие всех инициатив прежде всего как траты времени;
2. Недостаточно внимательное отношение к новичку: оставление его без внимания для того, чтобы посмотреть, «выживет он или нет» (что иногда объясняется жесткой корпоративной культурой).
Если не пытаться преодолеть эти барьеры, то либо процедура адаптации не будет достигать своих целей, либо она полностью станет задачей службы персонала, что также неэффективно.
Успешно налаженное управление адаптацией позволит компании достичь следующих результатов:
1. Стандартизация алгоритмов для различных профессий и, как следствие, существенная экономия времени в будущем;
2. Возможность оценки эффективности различных мероприятий и инструментов;
3. Возможность оценки эффективности системы адаптации в целом;
4. Формирование имиджа современного работодателя.
Этап IV. Анализ эффективности.
К показателям, которые целесообразно рассчитывать, относятся:
- стоимость адаптации одного сотрудника (включает время, затраченное наставником, непосредственным руководителем, службой персонала; стоимость раздаточных и других материалов). Данный показатель целесообразно рассчитывать для разных профессий в отдельности:
- стоимость подготовки наставника (по профессиям);
- процент должностей, охваченных системой адаптации;
- процент сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;
- процент сотрудников, для которых был продлен испытательный срок;
- процент сотрудников, уволившихся из компании в течение испытательного срока;
- процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы;
- процент сотрудников, уволенных после прохождения испытательного срока;
- процент сотрудников, выполняющих функции наставников (по профессиям).
Главный вопрос в определении эффективности адаптации новых сотрудников звучит следующим образом: «Сколько должна стоить адаптация?» Специалисты по управлению персоналом обращают внимание на то, что расходы на адаптацию нового сотрудника должны быть сопоставимы с инвестициями, затраченными на его привлечение. Оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию составляет около 3:1.
Американские и европейские директора имеют возможность сравнивать затраты на адаптацию со среднеотраслевыми и оценивать эффективность данного процесса с использованием данных ежегодных исследований ведущих консалтинговых компаний. В России такие исследования только начинают проводиться.
В тех случаях, когда период адаптации приравнивается к продолжительности испытательного срока, по результатам последнего может быть принято одно из трех приведенных ниже решений:
1. Испытательный срок пройден;
2. Испытательный срок сокращен решением руководителя;
3. Испытательный срок не пройден.
В третьем случае нередко принимается решение об увольнении сотрудника. Стоит также оговориться, что есть случаи, когда сотрудник уходит из компании по собственной инициативе.
1.4 Задачи внутреннего консультирования в процессе адаптации
В успешном проведении адаптации нового сотрудника заинтересован, прежде всего, работодатель. Ведь правильная адаптация - это вопрос не только комфорта новичка, но и обретения компанией эффективного и лояльного работника. В период испытательного срока у сотрудника складывается устойчивое мнение о компании, которое в дальнейшем будет сложно изменить.
Опыт показывает, что не все работодатели уделяют должное внимание адаптации, отдавая ее на откуп руководителям тех подразделений, в которые приходят новички. Тем не менее, у последних может не оказаться достаточно ресурсов (времени, желания и терпения) для полноценной адаптации не только на уровне бизнес-процессов, но и на уровне корпоративной культуры и взаимоотношений с коллегами.
В некоторых компаниях принято считать, что развитие персонала является исключительной прерогативой сотрудников HR- службы, что в корне неверно.
Идеально, если со стороны компании в адаптации нового сотрудника принимают участие три стороны:
- наставник;
- непосредственный руководитель;
- служба персонала.
На практике участие всех сторон встречается не во всех компаниях, обычно это обусловлено двумя причинами:
- отсутствие большого количества новичков, что делает нецелесообразным участие всех сторон;
- отсутствие или чрезмерная занятость какой-либо из сторон.
И в том и в другом случае функции отсутствующего участника адаптационного процесса распределяются между остальными участниками: например, непосредственный руководитель, кроме своих собственных, может также выполнять функции наставника. Рассмотрим функции каждой из сторон.
Практика показывает, что эффективнее всего, когда HR-служба выполняет координирующую роль в процессе адаптации, а именно разрабатывает и внедряет адаптационные инструменты, обучает внутренних клиентов (руководители и наставники) их использованию, а также контролирует исполнение утвержденных процедур.
Здесь кроется одна из причин, по которым во многих компаниях процесс адаптации отсутствует вовсе. Дело в том, что HR-отдел часто жалуется на отсутствие ресурсов для проведения адаптационных мероприятий. Ресурсов действительно не хватает, так как HR-менеджеры пытаются взять на себя дополнительные обязательства, присущие другим участникам процесса, вместо того чтобы выполнять только координирующую функцию. Необходимо делегировать обязанности другим сторонам, обосновывая целесообразность и эффективность этого шага. Соответственно, передавая эти функции, следует обучать участников процесса (например, наставник должен понимать, зачем он выполняет ту или иную задачу и как это нужно делать).
Задачи:
1. Управление проектами по разработке адаптационных процедур и инструментов;
2. Периодический мониторинг системы адаптации, оценка эффективности адаптационных инструментов и системы в целом.
По отношению к новым сотрудникам:
1. Участие в проведении функциональных мероприятий по адаптации, например, проведение вводного инструктажа о правилах внутреннего распорядка, нормах техники безопасности, положений о коммерческой тайне и т.д.;
2. Проведение «Тренинга»;
3. Подготовка Комплекта новичка;
4. Эмоциональная поддержка новичка во время всего периода адаптации;
5. Получение обратной связи со стороны новичка после окончания адаптационного периода.
По отношению к наставникам и линейным руководителям:
1.Обучение навыкам наставничества;
2. Разработка мотивационных схем для наставников.
Лицо, ответственное за координацию адаптации нового сотрудника, определяется прежде всего исходя из структуры службы и распределении обязанностей внутри нее: это может быть менеджер по персоналу, менеджер по подбору персонала, тренинг-менеджер [5; с. 29].
К функциям линейного руководителя можно отнести следующие:
1. Определение должностных обязанностей нового сотрудника;
2. Постановка целей и задач на период испытательного срока, определение содержания работы на это время. Новичок должен четко понимать, по каким критериям его будут оценивать в конце испытательного срока;
3. Определение наставника из числа ведущих специалистов отдела. Следует помнить, что неправильный выбор наставника может свести на нет эффективность всей адаптации;
4. Ознакомление новичка с содержанием адаптационного листа и разъяснение назначения запланированных мероприятий;
5. Отслеживание промежуточных результатов. Важно избежать ситуации, когда сотрудника оставляют без контроля на весь испытательный срок, в конце которого фактические результаты его деятельности расходятся с запланированными. Хотя бы раз в месяц необходимо беседовать с новым работником о том, каких успехов он достиг, с какими сложностями он сталкивается. По результатам такой встречи может быть принято решение о сокращении продолжительности испытательного срока;
6. Оценка выполненных заданий, проведение оценочных мероприятий для проверки приобретенных знаний в случае обучения сотрудника во время адаптационного периода;
7. Принятие решения относительно работы нового сотрудника в компании [13; с. 12].
Наставничество - процесс обучения, консультирования и оценки новичка более опытным сотрудником. Следует помнить, что наставник (в некоторых компаниях используется термин «куратор») не только помогает новичку адаптироваться в компании, но и развивает собственные управленческие навыки. Это, несомненно дополнительная ответственность, так как успешность адаптации новичка является показателем качества работы самого наставника.
Наставничество может быть как дополнением к основным обязанностям специалиста, так и основной деятельностью опытного сотрудника на какое – то время. Ряд компаний вводят специальную должность наставника (тренер, инструктор), который занимается только обучением новичков. Такие позиции обычно включаются в штатное расписание конкретных подразделений, а не службы персонала.
На практике компании можно разделить на те, в которых к наставничеству прибегают только при появлении нового сотрудника, и те, в которых институт наставничества существует на постоянной основе и используются как важный инструмент развития и обучения персонала наряду с тренингами, самообразованием.
Действия, выполняемые наставником в адаптационном процессе:
1. Подготовка рабочего места нового сотрудника к первому дню его работы;
2. Поздравление с началом работы;
3. Рассказ о деятельности подразделения и знакомство новичка с коллективом. Часто эту функцию выполняет отдел персонала, но по опыту, эффективней, если ее возьмет на себя наставник. Наставник лучше, чем представитель HR-службы, сможет акцентировать внимание на то, с кем человеку придется общаться в большей степени, к кому обращаться за помощью в тех и иных случаях;
4. Ознакомление с рабочим местом, оборудованием, содержанием функциональных обязанностей, подготовленных руководителем;
5. Обеспечение доступа в Интернет, обучение работе в корпоративной базе данных;
6. Обучение в процессе работы;
7. Предоставление обратной связи, которая является инструментом развития новичка.
Важно не столько довести всю подробную информацию в первый же день, сколько объяснить сотруднику, где ее можно самостоятельно найти в будущем.
Одна из новых для российских компаний форм наставничества – budding (от англ. Buddy. – друг, приятель). В этом случае к новичку «прикрепляется» наставник – «приятель». Он помогает только что пришедшему сотруднику сориентироваться в негласных правилах компании, например объясняет, как принято обедать в компании, поздравлять коллег с днем рождения и так далее. Обычно статус у традиционного наставника и «приятеля» разный: первый имеет больший опыт и может занимать более высокую позицию, а второй равен по статусу новичку. В некоторых случаях эти функции выполняет один человек.
Развивая в компании институт наставничества, важно уделить внимание вопросам отбора, обучение и стимулирования наставников.
Материальная мотивация наставников необходима. В компании должен быть решен вопрос о том, оплачивать или не оплачивать работу кураторов.
Как правило, это зависит от следующих факторов:
- интенсивность подбора персонала. Если поток большой и компания заинтересована как в успешной адаптации новичков, так и отсутствии недовольства со стороны наставников, то их работу необходимо оплачивать;
- корпоративная культура. Наставничество может рассматриваться как почетная обязанность, способ получить определенное признание и статус среди коллег;
- размеры организации. Обычно в больших компаниях система наставничества взаимосвязана с системой ключевых показателей и бонусов то есть за этот труд предусмотрено вознаграждение или какое-либо поощрение.
Аргументом «за» может быть то, что наставничество не входит в круг непосредственных обязанностей специалистов и руководителей подразделений.
Аргументом «против» может быть отношение к наставничеству как инструменту развития управленческих компетенций самих наставников.
Если принято положительное решение по вопросу об оплате труда наставника, то требуется определить размер вознаграждения. Это может быть фиксированная премия. В компаниях с выстроенной системой оплаты труда вознаграждение наставника зависит от выполнения им поставленных задач: в ряде компаний для каждого куратора разработаны персональные KPI (ключевые показатели эффективности).
Основные составляющие нематериальной мотивации наставника — это профессиональное развитие и признание статуса [4; с. 47].
В некоторых компаниях возможность быть наставником позиционируется как привилегия: победитель определяется из нескольких претендентов в результате конкурса. Это дает сотруднику новый статус и дополнительную возможность для развития. Нередко наставниками становятся сотрудники, входящие в кадровый резерв: обучение новичков является частью их программы развития.
В ряде компании есть практика предоставления наставникам особых отличий: нагрудных значков, сертификатов. Поощрением для успешных кураторов может также стать возможность самостоятельного выбора дополнительной программы обучения, которая не включена в их план индивидуального развития в текущем году.
При этом, мотивируя наставников, важно не переусердствовать. Желательно создать такую атмосферу, чтобы сотрудники стремились получить статус наставника, но это при этом дели свою основную работу качественно и в срок.
При разработке и внедрении института наставничества может возникнуть вопрос, кто должен выполнять функции наставника. В некоторых компаниях наставником, как правило, становится опытный сотрудник с большим стажем работы в данной организации. Но большинство специалистов сходятся во мнении, что им должен быть человек, прежде всего умеющий слушать и быть терпимым. Таким образом, не каждый хороший работник может стать хорошим наставником. Важно не ошибиться при выборе того специалиста, в которого компания будет инвестировать средства для подготовки его в качестве наставника.
Кандидат в наставники может быть или самовыдвиженцем, или предложен руководителем. После чего кандидаты проходят оценочные процедуры, организованные службой персонала.
Хорошо, если в компании разработан профиль компетенции для наставника. В качестве примера ниже приведены несколько компетенций. Профиль компетенции наставника подразумевает владение сотрудником этими компетенциями на уровне руководителей.
2.1 Особенности адаптации медицинских работников
Многопрофильный медицинский центр ООО «ЛОДЭ» работает с 1992 года и среди широкого спектра частных медицинских фирм сохраняет лидирующие позиции на рынке медицинских услуг Беларуси. Залогом успешной работы медицинского центра ООО «ЛОДЭ» являются:
- тщательный подбор кадров;
- широкий спектр предоставляемых услуг;
- оптимальное соотношение цены и качества;
- постоянное внедрение современных технологий и оборудования.
В ООО «ЛОДЭ» работает более 800 сотрудников и осуществляются консультации более чем по 30 специальностям.
Центр осуществляет медицинскую практику по оказанию профилактической, лечебно-диагностической, консультативной и реабилитационной помощи населению, комплексному медобслуживанию пациентов с заключением долгосрочных договоров, занимается курортологией.
В своей работе специалисты ООО «ЛОДЭ» используют только проверенные на практике методики, технологии и медицинские средства.
За годы плодотворной работы усилиями специалистов Профессорского лечебно-консультативного центра (ПЛКЦ) тысячам пациентов возвращены здоровье и трудоспособность. И, что очень важно, они окончательно забыли такие понятия, как очередь к врачу, невнимательное или неквалифицированное отношение к пациенту.
Одной из отличительных особенностей деятельности ПЛКЦ является сотрудничество с ведущими клиницистами Республики Беларусь, докторами медицинских наук, доцентами кафедр Белорусского государственного медицинского университета, Белорусской академии постдипломного образования, Республиканскими НИИ и специализированными центрами.
Медицинский персонал постоянно повышает свой профессиональный уровень путем периодической учебы в Академии постдипломного образования врачей и курсов повышения квалификации средних медработников, посещая международные выставки, семинары, конференции. Руководство ООО «ЛОДЭ» постоянно контролирует качество оказываемых услуг, следит за тем, чтобы пациенты получали медицинскую помощь, соответствующую самым высоким мировым стандартам.
В медицинских учреждениях сложному и многогранному процессу адаптации не уделяется большого внимания. Хотя государственные организации в целом имеют богатейший опыт наставничества как формы работы по адаптации молодых специалистов, но он практически никогда не применяется при вторичной адаптации. Сегодня этот опыт используется крайне редко. Причина - в излишней формализованности деятельности медицинских учреждений. В сложившейся ситуации нет возможности ввести новую форму работы с персоналом принятием административного решения.
Кадровая политика любого учреждения здравоохранения должна быть направлена на формирование высокого профессионального потенциала коллектива, который создает предпосылки для реализации выбранной стратегии развития учреждения и увеличения его конкурентоспособности. Во многом этот потенциал зависит от того, насколько грамотно в медицинском учреждении выстроены адаптационные мероприятия для новых сотрудников.
Адаптация медицинских работников имеет свою специфику. Важной особенностью ООО «ЛОДЭ» является то, что подавляющее большинство ее персонала составляют женщины, что создает характерный психологический климат с ярким доминированием эмоциональности во взаимоотношениях. Лояльность сотрудниц к медицинскому учреждению в максимальной степени зависит именно от климата в рабочем коллективе; даже уровень зарплаты не имеет такого значения.
Еще одна из особенностей труда медицинского персонала детской поликлиники - общение с пациентами, как взрослыми так и детьми.
Дополнительное влияние на процесс адаптации медицинского персонала поликлиники (как положительное, так и отрицательное) оказывают такие факторы, как: небольшое количество женщин-руководителей, способных оказать психологическую помощь и поддержку;
излишняя эмоциональность, агрессивность, подверженность стрессам.
К свойствам натуры, которые облегчают адаптацию медицинских работников, относятся:
- высокая социальная ориентированность;
коммуникабельность, способность легко устанавливать неформальные отношения, урегулировать конфликты;
- терпение, высокая дисциплина, организованность.
Таким образом, трудовая деятельность медицинских работников ООО «ЛОДЭ» имеет свои особенности, которые необходимо учитывать при организации адаптационных мероприятий для новых сотрудников.
В современных экономических условиях для эффективного и успешного проведения адаптации медицинских работников можно использовать различные формы и методы. Целенаправленная работа по адаптации сотрудников к условиям трудовой деятельности в ООО «ЛОДЭ» является одним из важнейших направлений работы с персоналом. Для этого необходимо осуществлять управление процессом адаптации, которое предполагает ряд шагов:
- прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников или переведенных на другую должность;
- выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из них;
- разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников;
- разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп);
- внесение необходимых корректив в работу по адаптации новых работников.
Таким образом, адаптация медицинских работников медицинских учреждений к труду зависит от многих факторов, поэтому и оценка успешности адаптации может осуществляться лишь на основании одновременного учета значительного числа тех аспектов трудовой деятельности, которые определяют желание (или нежелание) работника продолжать работу на новом месте. Профессиональная адаптация оценивается как по объективным, так и субъективным показателям. К первым относятся выполнение должностных обязанностей, норм выработки, квалификация работника и наличие специальных знаний и навыков. Ко вторым принадлежат мотивы выбора профессии, эмоциональная оценка работы (удовлетворенность трудом) и планы относительно изменения и сохранения профессии.
2.2 Совершенствование системы работы по адаптации персонала организации
Показателем успешности адаптации медицинского работника к профессиональной деятельности может служить уровень удовлетворенности выбранной профессией. Впрочем, выбор профессии, который подходит под индивидуально-психологические особенности личности, - важный, но не единственный фактор, определяющий степень будущей профессиональной успешности человека.
ООО «ЛОДЭ» - современное медицинское учреждение, которое представляет собой достаточно крупный комплекс различных структурных подразделений, имеющих целую систему взаимосвязей.
Практика учреждения показывает, что медицинские работники в своем большинстве очень загружены работой, что сокращает время на изучение внутренней жизни учреждения. Вновь поступившему работнику крайне сложно разобраться в ней самостоятельно. В результате работу новичка приходится контролировать очень долго, отвлекая на это опытных специалистов. Начальник отдела кадров также отмечает, что совершенствование системы адаптации необходимо, поскольку уровень заработной платы в здравоохранении до сих пор недостаточен для квалифицированных специалистов. А молодые специалисты, основной целью которых, как правило, является получение практического опыта, стажа, во время адаптации должны убедиться в том, что именно здесь они получат возможность для профессионального роста, причем как администрация, так и коллектив в целом готовы ему способствовать и приветствуют его профессиональные амбиции.
Также следует отметить, что в обязанности сотрудников отдела кадров в ООО «ЛОДЭ» входит только документальное оформление трудовых отношений и общие вопросы документационного обеспечения управления. Управление персоналом в целом входит в сферу полномочий главного врача и заведующих отделений, а эти руководители сосредоточены непосредственно на лечебной работе. Определенная работа по совершенствованию системы адаптации в ООО «ЛОДЭ» ведется, но не на достаточном уровне. Так, например, заведующая и ее заместители периодически повышают свою квалификацию как в области менеджмента и управления персоналом, посещают семинары, курсы, в том числе по различным направлениям адаптации; заведующей или ее заместителями проводятся индивидуальные беседы с новыми сотрудниками.
Таким образом, приходится можно сделать вывод, что в данном учреждении, как и во многих других учреждениях здравоохранения, еще не сложилась школа профессиональных администраторов, вернее, идет процесс ее становления.
Также можно отметить, что в период адаптации новые сотрудники особенно восприимчивы к внутренним ценностям, принципам коллектива.
Так на первом этапе адаптации – (этапе информирования нового сотрудника) - осуществляется, довольно продуктивная деятельность: работнику объясняются его задачи и требования к его работе; сотрудник информируется о системе оценки, применяемой к его работе; руководители и специалисты учреждения отвечают на интересующие нового сотрудника вопросы, однако информация о тех или иных аспектах существующей в организации корпоративной культуры исходит, как правило, от самих сотрудников в процессе знакомства с новым работником, то есть не является запланированной деятельностью, а информация об организационной культуре не имеет целостного характера. Отрицательным фактором на этапе информирования нового сотрудника является, то, что не рассматриваются пожелания нового работника, хотя целесообразно было бы предположить, что новый сотрудник мог бы привнести что-то новое и перспективное в развитие организации на основе прошлого профессионального опыта.
Организация введения в должность нового сотрудника происходит в ООО «ЛОДЭ» следующим образом:
- нового работника представляют сотрудникам организации путем публикации официального сообщения в корпоративной сети;
- начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения;
- новому сотруднику предлагается слово для самопрезентации;
- проводится обучение нового работника на его рабочем месте.
Организация работы нового сотрудника в должности происходит следующим образом:
- с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности;
- новый сотрудник составляет план работы на 1 месяц.
Положительным моментом на этапе организации работы нового сотрудника является обсуждение направлений и основных задач его профессиональной деятельности. Однако, составление плана работы на период испытательного срока, могло бы существенно облегчить профессиональную адаптацию нового сотрудника.
На завершающем этапе адаптации нового сотрудника происходит:
- заполнение карты контроля введения в должность нового работника;
- передача копий документов в отдел кадров для контроля за правильностью введения нового сотрудника в должность и его адаптацией;
- по истечении испытательного срока сотрудник утверждается на должность.
Завершающий этап адаптации нового работника ограничивается формальным утверждением его на постоянную должность. Никакие документы о результатах адаптации сотрудника не заполняются и не передаются для оценки в отдел кадров.
Подводя итоги, можно отметить, что система адаптации персонала в ООО «ЛОДЭ» находится в стадии своего становления. К ее положительным характеристикам можно отнести:
- на этапе информирования нового сотрудника: объяснение работнику его задач и требований к его работе; информирование о системе оценки, применяемой к его работе; ответы на вопросы нового сотрудника;
- на этапе введения в должность нового сотрудника: начальник или его заместитель лично представляет нового работника персоналу своего подразделения;
- на этапе организации работы нового сотрудника в должности: с новым сотрудником обсуждаются направления и основные задачи его профессиональной деятельности.
К отрицательным характеристикам системы адаптации относятся:
- в сопровождении новых сотрудников не участвуют специалисты отдела кадров;
- на этапе информирования нового сотрудника: не рассматриваются пожелания нового работника, которые, возможно, могли бы внести положительные изменения в управление и организационное развитие медицинского учреждения;
- на этапе введения в должность нового сотрудника: отсутствие корпоративной сети, через которую можно было бы представить нового работника; отсутствие для нового сотрудника возможности самопрезентоваться; отсутствие для нового сотрудника возможности обучаться на новом рабочем месте;
- на этапе организации работы нового сотрудника в должности: новому сотруднику не предоставляется возможность составить план работы на период испытательного срока: это дало бы возможность руководителю оценить ряд профессиональных и личностных качеств сотрудника: умение планировать и организовывать свою деятельность, объемы работы, который сотрудник может взять на себя, темпы его деятельности, взгляды на организацию медицинской деятельности и т.д.
В настоящее время в учреждении ООО «ЛОДЭ» уделяется недостаточное внимание вопросам адаптации. О недооценке важности адаптационного периода свидетельствует отсутствие специальных подразделений, программ целенаправленной адаптации вновь принятого персонала.
3.1 Примерная схема адаптации сотрудников ООО «ЛОДЭ»
Управление трудовой адаптацией медицинского персонала - процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление медицинского работника и медицинского учреждения для повышения скорости и успешности адаптации. Управление трудовой адаптацией требует проработки трех организационных элементов:
- структурное закрепление функций управления адаптацией;
- технология процесса управления адаптацией;
- информационное обеспечение этого процесса.
Структурное закрепление функции управления адаптацией выражается в следующем:
- выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в организационной структуре системы управления детской поликлиники. Это достаточно трудно в условиях дефицита кадров, поэтому можно предложить реорганизовать и расширить штатную численность отдела кадров;
- развитие наставничества. Наставниками могут быть как опытные врачи и медицинские сестры со стажем, заместители заведующей, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.
Технология процесса управления адаптацией может включать в себя следующие мероприятия:
- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;
- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
- специальные курсы подготовки наставников; использование метода постепенного усложнения задании, выполняемых новым работником;
- выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (совещания, "планерки" и т.п.);
- подготовка замены кадров при их ротации; проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.
Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе данных и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации [7; с. 46].
Процесс адаптации начинается задолго до первого рабочего дня специалиста. Подбор сотрудника должен быть связан с адаптационными мероприятиями, а данные мероприятия, в свою очередь, с системой оценки и развития кадров. Специалист отдела кадров еще при знакомстве должен выявить основные личностные мотивирующие факторы кандидата и сделать презентацию медицинского учреждения с учетом этого.
Непосредственный руководитель лично или через наставника (куратора) должен предоставлять новому сотруднику следующую информацию:
- функции подразделения: цели и приоритеты, организация и структура; направления деятельности; связь с другими службами; взаимоотношения внутри отдела;
- должностные обязанности и ответственность: описание технологии, процессов и медицинских манипуляций, ожидаемых результатов; разъяснение важности данной позиции, ее соотношение с другими в подразделении и на предприятии в целом; нормативы качества выполненной работы; продолжительность и распорядок дня;
- правила: процедуры, характерные для конкретного вида работы или данного подразделения; отношения с сотрудниками из других отделов; поведение на рабочем месте; контроль нарушений;
- организация отдыха, приема пищи, перерывов, перекуров; возможность личных телефонных разговоров; использование оборудования; виды помощи, в каких случаях она может быть оказана;
- система внутреннего медицинского документооборота, требования, предъявляемые к отчетности; список документов, с которыми новичку необходимо ознакомиться в первую очередь;
- особенности и порядок работы с пациентами, требования к конфиденциальности используемой в работе информации.
При адаптации сотрудника необходима обратная связь, поэтому нужно запланировать периодические (примерно раз в неделю) беседы с новичком. В принципе, не важно, кто будет их проводить - кадровик, непосредственный руководитель или куратор [8; с. 36].
В любом случае, основная задача этих бесед - получение информации следующего характера:
- удовлетворен ли новый сотрудник содержанием и условиями выполнения работы, своим статусом, оплатой труда, перспективами, возможностями для реализации своего потенциала;
- сохраняется ли у него интерес к профессии, стремится ли он к профессиональному росту, соответствуют ли его возможностям сложность и ответственность выполняемых им задач;
- насколько комфортны для него взаимоотношения в коллективе, дает ли работа ощущение уверенности в своих силах, считает ли он справедливым оценку его работы со стороны сослуживцев и руководства;
- приемлем ли для него уровень психологического напряжения и физической усталости во время работы, не испытывает ли он воздействия каких-либо стрессовых факторов.
Своевременное получение информации о проблемах в процессе адаптации поможет сгладить затруднения и в итоге сохранить специалиста для учреждения, сформирует у него чувство защищенности и удовлетворенности своей работой, заложит основы для последующего профессионального и карьерного роста. Завершающим этапом этого пути является оценка успешности адаптации нового сотрудника. Как правило, она дается по окончании испытательного срока.
Заключение
Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Система адаптации персонала включает в себя несколько этапов: оценка уровня подготовленности нового работника, ориентация, действенная адаптация, функционирование.
Выделяют следующие виды адаптации:
- организационную;
- социально – психологическую;
- профессиональную адаптацию.
В данной работе рассмотрена проблема адаптации сотрудников ООО «ЛОДЭ». Таким образом, можно говорить о том, что:
- адаптация - это социальное взаимодействие личности, социальной группы и социальной среды, в ходе которого, происходит взаимное приспособление личности, социальной группы к требованиям социальной среды и социальной среды к запросам и установкам личности, социальной группы;
- состояние адаптации - это характеристика отношений индивида с внешней средой, которая служит выражением успешности адаптации как процесса. Эти отношения могут быть конфронтационными, равновесными или гармоничными.
Тем самым, выделяются взаимосвязанные стороны адаптации: адаптивность (приспосабливаемость) личности, социальной группы и адаптируемость (приспособление и изменение социальной среды).
Важным компонентом социальной адаптации является согласование самооценок и притязаний субъекта с его возможностями и с реальностью социальной среды, включающей, как реальный уровень, так и потенциальные тенденции среды. Тем самым важно подчеркнуть: диапазон социальной среды зависит от человека. Такой подход (от человека) углубляет представление об адаптации как взаимодействии.
Спецификой адаптации является то, что этот процесс связан с социализацией человека, с процессом усвоения социальных норм поведения, с «врастанием в социальный мир». По существу социальная адаптация является важнейшим механизмом социализации. Но если «социализация» представляет собой постепенный процесс формирования личности в определенных социальных условиях, то понятие «социальная адаптация» подчеркивает, что в относительно короткий промежуток времени личность или группа активно осваивает новую социальную среду, которая возникает либо в результате социального или территориального перемещения, либо при изменении социальных условий.
Оценивая работу кадровых служб современных организаций в направлении адаптации персонала выделяются несколько основных подходов:
- оценка через удовлетворенность;
- оценка через разработку показателей эффективности.
Управление медицинским учреждением - сложнейшая организационная задача. Основной проблемой недостаточного уровня системы адаптации в медицинских учреждениях является крайняя ограниченность в ресурсах, причем не только кадровых и экономических, но и в ресурсах времени. С тем большим вниманием грамотный руководитель учреждения здравоохранения должен отнестись к любой возможности формирования и сохранения коллектива, способного успешно работать в столь непростых условиях. Построение системы управления адаптацией персонала - одна из таких возможностей. Анализ действующей системы адаптации сотрудников позволяет сделать вывод о том, что она нуждается в существенной доработке на каждом из этапов адаптации. Система адаптации персонала данного учреждения нуждается в дальнейшем совершенствовании.
Таким образом, адаптация персонала в организации будет эффективной, в случае реализации комплексного подхода, что предполагает:
- использование современных подходов к адаптации персонала;
- структурное закрепление функции управления адаптацией;
-разработку технологии процесса управления адаптацией в организации.
Список использованных источников
1. Андреева, В.И. Делопроизводство в кадровой службе / В.И.Андреева. - 3-е изд. – Москва: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000 – 135 с.
2. Анисимова, В.М. Энциклопедический словарь работника кадровой службы / В.М. Анисимова - Москва: ИНФРА, 2008 – 34 с.
3. Базарова, Т.Ю., Еремин Б.Л. Учебник для вузов /Под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. - 2-е изд., перераб и доп. Москва: Юнити, 2002. - 560 с.
3. Беляцкий, Н.П., Велесько, С.Е., Ройш П.Г. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий. - Минск: Экоперспектива, 2000 – 144 с.
4. Брасс, А.А. Кадровый менеджмент : учеб.-метод. пособие.— Минск: РИВШ, 2008. – 69 с.
5. Гусарова, Н.В. Строим эффетивную адаптацию / Н.В. Гусарова // Отдел кадров: профессиональный ежемесячный журнал. 2009.- №1.- С. 107-111.
6. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации/ А.Я.Кибанов. – Москва: ИНФРА, 2004 – 67 с.
7. Коханов, Е.Ф., Отбор персонала и введение в должность/ Е.Ф.Коханов. - Москва: ЭКСМО-Пресс, 2002 – 115 с.
8. Кузнецов, Ю.В. Основы менеджмента/Ю.В. Кузнецов. – Москва: ОЛЬИС, 2000 – 84 с.
9. Кулаков, М.Н. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку/ М.Н.Кулаков. - Москва: РЭА, 1999 – 67 с.
10. Плешин, И.Ю. Управление персоналом/И.Ю. Плешин. – Москва: Прогресс, 2002 - 485 с.
11. Поршнев, А.Г. Управление организацией/А.Г.Поршнев. – Москва: ИНФРА, 2002 - 46 с.
13. Тихоненко Е. Адаптация торгового персонала/ Е.Тихоненко // «Справочник по управлению персоналом». – 2011. - № 1. – С. 24
14. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. / С.В.Шекшня. - Москва Бизнес - школа «Интел - Синтез», 2006 – 34.