Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
Государственное бюджетное образовательное учреждение
среднего профессионального образования
Колледж гостиничного хозяйства «Царицыно»№37
КУРСОВАЯ РАБОТА
На тему: «Управление организацией»
По дисциплине: «Менеджмент».
Выполнила студентка : Кириллова Юлия
Группа: МР-25
Специальность: 100106
Дата сдачи работы:
Личная подпись:
Руководитель: Полякова Ю.В.
2012
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
1 Основы управления организацией 5
1.1 Управление организацией в индустрии гостиничного хозяйства 5
1.2 Типы организационных структур 6
2 Практическая часть 12
2.1 Общая характеристика ООО "Интур-Ренессанс" 12
2.2 План по оптимизации работы управления ООО "Интур-Ренессанс" 21
Выводы 29
Литература 30
Любым предприятием, будь то промышленный гигант или семейная парикмахерская, надо управлять. Когда говорят «управление предприятием», имеют в виду действия его руководителя, направленные на достижение какой-то определенной цели. Сегодня управляющих предприятиями все чаще называют непривычным словом «менеджер», а то, чем они занимаются, – «менеджмент». Что означает слово «менеджер»? Формально, в буквальном переводе, – ничего нового. Латинское слово «манус», от которого оно произошло, значит «рука». Но слово «менеджер» означает не просто «руководитель». Первоначально англичане употребляли его не для обозначения управления предприятиями, а для управления... лошадьми. Слово «менеджер» означало «искусный наездник», а «менеджмент» – «искусство верховой езды». В современном значении слова «менеджер» и «менеджмент» появились лишь тогда, когда владельцы предприятий, хозяева, сообразили, что очень выгодно не самим управлять собственным имуществом, а привлекать для этого профессионалов, специально отобранных для такой работы. Именно им, талантливым специалистам, работающим по найму, стали поручать главную задачу предпринимательства – получение высокой прибыли. Задачу ничуть не менее легкую, чем управление норовистой лошадью. И, добавим, не жалели за этот тяжелый труд весьма высокой зарплаты: менеджер и сейчас – одна из наиболее щедро оплачиваемых профессий в капиталистических странах.
Менеджер – это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации.
За последние годы ситуация в России существенно изменилась. Административную систему управления сменила рыночная система; процессы демократизации принесли гражданам права и свободы; приобщение к технологической, электронной и информационной революциям полностью изменило российский образ жизни.
В результате перехода к рынку российские предприятия получили свободные цены, право выбора поставщиков и потребителей, перспективу выхода на международные рынки. Вместе с тем ужесточилась конкуренция, на отечественном рынке появились зарубежные производители.
Предприятие не может существовать без менеджеров, тем более в условиях жесткой конкуренции, и это определяет актуальность темы данной работы.
Исследованием данной работы является организация ООО "Интур-Ренессанс".
Целью работы является исследование процесса управления организацией на примере "Интур-Ренессанс".
Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач: описание существующих подходов к организации управления предприятием; исследование процесса и методов управления организацией; разработка рекомендаций по оптимизации работы управления организацией.
Базой курсовой работы являлся анализ учебной и научной литературы, а также изучение ресурсов глобальной сети Internet.
Практическая значимость данной курсовой работы состоит в том, что результаты исследования, выводы и рекомендации могут быть использованы в оптимизации работы управления организацией ООО "Интур-Ренессанс".
В данной курсовой работе будут рассмотрены следующие вопросы:
Управление организацией представляет собой сложную систему, состоящую не только из организационной структуры, но и процесса, целей, методов.
Любая организация представляет собой систему, состоящую из множества элементов, находящихся в состоянии подвижного равновесия и постоянного взаимодействия между собой. Эти элементы различным образом комбинируются и образуют более укрупненные формирования - компоненты. В любой организации как единой управляемой системе выделяются два таких компонента - подсистема (система, субъект) управления и управляемая система (объект, система).
В составе системы управления организации выделяют следующие подсистемы:
структура управления: функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры, профессионализм персонала
техника управления: система документооборота, информационные каналы, компьютерная и оргтехника, офисная мебель
процесс управления: коммуникации, схема процесса, разработка и реализация решений, информационное обеспечение)
методология управления
(цели, задачи; законы и принципы;методы и функции; технология и практика управления)
Гостиницы и рестораны - это сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.
Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.
В структуре управления гостиницей выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи — горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений).
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления гостиницей. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев.
В управленческой практике индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие типы организационных структур:
Линейная организационная структура управления. Линейные связи в гостинице отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность гостиницы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной). Это одна из простейших организационных структур управления.
Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления (рис. 1).
Рис. 1. Линейная структура управления организацией
Как видно из рисунка 1, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления.
В этом случае управленческие звенья несут ответственность" за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.
Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 2). Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д.
Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название — функциональная структура управления.
Рис. 2. Функциональная структура управления организацией
Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.
Как видно из рисунка 2, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 1), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).
Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности гостиницы.
Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.
Линейно-функциональная (штабная) структура управления гостиницей. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив.
При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 3).
Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.
Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.
Организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.
Типовая пирамидальная структура управления гостиницей представлена на рис.4.
Рис. 4. Типовая пирамидальная структура управления гостиницей
Высший уровень управления гостиничным предприятием представлен владельцем гостиницы и генеральным директором, которые принимают общие решения стратегического характера. При этом владельцем может быть частное лицо или целая корпорация.
Примером стратегической цели гостиничного предприятия, которая определяется самим владельцем, может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т.д.
В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что ресторан, находящийся в составе гостиничного комплекса, будет предоставлять питание только своим гостям.
Другим примером, вытекающим из основной цели предприятия, может быть установление определенного уровня цен на гостиничное размещение.
Подобные решения и задачи относятся к категории общих, от которых зависят размер предприятия и выбор месторасположения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбор персонала.
Организующая схема из семи подразделений Л. Рона Хаббарда.
Первая модель этой организационной структуры была разработана Хаббардом в 1965 году, в основном неизменна до сегодняшних дней. На протяжении почти тридцати лет она подвергалась проверке и небольшим доработкам. Основой данной структуры являются бизнес-процессы, необходимые предприятию для развития. Этапы этих бизнес-процессов и отражены в структуре. Универсальность этой структуры в том, что она подходит, как для небольшой компании, так и для многотысячной корпорации. При развитии предприятия не меняется основная модель структуры, она лишь удлиняется вглубь подразделений, не нарушая естественных бизнес-процессов предприятия, и не требует экстренных мер по реструктуризации. Эту модель структуры можно наложить на любой род деятельности т.к. главное – это правильно прописать все бизнес-процессы, которые индивидуальны для каждого бизнеса, и вписать их в эту модель.
Ключевым моментом этой модели является то, что непосредственных подчиненных у руководителя любого уровня, может быть не более пяти человек. За каждый этап бизнес-процессов отвечает своё подразделение (всего их семь). Есть отдельные комитеты, состоящие из глав подразделений, которые координируют и согласовывают бизнес-процессы на каждом этапе, между собой, планируют и предлагают высшему руководству действия по развитию и улучшению деятельности предприятия, работа комитетов ведется на еженедельном регламенте, а в остальные дни члены комитета выполняют свои функции руководителей. Это позволяет быстро реагировать на возникающие изменения и держать взаимосвязь между рядовыми сотрудниками и высшим управлением предприятия. Также основа основ этой организационной структуры это то, что бизнес-процессы предприятия плавно переходят от одного подразделения к другому и завершаются конечным результатом всего предприятия. Это позволяет выявлять, исправлять и предотвращать ошибки до того, как возникнет катастрофа.
Преимущества оргсхемы из семи подразделений:
1. структура является живой и быстро реагирующей на изменения внутренних и внешних факторов мешающих развитию предприятия;
2. при расширении предприятия не требует глобальной реструктуризации;
3. руководители освобождены от рутинной работы и занимаются стратегией развития, в то же время держа руку на пульсе организации, и не отрываются от коллектива;
4. взаимная ответственность подразделений за конечный результат предприятия;
5. полное отсутствие дублирующих функций и лишней, никому ненужной работы и суеты;
6. своевременное обнаружение и коррекция ошибок на разных этапах производства продукта, что, безусловно, ведет к постоянному повышению качества;
7. в общем, эта модель включает в себя почти все преимущества предыдущих структур;
Недостатки оргсхемы из семи подразделений:
1. недостаток один – нужно правильно прописать все бизнес-процессы предприятия, необходимые ему для жизнедеятельности и развития;
Вывод: Самая достойная структура предприятия. В подтверждение чему огромная сфера применения этой структуры, на более чем 140 000 предприятий по всему миру, включая Россию.
Гостиница ООО "Интур-Ренессанс" была открыта совместно с авиакомпанией "Люфтганза" в 1991 году, как первая гостиница европейского стандарта (реконструирована в 2001 году), под названием "Олимпик Пента". В 1993 году гостиница вошла в группу гостиниц "Ренессанс". После того как "Марриотт Интернэшнл" приобрел гостиницу "Ренессанс" в 1997 году, название поменялось на "Ренессанс Москва". Сейчас гостиничный комплекс - это совместное предприятие "Марриотт Интернэшнл" и Правительства Москвы.
Гостиница расположена в деловом центре города, рядом с Выставочным центром и Спорткомплексом "Олимпийский" в 10 мин. езды до Кремля. В 2009 году гостиница "Ренессанс Москва" была полностью реконструирована: изменились номера, рестораны, фойе.
Гостиница включает в себя 481 номер, 16 переговорных, банкетных и конференц-залов, вместимостью от 10 до 2100 человек (одновременно во всех залах) и площадью от 37 до 650 кв. м, с широким выбором специального аудио- и видеооборудования и возможностью организации синхронного перевода. Общая площадь конференц-залов составляет 3210 кв. м. Также в отеле есть бизнес-центр со всем необходимым оборудованием.
Услуги гостиницы: парковка, обмен валюты, банкомат, 24-часовое обслуживание в номерах, депозитный сейф на рецепции, услуги дворецкого, кинотеатр, фитнес-центр, бассейн, тренажерный зал, сауна, солярий, парикмахерская, химчистка, прачечная, аренда автомобиля и заказ такси, бутики, сувенирный и сигарный магазин, авиа-кассы, бесплатный автобус-экспресс, 3 ресторана, 3 кафе, лобби-кафе и Метро-бар, кондитерская.
Организационная структура гостиницы представлена на рисунке 5.
Рис. 5. Организационная структура Гостиницы "Интур-Ренессанс"
Данная организационная структура показывает, что на высшем уровне они занимает около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени менеджеров (рис. 6).
Рис. 6. Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления
Такое распределение общего времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис. 7). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. Как видно из рисунка 7, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.
Рис. 7. Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности
В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.
Для осуществления замкнутого технологического цикла обслуживания гостей (рис. 8) в гостинице предусмотрены следующие основные службы:
• бронирования;
• обслуживания;
• приема и расчетная часть;
• служба эксплуатации номерного фонда.
Рис. 8. Технологический цикл обслуживания гостей
Это минимальный набор служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг. На гостиничных предприятиях различных типов и разной вместимости число служб может быть больше или меньше приведенных выше. Их функции также могут различаться. Например, только в структуре крупных гостиничных комплексов службы бронирования и обслуживания являются самостоятельными структурными подразделениями. На малых же и средних предприятиях функции бронирования и обслуживания клиентов выполняют отдельные сотрудники службы приема и размещения. Это относится также и к службе маркетинга, инженерно-эксплуатационной, финансово-бухгалтерской, коммерческой службам.
Рис.9. Основные службы гостиницы
Как показано на рисунке 9, гостиничные службы в зависимости от наличия контакта с гостем расположены на двух уровнях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет непосредственный контакт с гостем (контактные службы), на втором уровне — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы). В гостиничной индустрии подобное разграничение служб является очень важным, так как влияет на требования, предъявляемые к персоналу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персоналу контактных служб, являются следующие:
• опрятный и привлекательный внешний вид (соответствующая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);
• безупречная манера поведения;
• знание этики и психологии общения;
• коммуникабельность;
• знание иностранных языков;
• ограничение возраста (например, для портье по приему - возраст до 30 лет).
Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персоналу неконтактных служб, являются наличие специального образования и опыт работы в данной сфере.
Служба бронирования.
К функциям службы бронирования относятся:
1. Прием заявок и их обработка.
2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.
Система бронирования мест сверх имеющихся в наличии должна быть тщательно продумана и четко регулироваться. Если гостиница не в состоянии выполнить обязательства по принятым заказам, она рискует потерять клиентов, чья бронь не была выполнена, а также расторгнуть деловые отношения с туристическими компаниями.
Мнение некоторых менеджеров сводится к тому, что лучше оставить номера незанятыми, чем потом не выполнить заказ. Как правило, эти менеджеры ограничивают бронирование только наличием свободных мест. Однако они часто оказываются в ситуации, когда номера остаются незанятыми. Факты свидетельствуют, что около 20 % гостей, сделавших негарантируемое бронирование, и около 5 %, сделавших гарантируемый заказ, не воспользуются своей бронью.
Служба обслуживания:
С точки зрения гостей служба обслуживания является важнейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы работает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все функции, связанные с их непосредственным обслуживанием.
В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гостинице на персонал службы обслуживания возлагается особая ответственность. Как правило, первыми встречают гостей швейцары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны поприветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гостинице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах) и т.д.
Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостиницы или непосредственно на этажах. До определенного времени консьержи не были служащими гостиниц. Это были независимые предприниматели, покупающие право оказывать услуги клиентам гостиниц. К наиболее типичным услугам, оказываемым консьержами, относятся:
• приобретение и доставка билетов в театры;
• заказ столика в городских ресторанах;
• заказ и доставка авиа-, ж.-д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородного и внутреннего транспорта;
• резервирование мест в парикмахерскую, косметический салон, на прием к врачу;
• информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;
• помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса);
• выполнение сугубо личных поручений клиентов (осуществление покупок, оформление виз и т.д.).
О важности функций, выполняемых консьержами, свидетельствует создание профессиональной организации консьержей — UPPGH (Union Proffessionalle des Portiers des Grand Hotels), обычно именуемой Clefs d'Or ("золотые ключи" — скрещенные золотые ключи являются эмблемой, которую консьержи носят в петлицах униформы.). В эту организацию входят около 4000 членов из 24 стран мира.
Служба приема и расчетная часть
Службу приема часто называют "сердцем" или "нервным центром" отеля. С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.
К важнейшим функциям службы приема относится приветствие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы в целом. В этой связи к службе приема предъявляются следующие требования:
• служба приема должна быть расположена в непосредственной близости от входа в гостиницу. В случае большой площади гостиничного вестибюля динамичный характер интерьера должен сориентировать гостя в направлении расположения стойки службы приема (стойки портье);
• стойка портье должна быть чистой, без беспорядочно разбросанных бумаг и ненужных предметов;
• сотрудники службы приема должны иметь безупречный внешний вид и соответствующе себя вести. С гостями необходимо разговаривать только стоя. Нельзя заставлять гостей ждать. Следует всегда помнить, что для портье нет более важной работы, чем прием гостей.
В службе приема также расположен щит для ключей от номеров. Как правило, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.
Сразу же после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.
Одна из функций службы приема — ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. На современных гостиничных предприятиях эту работу выполняют с помощью компьютерной программы, позволяющей создать обширный банк данных о клиентах.
Служба эксплуатации номерного фонда.
Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров)
По численности занятого персонала эта служба является самой крупной службой гостиницы. Как правило, здесь работает до 50% всех служащих отеля.
Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные по этажу, супервайзеры, стюарды и некоторые другие категории работников.
В зависимости от типа гостиницы каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день (17 номеров — норма на одну горничную в США). Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени. По нормативам Швейцарского союза владельцев гостиниц на уборку номера, в. котором еще проживает гость, отводится 20 минут, на уборку освободившегося номера — 30 минут.
В некоторых гостиницах имеется должность сменного супервайзера, который осуществляет контроль за работой смены горничных, с тем чтобы быть полностью уверенным, что помещения убраны в соответствии со стандартами. В обязанности супервайзера также входит передача в службу приема информации о свободных и занятых номерах.
В гостиницах высоких категорий обслуживания (отелях люкс) имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй половине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати. Это традиция для отелей высшего класса в Америке, которая неукоснительно соблюдается.
Цель - увеличение управляемости и прозрачности бизнеса за счет закрепления зон ответственности и полномочий
Процедура оптимизации организационной структуры включает:
1. Экспресс-анализ потребностей в консультировании
2. Диагностика действующих структур организации (организационной, функциональной, информационной, кадровой)
3. Формирование стратегии развития
4. Реорганизация бизнес-процессов (направлений деятельности)
5. Реорганизация ключевых функций управления
6. Реорганизация структуры управления компанией
7. Обучение персонала
8. Внедрение изменений
Методы работ по оптимизации организационной структуры компании:
1. Экспертное консультирование (интервью, анализ документов, сбор данных)
2. Рабочие сессии
Результат:
1. Закрепление зон ответственности и полномочий
2. Четкое распределение функций менеджмента по организационным звеньям
3. Фиксация места каждого работника и подразделения в процессе деятельности компании
Принципы построения оптимальной структуры управления:
Соответствие структуры специфике компании, ее типу, размеру, отрасли.
Существует несколько основных типов организационных структур, которые различаются в зависимости от способа деления организации на подразделения.
1. Простая структура.
Подразделений нет, все сотрудники подчиняются первому лицу.
2. Линейно-функциональная структура.
Существуют линейные подразделения по основному производству (например, цеха) и функциональные подразделения в зависимости от выполняемой функции (например, отдел главного технолога, служба маркетинга, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы и т.п.), которые обслуживают линейные подразделения.
3. Матричная структура.
Существуют функциональные подразделения. Линейные подразделения носят временный характер и создаются для выполнения проекта. Каждый сотрудник подчиняется руководителю проекта по выполнению своей части работы в проекте и функционально руководителю своего отдела. Например, проект в издательстве «Разработка концепции новой серии». В этот проект войдут специалисты из различных областей: финансист, маркетолог, дизайнер, художник и т.д. Каждый из них по выполнению данного проекта будет подчиняться руководителю проекта, но по другим задачам – своему непосредственному руководителю. Например, маркетолог будет и решать и другие задачи в области маркетинга издательства в целом.
Если организация большая и часть ее функционирует по принципам матричной структуры, а часть как линейно-функциональная структура, то говорят о конгломератной структуре.
4. Дивизиональная структура.
Это наиболее распространенная структура организации холдингов. Создается штаб, где сосредоточены функциональные подразделения, курирующие деятельность всего холдинга (например, финансы, развитие, маркетинг, персонал). Кроме того, создаются дивизионы (по виду товара, по группе клиентов, по географическим регионам), которые являются практически самостоятельными организациями. Дивизиональная структура - это развитие линейно-функциональной структуры. В данной структуре очень важно правильно выбрать, какие функции предоставить штабу, а какие можно отдать на уровень дивизионов.
На выбор структуры оказывают влияние тип организации, а именно следующие ее характеристики:
Довольно часто компании выбирают тип структуры, который не соответствует типу организации.
Организации третьего сектора вообще лучше организовывать по матричному типу. Они с одной стороны небольшие, с другой стороны, часто не имеют возможности держать всех сотрудников в штате, им выгоднее приглашать специалистов под задачу, проект. Люди, которые посвятили себя развитию третьего сектора, как правило, более свободолюбивые, творческие, социально-ориентированные. А стабильность и высокие доходы не представляют для них такой ценности, как для людей, работающих в государственных и коммерческих организациях. Поэтому матричная структура очень хорошо соответствует специфике третьего сектора.
Как видим, наиболее распространен линейно-функциональный тип структуры, и руководители склонны использовать его независимо от особенностей возглавляемых ими организаций. Это обусловлено привычностью такого типа структур. Многие руководители просто не имеют опыта работы в других структурах, а поэтому плохо себе представляют и их возможности.
Соответствие структуры стратегии.
Важно понимать, насколько сложившаяся структура соответствует тем целям, которые организация перед собой ставит. Кроме того, если произошли изменения в стратегии необходимо проверить, способна ли существующая структура реализовать новую стратегию. Если нет – ее необходимо срочно менять.
Единоначалие, у организации не должно быть двух директоров.
Принцип очевидный, однако, даже он иногда нарушается. Мы знаем компании, у которой два директора. Обычно это собственники, формально они являются директорами разных организаций, но так как фактически эти организации связаны между собой (например, производственная и торговая компании) и функции между директорами не разделены, то получается, что и управляют они вместе. Естественно это приводит к различным проблемам, например:
Одно и то же решение может приниматься одним, и отменяться другим директором, в итоге ситуация затягивается и время упускается.
Сотрудники могут пользоваться таким положением и манипулировать руководителями, решая вопросы с тем из них, кто скорее согласится и поддержит предложение. Возможны даже варианты стравливания директоров, когда, например, сотрудники могут не выполнять поручение, ссылаясь на распоряжение другого директора.
В случае неудач, никто не несет ответственность, каждый считает, что виноват другой.
Норма управляемости
Классическая норма управляемости составляет 7 + 2. Именно этим количеством людей, возможно управлять эффективно. Естественно эта норма относится к топ-менеджменту, который управляет сотрудниками, занимающимися принципиально разными видами деятельности и соответственно имеющими различные задачи и критерии оценки. Руководители среднего звена управления могут эффективно управлять чуть большим количеством сотрудников, если часть из них выполняет однотипные функции. А руководитель низового звена (например, бригадир) может хорошо руководить еще большим количеством работников, особенно, если все они выполняют одну и ту же работу с одинаковыми критериями оценки.
На деле, даже если в компании принята сложная структура, руководитель пытается управлять ею как простой, то есть управлять чуть ли не всем персоналом. Ему подчиняются не только его заместители (директора направлений), но и их подчиненные. В таких условиях роль среднего менеджмента снижается, они не имеют достаточных полномочий, ничего не решают и становятся практически лишними. С другой стороны, руководитель становится все более перегруженным, ничего не успевает, устает, упускает важные моменты и теряет управление.
Сильным превышением нормы управляемости страдают и крупные (бывшие советские) предприятия. Как правило, на таких предприятиях у генерального директора может быть до 15 заместителей по различным вопросам, а также еще десяток руководителей, которые тоже напрямую подчиняются директору. Поэтому первое, что делают на таких предприятиях при реструктуризации, это сокращают подчиненных генерального директора, создавая совет директоров. Каждый член этого совета действительно является директором направления: по производству, по финансам, по коммерции, по персоналу и т.д. и несет полную ответственность за его работу. Задача же генерального директора координировать деятельность всех в рамках выбранной стратегии.
Связь основных бизнес-процессов и структурных подразделений.
Структура должна помогать реализовывать основной бизнес-процесс в организации. Если основной бизнес-процесс разделен между несколькими подразделениями и не подчиняется единому центру, то неизбежны конфликты между подразделениями
За одну функциональную область должно отвечать одно подразделение, за одну задачу – одна должность
Из нарушения этого принципа вытекает такая распространенная проблема как дублирование функций или их «провисание». Причем оба варианта одинаково плохи. Если ответственность несут два человека, то можно считать, что ее не несет никто. Всегда есть возможность сказать, что: «А я думал, это его работа». Также плохо, если за функцию вообще никто не отвечает, что она просто не предусмотрена в структуре. Тогда эта работа не делается и организация упускает какие-то возможности. По тому, насколько в организации представлены те или иные функции, можно даже говорить о ее развитии.
Эволюция развития организационных структур такова. На 1 этапе в компании представлены следующие функции: подразделение отвечающее за основной производственный (технологический) процесс; бухгалтерия; общее управление. Это самый начальный этап развития и организации и ее структуры.
На 2 этапе продажи и закупки выделяются в отдельный блок, эти функции выводятся из основного технологического процесса и разделяются. Далее появляются службы маркетинга, персонала, финансов. Причем в зависимости от того, в какой последовательности появляются эти функции можно говорить о предпочтениях или познаниях руководства. Как правило, руководители начинают с того, что им ближе и понятнее всего и в чем они видят насущную необходимость.
На завершающем этапе формирования структуры организации ней появляются подразделения, отвечающие за развитие и инвестиции, а также корпоративное управление.
Четкое закрепление кто и кому подчиняется и по каким вопросам.
Бывает, что сотрудники сами решают, кому они будут подчиняться, а кому нет. Это случается, если структура прописана недостаточно четко или полно, или вообще не закреплена и вопросы подчинения никак не обсуждаются, а все складывается стихийно.
Данный принцип сложно соблюсти, если организация построена по матричному принципу, так как в структуре невозможно четко определить вопросы подчиненности. В таком случае, в должностной инструкции определяется область функционального подчинения сотрудника, а на каждый проект выпускается отдельный приказ, где обозначается подчиненность по этому проекту.
Полномочия и ответственность, их соответствие.
Полномочия – это степень власти руководителя, право принимать решения самостоятельно. Ответственность – достижение результатов (показателей) за которые отвечает руководитель.
Типична ситуация, когда руководитель не имеет право решать какой-то вопрос, но при невыполнении несет за это ответственность (в том числе и материальную, например, это сказывается на его премии).
Или же наоборот. Полномочия менеджер имеет, а ответственность за результаты несет вышестоящий руководитель
Задача руководителя - регулярно проводить ревизию существующей структуры, проверять, насколько она адекватна текущим целям, не препятствует ли она каким-то изменениям. Такую ревизию можно проводить в несколько этапов:
После такого анализа принимается решение о целесообразности внесения изменений в организационную структуру.
Кроме того, важно учесть и личностный аспект проблемы. Довольно часто логичные и стройные структуры остаются на бумаге, не работают. Причина, естественно, в людях. Ведь структура – это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Соответственно, если мы говорим о структуре организации, то это совокупность составляющих организацию элементов и устойчивых связей между ними. Основные же элементы организации – это люди. Поэтому, прежде чем утверждать новую структуру стоит оценить, как она будет воспринята ключевыми людьми организации, учесть их мотивы и способности, заручиться поддержкой.
Гостиницы и рестораны — это не только важнейший вид предприятий экономической деятельности, но и сложная организационная структура, характеризуемая распределением целей и задач управления между целыми подразделениями и отдельными работниками.
Преимущества функциональной структуры:
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки функциональной структуры:
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;
2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
3) появление тенденций чрезмерной централизации;
4) длительность процедур принятия решений;
5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
1. Андреева А.С., Бондарев А.В. Маркетинг. – СПб.: Феникс, 2007. - 580 с.
2. Андреева О.Г. Технология эффективного маркетинга. – М.: Юнити, 2005. – 456 с.
3. Архипова Ю.П. Основы маркетинга. – М.: Юнити, 2006. – 610 с.
4. Аршинова В.Г. Стратегия маркетинга. – М.: Юнити, 2005. - 480 с.
5. Баранов С.А. Маркетинг для предпринимателей. – М.: Дельта, 2003. - 245 с
6. Базаров Н.П. и Мей В.П. Маркетинговая деятельность предприятия. - М.: Дело, 2004.- 450 с.
7. Бабанский Ю.К. Организация системы маркетинга. – СПб.: Феникс, 2007. – 640 с.
8. Бахрушин Ю.А. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. - М.: Академия, 2005.- 610 с.
9. Бенина С.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Академия, 2006.- 430 с.
10. Беркутова М.Б. Организация отдела маркетинга на предприятии. – Минск. Тико, 2007. – 580 с.
11. Богомолова Л. В. Структура маркетинговой службы. - СПб.: Феникс, 2005.- 605 с.
12. Боголюбская Н.В. Отдел маркетинга в современной организации. - М.: Лига, 2004.- 250 с.
13. Бондаренко Л.А. Маркетинг предприятия. Киев: 2005.- 180 с.
14. Борисова С.Ю., Савинов С.Н. Маркетинг. – М.: Юнити, 2006. - 620 с.
15. Васильева Е. Д. Эффективность работы отдела маркетинга. - М.: Магнат, 2005. – 310 с.
16. Васильева Е. В. Маркетинг. М.: ЭкспрессКнига, 2005.- 575 с.
17. Ваганова А.Я. Планирование маркетинговой службы. СПб.: Альфа, 2005.
18. Волков И.П. Организация маркетинговой службы. - М.: Дело, 2004. – 215с
19. Волков И.П. Маркетинг современной организации. - М.: Академия, 2005.
20. Вязенцев Л.С. Общий курс маркетинга в таблицах и графиках. – М.: Юнити, 2005. – 675 с.
21. Галагузова М.А. Организация отдела маркетинга. – М.: Владос, 2005. - 315
22. Горбунова Н.С. Маркетинг, современный, российский. – М.: Ника, 2006. – 256 с.
23. Гордеева И.З. Основы маркетинговой деятельности. – М.: Академия, 2004. – 330 с.
24. Гусева М.И. Маркетинг. – Тюмень. Омега, 2005. – 680 с.
25. Дятлов М.С. Организация труда в отделе маркетинга. – СПб.: Омега, 2005. - 305 с.
26. Егорова Н.А. Маркетинг. – М.: Карус, 2006. - 460 с.
27. Жуков Н.В., Матвеева С.Ю. Планирование маркетинга. – СПб.: Селена, 2004. - 604 с.
28. Иванов П.Г. Современный маркетинг. – М.: Юнити, 2004. – 645 с.
29. Кабалевский Д.Б. Технологии маркетинга. – М.: Тико, 2004. – 340 с.
30. Кадышева М.А. Основы маркетинга. – М.: Дана, 2004. – 540 с.