Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
3
СОДЕРЖАНИЕ
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИП М В.А. 3
2. ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ РГУЛИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 5
4. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА 8
5. ОРГАНИЗАЦИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ БЮДЖЕТА ПРЕДПРИЯТИЯ 13
6. ОРГАНИЗАЦИЯ И ТЕХНОЛОГИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 18
7. СТАТИСТИЧЕСКИЙ, УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ И БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ НА ПРЕДПРИЯТИИ 22
8. ИНФОРМАЦИОННАЯ БАЗА ДЛЯ КУРСОВОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 24
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 25
Индивидуальный предприниматель М Виктор Анатольевич начал свою деятельность 27 декабря 2003 года, с момента получения Свидетельства о внесении в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе, зарегистрированном до 1 января 2004г. В соответствии с законом «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей».
Организация создана без ограничения срока, но может быть реорганизовано или ликвидировано в соответствии с действующим законодательством.
Местом нахождения и почтовым адресом общества является: Российская Федерация.
У организации имеется несколько филиалов, осуществляющих деятельность от имени организации. Организация несёт ответственность за деятельность своих филиалов. Руководители филиалов назначаются директором, в лице М В.А.
Организация действует на основе Свидетельства о внесении в Единый государственный реестр индивидуальных предпринимателей записи об индивидуальном предпринимателе, зарегистрированном до 1 января 2004г.
Организация создана для удовлетворения потребностей населения в непродовольственных товаров, роста материального благосостояния своих сотрудников, обеспечения занятости населения, увеличения поступлений в местный бюджет и получения прибыли.
Организация занимается закупкой и доставкой непродовольственных товаров, а именно сотовых телефонов и аксессуаров к ним, и доставкой их по собственным магазинам и дальнейшей продажей потребителям.
Организационная структура ИП М В.А. является довольно простой в связи с малыми её размерами и относительно небольшим количеством сотрудников. В организации работают 18 человек, а именно директор, бухгалтер, 2 администратора, менеджер, помощник менеджера, старший кассир и 11 продавцов-консультантов.
Целью деятельности организации является удовлетворение общественной потребности в товарах народного потребления, товарах, услугах, оказание широкой номенклатуры услуг высокого качества, а также реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов трудового коллектива и директора организации.
Задачей организации являться, занять уверенное положение на рынке верхней одежды, произвести маркетинговую деятельность и выявить нужный сегмент среди потребителей, налаживание устойчивых связей с поставщиками продукции, найти стабильный банк для получения финансирования для дальнейшего роста организации, выход на региональный рынок продаж.
Процесс управления производством на предприятии осуществляется директором, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников организации, открывает в банках счета организации.
Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления - это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия. Управление предприятием руководитель осуществляет на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.
Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями.
Состав и функции аппарата управления.
Директор
Менеджер – руководит производственной деятельностью
Старший кассир – должностное лицо заведующее кассой
Главный бухгалтер
Администратор – специалист по управлению обращения
Рис. 1. Аппарат управления.
Функции аппарата управления:
Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками; отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирм; однородной и несложной технологии.
Функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
Традиционные функциональные блоки предприятия — это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут быть предприятия, действующие в металлургической, резино-технической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.
Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организаций Организационные структуры, ориентированные на покупателя, равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.
Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.
Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается Умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления Процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.
В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:
Изучив данный материал, можно сделать вывод, что в ИП М В.А используется линейно-функциональная организационная структура. Достоинство этой структуры заключается в том, что в организации присутствует единоначалие, то есть руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всех подразделений, в то же время эта структура проста и экономична
В ИП М В.А персонал участвует в управлении организацией. Это заключается в том, что руководитель учитывает мнения работников организации в принятии важных решений, получение информации по вопросам непосредственно затрагивающих интересы работников. Так же руководитель обсуждает с высшим персоналом план социально-экономического развития организации, разработка и принятие коллективных договоров. Участие персонала в распределение прибыли полученной от реализации продукции. Так же за активное участие в деятельности организации поощряется ежемесячной премией.
Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями, а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.
Применительно к отдельному хозяйствующему субъекту «бюджет» рассматривается как метод учета, позволяющего сравнивать фактические результаты с плановыми (т.е. с прогнозными или плановыми) показателями.
Техника составления бюджета предусматривает 9-11 шагов, последовательность формирования бюджета определяется руководителем предприятия. Применительно к практике отечественных предприятий следует придерживаться схемы формирования бюджетов из одиннадцати последовательных шагов (см. рис. 2.).
Рис. 2. Формирование бюджета.
Составление бюджета продаж – первый и самый ответственный шаг, так как оценка объема продаж влияет на все последующие бюджеты. Для надежности прогноза продаж используют комбинации экспертных и статистических методов:
Экспертные оценки разделяют на индивидуальные и коллективные. К индивидуальным экспертным оценкам относят: сценарии, метод «интервью», аналитические докладные записки.
Коллективные экспертные оценки можно назвать комплексными методами прогнозирования, поскольку они включают:
Коллективные экспертные оценки включают:
К статистическим методам можно отнести:
Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части: экономическую, организационную, информационную, компьютерную.
Экономическая часть обеспечивающей системы представлена своеобразным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:
Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации - норм расхода, расценок, тарифов и т.п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. В ее процессе осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия. Выявляются резервы и потери.
Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота. При этом внедрение системы обычно не требует радикальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:
Компьютерная часть обеспечения включает:
В качестве примеров специализированных программных комплексов можно привести 1С: Предприятие, 1С: Бухгалтерия и др. Большинство из этих комплексов позиционируются их разработчиками как универсальный инструмент, пригодный для применения на любом предприятии.
ИП М В.А планирует себестоимость работ (услуг) на основании следующих основных принципов:
1. Планирование себестоимости работ (услуг) производится одновременно с планированием по прочим (операционным и внереализационным) расходам, которые вместе определяют результаты деятельности филиала в целом. При этом планирование осуществляется отдельно по каждому виду расходов.
2. Состав затрат, формирующих плановую себестоимость работ (услуг), их структура, методы группировки, а также порядок распределения общехозяйственных (управленческих) расходов и расходов на реализацию определяется в соответствии с настоящими Методическими рекомендациями.
Себестоимость работ (услуг) планируется в определенном порядке на основании следующих подходов:
1. Формирование плановой себестоимости осуществляется в разрезе однородных процессов и функций (статей затрат), выбранных в качестве объекта управления затратами;
2. Планирование затрат осуществляется по местам возникновения затрат (далее-МВЗ). МВЗ выделяются для планирования затрат по однородным процессам и функциям.
Формирование перечня МВЗ производится на основании технологической схемы производства и организационной структуры филиала с учетом осуществляемых им видов деятельности.
По каждому МВЗ планируются следующие затраты:
Производственная себестоимость продукции (работ, услуг) определяется на основании совокупных затрат соответствующих производственных МВЗ.
Себестоимость реализованных работ (услуг) представляет собой сумму производственной себестоимости и доли общехозяйственных расходов.
Калькулирование себестоимости работ (услуг), осуществляется в порядке, установленном ИП М В.А. для каждого соответствующего вида деятельности или в соответствии с порядком, установленным настоящими Методическими рекомендациями.
При этом процедура калькулирования себестоимости единицы работ (услуг) является заключительным этапом планирования затрат, связанным также с составлением плановых калькуляций оказания работ (услуг) и служит базой для определения цен и тарифов, управления затратами, анализа финансовых результатов и т.д.
Планирование затрат, включаемых в себестоимость основных видов деятельности, осуществляется отдельно по каждому виду деятельности, осуществляемому филиалом.
Филиал при планировании затрат по разным видам деятельности применяет единые принципы и порядок планирования, которые реализуются с использованием следующих подходов:
1. Планирование затрат осуществляется по статьям и элементам затрат, сгруппированным в соответствующие справочники элементов и статей затрат;
2. Планирование затрат осуществляется по МВЗ, выделенным на основании технологической схемы производства и организационной структуры дочернего общества;
3. Плановые затраты по местам их возникновения формируют затраты по видам деятельности по статьям затрат.
Планирование затрат осуществляется главным бухгалтером в порядке и сроки, установленные внутренними документами.
Объектом планирования затрат на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг являются МВЗ.
МВЗ – объект планирования и контроля затрат, представляющий собой технологический процесс, передел или подразделение (группу подразделений), выполняющий однородный процесс или функцию в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг).
Контроль над расходованием ресурсов будет более эффективным, если филиал осуществляет однородные по своему содержанию процессы и функции.
Перечень МВЗ, сформированный для целей учета затрат, может отличаться (при обеспечении сопоставимости) от перечня МВЗ, используемого в целях планирования затрат.
Филиал может выделить технические МВЗ – объекты планирования затрат, которые отличаются от других МВЗ тем, что не являются подразделениями или их частью, и предназначены для планирования затрат по отдельным процессам или видам затрат, для которых предусмотрен особый (централизованный) порядок планирования (например, арендная плата ОАО «Газпром»). Данные затраты могут планироваться не в разрезе подразделений, а общей суммой по виду деятельности.
МВЗ выделяются в следующих целях:
Филиал самостоятельно разрабатывает собственный перечень МВЗ. Исходя из организационных и территориальных особенностей, используемого программного обеспечения, специфики управленческой отчетности и т.д. филиал вправе производить детализацию МВЗ ниже уровня, определенного в перечне однородных процессов и функций.
Планирование затрат осуществляется в два этапа:
1. первичное планирование;
2. окончательное планирование.
Под первичным планированием понимается планирование, результатом которого является представление информации для согласования общей величины затрат, в т.ч. по элементам затрат, а также по видам деятельности, в т.ч. по статьям затрат. В рамках окончательного планирования ИП корректирует плановые показатели в соответствии с лимитами.
Сроки передачи экономической информации между отдельно взятым салоном и аппаратом управления определяются Регламентом бюджетирования. Сроки передачи технико-экономической информации устанавливаются руководством и должны быть зафиксированы внутренними документами (регламентами).
В таблице 8.1 сформировано информационное обеспечение курсовой работы по дисциплине «Внутрифирменное планирование» на тему:
Таблица 8.1
|
Содержание курсового проекта |
Информационная база курсового проектирования |
Источник информации |
|
Анализ деятельности предприятия. |
|
|
Годовая бухгалтерская отчетность ИП М за 2012 г |
|
|
Отчет о производственно-хозяйственной деятельности ИП М В.А. за 2012 г. Анализ финансово – экономической деятельности предприятия |
РУКОВОДИТЕЛЯ ПРАКТИКИОТ ПРОИВОДСТВА О КАЧЕСТВЕ РАБОТЫ ПРАКТИКАНТА
а) прибыл к месту работы
03.06.2013
б) откомандирован в университет
30.06.2013
Студент - практикант за время прохождения практики показал себя ответственным и дисциплинированным специалистом, инициативным работником, успешно справляющимся со своими должностными обязанностями.
В общении с коллегами ровен, дружелюбен и приветлив, с партнерами и клиентами фирмы – обходителен и вежлив, в затруднительных ситуациях всегда нацелен на нахождение компромиссных решений.
По характеру выдержан, миролюбив, сторонится конфликтных ситуаций.
Оценка практики:
Подпись рукоаодителя
30.06.2013