Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
''Психология бизнеса", Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Введение
Автор: ''Психология бизнеса'' - авторы: ЕМЕЛЬЯНОВ Евгений Николаевич, кандидат психологических наук, консультант по организационному развитию. ПОВАРНИЦЫНА Светлана Ефремовна, консультант по организационному развитию.
Источник: ''Психология бизнеса''
Дата публикации: 25.12.2000
Версия для печати
$$content$$
ВВЕДЕНИЕ
В некогда помпезном Кремлевском Дворце съездов с этажа на этаж ходили люди. В холле их встречали Баба-яга, предсказывающий судьбу шарманщик, ловкий фокусник и другие ряженые. На этажах можно было за солидную сумму метнуть в цель дартс, попытаться набросить кольца на палку в духе старых парковых аттракционов или принять участие в шоу типа "Поля чудес". Праздничные наряды большинства посетителей составляли обычные деловые костюмы, а на лицах многих сохранялась печать привычной усталости. Общее впечатление от наблюдения за ними неожиданно отлилось в фразу - "Вот те люди, которые платят налоги".
Это был февраль 1997 года, и в зале Дворца собрались те, о которых чуть позже мэр Москвы сказал, что именно благодаря им город получил 40% своего бюджета, что эти люди позволили максимально смягчить в Москве угрозу безработицы, предоставив жителям больше миллиона рабочих мест, и многое другое. Вспомнил он и цитату из одного из первых подписанных им на заре открытия кооперативного движения в России документов: "Разрешить кооперативам заниматься предпринимательской деятельностью, устанавливая свободные цены на свою продукцию, но на уровне на 20% ниже, чем государственные цены". И это тоже - было, и это был характерный штрих эпохи, когда все это начиналось.
Так в России было отмечено первое десятилетие малого предпринимательства. "Малого" - так как официальное начало и большому, и среднему бизнесу положили те самые кооперативы и НТТМ НТТМ – общества научно-технического творчества молодежи, получившие еще до принятия Закона о кооперативной деятельности права осуществлять определенные виды предпринимательской (в терминах тех лет – "хозрасчетной") деятельности. , которые начали действовать в 1987 г. По сути же, в России отмечалось десятилетие возрождения новой, или, если угодно, давно и прочно позабытой "старой" экономической, социальной и психологической реальности - бизнеса.
Разумеется, значение этого события далеко превосходит величины цифр по налогам или количеству рабочих мест, хотя сами эти цифры впечатляют и говорят об очень важном обстоятельстве - предпринимательство в России состоялось и стало фактом, не считаться с которым уже невозможно. Тем более, если к вкладу малого предпринимательства добавить и то, что привнес с собой "большой бизнес" с его громкими именами, впечатляющими оборотами, очевидным влиянием на политические процессы в стране. Действительное событие состоит в том, что в России возродился целый пласт общественной жизни, самостоятельная субкультура, без которой давно не мыслит себя уже практически ни одна страна. Это - предпринимательство, бизнес, атмосфера, пока еще весьма слабо стимулирующая, но хотя бы уже допускающая предприимчивость, инициативу, активность, конкуренцию - все то, что десятилетиями и веками двигало вперед экономическое развитие многих государств.
Одно десятилетие - не слишком большой отрезок времени в сопоставлении с этими масштабами. Однако это достаточный срок для того, чтобы попытаться хоть как-то осмыслить происходящее в данной сфере. Пусть даже это будет лишь один из возможных разворотов темы - тот, который относится к психологии бизнеса.
Во введении традиционно принято писать, для кого предназначена книга. Вместо длинного перечня категорий людей, на которых ориентировались авторы в ходе работы, легче всего было бы привести обычный конец принятой в таких случаях фразы - "... для всех, кому интересна данная тема". Хотя главных читателя всего два: Психолог, который твердо намерен работать в сфере бизнеса и потому остро заинтересован в понимании его устройства, а также Бизнесмен, который уже понимает, что психологические процессы в его деле не менее важны, чем финансы, товародвижение или рынки сбыта.
Не менее важен и вопрос, зачем была написана эта книга. Самый простой ответ состоит в том, что мы просто любим свою работу, которая целиком и полностью связана со сферой бизнеса, и хотим рассказать о том, что накопилось и вызрело в процессе ее осуществления. Однако, задавшись вопросом, за что мы любим эту работу и почему мы гордимся ею так, как никогда не гордились в период своих занятий психологией науки или психологией семейных отношений, мы обнаружили несколько неожиданный для себя ответ.
Оказалось, что мы едва ли не впервые почувствовали реальный смысл, реальную отдачу и реальную социальную значимость этой работы. Поверьте, что мы не любим пафоса в жизни. Но то, что здесь будет сказано, может выглядеть именно так.
Нас искренне радовали интересные находки в области психологии науки и научных групп. Но это почти не имело никакого значения, потому что наука была организована таким образом, что изменить в ней реально было почти ничего невозможно. А потом она и вовсе стала умирать на глазах при более чем красноречивом пренебрежении к этому процессу со стороны государства.
Можно было глубоко и красиво работать с семейными проблемами и реально помогать отдельным людям. Но нельзя было закрывать глаза на тот факт, что среди причин жизненных неурядиц наших клиентов постоянно встречалась одно и то же - невозможность решить квартирный вопрос, разъехаться с родителями, поместить кого-то в хорошую клинику, заработать деньги для решения назревших проблем и т.д.
То, что наше общество должно было измениться, понимали практически все. Но то, как оно начало меняться, не устроило практически никого. Это оказались совсем не те изменения к лучшему, которых многие ожидали в глубине души.
Когда-то, начиная свое новое дело, мы тоже менее всего ожидали встретить именно в бизнесе надежду на позитивные перемены. Мы далеки от намерения идеализировать бизнес, и все же сегодня мы уверены: едва ли не единственная конструктивная сила, от которой можно ожидать хоть каких-то перемен к лучшему в России - это бизнес.
Питаясь до тех пор, как и многие читатели, леденящими душу историями о криминале в бизнесе, издевательскими анекдотами о "новых русских", туманными намеками на коррумпированные связи бизнеса и политики, мы были поражены, реально столкнувшись с живыми людьми бизнеса. Это были отнюдь не те несколько десятков имен, которые постоянно мелькают в прессе, но которые представляют скорее не бизнес, но лишь одно из ответвлений политики, поскольку их "дело" построено на специфическом контакте с государственными ресурсами.
Настоящими людьми бизнеса оказались десятки тысяч руководителей гораздо менее значительных по сравнению с "крупняком" кооперативов, фирм и корпораций, бывшие научные сотрудники и инженеры, военные и бухгалтеры, студенты и пенсионеры. В невероятно сложных условиях хаоса и беззакония они начинали свое дело, стремясь обрести независимость, решить свои простые семейные и личные проблемы - и создавали маленькие, но действующие производства, насыщали рынок товарами, добираясь до крупнейших поставщиков на всех континентах мира и до напрочь заброшенных российских деревень, давали другим людям работу и заработок, ощущение стабильности, хоть какой-то уверенности в завтрашнем дне. И этот процесс продолжается, приобретая все более зримые масштабы.
Так получилось, что, в достаточной мере отведав историю классической советской эпохи, мы с первых шагов становления бизнеса в России оказались в непосредственной близости к людям и организациям, вступившим на этот тернистый путь. Нам довелось работать с комсомольцами, одновременно циниками и энтузиастами, создававшими и разваливавшими знаменитые НТТМ. Мы пытались помогать "красным директорам" и начальникам их производств, когда повальная приватизация и развивающийся экономический кризис со всей силой ударили по их предприятиям. Мы видели первых западных предпринимателей, осваивающих фантастический для них российский рынок; бывших советских инженеров-физиков из "закрытых" НИИ и вузов, потерявших возможность заниматься любимой наукой и нашедших себя в предпринимательстве; спортсменов, решивших искать рекордов на новом для себя поприще; администраторов и чиновников, весьма успешно использовавших свои многочисленные связи и опыт для создания коммерческих компаний, а также "челноков", доведенных до отчаяния усугубляющейся нищетой своих семей, шаг за шагом создававших начальный капитал, свои совершенно особые "артели" и первые коммерческие объединения. В конце концов мы и сами решились испытать на себе опыт предпринимательства и продолжаем это испытание, переживая все характерные для бизнеса проблемы и трудности.
Каждый из тех, кто повстречался нам на этом пути - предприниматели-одиночки, владельцы небольших фирм, акционеры крупных банков и финансовых структур, - стали для нас нашими главными учителями в понимании многочисленных разветвлений данной темы - психологии бизнеса. И мы искренне благодарны им за это. Многое в понимании темы помогли нам осознать наши коллеги, студенты - психологи, которым в стенах Московского университета читались курсы по маркетинговому мышлению и организационному развитию в бизнесе, консультанты, посещающие семинары Консалтинг-Центра "ШАГ", и другие. Для всех этих людей, главным образом, и написана эта книга, и мы надеемся тем самым хоть частично выразить им свою глубокую признательность.
Данная книга - не совсем типичный учебник. Как уже отмечалось, в ее основу заложен опыт - но при этом, хочется надеяться, это и не совсем "индуктивная" работа. Поразительная особенность российского бизнеса состоит в том, что он с необыкновенной скоростью воспроизводит в себе многие тенденции, использует разнообразные механизмы и приемы, на выработку и осмысление которых в странах "классического капитализма" уходили десятилетия. Поэтому мы как консультанты часто обращаемся и многое используем из тех разработок, которые сделаны нашими коллегами во всем мире. В какой мере нам удается при этом избежать смешения "французского с нижегородским" - судить читателю. Как бы то ни было, нас не особенно привлекали рекомендации многочисленных книг о бизнесе вообще. То, что мы находили достойным особого внимания, прежде всего относится к идеям и положениям, неоднократно на наших глазах подтверждавшим свою жизненность и эффективность в контексте развития российского бизнеса.
Разумеется, акцент на российскую ситуацию неизбежно привносит некоторые смещения и искажения в изложение отдельных тем, совершенно иначе выглядящих в ситуации "классического" бизнеса. Это заметно, например, при рассмотрении проблем маркетинга или построения учредительских отношений. Но в то же время эта "начальная чистота" российской ситуации, возможно, позволяет яснее увидеть те важные моменты, которые уже практически невозможно рассмотреть под многолетними наслоениями истории развития бизнеса в других странах.
Другое важное обстоятельство, которое следует отметить - то, что сама данная тема, "психология бизнеса", как это ни может показаться странным, не является настолько разработанной, чтобы по ней можно было писать классический учебник. В библиографических разделах по теме гораздо чаще можно встретить самые разнообразные варианты связанных с ней "психологий" ("психология предпринимательства", "индустриальная психология", "экономическая психология", "психология деловых отношений", "психология торговли", "психология рекламы", "психология менеджмента" и другие), чем собственно развороты темы о психологии бизнеса. Просмотр библиотечных полок и каталогов, равно как и информационных систем INTERNET в поисках данных о психологии бизнеса, позволил обнаружить скорее редкие вкрапления сколь-нибудь целостных исследований по данной теме, нежели развернутую систему взглядов или сформированную предметную область. Примечательно при этом, что о психологии бизнеса чаще пишут практики - консультанты, менеджеры, специалисты по управлению персоналом, - нежели классические представители академической и университетской психологической науки. Об этом предстоит более обстоятельный разговор, пока же отметим главное для нас в этой связи.
Определение темы как "психологии бизнеса" для нас важно и принципиально в следующем отношении. Бизнес - весьма разносторонняя деятельность, и в ней можно найти множество самых разных психологических аспектов: личностные особенности людей и человеческие отношения, нормы и цели, способы принятия решений, самооценку и самопрезентацию, манипуляцию и альтруизм. Выстроить все это в более-менее логическую последовательность нам помогло одно принципиальное понимание, сложившееся из наблюдений за людьми бизнеса и за теми проблемами, которые все они вынуждены решать с неизбежной закономерностью, из сопоставления этих наблюдений с чтением биографий и автобиографий крупнейших имен в истории бизнеса; из книг внимательных теоретиков, обращавшихся к осмыслению специфики бизнеса - как собственно психологов, так и экономистов, маркетологов, социологов, специалистов по культурной антропологии.
Идея, которая легла в результате в основу этой книги, состоит в следующем: бизнес для людей, посвятивших себя ему, - это особый путь. Путь, который, используя известный термин А.Маслоу, можно было бы смело назвать путем самоактуализации личности, поиска человеком в себе все новых и новых ресурсов роста и личностных изменений, которых требует от него изменяющаяся по мере перехода от одной ступени к другой его деятельность в бизнесе. И в этом смысле мы вынуждены прямо противопоставить этот подход позиции известного последователя А.Маслоу Эверетта Шострома, который, на наш взгляд, столь же смело, сколь и бездоказательно, заявляет в названии одной из глав своей работы "Анти-Карнеги": "Бизнес и личность - вещи несовместимые". Отождествляя всех известных ему бизнесменов с учениками Дэйла Карнеги, а их деятельность - с бесконечным манипулированием другими людьми, Шостром в итоге делает вывод, что личность в бизнесе - это уже не столько личность, сколько машина для делания денег. Но на таком уровне аргументации мы с той же легкостью можем обвинить в отсутствии личности и представителей других многочисленных видов деятельности, обозвав политика машиной по манипулированию властью, спортсмена - машиной для достижения рекордов, учителя - машиной по воспроизведению уроков, а медика - машиной по выписыванию рецептов или наложению повязок.
В бизнесе действительно положено делать деньги, и это важная составляющая данного вида деятельности. Причем психологически и ценностно настолько непростая, что вопросу об отношении к деньгам в этой книге посвящена отдельная глава. Но мы, в отличие от Э.Шострома, убеждены, что даже самых блестящих, навыков манипуляции человеку может быть достаточно только для того, чтобы провернуть с десяток успешных сделок. Но на основе манипуляций никогда не построить устойчивый, имеющий хорошие перспективы, долговременный бизнес. Это - гораздо более сложная задача, и именно о пути к построению серьезного бизнеса идет речь в этой книге. На этом пути есть разные вехи, и предпринимательство - только одна из первых, вслед за которой человека бизнеса ожидает еще долгий путь изменений. В какой-то момент времени человек бизнеса должен "наступить на горло собственной песне" - характерному для предпринимательства приоритету изобретательности и творчества - и научиться осваивать в каком-то смысле противоположные вещи: регулярный менеджмент, науку организации, деловое администрирование. И если в начале пути предприниматель может "поверхностью кожи" ощущать запрос рынка, ту нишу, в которой можно добиться успеха, то, по мере того как развивается его бизнес, он все больше должен развивать другие способы понимания и чувствования. Закон бизнеса - это постоянный рост, и возможности "заморозить" свое дело на определенном уровне на сколь-нибудь длительные промежутки времени почти невероятны. Но рост дела предполагает одновременную задачу учиться новому, осваивать новые качества, развивать в себе новые способности. И так – без конца.
Таким образом, бизнес - это не просто школа и даже не университет; это практически непрерывный экзамен, который приходится сдавать всю свою жизнь - по крайней мере до тех пор, пока бизнесмен остается в своем деле. И именно о психологических требованиях к сдающему этот экзамен мы хотим поговорить в данной книге.
Структурно книга состоит из шести частей, в которых мы попытались представить основные развороты темы психологии бизнеса.
В части 1 рассматриваются общие особенности бизнеса как социокультурного института и как вида деятельности, проводится сравнение его с другими видами деятельности, анализируются требования, которые эта деятельность предъявляет к реализующему ее человеку.
Часть 2 посвящена субъекту данной деятельности, определению того что есть Человек бизнеса. Здесь прослеживаются основные этапы жизненного пути человека в бизнесе, внутренние закон·мерности, наблюдаемые в динамике переходов от этапа к этапу.
Часть 3 дополняет этот анализ, сосредоточившись на основных психологических качествах, которые оказываются принципиально важными для человека, действующего в бизнесе. От уровня развития этих качеств зависит выживание поставленного дела и вероятность достижения успеха в бизнесе. Эти качества достаточно специфичны для бизнеса, сюда относятся: активность бизнесмена, готовность к действию в условиях неопределенности, "счетность" и "маркетинговость" мышления.
Часть 4 дает обзор специфических социально-психологических процессов в бизнесе, фокусируясь на конкурентных отношениях, учредительских отношениях и отношениях между собственниками и наемным персоналом.
Часть 5 продолжает и развивает эту тему в приложении к организационной психологии бизнеса. Организация в бизнесе выступает как самостоятельное образование, имеющее свою динамику развития, внутреннюю логику смен одних состояний другими. В процессе этих изменений коренным образом меняются требования к людям, параметры человеческих отношений, нормы организационной культуры.
Часть 6 затрагивает еще две темы, принципиально важные для понимания природы многих процессов в бизнесе, - это психология отношения к деньгам и этика бизнеса.
В "Заключении" резюмируются ключевые идеи тем, обсуждавшихся в основных разделах, и говорится о перспективах развития психологии бизнеса как особого направления психологического познания.
Авторы хотели бы выразить особую благодарность Фонду "Культурная инициатива" Дж. Сороса за предоставленную возможность написать эту книгу и постоянную помощь в работе, а также тем людям, которые на разных этапах работы сделали многое, для того, чтобы эта книга состоялась. Среди них - профессора Г.М. Андреева, Л.А. Петровская и М. Г. Ярошевский, заведующий сектором социальной психологии науки ИИЕТ РАН А.В. Юревич, ведущий научный сотрудник Института социологии РАН В. С. Магун и другие. Мы особенно признательны также ведущему консультанту Консалтинг-Центра "ШАГ" О.А. Сидельниковой, первому читателю рукописи книги, оказавшей неоценимую профессиональную и техническую помощь в ее подготовке, а также другим специалистам и сотрудникам Центра.
Часть 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ БИЗНЕСА.
Очередной предмет нашего обсуждения - психологические проблемы, возникающие вокруг организаций в бизнесе. Серьезный бизнес, как правило, невозможно осуществлять без создания организации как особого инструмента для достижения целей бизнесмена. Но возникающие в организационной жизни процессы далеко выходят за рамки традиционно изучаемых в социальной психологии вопросов групповой динамики и межличностных отношений. Формальная организация привносит в те же самые внешне процессы новые акценты и новое содержание, а бизнес предъявляет к жизни организации свои особые требования.
Выше уже говорилось о том пути, который проходит Бизнесмен в своем развитии, осваивая качественно различные стадии Предпринимателя, Менеджера, Инвестора и Лидера. Много внимания уделялось тому, как и почему человек бизнеса вынужден меняться внутренне для последовательного достижения новых уровней развития своего дела. Но такая же судьба, оказывается, ждет и организацию в бизнесе, и ей также предназначено пройти свой особый путь развития, имеющий свою внутреннюю логику и свои движущие силы.
На каких-то этапах развития бизнеса создание организации может не быть необходимостью для Предпринимателя, если он в состоянии все делать сам: от поиска клиента и товара до подсчета прибыли. Многие предприниматели, как отмечалось выше, так и останавливаются на этой стадии. Те же, кто захотел двигаться дальше, получать большую прибыль, расширять свое дело и присутствие на рынке, продвигать свое имя и т.п., обязательно сталкиваются с необходимостью привлекать к работе других людей, которых, в свою очередь, при успешном развитии бизнеса становится все больше и больше. А раз появляются люди, то возникает и необходимость ими управлять, строить организационные отношения между ними, создавать соответствующие организационные структуры и механизмы, расставлять всех по местам и т.д., и т.п. Так появляется бизнес-организация.
Но для того чтобы организация действительно стала помощником бизнесмена, она должна быть "настроена" также, как настраивается музыкальный инструмент. И это момент принципиальный, поскольку в консультативной практике нам часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда существующие структуры решают какие угодно задачи кроме той, что, собственно, и должны были бы делать в бизнесе, то есть, - не работают на результат.
Классический пример - это структуры, которые мы называем между собой "бизнес на кранике". Как правило, это организации, получившие какие-либо льготы или исключительные права от государства (например - право на свой "кран" на нефтяной трубе, квоты на экспорт сырья, эксклюзивное право на поставки своей продукции, полученные без конкурса на "личных связях" возможности проведения денег по своим счетам, страхования перевозок, имущества или грузов в особо крупных масштабах и т.п.) и потому имеющие устойчивые доходы без серьезных усилий. Характерные признаки таких организаций - высокие стабильные доходы, прекрасный офис, большой штат сотрудников. Но такие структуры жизнеспособны лишь до тех пор, пока тем или иным образом им удается сохранять свои "эксклюзивные права". И если вдруг возможность пользоваться ими исчезает, то, оказавшись лицом к лицу с необходимостью работать по правилам нормального бизнеса, такие организации оказываются нежизнеспособными. Поэтому основная задача, которую решают руководители подобных структур - не развить, но сохранить и защитить то, что есть. Ежемесячно хозяева тратят серьезные средства на оплату содержания своего офиса, коммуникаций, но не озабочены тем, чтобы использовать когда-то заработанные капиталы для создания собственно бизнеса, и если "краник" по каким-то причинам вдруг оказывается перекрытым, такие структуры очень быстро "проедают" себя, не умея заниматься настоящим делом.
Нам известны и другие случаи, когда организации создаются просто потому, что "так положено", потому что все, кто работает в аналогичном бизнесе, имеют организации.
"Ко мне сейчас приходил человек, - делился с нами своими свежими переживаниями руководитель торговой фирмы с тремя сотнями сотрудников, - который продает то же, что и мы. Но вы представляете, у него работает всего три человека, а обороты - в полтора раза выше. Так, может быть, и мне тоже надо всех разогнать и работать как он?"
Именно поэтому вопрос о том, зачем нужна организация, какие аспекты бизнеса она предназначена развивать, как наиболее эффективно можно использовать ее потенциал и какие стороны организационной жизни следует для этого учитывать - тема для обсуждения первой главы данного раздела книги.
Во второй главе рассматривается вопрос о стабильности бизнес-структуры и тех управленческих механизмов, которые обеспечивают эту стабильность, поскольку, чем динамичнее внешняя среда, в которой находится организация, тем надежнее должны работать механизмы внутренней стабилизации. В противном случае, давление извне (особенно с рынка) просто ломает неустойчивую структуру, а значит, и весь бизнес.
В третьей главе мы бы хотели показать, как изменяется сама бизнес-организация или как она должна быть изменена Бизнесменом для того, чтобы соответствовать требованиям очередного этапа развития бизнеса.
Глава 15. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ.
Содержание данной главы концентрируется на теме своеобразных связей между человеком и организацией, в которую он включен. Любое дело делается в конечном счете человеком - его головой, руками, ногами, базируется на его энергии, мотивации, устремленности к цели. Но то, как именно оно делается и какой результат при этом достигается, во многом зависит от организационного контекста, в котором это происходит, в том числе и от формы и структуры организации.
Классический пример, который любят приводить в этой связи социальные психологи, - это разгрузка машины дров. Если этим занимается группа людей, то каждый может хватать свою охапку поленьев и бежать с ней туда, где дрова складываются. Можно построиться в цепочку и передавать эти поленья по конвейеру. Можно также, если длины цепочки не хватает, перегружать дрова с машины на тележку или на носилки и перемещать их совместно. В зависимости от выбранного способа организации может сильно различаться как время достижения конечного результата, так и состояние участников этого процесса. Вплоть до степени ощущения физической усталости: оказывается, что при "совместных" формах организации, несмотря на то что уровень физической нагрузки практически такой же, люди легче переносят усталость, если только их работа организована хорошо.
Если дрова покажутся кому-то не слишком убедительным примером, напомним другие случаи, где выбор организационных форм мог оказывать гораздо более заметное влияние на результат. К примеру, футбольным болельщикам должны быть памятны острые дискуссии, проводившиеся между сторонниками формул игры "4х2х4", или "3х3х4", или даже "5х2х3". Примечательно, что после многих споров о том, какая из формул лучшая для достижения побед, участники дискуссий вскоре пришли к осознанию, что весь вопрос в том, какую из формул лучше применять в данный момент, с учетом талантов игроков, характеристик противника и - задач, которые ставятся на игру. Потому что, если за победу надо биться любой ценой, тогда - все силы в нападение, и работает формула "5х2х3". А если победа в турнире уже практически достигнута, то - все силы в оборону, и выбираем "3х3х4".
Вопрос об оптимальном использовании различных организационных форм для достижения поставленных целей активно разрабатывался и в военном деле. Напомним в этой связи хотя бы об успешном противостоянии германских каре, имевших намного более слабое вооружение и численность, знаменитой фаланге Македонского, - этот пример был приведен нами при сравнении бизнеса и военного искусства. Но изыскания военных специалистов столкнулись и еще с одним, не менее значимым фактором, играющим принципиальную роль в использовании различных организационных форм. Он так и был назван: - "человеческий фактор". Причем, в очередной раз оказалось, что с этим фактором необходимо считаться, даже если он находится в прямом противоречии с казалось бы неоспоримыми рациональными, "очевидными" предпосылками.
Боевые уставы советской армии перед второй мировой войной предусматривали, что в обороне солдат должен действовать в индивидуально обустроенной ячейке, поддерживая контакт с соседями слева и справа голосом и визуально. Этот способ организации обороны основывался на данных о неоправданно больших потерях, которые несли обороняющиеся в траншеях в случае прямых попаданий туда снарядов и мин. Такие же формы обороны по тем же причинам предусматривали и уставы ряда других армий.
Но вскоре после вступления во вторую мировую войну как советское, так и американское командования независимо друг от друга принимают сходные решения об изменении этих положений полевых уставов. Советское командование обосновывает это следующими наблюдениями: находясь в индивидуальном окопе, солдат гораздо более неустойчив в обороне, поскольку не представляет себе особенностей всей сложившейся обстановки, не видит других и склонен считать, что он уже остался один, все вокруг погибли или отступили, и, соответственно, легче поддается панике.
Американское командование наряду со сходными мотивами принимало во внимание и исследования действовавших в армии социологов, которые показали, что американский солдат сражается гораздо активнее, когда цель его действий - не общие идеалы борьбы за демократию или защита американского образа жизни, а "чувство локтя", ориентация на конкретные ценности боевого товарищества с находящимся рядом с ним в траншее Джоном, Фредом или Майком. Оказалось, что многие подвиги совершаются именно в этом контексте, в порядке элементарной солдатской взаимовыручки, а не в поисках славы и не ради утверждения "американской мечты".
Таким образом, организационные формы имеют собственный потенциал и свои ресурсы, но эти ресурсы оказываются теснейшим образом связаны с психологией человека, его возможностями и пристрастиями, его интересами и мотивами, представлениями о должном и важном, его отношениями с другими людьми и так далее.
При этом любая организация с точки зрения организационной и социальной психологии - это особое образование, не сводимое к простой сумме людей, ее составляющих и имеющее свои собственные психологические закономерности существования. Особенность организации задается, помимо прочего, и тем, что в ней оказываются завязаны воедино многие психологические феномены и процессы. Речь здесь идет о таких разнообразных и непростых вещах как процессы групповой динамики и лидерства, феномены межгрупповых взаимодействий и индивидуальной конформности, группового фаворитизма, способы социального восприятия и оценки ситуаций и т.д.
В данной главе нет необходимости перечислять все эти наработки социальной психологии, которые ярко и подробно описаны в соответствующих учебниках (см. 1; 137). Наша задача состоит в том, чтобы показать, как проблема организационных форм и связанных с ними социально-психологических эффектов может проявляться в бизнесе. При этом, однако, не обойтись без определенного "теоретического" введения, посвященного обсуждению общих представлений об организационных формах. Если известно, среди каких форм может выбирать тренер в футболе, а в полевом уставе офицера записано, какие организационные формы он должен избирать, находясь на марше, в наступлении или в обороне, то для бизнесмена эта задача не выглядит такой очевидной. Тот выбор, который предлагается ему при регистрации организации - ООО, ЗАО, ОАО, ИЧП - очевидно, несет свои ограничения и преимущества, но это явно не те формы, которыми можно активно варьировать при изменении задач или стадий развития бизнеса. Поэтому мы предлагаем рассмотреть в этой связи и другие представления о возможных вариантах организационных форм, которые были разработаны американским консультантом и исследователем Ларри Константином под именем "организационных парадигм".
Для того чтобы убедиться в "архетипичности" предложенных Л. Константином идей об организационных формах, достаточно провести небольшой эксперимент. Попросите любую группу людей нарисовать модель оптимальной организации с помощью простейшей геометрической фигуры. Через несколько минут вы наверняка увидите рисунки треугольника (пирамиды), круга, в некоторых случаях - направленной стрелки. Авторы рисунков найдут множество обоснований того, почему именно эта модель представляется им оптимальной, а вам, как психологу, нелишне будет обратить внимание на индивидуальные особенности самих авторов, за которыми достаточно легко увидеть мотивы приверженности той или иной модели.
Занимаясь изучением и анализом разных способов организационного устройства, существовавших на протяжении веков в человеческой истории, Л. Константин обнаружил, что при всем кажущемся многообразии их форм, базовыми для всех них оказываются четыре "парадигмы", характеризующиеся своими наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных комфортно и продуктивно работать в рамках соответствующих форм. Эти четыре парадигмы, или модели, легко обнаруживаются и в современном бизнесе. Они получили название закрытой, случайной, открытой и синхронной организационных моделей и могут быть представлены в виде следующих образов.
Рисунок 5.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПАРАДИГМЫ
(по Л. Константину)
Рассмотрим последовательно свойства четырех этих организационных парадигм.
Модель "закрытой" организации.
Модель "закрытой" организации представляет собой самую известную в истории форму организационного устройства, которую Ларри Константин символически обозначил пирамидой.
Жизненным примером, иллюстрирующим специфику такой формы организации, может служить, например, армейское подразделение или крупное производственное предприятие.
Как следует уже из названия символа, "закрытая" организация представляет собой жесткую иерархическую структуру с совершенно определенными отношениями власти и подчинения. На вершине пирамиды находится руководитель, который по своим психологическим характеристикам как правило оказывается лидером авторитарного склада, тяготеющим к созданию системы абсолютного подчинения. Он сам принимает решения, "спуская" их по иерархической лестнице и доводя до тех людей или подразделений, которым они предназначены. Лидер контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению.
Организационная структура "закрытой" организации очень четко прорисована, и ни у руководителей, ни у подчиненных не возникает вопроса о том, кому они подчиняются, кто подчиняется им или к какому подразделению организации они относятся. Эта ясность позиции облегчает жизнь людей в структуре такого типа, компенсируя отсутствие возможности реально принимать участие в выработке решений возможностью строго ограничить пределы своей ответственности.
Коммуникативные процессы и передача информации при такой организационной модели происходят, в основном, по вертикали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Информация "придерживается" руководителями, поскольку обладание информацией в такого рода структурах - это признак обладания властью. Такой способ коммуникации, естественно, приводит к тому, что значительная масса сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, а потому люди часто не знают, что происходит в компании, и жалуются на дефицит информации и понимания происходящего.
Безусловным достоинством "закрытой" организационной модели является определенность организационных структур, на нехватку которой сегодня сетует большинство руководителей бизнеса, четкость в распределении функциональных и должностных позиций, ролей и ответственности. Кроме того, при законченном воплощении такой модели резко повышается производительность труда. Эта модель оптимальна для построения производственных конвейеров и выпуска однотипной продукции. Но "закрытая" организация консервативна: это структура, наиболее подходящая для работы в стабильной внешней среде, когда заданные условия практически не меняются и когда задача "перенастройки конвейера" возникает нечасто.
Говоря о слабых сторонах данной модели, в первую очередь стоит отметить именно ее небольшую способность к изменениям. Ведь подобного типа организация требует в ситуации изменений полной перестройки своей структуры и всех систем организационных отношений. Понятно, что это очень большой недостаток для бизнес-организации, поскольку готовность к изменениям и мобильность - два основных свойства, обеспечивающих эффективность организации на рынке.
Однако несмотря на то что для обеспечения эффективности бизнеса "закрытая" модель оказывается не самой лучшей в условиях динамично меняющейся среды, она, тем не менее, нравится многим людям, чей психологический склад требует жизни в ситуации стабильности и определенности, четкости и понятности. Авторитарный лидер дает им уверенность в завтрашнем дне, ему же отдается ответственность за все происходящее. В современном российском бизнесе тяга к стабильности выражена очень сильно, а потому найти исполнителей в жесткую структуру оказывается легче, чем в какую-либо другую. И если бизнес выбрал для себя устойчивую нишу и пользующийся спросом продукт, "закрытая" модель может способствовать резкому увеличению его продуктивности.
Модель "случайной" организации.
Прямой противоположностью "закрытой" модели является модель "случайная", находящаяся в оппозиции к первой прежде всего по линии готовности к изменениям. В отличие от организации "закрытого" типа, "случайная" организация является образованием чрезвычайно динамичным и способным быстро перестраиваться. Эта модель кажется настолько неструктурированной, что может вызывать сомнения, есть ли здесь организация вообще. И тем не менее, существуют ее устойчивые исторические формы, например, многие организации в науке, где разные научные исследования, формально объединенные общей темой, ведутся разными сотрудниками, в свою очередь объединенными в один отдел или одну лабораторию.
Организации "случайного" типа устроены так, что они обеспечивают максимальное автономное существование своим членам и дают возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Сотрудники работают самостоятельно, разыскивая нужную им информацию, горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Закрепленной организационной структуры здесь может и не быть вовсе, а принятие решений не носит какого-либо определенного характера. Случайность получения информации, случайность в принятии решений, случайность коммуникаций дали название этой организационной модели.
Интересна позиция лидера организации, имеющей такого рода устройство. Эффективным руководителем здесь выступает человек, работающий в стиле "laisse-faire", "попустительский" лидер, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Именно поэтому терпимость и умение находить компромиссы - главные психологические требования к лидеру "случайной" организации.
Сотрудниками таких структур с удовольствием становятся люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешивались в их дела. К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов. В этом, в частности, кроется причина того, что организация менеджмента и построение системы управления в "случайной" модели если и не полностью обречено на провал, то, по крайней мере, весьма затруднено. "Случайные" модели в бизнесе, тем не менее, доказали свою живучесть и эффективность на ранних стадиях предпринимательской активности, где их большая гибкость и умение находить новые пути с учетом вновь открывающихся обстоятельств способствовали закреплению организаций на рынке.
Модель "открытой" организации.
Согласно Ларри Константину, организацию, построенную по принципам "открытой" модели, символом которой выступает круг, в истории ему удалось найти в образе классического английского парламента.
Круг отражает основные характеристики такого типа устройства организации и иллюстрирует главное свойство "открытой" модели - совместность и психологическое партнерство людей. Эта совместность выражается, прежде всего, в выработке решений, которые обсуждаются всеми сотрудниками и принимаются на основе консенсуса. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой подобного рода работы выступает "круглый стол", за которым участники дискуссии в процессе реального обмена информацией и определения позиций приходят к определенному результату. Таким образом, основным способом работы такой структуры является разговор "равных с равными".
Психологически интересна при этом позиция лидера "открытой" организации. Задачей его в работе с сотрудниками является создание условий для свободного обмена мнениями, организация процесса обсуждения и получение устраивающего всех результата. В этом смысле позиционно лидер выступает фасилитатором или модератором, который лишь задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь в содержательном плане одним из участников процесса. Понятно, что такой стиль лидерства предполагает наличие навыков работы с группой, хороших коммуникативных способностей и, что самое главное, умения точно выдерживать свою ролевую позицию.
Что касается персонала "открытой" организации, то здесь хорошо себя чувствуют люди, для которых предпочтительна и комфортна позиция "на равных". Такие люди ждут уважительного отношения к себе и сами в свою очередь так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связаны с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура при этом держится на идее "наша компания" и способствует формированию чувства "мы".
Построенная по принципу "открытой" модели организация достаточно демократична и способна к изменениям. В этом отношении она ближе к "случайной" модели, хотя, безусловно, не дотягивает до нее: если "случайная" организация фактически находится в постоянном процессе трансформаций, то организация "открытого" типа при необходимости легко может быть изменена.
Тем не менее, и у такой, столь привлекательной с виду организационной модели, есть своя ахиллесова пята. Главное, что заставляет всерьез задуматься о применимости данной модели в ее чистом варианте для бизнеса, - это колоссальные потери времени, которыми сопровождается любой процесс принятия решений, построенный по описанному типу. Действительно, если каждый из членов организации будет высказывать свое мнение и каждая позиция будет обсуждаться по-настоящему, то предсказать, когда же люди смогут достичь консенсуса, не возьмется никто. Однако всем известно, что временной ресурс - один из главных ресурсов организации в бизнесе, который уже в наши дни даже при недостаточно развитом российском рынке часто оказывается более приоритетным, чем финансовые, кадровые и другие ресурсы.
Модель "синхронной" организации.
Модель "синхронной" организации в истории Ларри Константин встретил при анализе религиозных сект, партий и разного рода идеологических объединений. Увидев во всех этих случаях нечто общее, независимо от идеологической подкладки, он предложил в качестве символа организации этого типа параллельные стрелки.
Главным стержнем, вокруг которого выстраивается "синхронная" организация, выступает фигура лидера. Лидером такой структуры становится обычно человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Основным механизмом управления здесь становится мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела.
Вся организационная структура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Целые подразделения и отдельные люди получают свое место в общем движении и осознают свою роль в достижении общего результата. По определенности и ясности позиций "синхронная" модель близка к модели "закрытой", но, в отличие от нее, акцент здесь делается не на страхе наказания ("Если не выполните поручение, будет то-то и то-то..."), а на позитивной мотивации совместного достижения желаемого результата.
Чтобы достичь этого, на начальных этапах создания организации лидером проводится серьезная работа по "заражению" своей идеей, разъяснению и согласованию направления выбранного движения с основными участниками. Главная задача руководителя при этом - найти в людях точки опоры, дав им четкое видение перспективы.
Говоря о сотрудниках такой организации, стоит иметь в виду, что психологически это должны быть люди, готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели. В первую очередь это, конечно, касается менеджеров и руководителей, но не менее важно и для исполнительского звена. Самостоятельность и ответственность - вот основные психологические свойства, требуемые "синхронной" моделью.
И в том случае, если руководителю удается нацелить людей и расставить их по местам, жизнь подобной организации начинает напоминать течение реки: все движутся в одном направлении, навстречу намеченному результату. При этом в самом движении достаточно автономно существуют разные отделы и специалисты, как параллельные стрелки на символе Л. Константина.
Естественно, и у "синхронной" модели есть свои уязвимые места. Главное из них - ее достаточно ригидный характер и невысокая способность к организационным изменениям. Особенно остро эти свойства проявляют себя, если поставленная цель оказывается достигнутой или в какой-то момент времени обнаруживается ее неадекватность. И в том, и в другом случае изменить "течение реки" оказывается чрезвычайно непросто. Для этого надо начинать с начала всю работу по формулировке цели лидером, привлечению людей, их позиционированию и т.д. А на это требуется время и силы.
Видимо, поэтому, по мнению Ларри Константина, ему не удалось найти "синхронную" модель организации в американском бизнесе. Что же касается российской действительности, то здесь, как представляется авторам, имеются серьезные предпосылки для того, чтобы такого рода модель могла "прижиться" в существующей ситуации. Ведь следование за харизматическим лидером было и остается по сей день в российской истории привычкой и потребностью для многих людей; такой образ жизни вполне соответствует отечественному менталитету.
Трудность же внедрения организационной модели "синхронного" типа в российском бизнесе состоит в том, что готовность взять на себя ответственность и получить требуемый результат в нашем менталитете зачастую уступают место тенденции избегания всякой ответственности и внешнему локусу контроля.
Статика и динамика организационных парадигм.
Оценивая концепцию организационных парадигм Ларри Константина, авторы хотели бы отдать ей должное как практичной теории, с одной стороны, и как работающему диагностическому инструменту, с другой. Выделенные типы организационных моделей позволяют увидеть ключевые особенности соответствующих организационных укладов, соответствие вида лидерства способу принятия управленческих решений, адекватность формы организации личностному складу руководителя и психологическим характеристикам сотрудников, а также, при необходимости, проводить коррекцию этих составляющих организационной жизни с целью создания баланса в целостной структуре.
В то же время, анализируя специфику данных моделей, Л. Константин в большей мере обращал внимание на их статику, рассматривая при этом возможность совмещения в рамках одной организации элементов нескольких организационных парадигм. Так, например, он говорит о возможности найти в разных подразделениях одной компании разные организационные культуры и разного типа системы управления, принятия решений, распространения информации и коммуникаций. И это правда. Нам приходилось часто встречаться в рамках одной, в целом "закрытой", бизнес-организации с наличием "открытой" модели среди учредителей или команды топ-менеджеров, со "случайной" культурой, например, в подразделении программистов, "синхронную" видеть в отделе продаж.
Такое многообразие элементов разных моделей чаще можно увидеть в крупных компаниях, однако и в предприятиях малого бизнеса также возможно сосуществование организационных форм. И этот факт лишь еще раз подчеркивает сложность устройства организации, ее особую "субъектность", не распознав которой невозможно управлять ею в качестве менеджера.
Начав работать с теорией американского исследователя, авторы данной книги вскоре пришли к выводу, что эта концепция позволяет сделать еще один, и весьма существенный, шаг в понимании логики изменения организаций в бизнесе. Как оказалось, большинство структур не только в каждый конкретный момент времени могут включать в себя несколько моделей сразу, но и в своей динамике они проходят через разные организационные модели как своеобразные этапы собственного развития.
Еще в начале девяностых годов нам довелось участвовать в работе команды консультантов, приглашенных для подготовки масштабных организационных изменений на крупном электронном заводе, находившемся в тот период в стадии конверсии. Привычная модель организационных отношений, в нормальной жизни, естественно, приближавшаяся к "закрытой", начала рушиться. На заводе возникли серьезные трудности с управлением, подразделения начали жить собственной жизнью и искать возможности заработков на стороне, люди чувствовали царящий вокруг хаос, пришедший на смену привычной упорядоченной жизни. Иными словами, это были признаки вступления организации в "случайную" фазу.
Руководители искали выход из развивавшегося хаоса. В этих целях консультантами была предложена серия работ с менеджерами высшего и среднего уровня, направленная на построение согласованной программы выхода из создавшегося положения и поиска вариантов конкретных организационных изменений. В ходе этой работы уже была использована идеология "открытой" модели, на основе которой были получены некоторые результаты. Примечательно, однако, что многие идеи дальнейшего движения были найдены именно в "хаосе" случайной организации, среди тех вариантов действий, которые уже так или иначе пытались предпринимать отчаявшиеся сотрудники и руководители подразделений.
После того как проекты изменений были согласованы, удалось синхронизировать направление изменений и действия менеджеров, которые стали работать на единую, совместно выработанную цель. Позднее же, после внедрения разработанных изменений, общая структура организации вновь стала консервироваться и возвращаться к своему исходному "закрытому" типу.
На этом примере видно, что модели организационных парадигм, предложенные Ларри Константином для описания статики жизни организации, неплохо работают и при анализе динамики организационных изменений. Более того, приведенная в примере последовательность смены моделей впоследствии подтвердилась на большом количестве разнообразных бизнес-структур, которые в периоды своих внутренних перестроек часто двигались через хаос "случайной" модели, согласование интересов и выработку общей цели в модели "открытого" типа к целенаправленной работе в "синхронной" организации.
Таким образом, анализ вопроса о соотношении организационных форм и психологии отношений позволяет выделить три основные идеи.
1. Организация вообще и, в частности, организация в бизнесе представляет собой особое образование, которое имеет свои собственные свойства и закономерности развития, во многом базирующиеся на психологии людей и их отношений.
2. Четыре модели организационных парадигм, выделенные Ларри Константином и относящиеся, прежде всего, к специфике корпоративной культуры, дают понимание этих особенностей и позволяют осуществлять необходимую коррекцию организационных отношений в сторону требуемых изменений.
3. На основе организационных парадигм Л. Константина можно увидеть определенные закономерности смены моделей в периоды организационных изменений, что позволяет менеджеру или консультанту управлять этим процессом.
Чтобы более обстоятельно говорить о реальном процессе управления организационными изменениями, без которых невозможно себе представить организацию в бизнесе, стоит остановиться подробнее как на статике организации, так и на ее динамике. Именно поэтому две следующие главы будут посвящены условиям устойчивости организации в бизнесе, т.е. ее статике, и ее жизненному пути, т.е. динамике ее развития.
Глава 17. ЖИЗНЕННЫЙ ПУТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В БИЗНЕСЕ.
В этой главе мы подошли к одной из самых интересных и трудных тем в понимании психологии бизнеса: вопросу о развитии бизнес-организации. Выше мы уже говорили и о пути Предпринимателя, и о роли персонала, теперь же хотим остановиться на том пути, который проходит бизнес-организация, и посмотреть, как этапы жизни организации связаны с качественными изменениями позиции Предпринимателя, с одной стороны, и что они значат для успеха в бизнесе, с другой.
Однако начнем мы с вещей простых и известных, чтобы напомнить читателю некие базовые моменты, которые лежат в основе дальнейших построений.
Несколько лет назад авторами была разработана так называемая "кривая организационного развития" (см. 43), систематизирующая то, что пришлось увидеть консультантам в результате работы с бизнес-организациями. В соответствии с этой кривой, ни одна организация не может развиваться бесконечно в режиме постоянного взлета, устойчивого роста показателей. Такие взлеты возможны лишь на определенных и достаточно очерченных отрезках времени. Более того, оказывается, что даже если организация достигает удовлетворяющего ее положения и хочет сохранить status quo, - это тоже невозможно, по крайней мере в бизнесе. Единственное возможное следствие остановки развития в таких случаях - это падение результативности или распад организации.
Развитие бизнес-организации на различных этапах ее жизни аналогично давно знакомой картине жизненного цикла товара и другим подобным "кривым": за периодом роста следует стагнация, за стагнацией - кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности.
Рисунок 8.
Однако, анализируя и обобщая опыт, полученный в течение семи лет консультирования российских и западных бизнес-организаций, авторам удалось обнаружить определенную закономерность в последовательности сменяющих друг друга циклов. Свое понимание логики развития организации в бизнесе и сопровождающих ее качественных изменений мы оформили в виде "Кривой организационного развития" (см. 31), дав названия отдельным этапам ее жизненного цикла. Так появилась модель, которая и предлагается читателю.
Как показано на рисунке, можно выделить четыре этапа жизни организации в бизнесе. В достаточно свободной терминологии эти этапы можно обозначить как:: "тусовка", "механизация", "внутреннее предпринимательство" и "управление качеством". Следует сказать, что феноменология, которая легла в основу такой "периодизации", поначалу наблюдалась авторами исключительно в российских бизнес-структурах. Однако впоследствии мы увидели, что примерно через те же качественные изменения проходит любая компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу может начинаться с этапа "механизации", минуя "тусовку", столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отношений.
Важно заметить, что определенные соответствия этим этапам можно обнаружить также в истории развития бизнеса. Так, стадии "тусовки" соответствует долгий период развития ранних форм бизнеса и предпринимательства вплоть до рубежа XIX-XX вв., когда одной из основных особенностей этой деятельности был ее по преимуществу "семейный" или "артельный" характер. Этап "механизации" ознаменовался появлением и внедрением в жизнь концепций управления Ф.У.Тэйлора и его последователей, делавших основной упор на предельно возможную "конвейеризацию" и упорядочение деятельности организации. Этап "внутреннего предпринимательства" был во многом стимулирован работами в области "человеческих отношений", обсуждавшимися выше идеями "партиципации", участия исполнителей в управлении, и в одном из наиболее завершенных вариантов он воплотился в идеях "управления по проектам", активно внедрявшихся уже в 60-70-х гг. нашего века. Система "тотального управления качеством" - одна из самых последних идей в области управления. Ее широкое практическое внедрение началось лишь чуть больше десятилетия назад, после того как автор данной концепции П.Деминг, столкнувшись с сопротивлением традиционной корпоративной культуры бизнеса в США, сделал своеобразный "ход конем", на практике доказав действенность данной системы в Японии, после чего при поддержке созданных там фондов его система управления победоносно вернулась в США и Западную Европу.
Ниже мы подробно остановимся на каждом из четырех этапов жизненного цикла организации в бизнесе и, по аналогии с возрастными этапами жизни ребенка, попробуем выделить те ключевые моменты, которые характеризуют данный период жизни организации, те проблемы, которые нарастают по мере созревания каждого этапа, и те противоречия, которые накапливаются внутри данного этапа и "толкают" организацию к переходу на новый качественный уровень.
Этап "тусовки".
Если бы нас спросили: "С чего начинались бизнес-организации в России?" - нам было бы очень нетрудно ответить. Они начинались с того, что несколько друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу (спорт, альпинизм, стройотряды и т.д.) решались заняться бизнесом. В этой книге нам уже не раз приходилось говорить о множественности мотивов, которые приводят разных людей в бизнес. Здесь же нас интересует тот факт, что люди с разной исходной мотивацией в какой-то момент оказываются вместе и в качестве способа достижения своих персональных целей или реализации собственных мотивов видят создание общего бизнеса.
Само по себе это явление достаточно закономерно, особенно для России с ее "общинным" менталитетом. Большинство из тех, кто пришел в отечественный бизнес на рубеже 80-90-х годов, действовали по логике "вдвоем веселей" и, начиная совместное дело, совсем не задумывались о том, к каким последствиям это может привести. Именно этот феномен и дал название данному этапу жизни организации в бизнесе. Популярное русское слово "тусовка" было особенно модно именно в этот период времени и как нельзя лучше отражало ключевые особенности жизни организаций этого уровня.
Как правило, выбор предмета бизнеса в этот период был обусловлен либо профессиональной принадлежностью "отцов-основателей" (программисты начинают собирать компьютеры), либо имеющимися связями (внешторговские работники организуют экспортно-импортную фирму), либо общим увлечением (друзья-походники встают во главе туристической компании). При этом, разумеется совершенно неосознаваемо для самих себя, группы предпринимателей-энтузиастов исходили их двух аксиом.
О первой уже упоминалось в главе, посвященной отношениям учредителей, когда говорилось о том, что большинство бизнес-организаций начиналось с равных долей собственности, распределенных между теми, кто стоял у истоков дела. Установка на приятельствование, командность или общинность (пусть читатель сам выбирает понравившееся ему понятие), а также определенный страх перед новым делом и стремление поровну разделить риск способствовали выбору позиции "на равных" из всех других психологически возможных вариантов.
Второе предположение также упоминалось в разговоре о специалистах и менеджерах. Почему-то большинству людей, начинающих свой бизнес, совершенно естественно считать, что, являясь профессиональными дизайнерами, они смогут поставить "на ноги" рекламный бизнес; если много лет проработали учителями, сумеют открыть частную школу; если были заняты в сфере строительства, вполне справятся с созданием строительной компании. Как консультанты, мы, с одной стороны, не можем не понимать значения и роли фантазии или мечты для создания своего дела, однако, с другой стороны, мы не можем не видеть, что заблуждение квалифицированных специалистов относительно того, что они смогут стать столь же эффективными предпринимателями, приводило впоследствии многих к серьезным проблемам. Однако то, что опора на свою профессию придавала и придает предпринимателям уверенность в их новом деле, на психологическом уровне вполне понятно и совершенно оправданно.
Стадия формирования и развития.
Итак, собравшись вместе, люди решают начать дело. Полные энтузиазма и брызжущие энергией предприниматели движутся навстречу главной цели этого этапа - становлению и выживанию организации на рынке и первичному накоплению капитала. А для того, чтобы это произошло, не жалко ни времени, ни сил, ни средств.
Учредители сами бегают по рынку в поисках клиентов, и весь маркетинг этого этапа сводится к непосредственным связям с поставщиками, потребителями и партнерами-смежниками. Ни о каких маркетинговых исследованиях на этом этапе говорить не приходится, да они и не нужны. Внутреннее чутье рынка, пребывание в самой гуще рыночных отношений дают возможность делать правильные ходы и осуществлять адекватные выборы. "У нас сначала не было никаких заказов, так мы пошли просто по близлежащим улицам, стучались в двери разных организаций и предлагали свои услуги. Так появились первые клиенты", - рассказывал нам директор крупной производственной компании, вспоминая период начала бизнеса.
По мере того как приходят первые успехи и появляются первые результаты, возникает потребность в расширении организации, потому что узкому кругу учредителей уже не удается решать все встающие перед бизнесом задачи. На необходимость привлечения новых сотрудников организация отвечает "тусовочным" образом: на работу принимаются те, кто достоин доверия с точки зрения своих личностных качеств. Ни о каком профессионализме на начальном этапе развития бизнеса речи не идет. Тезис о том, что "научиться можно всему, а доверять - не каждому", звучит практически во всех российских бизнес-компаниях этого уровня. В результате получается, что в организацию приходят друзья учредителей, их близкие и знакомые, родственники и бывшие сослуживцы. Если же этих людей оказывается недостаточно, появляются знакомые знакомых и родственников и т.д., и т.п., однако все они приходят по рекомендации кого-то из своих и ко всем ним, в первую очередь, предъявляется требование человеческой надежности.
Интересно обстоит дело и с финансовой стороной жизни организации на этапе "тусовки". Деньги "притекают" и "утекают" как вода в бассейне. Задача учета финансовых потоков еще не встала, возникает лишь потребность реагировать на необходимость финансовых ресурсов в тот или иной момент времени. Все приходящие средства, по меткому выражению одного из наших заказчиков, складываются в "тумбочку", откуда происходит их изъятие в случае необходимости. При этом никто особенно не отслеживает, когда будут новые приходы средств или когда понадобится делать очередные платежи. Бухгалтерия занимается составлением отчетности перед фискальными органами, а анализом результатов финансовой деятельности не занимается никто. Вопрос об уровне прибыльности или рентабельности деятельности организации в целом или отдельных ее направлений в это время остается без ответа.
Оплата труда сотрудников имеет своеобразный характер. С одной стороны, еще нет штатного расписания и с каждым вновь приходящим человеком руководитель компании индивидуально договаривается об оплате его труда. С другой стороны, сам уровень оплаты очень сильно варьирует в зависимости от личностных особенностей и ценностных ориентаций руководителя: он в одинаковой мере может быть то неоправданно высоким, то очень низким. Первое, по-видимому, связано с желанием удержать людей и страхом их потери, а также психологическими трудностями в принятии различий позиций учредителя и наемного сотрудника. Корни второго, наверное, лежат в значительно более выраженной установке на бизнес и отношении к наемному персоналу как средству достижения бизнес-целей. В этом случае большой упор делается на обещании перспектив, которые сулит развитие дела. Кроме того, часто приходится видеть и несоответствие уровней оплаты труда разных сотрудников фирмы. Так, например, водитель может получать больше финансового директора, продавец - больше специалиста по маркетингу - и все это зависит прежде всего от того, кто персонально занимает ту или иную позицию в организации.
Атмосфера, царящая в организациях в этот период времени, запоминается людям надолго. Все работают "как единая команда", все сплочены и сориентированы на задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания руководителей и сами проявлять инициативу. Особенного контроля за исполнением поручений нет, да он и не нужен: люди стараются на совесть. Ни от кого не слышно: "Я не буду это делать". Наоборот, все берутся за все, и генеральный директор разгружает машину с товаром рядом с продавцом. Нет распределения ответственности, но зато какой дух! Нет функциональных обязанностей, но зато какая энергетика! Нет организационной структуры, но зато всегда рядом плечо друга!
Кроме такого духа, организационную культуру компании этапа "тусовки" характеризует еще и отсутствие четких границ между начальниками и подчиненными. Как правило, все общаются друг с другом на "ты", запросто заходят в кабинеты руководства, ведь считается, что никаких секретов у руководителей нет и быть не может. Люди вместе проводят свободное время, отмечают праздники, ездят за город. Каждого вновь пришедшего быстро принимают в компанию, потому что его привел кто-то из своих. Сотрудники ценят фирму, прежде всего, за тот дух братства, который в ней царит, и за те человеческие отношения, которых им так не хватало в учреждениях, где они работали раньше. Поэтому все искренне желают успеха компании и готовы выкладываться полностью, чтобы приблизить момент получения результата.
И этот результат не заставляет себя ждать. Бизнес развивается (ведь мы говорим только о тех, кому удается успешно двигаться в этом направлении). Возникают и отбираются практикой работающие бизнес-схемы и бизнес-технологии, происходит уточнение ассортимента товаров и услуг, определяется круг партнеров. Количество клиентов растет, компания расширяется и богатеет, каждый на собственном кармане чувствует эффективность общего дела. Такое положение дел в российской экономике первой половины 90-х годов могло продолжаться в течение 2-3 лет.
Стадия стабилизации и стагнации.
Однако через какое-то время (для разных бизнесов по-разному) постепенно, но очевидно и неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера.
Ориентация на "прорыв", высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нарастающей усталостью руководителей и сотрудников. У первых это бывает связано с тем, что стратегия выживания реализована, цель организации - состояться на рынке - достигнута, и удовлетворение результатами работы приводит к внутреннему успокоению и расслаблению. Конечно, при этом возникают позывы к увеличению и расширению бизнеса, но они, скорее, остаются на уровне желаний, не переходя в разряд реальных действий. Безусловно, встречаются и такие предприниматели, которые не позволяют себе ограничиться достигнутым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же результативностью двигаться дальше.
Однако здесь, как правило, начинает срабатывать усталость сотрудников, которые вспоминают о недогуленных отпусках, заброшенных семьях и позабытых личных интересах. Им уже не очень хочется проводить столько времени на рабочем месте, убеждая клиентов сделать выбор в пользу их фирмы. Начинают утомлять и постоянно поступающие от разных начальников задачи. Ну а самое главное - люди, пришедшие в бизнес-организации из советских учреждений и получившие возможность более-менее обеспечить себя материально, на первых порах этим и насыщаются. Им оказывается достаточно того, что они уже имеют.
Таким образом, в тот самый момент, когда, казалось бы, все "на мази" и можно развивать бизнес, опираясь на фундамент достигнутого (ведь уже есть клиентская база, прорисовались основные технологические цепочки, появились пусть небольшие, но реальные финансовые ресурсы), в организации начинается стагнация, которая имеет сугубо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Однако, длительность этой стадии на этапе "тусовки", как правило, очень невелика. Это и понятно. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-организация еще не настолько окрепла, чтобы перестать зависеть от вклада конкретных людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия может продолжаться от полугода до года), и организация медленно переходит в стадию кризиса.
Стадия кризиса.
Кризис этапа "тусовки" представляет собой многофакторное явление и имеет системный характер. В разных организациях в качестве пусковых срабатывают разные моменты, однако, независимо от этого картина целостного "синдрома" оказывается удивительно однообразной. По-видимому, можно говорить даже о типичном варианте протекания кризиса у организаций, находящихся на этом уровне организационного развития. Что же характеризует этот кризис? Идя по логике "сверху -вниз", то есть от первых лиц компании до исполнительского звена, постараемся проследить тот спектр проявлений этого кризиса, который и определяет богатство его симптоматики.
Начнем, естественно, с "головы" организации - с ее учредителей. Превращения, происходящие в отношениях между ними, пожалуй, представляют собой самую большую психологическую загадку. Ведь начиналось все, как помнит читатель, со сбора команды друзей, родственников и хороших знакомых, решивших вместе построить бизнес. Однако к моменту "Х" (в среднем это бывает через 4 года после начала) вдруг оказывается, что у наших учредителей появились совершенно разные представления о том, куда двигаться дальше и что должно дать это движение.
Так, например, один из наших клиентов - член учредительской команды из трех человек - говорил, что организация должна быть маленькой и не выходить за пределы 30-40 сотрудников, чтобы ею можно было легко управлять и контролировать все, что в ней происходит. В это же время два других его партнера по бизнесу считали, что стоит идти по пути создания большой структуры, которая сумела бы объединить московский офис и региональные компании, став современным вариантом бывшего министерства.
Понятно, что в этом споре правильного решения нет и быть не может. Есть только возможность выбора того или иного варианта развития бизнеса и, соответственно, бизнес-организации. Выбор же в этом случае связан не больше не меньше, как с определением стратегии бизнеса и его миссии, о которых говорилось в связи с устойчивостью организации. Поэтому в тот момент, когда среди учредителей возникают противоречия по поводу выбора направления дальнейшего движения, организация начинает терять свою устойчивость, и, как уже отмечалось в рассказе о модели "Веретена", у нее оказывается как бы несколько системообразующих осей, каждая из которых определяет весь комплекс соответствующих последствий. К сожалению, компромисс в этих вопросах находится далеко не всегда, что во многом обусловлено еще и равными долями собственности, не дающими никому права на принятие окончательного решения.
Результатом таких противоречий становятся серьезные трещины в отношениях. Учредители пытаются доказать друг другу, что предлагаемая каждым линия развития лучше или более эффективна, но сделать это бывает крайне трудно. Если тем не менее согласование позиций происходит, то бизнес способен благополучно "вырулить" из кризиса, и организация вновь обретает утраченную устойчивость. Однако, как показывает опыт, чаще всего на этапе "тусовки" сделать конструктивные ходы, которые бы устраивали всех, не получается: не хватает обоснованных аргументов и элементарных навыков делового общения. Последние, при всей своей простоте, редко используются на этом уровне, поскольку все отношения в организации в значительной мере строятся как отношения межличностные, нежели деловые. В основе непринятия позиций партнеров может лежать и страх потерять власть и контроль, а также принизить свою роль в организации. Возникают моменты недоверия, и увеличиваются психологические дистанции между некогда близкими людьми.
Сказанное усугубляется еще и тем, что именно на этапе "тусовки" предприниматели начинают испытывать дефицит менеджерских навыков. Организация разрастается, людей становится все больше, а система управления строится по тем же принципам, что и при наличии 15-30 сотрудников. Однако "семейный" характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30-40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии бизнеса.
В ситуации столь характерного для "тусовочной" организации внутреннего хаоса начинают "проваливаться" важные дела. Клиенты не обслуживаются вовремя, работа с ними не соответствует ожидаемому уровню качества. Спросить за невыполнение работы часто оказывается не с кого, потому что никто не несет персональной ответственности за результат. Целые подразделения и отдельные люди стремятся действовать по принципу "передай заднему", скидывая всяческую ответственность на других. Это сопровождается еще и трудностью или невозможностью отдачи распоряжений и контроля за результатами деятельности людей, с которыми вместе ходили в школу, учились в институте или бывали в походах. Особенно остро последнее бывает выражено, когда в одной бизнес-компании вместе работают представители разных поколений одной семьи, между которыми существует сложившееся распределение социальных ролей (отец - сын, зять - свекор, муж - жена) и которые крайне неохотно идут на создание и закрепление отношений формально-организационных.
Все это дополняется изменениями в отношениях предпринимателей с рынком. Если на стадии формирования и роста, находясь в непосредственном контакте с клиентами, Предприниматели непосредственным образом получают необходимую им маркетинговую информацию, то уже на стадии кризиса дело в этой сфере обстоит совсем по-другому. Ведь по мере роста любой компании в ней естественным образом происходит удаление Предпринимателя от рынка, с которым теперь напрямую взаимодействует не он сам, а его подчиненные или подчиненные подчиненных. Однако поступление важных для принятия стратегических решений данных о динамике рыночной ситуации либо вообще не происходит, либо происходит нерегулярно. Следствием утери чувства рыночной реальности становится существенное количество нерациональных или откровенно неверных ходов, постепенно приводящих к спаду доходности бизнеса. Положение осложняется еще и ростом количества и уровня зрелости конкурентов, которые стремятся захватить как можно большую рыночную нишу за счет привлечения к себе клиентов и предложения им более интересных условий.
Особую роль на стадии кризиса "тусовочной" организации играют и возникающие проблемы в области финансов. Несчитаные деньги и неумение работать с финансовыми потоками приводят к тому, что финансовые результаты работы организации неизвестны никому. Разные стратегические ориентиры учредителей часто сказываются и на различии их подходов к финансовым приоритетам. Кто-то считает необходимым как можно больше средств вкладывать в новое оборудование, кому-то по сердцу повышение уровня оплаты труда персонала, а есть и такие, которые хотят увеличить долю сумм, получаемых на личное потребление. И здесь равные доли играют плохую службу, создавая серьезное напряжение по линии финансов.
Принципиальные изменения происходят и с персоналом организации. По мере того как растут и изменяются задачи бизнеса, в компании появляются новые люди, которых на этой стадии уже стараются подбирать на основе профессионального опыта. И, приходя в организацию, новое поколение сотрудников наталкивается на ревность со стороны "старого" персонала. Это отношение обычно имеет сугубо психологические причины. "Они не начинали это дело и не могут быть ему преданы так, как мы". - такова типичная позиция "старожилов" по отношению к вновь пришедшим. Эта установка срабатывает тем сильнее, чем дальше от исходного круга друзей, родственников и знакомых оказывается новый сотрудник. При этом мало кого интересуют его профессиональные умения. Напряжение вызывает лишь тот факт, что данный человек может занять чье-то место в организационной иерархии, а этого допустить ни в коем случае нельзя.
Поэтому в организациях подобного типа так часто встречается феномен "незаменимости" менеджеров и сотрудников, которые неосознанно стремятся так поставить дело на своем участке, чтобы кроме них никто не мог с этим разобраться. Такого рода психологическая защита в организационном контексте оборачивается увеличением хаоса, а также тем, что руководители бизнеса становятся заложниками своих "незаменимых" сотрудников, которые к тому же еще часто оказываются близкими им людьми. Разрешение подобных ситуаций оттягивается до последнего момента, так как оно одновременно связано как с деловыми, так и с личными отношениями между людьми.
И, наконец, меняется сам "дух" организации. От прежнего горения на работе, энтузиазма и преданности общему делу к этому времени часто не остается и следа. Накапливается усталость, она сменяется апатией и равнодушием. Старые цели организации достигнуты, а новых нет. Более того, каждый из учредителей тянет в свою сторону, и сотрудники, чувствуя это, не торопятся действовать. На место общих интересов приходят непонятные перспективы. "Куда идем?" - спрашивают люди, но ответа почти никогда не получают.
Обостряются межгрупповые конфликты между старыми и новыми поколениями сотрудников, между профессионалами и непрофессионалами, между теми, кто близок к руководству, и теми, кто пришел с рынка труда. Традиции проведения совместных праздников и отмечания дней рождений отмирают.
В целом бизнес-организация на этой стадии своего развития становится похожей на сдутый шарик, из которого почти весь воздух уже ушел, но он еще сохраняет цвет и может радовать глаз. Дальнейшая судьба этой игрушки зависит от того, кто держит ее в руках: либо он выбросит шарик в мусорную корзину, либо попытается снова вдохнуть в него жизнь. Те же два варианта существуют и для организации этапа "тусовки" : либо она тихо умрет со временем, либо ей нужно дать второе рождение.
Как показывает консультативный опыт, те бизнес-компаний, которые прожили на рынке достаточное время, испытывают острую потребность в решении этого вопроса. Относительно повезло лишь тем, кто начинал свое дело в начальные периоды становления бизнеса в России. Многие из них сумели сравнительно долго продержаться в "тусовочной" стадии благодаря медленному становлению самой рыночной ситуации, отсутствию конкуренции. Тем же, кто решился начать свой бизнес позже, уже не отпускалось столько времени. И вместо 5-7 лет, приходившихся на этап "тусовки" для первых предпринимателей и их организаций, последующие имели для прохождения этой стадии от силы год-полтора.
Однако и те и другие на стадии кризиса должны выбрать путь дальнейшего развития организации. И кроме них, этот выбор не сделает никто. При этом важно иметь в виду, что если принимается решение о необходимости перехода на новый качественный уровень развития бизнеса, о его реформировании, то потребуется проведение серьезных системных изменений всех сторон организационной жизни, потому что только в этом случае бизнес-организация сможет сохранить свою внутреннюю целостность и устойчивость. Характер изменений может быть "мягким" или "жестким" в зависимости от того, насколько силен кризис развития, а также от того, есть ли время для постепенного осуществления реформ, или организации требуется экстренная помощь по выходу из кризиса.
Важно, чтобы этот процесс закончился реальным результатом, а именно переводом организации на следующий уровень организационного развития , который мы назвали "этапом механизации".
Этап "механизации".
Столь странное название этапа родилось не случайно. Очевидно, что кризис этапа "тусовки" должен быть преодолен. Что делается, например, в семье, где все бесконечно ссорятся из-за не купленной вовремя картошки или невымытой посуды? Начинают договариваться о неких правилах внутреннего взаимодействия. Точно так же и в фирме только через создание формализованной организационной машины возможно преодоление того круга проблем, с которыми сталкивается "тусовочная" организация, и выход на решение новых задач. Другими словами, оптимальным способом разрешения кризиса должно стать создание отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных персоналий организационного механизма. Именно отсюда и родилось название второго этапа жизни организации в бизнесе - этапа "механизации".
Необходимо сразу оговориться, что вторым этот этап будет в жизни тех бизнес-компаний, которые начинали свой Путь так, как было описано выше. Однако не может не радовать тот факт, что со временем все большее и большее количество отечественных бизнесменов начинает строить свои организации так, как того требует мировая практика бизнеса, то есть с исходной проработки всех организационных механизмов, от маркетинга до кадров. В этом случае этап "механизации" становится первым в жизни организации.
Не так важно, начинает ли бизнес-организация свою историю с этапа "механизации" или вступает на нее как на новую качественную ступень в своем развитии. Важно другое, а именно то, что по сути своей настоящий бизнес начинается только тогда, когда возникает организационный инструмент такого уровня, который должен быть создан на этом этапе. Потому что "тусовочный" период еще не есть настоящий бизнес. Это просто хорошая предпринимательская активность, которая построена скорее на осуществлении конкретных сделок и оказывается успешной, в основном, на фоне недостаточно развитого рынка. Однако, чем дальше и быстрее будет двигаться Россия в сторону рыночной экономики, чем сильнее будут развиваться механизмы рыночной конкуренции, тем меньше шансов останется у тех, кто "застрянет" в своем развитии на уровне "тусовки", которая есть лишь подготовительный класс для поступающих в школу бизнеса.
Настоящую же школу бизнеса проходят те, кто пошел по пути "механизации" своих организаций. В этой школе трудно и самим предпринимателям, и тем, кто идет с ними вместе. Но в результате получается такой фундамент для бизнеса, которого многим западным компаниям хватает на долгие годы. "Механизировав" свою деятельности, такие организации могут не сталкиваться с необходимостью качественных изменений в течение десятилетий, работая лишь над оптимизацией отдельных звеньев и устройств своего "механизма".
Стадия формирования и развития.
Генеральной стратегией компании на этапе "механизации" является достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию, совершенствование обслуживающего его инструмента - организации. Такая стратегия и задает те качественные изменения, которые должны быть осуществлены, чтобы появилась возможность достичь указанной цели.
Начало этих изменений должно быть связано с учредителями организации. На этот раз им требуется сделать два психологически очень непростых хода, которые становятся необходимым условием для старта любых перемен. Во-первых, это согласование своих ожиданий от данного бизнеса, что, как мы понимаем после обсуждения учредительских разногласий этапа "тусовки", совсем не легко. Здесь стоит, наверное, напомнить читателю о соглашении учредителей и других механизмах упорядочивания отношений между ними, уже описанных в главе про учредительские отношения. Мы не будем повторять все снова, а лишь обратим внимание на то, что именно с создания "правил игры" между учредителями-собственниками начинается любой процесс "механизации" бизнес-организации.
Вторым ходом, который требуется от учредителей, должен стать выбор человека, который будет нести ответственность за результаты бизнеса как управляющий. Одна из возможностей, существующих здесь в странах с устоявшейся традицией бизнеса, состоит в поиске профессионального управляющего бизнесом на рынке труда. Стремление найти наемного управленца отчетливо проявляется и у российских предпринимателей, однако этой светлой мечте не суждено осуществиться до тех пор, пока бизнес-организация не станет механизмом, отчуждаемым от конкретных персоналий. Поэтому у отечественных предпринимателей сегодня только один выход - отдать кому-либо из учредителей полную ответственность за управление данным бизнесом. Ведь "механизированная" организация - это по определению "закрытая" структура, и управляться она может только на основе принципа единоначалия. Такой переход от "артельного равенства" к передаче полномочий одному лицу - одна из наиболее труoных задач. Страсти "тусовки" часто не дают возможности выявить конкретную кандидатуру, наделить кандидата в управляющие соответствующими полномочиями. Последнее психологически нелегко, потому что передать полномочия для российского менталитета зачастую означает лишиться власти и потерять возможность контроля за ситуацией, да еще на фоне сильно подорванного за период кризиса "тусовки" доверия.
Однако если все же удается, пусть с большими потерями темпов развития бизнеса, сделать эти два хода, бизнес-организация вступает в новую фазу своего развития, характеризующуюся тем, что отношения собственности и отношения управления в ней оказываются разведенными. Эти две ключевые для бизнеса линии отношений нормально уживаются в начальной стадии "тусовки" и очень сильно "напрягают" ситуацию в организации на этапе кризиса, фактически являясь одной из серьезнейших его причин. Когда же на этапе "механизации" их удается развести, то появляется возможность отдельно работать по каждой из них: простраивать отношения собственности и строить систему управления бизнесом. В этом случае роль учредителей состоит в том, чтобы, назвав фигуру управляющего, поставить ему определенные задачи и сформулировать правила взаимодействия между ним и советом учредителей.
Итак, как это сегодня чаще всего бывает в российских организациях, управляющим бизнеса становится один из учредителей. Обычно это самый деятельный и энергичный человек, готовый интенсивно работать, чтобы не просто "вытащить" организацию из кризиса, но и добиться реальных успехов в деле. Однако здесь мы впрямую подходим к необходимости еще одного качественного изменения, которое на сей раз должно произойти непосредственно с этим человеком. Именно на этом этапе в нем должна произойти та смена внутренней позиции Предпринимателя на позицию Менеджера, о которой мы писали в главе про Путь Бизнесмена.
Почему же это должно случится именно здесь? Да просто потому, что упорядочивание организационной жизни и создание "правил игры" есть задача менеджмента, который создает механизмы планирования, организации работ, контроля за результатами деятельности, позиционирования и мотивации персонала, то есть осуществляет запуск тех самых организационных процессов, от отсутствия которых так страдала организация на этапе "тусовки".
Первым из подобных механизмов традиционно становится механизм систематического получения информации о рынке. Анализ динамики потребностей клиентов, конкурентный анализ, анализ предлагаемых продуктов и услуг - вот лишь самые "азы" того, о чем идет речь. Понятно, что такую информацию кто-то должен собирать и обрабатывать на регулярной основе. Поэтому возникает необходимость создания маркетингового подразделения, руководитель которого получает задачу на предоставление определенного типа данных, необходимых Менеджеру для принятия управленческих решений. Немалую роль здесь играет и получение обратной связи от клиентов, которую, как правило, собирают специальные службы "customer service" или клиентские отделы организаций, решающие, кроме того, важнейшую для бизнеса задачу поддержки пользователей и потребителей услуг необходимым сервисом.
Вторым механизмом, который начинает функционировать в организации в этот период, становится механизм финансового учета. Поставив задачу руководителю соответствующей службы, Менеджер через какое-то время начинает получать информацию о финансовых показателях эффективности работы организации в целом и отдельных ее направлений. Просчитывается стоимость рабочих мест и определяются затраты компании на каждого нового сотрудника. Люди получают стабильные оклады, а часто еще и премии, что дает возможность определить размеры фонда оплаты труда. Систематический анализ доходов и расходов дает, наконец, возможность подсчитать уровень прибыльности бизнеса и рентабельности отдельных операций. Финансовая прозрачность позволяет Менеджеру регулярно отчитываться перед своими партнерами-учредителями о финансовом состоянии компании и по договоренности с ними распоряжаться полученной прибылью, которая идет как на развитие бизнеса, так и, естественно, на выплату дивидендов его учредителям.
Третьим качественным изменением, которое ожидает организацию этапа "механизации", становится создание реально работающей службы персонала, от которой требуется решение кадровых вопросов. Прежде всего, это построение системы отбора людей на фирму. Если раньше мы говорили о принципе доверия как основании для принятия человека на работу, то на этапе "механизации" происходит замена этого критерия на другой. Теперь во главу угла ставится наличие профессионального опыта и профессиональной квалификации сотрудников, которые могут быть либо специалистами в своем деле, либо, что крайне необходимо, иметь опыт руководства другими людьми. Именно на специалистов-профессионалов будет делать ставку организация на этапе "механизации". Кроме того, изменение подхода к кадровой политике связано и с необходимостью ухода от феномена "незаменимости" сотрудников: предстоит создать установку на то, что люди в бизнес-организации этого уровня развития представляют собой "винтики" в общеорганизационной машине, которые могут быть заменены или переставлены в соответствии с интересами дела.
Наряду с приоритетной в этот период для службы персонала задачей на построение системы отбора людей, возникает также потребность создания должностных инструкций по каждой из позиций и описание критериев должностного соответствия по каждому рабочему месту. Такая работа начинается по всем подразделениям компании и приводит к формальному закреплению должностных функций отдельных людей.
В задачи службы персонала входит также и построение системы оплаты труда и мотивации сотрудников. Как правило, в этот период удается составить традиционное штатное расписание, в котором уровни окладов оказываются напрямую завязанными на должностные позиции и соответствующие им уровни ответственности. Прорабатывается также и система применения санкций: премирование за достижение ожидаемых результатов и наказание за их неполучение. В качестве мотивационных факторов, реально работающих в это время, следует в первую очередь сказать о мотиве стабильности, который привлекает людей к работе в таких организациях. Кроме него, свою мотивирующую роль играют и разные формы обучения персонала за счет компании, и предоставление компенсационных пакетов, включающих разные социальные льготы (от оплаты обедов до медицинской страховки), и другие моменты.
Особое место в комплексе качественных изменений, через которые проходит бизнес-организация на этапе "механизации", занимает оформление целостной организационной структуры компании и фиксация уровней управленческой иерархии. Естественным следствием этого становится отладка производственного "конвейера", то есть всех звеньев единой технологической цепочки бизнеса (например, от заказа товара за рубежом до окончательного просчета рентабельности конкретной сделки). Такую отладку часто сопровождает и построение системы документооборота, чтобы преодолеть характерный для "тусовки" бумажный хаос, и даже создание информационных систем, позволяющих быстро получать необходимую разным сотрудникам информацию.
Итак, попробуем подытожить те качественные изменения, через которые проходит компания на первой стадии этапа "механизации". По согласованию учредителей компания получает человека, который берет на себя ответственность за управление бизнесом. Этому человеку приходится сменить позицию Предпринимателя на позицию Менеджера, результатом чего становится построение системы управления по всей фирме через определение организационной структуры и уровней иерархии, создание системы документооборота и отладка информационных потоков. Большую роль в этом играет и создание финансовой прозрачности, которая вместе с поступающей маркетинговой информацией дает Менеджеру основание для принятия управленческих решений. И конечно же, создание службы персонала, обеспечивающей приток квалифицированных кадров под прописанные функциональные обязанности и должностные инструкции, позволяет собрать в компании тот человеческий потенциал, который требуется для решения задач этого этапа.
Однако на пути проведения описанных качественных изменений стоит, как правило, огромная стена разного рода сопротивлений. Это и сопротивление учредителей поиску согласия, и их сопротивление тому, что кто-то из них будет заниматься оперативным управлением. Это и внутренняя неготовность нового Менеджера реально уйти от позиции Предпринимателя, занявшись часто неинтересными и рутинными делами по разработке правил и организационных механизмов, что называется "на каждый чих". Это и очень сильное неприятие изменений со стороны первых сотрудников, которые, впрочем, совершенно справедливо, видят в них угрозу для себя и своего положения на фирме.
Вспоминается случай с одной крупной компанией, правление которой состояло из тех учредителей и сотрудников, которые начинали дело еще на заре перестройки с создания кооператива. К моменту встречи с консультантами компания превратилась в монстра с огромным количеством дочерних и внучатых организаций, а система управления в ней осталась на уровне кооператива. Понятно, что изменение системы управления затрагивало много разных интересов, но принципиальное согласие на изменения было получено, и с этого можно было начать. Основной упор в данной работе делался на то, чтобы, определив круг задач, встающих перед управленцами, предоставить выбор старому составу Правления. Если они смогут справиться с такими задачами, то они могут остаться на своих постах, если же считают, что нет, то имеет смысл дать дорогу другим. Они выбрали второе, и это был сознательный выбор людей, которые впоследствии от режима сопротивления реформам перешли в режим сотрудничества и поддержки тех новых сил, которые пришли на их место.
Если все же удается грамотно провести процесс изменений, аккуратно подойдя ко всем участвующим сторонам и учтя их интересы, то атмосфера в организации сильно меняется. Люди начинают чувствовать облегчение от того, что на место хаоса пришла определенность и ясность. Каждый знает, за что он должен отвечать и в какой момент с него спросят за результаты. Каждый понимает свое место в общем бизнес-процессе и знает, чего от него ожидают другие. Каждый знает, как будет оплачен его труд и что он может сделать, чтобы кроме полагающегося оклада получить еще и желанную премию. Всем все понятно, и хотя особой эйфории нет, результаты бизнеса очень скоро подтверждают, что проведенные изменения стали главной причиной успехов компании на рынке.
Стадия стабилизации и стагнации.
Упорядочивание и систематизация всех организационных процессов дает компании возможность жить на рынке достаточно "долго и счастливо". Не случайно, к примеру, такие консервативные организации, как западные банки, сохраняют практически в неизменном виде свою структуру на протяжении 50-60 лет, слегка совершенствуя лишь способы документооборота или информационного обмена. Разработка новых предложений на рынок происходит в плановом порядке и не требует качественных перестроек. Функциональные обязанности могут, конечно, видоизменяться со временем в связи с развитием всего банковского дела, но не требуют коренной ломки отношений с персоналом. Строгая иерархия и наличие границ ответственности позволяет такой организации сохранять свою стабильность на рынке, планируя и достигая необходимого уровня прибыльности.
В связи с этим совершенно естественным видится тот факт, что стадия стабилизации на этапе "механизации" может продолжаться довольно долго, в отличие от одноименной стадии этапа "тусовки". "Не суй руку в налаженный механизм", - говорит известная пословица, и это, безусловно, может быть отнесено к "механизированной" организации. Все работает, все крутится - к чему же что-то менять? Можно совершенствовать разные механизмы, точнее отбирать людей, эффективнее работать с системой мотивации, делать ставку на более профессиональных менеджеров и т.д., и т.п.
Потребность качественных преобразований возникает только тогда, когда по тем или иным причинам прежние способы деятельности не обеспечивают получения требуемых результатов. Чаще всего это происходит в силу того, что во все более и более разрастающейся организации скапливается избыточный "вес" за счет непомерно растущих расходов. Уровень же доходов остается примерно таким же и при наличии действующих организационных механизмов не может быть изменен принципиально.
Появляются первые признаки недовольства со стороны учредителей, бизнес или бизнесы которых (а многие компании к этому времени уже имеют вид холдинговых структур) не развиваются. Они, конечно, еще не идут вниз, но для компаний такого уровня отсутствие прогресса часто означает приближение момента спада. Это тем ярче выражено, чем менее стабильна экономическая ситуация, в которой существует та или иная организация.
Если вести речь о российском бизнесе, то лишь небольшому числу отечественных компаний удалось добраться до вершины этапа "механизации". Как правило, сегодня мы имеем дело с организациями, которые стараются как можно быстрее и эффективнее провести все те организационные изменения, о которых говорилось выше. Торопясь и часто решая эти задачу лишь наполовину, менеджеры-учредители стремятся отрапортовать партнерам о проведенных преобразованиях, не отдавая себе отчета в том, что создать и отладить организационные механизмы за несколько недель невозможно. Ведь не случайно наши коллеги - американские консультанты говорят о том, что на проведение серьезных работ по реструктуризации предприятий им требуется от нескольких месяцев до 5-6 лет (и это в условиях стабильной рыночной и политической ситуации!).
Таким образом получается, что, зачастую создав лишь внешние атрибуты "механизированной" организации и формально решив стратегические задачи этой стадии - упорядочивание и систематизация бизнеса вроде бы налицо, - Менеджеры почивают на лаврах, не замечая того, что заложили под себя "бомбу замедленного действия", в один прекрасный момент готовую взорваться очередным организационным кризисом. И кризис этот не заставляет себя ждать.
Стадия кризиса.
Мы не будем здесь даже останавливаться на случаях, когда учредители недовольны своим выбором управляющего и конфликт между ними, начавшийся на стадии кризиса "тусовочной" организации, разгорается с новой силой. В подобных ситуациях мы считаем, что задачи этапа "механизации" не решены до конца. Для нас важны те проявления кризиса, которые характеризуют типичный вариант хорошего развития событий в случае удачно проведенной "механизации".
Прежде всего, нас интересует, конечно же, сам Менеджер. Главная трудность, которую он испытывает и которая дает себя знать в этот период, это, безусловно, трудность постановки реальных задач руководителям подразделений, делегирование им полномочий и невмешательство в их дела. Понятно, что Предпринимателю, ставшему Менеджером и никогда прежде не имевшему опыта руководства организацией, бывает довольно трудно планировать работу свою и своих подчиненных, потому что ясности целеполагания и умения соотносить приоритеты, о котором мы говорили в главе про "Веретено", ему очевидно не хватает. Страх потери контроля мешает Менеджеру дать возможность сотрудникам проявить себя. Он продолжает вмешиваться в дела своих подчиненных, забывая о необходимости контроля по результату.
Однако это лишь рудименты, от которых трудно быстро освободиться. Гораздо важнее становится главный способ, с помощью которого Менеджер решает задачи этого этапа - "отделение всех от всех", то есть фиксация психологических и организационных дистанций между людьми и подразделениями. При всей позитивности этого начинания в борьбе с хаосом "тусовки", со временем оно приводит к тому, что структура организации становится многоуровневой и громоздкой (нам приходилось встречаться с относительно небольшими компаниями, где было 7-9 уровней управления), количество отделов и служб растет. Естественно, большое число "передаточных" звеньев сильно затрудняет управление, причем распоряжения руководителей значительно искажаются, пока доходят до подчиненных низшего звена, а информация снизу не менее тяжело проникает наверх. Организация начинает походить на бюрократическую машину какого-нибудь министерства, где для того, чтобы завизировать подпись, нужно потратить несколько дней, а уж пробить какую-нибудь инновацию невозможно быстрее, чем за несколько месяцев. Принятия управленческих решений затягивается до невозможности, а ситуация в бизнесе не ждет.
Такой "министерский" характер бизнес-организации сказывается и на соотношении деньгодобывающих и инфраструктурных подразделений компании. Как правило, на этапе "механизации" незаметно для самих руководителей количество обслуживающих непосредственный бизнес структур сильно растет. Появляются канцелярии, разрастаются бухгалтерии, создаются группы автоматизации, административно-хозяйственные отделы, службы безопасности и т.д., и т.п. А с их появлением возникает и ряд серьезных проблем. Прежде всего, это касается увеличения доли расходов компании на нужды обслуживающих структур, которые растут часто в явном несоответствии с ростом доходов. Во-вторых, многие из этих "надстроечных" структур начинают диктовать свои "правила игры" коммерческим службам, ограничивая их возможность оформить документы, переслать платежи, получить деньги из банка и т.п. Получается ситуация "магазин для продавца", когда естественное для бизнес-организации соотношение приоритетов меняется в сторону соотношения, столь характерного для чиновничьих структур.
В этот период остро нарастают проблемы взаимодействия подразделений. Понятно, что самые большие сложности и самые частые "проколы" имеют место именно там, где заканчивается зона ответственности одних и начинается зона ответственности других. При всем желании формализовать эти ответственности всегда найдутся случаи, попадающие непосредственно между ними, и за них, естественно, никто не захочет брать ответственность на себя.
Приблизительно то же самое происходит и во взаимодействии людей. "А у меня это в должностных обязанностях не записано". - слышится от многих. И возразить нечего. Ведь все самые лучшие должностные инструкции и функциональные обязанности включают в себя лишь самые общие моменты, скорее задающие рамки деятельности конкретного сотрудника, нежели перечисляющие все возможные варианты его действий. Жизнь же, как известно, не укладывается ни в какие рамки.
Пожалуй самое печальное, что происходит с компанией на стадии кризиса, - это появление серьезных проблем в области маркетинга. В силу обостряющейся конкурентной борьбы и увеличения количества предложений на рынке клиент получает право выбирать, у кого он будет покупать товары или услуги. Более того, растут запросы клиентов в отношении качества предлагаемых товаров и уровня сервиса. В "механизированных" организациях, даже хорошо наладивших сбор маркетинговой информации, управленческие решения сильно запаздывают по отношению к требованиям рынка. Результатом становится то, что более мобильные маленькие бизнес-организации успевают раньше ответить на потребности рынка и оттягивают на себя существенную часть клиентов.
Очень сильно на этом этапе начинают расти расходы компании. Кроме увеличения количества инфраструктурных подразделений, здесь срабатывает и еще один серьезный момент. Большинство руководителей служб и отделов, будучи сильными специалистами-профессионалами, но не имея ни менеджерского опыта, ни соответствующих навыков, при расширении задач своих подразделений, прежде всего, стараются найти способ справиться с ними, привлекая все новые и новые человеческие ресурсы. Не задумываясь о том, сколько стоит компании привлечение каждого сотрудника, они требуют найти соответствующих специалистов, обеспечить их необходимым оборудованием и предоставить им достойный уровень оплаты труда. Понятно, что в рамках компании, число сотрудников которой достигает 100-400 человек, это оборачивается огромными издержками. Однако никто в это время не считает, насколько повышается доходность работы организации с приходом каждого сотрудника.
Если говорить об изменениях в организационной культуре в период кризиса, то главное, что обращает на себя внимание, - это потеря инициативы людей. Сотрудники отрабатывают то, что "записано", и не делают ничего, что выходило бы за рамки поставленных задач. Даже к окончанию рабочего дня в этот период времени начинают относиться как к святыне: точно так же, как это бывает и государственных учреждениях, люди приходят в 9 и уходят в 6, и это при том, что на рынке их опережают конкуренты.
Спад энергетики может корениться еще и в том, что постепенно увеличивается количество сотрудников организации, для которых мотив стабильности выходит на первое место. Однако понятно, что по своим психологическим характеристикам людям такого склада как раз больше подходит размеренная жизнь государственного учреждения, нежели активность коммерческой структуры.
В итоге получается, что, достигнув определенности в "правилах игры", структурах и функциях и уйдя от хаоса этапа "тусовки", "механизированная" организация действительно становится машиной, в которой люди играют роль отдельных элементов. При всей позитивности этого преобразования, оно на стадии кризиса этапа "механизации" начинает вступать в противоречие с самой идеей организации как инструмента для бизнеса, потому что клиенты уходят к конкурентам, прибыль уменьшается вследствие роста расходов, а активность людей падает, поскольку мотив стабильности и так удовлетворен.
Этап "внутреннего предпринимательства".
Начиная разговор о следующем этапе развития организации в бизнесе - об этапе "внутреннего предпринимательства", - сразу следует сказать, что до настоящего времени нам редко приходилось сталкиваться с российскими компаниями, которые полностью соответствовали бы этому уровню, хотя элементы его встречаются все чаще. Для большинства же успешно развивающихся организаций этот этап станет лишь следующем шагом на их жизненном пути. Тем не менее, нам хотелось бы остановиться на ключевых моментах этапа "внутреннего предпринимательства", потому что именно он в концентрированном виде дает понимание сущностных сторон настоящей бизнес-организации и тех психологических механизмов, которые лежат в ее основе.
Само понятие "внутреннее предпринимательство" в свое время нашло отражение в наверняка знакомой читателю идее хозрасчета, где каждое подразделение получало возможность действовать как самостоятельный хозяйствующий субъект.
Абсолютно на тех же принципах строится работа и бизнес-организации на этапе "внутреннего предпринимательства": каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционировать как маленькое предприятие, оцениваемое по экономическим показателям. Попробуем же проследить, за счет каких организационных и психологических факторов это оказывается возможным.
Стадия формирования и развития.
Как помнит читатель, одной из центральных причин кризиса организации на этапе "механизации" становится неоправданный рост расходов компании, прежде всего за счет создания большого количества инфраструктурных подразделений и "разбухания" всех отделов и служб. Поэтому логично, что главной стратегической задачей, которую предстоит решить организации на этапе "внутреннего предпринимательства", становится задача повышения экономической эффективности деятельности организации.
Решение ее происходит в условиях, когда бизнес-организация, пройдя через два трудных этапа своего становления, уже накопила достаточное количество ресурсов, получила опыт работы на рынке и сильно разрослась. Обычно компании этого уровня представляют собой группу отдельных бизнесов, каждый из которых курируется кем-то из учредителей. При этом принципиальное отличие от предыдущего этапа состоит в том, что учредители, которые отвечали за результаты бизнесов в "механизированной" организации, а потому находились в позиции Менеджеров, начинают осваивать новую для себя позицию Инвесторов.
Центральным моментом, характеризующим позицию Инвестора в бизнесе, становится принятие решения относительно целесообразности развития того или иного направления деятельности, а также вложения в него финансовых и других ресурсов. Очевидно, что это качественное изменение вида деятельности самого Бизнесмена, который, пройдя путь Предпринимателя и Менеджера и получив навыки непосредственной работы на рынке и организации работы других людей, теперь должен стать организатором "работы" накопленного капитала, то есть научиться "из денег делать еще большие деньги". В этом смысле мы и сказали, что только на этом этапе начинается тот настоящий бизнес, которым сегодня занимаются бизнесмены всего мира и который все больше утрачивает свои национальные черты, приобретая характеристики интернационального явления, зависящего от конкретных политических и экономических условий различных стран, но куда менее зависимого от менталитета людей и исторических традиций.
Итак, перед группой Инвесторов-учредителей встает задача повышения экономической эффективности работы организации с целью получения максимальной прибыли и использования ее для получения прибыли еще большей. При всей понятности задачи выполнение ее сопряжено для Инвестора со значительным повышением доли риска, когда каждое принимаемое решение может повлечь за собой не просто неполучение дополнительных доходов, но и потерю того, что с таким трудом зарабатывалось годами. Однако если совсем не идти на риск, то заработанные деньги будут лежать практически балластом на банковских счетах, принося минимальные проценты. Вот в таком противоречии и находится Инвестор, который должен принять решение, осознавая всю степень ответственности за его последствия. А где решения и ответственность, там и психология. Умение почувствовать рыночную ситуацию, получив необходимую информацию, и определить оптимальную границу риска - вот чему должен научиться Инвестор на этом этапе развития бизнеса.
Поэтому неудивительно, что Бизнесмены этого уровня психологически должны быть готовы принимать решения в ситуациях неопределенности, просчитывать возможные варианты развития событий, анализировать рынок. И, разумеется, они должны уметь считать. Их активность в этот период должна переместиться "в голову", а главная работа должна состоять в принятии выгодных для бизнеса, но оправданных с точки зрения риска решений.
Для того чтобы опять сменить поле деятельности и получить основание для принятия серьезных решений, Бизнесмену необходимо, прежде всего, передать те функции, которые он выполнял как Менеджер, и начать выполнять функции Инвестора. А для этого надо найти управляющих, которые могли бы взять на себя ответственность за результаты раскрученных и новых бизнесов. И здесь, как ни странно, мы опять возвращаемся к тем же принципам отбора людей, с которыми имели дело, говоря об этапе "тусовки". На первый план опять выходит принцип доверия, который, конечно, сейчас уже сопровождается требованиями профессионализма и никоим образом не предполагает привлечения к делу людей только на том основании, что они близкие родственники и знакомые. Речь здесь идет о доверии к профессионализму и чувству ответственности человека, заявившего о своей готовности достичь требуемого результата. Причем часто это доверие подкрепляется отзывами с предыдущих мест работы человека, беседами с его прежними нанимателями и т.п. Но тем не менее, задача найти менеджера, которому можно было бы передать свое дело - свое "дитя", - становится центральной задачей для Инвестора в области работы с персоналом.
Второй задачей в этой сфере становится определение "правил игры", которые бы позволяли регулировать отношения Инвестора с управляющими. Эти правила обязательно должны быть зафиксированы документально, и в них необходимо предусмотреть те задачи, ответственность за выполнение которых берет на себя менеджер, и те полномочия, которые ему даются. Делегирование ответственности и делегирование полномочий - "краеугольный камень" системы "внутреннего предпринимательства".
Построить такие отношения в нашей действительности бывает чрезвычайно сложно, потому что Инвестор, идя на риск и передавая свое дело, не получает никаких гарантий того, что с этим делом ничего серьезного не случится. Для западного Бизнесмена, находящегося в ситуации правового регулирования бизнеса, риск, конечно же, значительно меньше. Именно поэтому для отечественного Инвестора особенно важно предусмотреть те показатели контроля, по которым он будет судить о ходе дел, главным из которых, бесспорно, на этом этапе становится показатель прибыльности.
Не менее важно грамотно построить и мотивационные механизмы, чтобы менеджер чувствовал свою персональную заинтересованность в получении результата. И здесь мы подошли к еще одному ключевому моменту, характерному для этапа "внутреннего предпринимательства", - к вопросу о механизмах мотивации. На этом этапе она строится исключительно по результату. Здесь быть не может, например, ежеквартальных премий как таковых, но могут и должны выплачиваться бонусы за достижение тех или иных показателей или решение тех или иных задач. В случае же недостижения результатов начинает работать механизм ротации кадров, усиливающий установку на то, что в бизнесе поощряется не "процесс", а результат. А поскольку главным результатом считается прибыль, менеджер ставится перед необходимостью думать не только о приносимых его бизнесом доходах, но и о возможном сокращении расходов.
Фактически, таким образом, менеджеры становятся руководителями неких "проектных" групп, которые собираются либо под задачу развития прежнего, либо под постановку нового бизнеса. Менеджеры сами подбирают себе персонал на основе конкурса, памятуя о необходимости сокращения расходов и стараясь обойтись как можно меньшим количеством людей, в отличие от "механизированной" организации, где руководители подразделений всячески старались увеличить число сотрудников. На этом этапе менеджер сам строит отношения со своими подчиненными, определяя задачи, полномочия и ответственность каждого, а также проводя идею поощрения по достигнутым результатам.
Такая система управления получила название "управление по результатам" ("Management by Objectives"), и на сегодня именно она позволяет, задействуя энергетику людей, уйти от ограничений "механизированной" организации с ее "рамочными" функциями, с одной стороны, и избежать недостатков "тусовки" с ее зависимостью от психологических особенностей отдельных людей, с другой.
В целом, бизнес-организация может на этом этапе стать неким "зонтиком" для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру, получающую возможность "продавать" свои услуги бизнесам, зарабатывая себе средства самостоятельно. Такой характер взаимодействия подразделений, когда одни "покупают" услуги других, становится нормой организационной жизни и способствует зарождению идеологии "внутреннего клиента".
Организационная культура компании на этапе "внутреннего предпринимательства" строится таким образом, что приоритет бизнесов над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность результата и уважение к человеку, способному его добиться, становятся базисом формирования организационных отношений.
При этом, как ни парадоксально, наряду с ростом значения прагматических ориентаций и установок, в компании появляется и тот самый дух всеобщей инициативы, активности и даже эйфории, с которым мы встречались, как помнит читатель, только на этапе "тусовки". В основе такого подъема лежит обретенная в этот период свобода действий, которую так ограничивала "механизированная" организация и которая теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную активность и инициативу. Интересно также, что активность этого этапа тоже сильно напоминает предпринимательскую активность "тусовки": и тут, и там она охватывает "массы", непосредственно заинтересованные в том, чтобы их деятельность давала результат.
Особую роль в организации "внутреннего предпринимательства" играет и хорошо известное психологам слово "команда". И до этого периода организационной жизни в компаниях возникали и действовали как управленческие, так и другие команды. Однако только теперь то, что происходит в организации, оказывается так тесно связано с самой сутью этого понятия. Ведь лишь теперь каждый менеджер, получая возможность подбирать под себя людей, большое внимание обращает не только на уровень их профессионализма, но и на разного рода психологические характеристики. Ему нужны люди, которые смогут принять задачу развития бизнеса, как свою собственную, суметь занять относительно других членов команды такую позицию, чтобы обеспечить в случае необходимости замену кого-то из них, но при этом иметь свой "кусок" работы, за который нести полную ответственность. Он отбирает людей, готовых рисковать вместе с ним, но все же стремящихся "прорваться" вперед. Он отбирает тех, кто сможет ладить с другими не потому, что их связывают родственные отношения, а потому, что у них есть общая цель, к которой они идут вместе.
Состоящая из таких команд компания по способу функционирования очень напоминает модель синхронной организации, предложенную Ларри Константином. А для этой модели, как было описано в соответствующей главе, принципиальным становится наличие цели и фигуры руководителя, способного повести за собой людей. При этом реализация "проектного" способа организации предполагает, что отдельные направления или бизнесы не будут существовать вечно: они имеют право на жизнь только в том случае, когда приносят прибыль, если же этого не происходит, то направление закрывается, а средства инвестируются во что-то другое.
В то же время очевидно, что роль цели при построении организационной системы описанного типа особенно велика, что еще сильнее подчеркивает необходимость выбора правильного направления развития бизнеса. Поэтому, естественно, на этапе "внутреннего предпринимательства" возрастает роль маркетинга, который уже не просто дает возможность получать информацию о рынке, служа одним из источников данных. Здесь он приобретает стратегическое значение, становясь тем центральным моментом, вокруг которого начинает строиться вся бизнес-организация. Действительно, как только становится ясным, что в такой-то рыночной нише есть возможность сделать бизнес или что появилась свежая идея, способная принести деньги, как тут же срабатывает механизм создания соответствующей структурной единицы, которая и заполняет найденную нишу или реализует предложенную идею. При этом, становясь, по определению Ф. Котлера, маркетинговой организацией, компания уже ориентируется не только на "сбытовую" маркетинговую стратегию - она строит свою работу, исходя из разработки новых товаров и услуг в ответ на запросы рынка. Удовлетворение потребностей клиента становится той движущей силой, которая заставляет бизнес-организацию быть очень мобильной и быстро реагировать на любые их изменения.
Однако поскольку целью этапа "внутреннего предпринимательства" становится повышение эффективности работы компании, первостепенное значение получает все то, что связано с механизмами финансовой оценки результатов бизнеса. Здесь и финансовый менеджмент, позволяющий грамотно прогнозировать движение денежных потоков в компании, и система управленческого учета, так необходимая российским бизнесменам в условиях "двойной" бухгалтерии, и расчет показателей эффективности и рентабельности всех операций. Мы не будем останавливаться на этом подробнее, так как этот материал далеко выходит за пределы психологии бизнеса, отметим лишь, что та самая счетность мышления, о которой мы говорили как об одной из необходимых характеристик Человека Бизнеса, становится принципиально важной для Инвестора основой, над которой надстраиваются требуемые финансовые умения. Однако не только Инвесторы, но и менеджеры, а с ними и рядовые сотрудники вовлекаются в "цифры", которые не только показывают эффективность работы их бизнеса или их подразделения, но и определяют те бонусы, которые получат люди.
Стадия стабилизации и стагнации.
Об этой стадии этапа "внутреннего предпринимательства" говорить в работе о психологии бизнеса особенно трудно. Ведь залогом успеха организации в этот период становятся финансовые, маркетинговые и другие механизмы, которые и делают бизнес бизнесом. Однако сторона психологическая тоже имеет немалое значение, в первую очередь в вопросах подбора кадров на менеджерские позиции и построения отношений с ними.
Отлаженность как деловых, так и психологических моментов дает мобильной компании возможность закрепиться на рынке и быстро реагировать на неизбежные изменения рыночной ситуации. И так может продолжаться довольно долго, потому что организация этого типа хорошо приспособлена к работе именно в бизнесе, главным образом, за счет своей экономической эффективности.
Стагнацию же в такой структуре, как правило, вызывает несколько факторов. Это может быть просчет Инвесторов и принятое ими неправильное решение, следствием которого становится вложение средств в нерентабельные направления бизнеса, которые не приводят к краху всей организации, но снижают ее экономические показатели. Это может быть и неудача менеджера, который, не рассчитав своих возможностей, взялся за непосильное для него дело. Это также может быть и трудность взаимодействия разных бизнесов или бизнесов с инфраструктурой.
Однако поначалу все эти факторы проявляются в слабой степени и не приводят к непоправимым последствиям. Вообще надо сказать, что зрелая организация, построенная по принципам "внутреннего предпринимательства", способна жить не менее долго, чем организация "механизированного" типа. Однако происходит это за счет работы разных механизмов. В то время как долголетие первой определяется ее гибкостью и способностью к изменениям вследствие рыночных обстоятельств, вторая выживает за счет консервации всех организационных процессов, которые в ней созданы. Таким образом, получается, что одного результата можно добиться разными организационными решениями, чем и пользуются бизнесмены, создавая производственные или торговые компании по типу "внутреннего предпринимательства", а банки, страховые компании и другие финансовые структуры - на основе принципов "механизации".
Стадия кризиса.
Кризис организации на этапе "внутреннего предпринимательства" обусловлен несколькими обстоятельствами.
Прежде всего, он связан с тем, что с течением времени разные направления бизнеса, существующие в одной компании, отдаляясь друг от друга, либо вступают в борьбу между собой за ограниченные ресурсы, либо даже стремятся к выходу из подчинения головной организации и полной самостоятельности. Первое имеет своей причиной вполне понятное желание менеджеров каждого бизнеса в первую очередь развивать именно свое направление. При этом, в случае отсутствия резких различий между бизнесами по уровню доходности, установить приоритеты оказывается достаточно сложно. Каждый же считает, что только его направление должно стать приоритетным для всей организации, и эта эгоцентрическая позиция мешает ему увидеть ситуацию в более широком контексте.
Рост же центробежных тенденций обусловлен, как правило, двумя обстоятельствами. Во-первых, он возникает как естественное следствие того самого умения просчитывать результаты дела, на котором строится вся система организации бизнеса на этом этапе. Так, проанализировав свои доходы и расходы, менеджеры направлений часто приходят к выводу, что отчисления в "бюджет" головной компании становятся для них большим бременем, которого вполне можно избежать, если полностью отделиться. Это бремя оказывается тем больше, чем больше разных направлений бизнесов и венчуров (начинающих раскручиваться, но еще не прибыльных проектов) сосуществуют в рамках одной структуры. Понятно, что ситуация здесь становится похожей на помощь "отстающим колхозам", когда те, кто добивается успехов, вынуждены делиться результатами своего труда с теми, кто работает не так эффективно. Для российской действительности и российского менталитета наилучший выход из такого положения дел видится в "самоопределении", которое все мы наблюдаем на политическом уровне республики автономий бывшего СССР.
Второе обстоятельство, которое способствует росту центробежных тенденций, напрямую связано с психологическими особенностями менеджеров отдельных бизнес-направлений. Те из них, кто понимает экономическую целесообразность стратегического характера и важность продвижения на рынок имени компании, отдают себе отчет в том, что в силу естественной динамики рыночной ситуации наличие нескольких линий развития бизнеса оправданно. Однако те менеджеры, которым кажется, что, раскрутив некое прибыльное дело, они вынуждены работать "на хозяев" и "кормить" нерадивых, с их точки зрения, сотрудников, пытаются отделиться.
Возникающие между отдельными направлениями бизнеса проблемы становятся самым тяжелым, но не единственным фактором наступления стадии кризиса. Существенную роль здесь играют также часто встречающиеся случаи непродуманных решений Инвесторов, которые, заработав определенные деньги, стремятся вложить их в большое количество разных проектов даже в отсутствие разработанных бизнес-планов. Следствием этого становится тот самый факт, который вызывает так много нареканий со стороны успешных направлений, а именно - появление убыточных или нерентабельных проектов. И хотя по результатам общефирменного баланса могут получаться положительные результаты, такие направления становится серьезным грузом, который тянет компанию вниз.
Принципиальным моментом в развитии кризиса организации может оказаться и маркетинг. Хотя каждое отдельное направление в организации такого рода делает все возможное для того, чтобы точно "попасть в рынок" со своим предложением, критическими могут оказаться промахи на уровне генеральной стратегии развития компании. Используя аналогию с военным делом, можно сказать, что подобные компании выигрывают множество локальных боев, но проигрывают сражения, поскольку стратегически важные позиции оказываются заняты противниками - конкурентами.
И, наконец, еще об одном моменте, который для сегодняшнего уровня развития российского бизнеса часто становится очень принципиальным. Речь идет о том, что найти человека на позицию управляющего бизнесом очень непросто. Те люди, которые обладают предпринимательской "жилкой" и готовы брать на себя ответственность, стараются начать свой собственный бизнес. Таких же, кто сознательно идет на позицию наемного управляющего, в настоящее время на рынке труда катастрофически не хватает. Но если все же повезет подобрать соответствующую кандидатуру, то стоит иметь в виду, что энергетики и мотивации одного человека будет достаточно для раскрутки какого-то количества направлений, однако со временем произойдет мотивационное насыщение как результат психологически напряженной и ответственной работы, а также простого физического утомления. В ситуации же отсутствия управляющих-профессионалов именно данное обстоятельство может стать критическим для организации. Ведь, как сказал один из руководителей крупнейшего российского банка: "Зачем нам покупать еще собственность - потом же придется искать того, кто будет готов взять на себя ответственность". В западной, да уже и в российской практике приходилось встречаться со случаями мотивации управляющих через предложение им доли собственности и введение их в состав акционеров. Такое решение часто дает позитивные результаты, однако имеет и свои ограничения, как психологические, так и с точки зрения бизнеса.
На этой грустной ноте нам, к сожалению, придется закончить свой рассказ о том пути, который проходит российский бизнес сегодня, однако, тема этапов организационного развития пока не закончена. Дело в том, что в мировом бизнесе существует еще один качественный уровень организационного развития, до которого пока не добрались отечественные бизнес-организации. О нем и пойдет речь в следующем разделе.
Этап "управления качеством".
Этап "управления качеством" – это, по меркам нашего времени, вершина развития организации в бизнесе. За девять десятилетий своей истории (если вести отсчет с момента издания первой работы по менеджменту в 1914 году) бизнес прожил большую жизнь, но еще большую ему предстоит прожить. Мы можем лишь гадать, как он будет развиваться дальше, ориентируясь при этом на то, к чему привела логика его развития по сегодняшний день. Но понимание качественных особенностей организационного развития, сопровождающих бизнес на этом высшем уровне (не потому, что выше не бывает, а потому, что дальше никто еще не прошел), может позволить увидеть те логические связи, которые отсюда потянутся к следующему этапу.
К сожалению, в настоящее время мы можем лишь слегка коснуться тех закономерностей развития бизнес-организации, которые характеризуют начало этапа "управления качеством", ("Total Quality Management", TQM), затронув его позитивную и прогрессивную роль в преодолении противоречий предыдущего этапа. Но информации о том, что вызывает стабилизацию развития и даже стагнацию бизнеса на этом этапе, мы пока не имеем. Как не знаем и того, какие накапливающиеся внутри этого уровня организационного развития противоречия приведут к его кризису.
Итак, попробуем остановиться на том, что можно проследить уже сегодня, и начнем, как положено, с определения самого понятия. "Управление качеством" - это такой уровень организационного развития бизнеса, при котором генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Это означает, что количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для бизнес-организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише, которые вынуждены теперь тянуться за лидером, задающим стандарты качества для всех остальных.
Отнюдь не случайно поэтому, что первые лица компаний такого уровня становятся "законодателями мод" и Лидерами, на которых ориентируются все. Лидерами становятся только те, кто признается не только внутри своей организации, но и на рынке, а потому путь от Инвестора до Лидера может быть очень долог.
При этом, конечно, очень интересно понять, что же это за люди, способные подняться на такую высоту. Джин Н. Ландрам перечисляет следующие черты, характерные для Лидеров бизнеса: автократизм, харизматичность, соревновательность, самоуверенность, стремительность, целеустремленность, нетерпеливость, страстность, упорство, убедительность, бунтарство и рискованность. "Эти качества вооружают личность способностью видеть будущее для того, чтобы созидать, темпераментом - чтобы воплощать идеи, энергией - чтобы добиваться своего, и силой, чтобы заразить своими мечтами других", - пишет Д. Ландрам (50, с. 405). К этому добавляются еще "талант, своевременность (удача) и жизненная сила, или страстное стремление" (там же). Последнее связывается автором со стремлением к успеху, а, значит, и власти.
Очень интересные для психологов работы исследователей, занимающихся изучением рыночных гениев, свидетельствуют о том, что эта загадка до сих пор не раскрыта. Однако феномен налицо: это люди особого психологического склада, способные увлечь за собой последователей. При этом, считает исследователь, "благодаря исключительной силе своей личности, харизматический лидер сосредоточивает в своих руках огромную власть" (там же, с. 421). "В предпринимательских организациях эта авторитарная власть обычно находится в руках основателя фирмы..." (там же, с.423). Предприниматели же такого рода "практически никогда не работают на других и не получают власть извне, а сами создают ее" (там же).
Одним из важнейших источников власти являются, по мнению Дж. Ландрама, особые умения, навыки или уникальные способности. Он пишет: "Можно заключить, что предприниматели и инноваторы практически всегда щедро одарены силой знаний, поскольку нет иной причины, объясняющей тот факт, что их сфера деятельности - это то непознанное, которое недоступно менее одаренным людям" (там же, с. 424). Автор ссылается на пример Стивена Джобса, создавшего компанию "Эппл компьютер", который источал колоссальную уверенность в себе, заражая этим людей вокруг даже тогда, когда сам осознавал, "что действует на грани доступного его собственному пониманию" (там же).
Всем известен и пример Билла Гейтса, основателя и владельца компании "Майкрософт", чья мощная интуиция, четкое видение стратегических перспектив и сила организатора позволили ему стать безусловным Лидером целой отрасли, а его компании - признанным лидером компьютерного рынка, не только по-настоящему определяющим, в какую сторону пойдет развитие компьютерных технологий, но и формируюшим потребности клиентов, которые раньше просто не могли существовать.
Именно это последнее обстоятельство принципиально отличает маркетинговую стратегию компании этапа "управления качеством". В этих организациях центральным моментом, вокруг которого строится вся организация, становится не просто маркетинг, а Клиент с его настоящими и будущими, часто ему самому не известными потребностями. При этом если клиент-центрированная маркетинговая стратегия ставит во главу угла Клиента, то проактивное формирование потребностей рынка ("proactive customer service") строится на предвосхищении будущих потребностей. В этом смысле компании, опережающие своим предложением запрос рынка, реально создают его уже под себя. Такой тонкий и психологически точный ход, конечно, может сделать не каждый, но Лидерам это удается, или, вернее, они потому и становятся Лидерами, что у них это получается.
Кроме описанного изменения в области маркетинга, компанию этого уровня развития характеризует и то, что ей удается совместить в себе все лучшее, что создано на предыдущих этапах организационного развития. Здесь и внутреннее предпринимательство как основа мотивации людей ( многие компании этого уровня сохраняют "проектный способ организации), здесь и серьезная механизация, с помощью которой происходит отработка стандартов качества продукции, здесь, наконец, и та привязанность к организации как большой семье, которая бывает на этапе "тусовки".
Главный упор такая организация делает на производство высококачественной продукции при низкой себестоимости. Поэтому соотношение "цена/качество" становится тем главным показателем, к оптимизации которого стремится вся компания. Это заставляет не только Лидеров или управляющих заниматься экономическим анализом, но и вовлекает в него рядовых сотрудников фирмы.
Высочайший уровень организации производства основывается в этом случае на внедрении и развитии идеологии "внутреннего клиента", когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем - для других. Вся же технологическая цепочка работает при этом на конечный результат - на того клиента, которому адресуется данный вид продукции фирмы.
Желание людей работать в такой организации обусловлено предоставляемыми возможностями для профессиональной самореализации. Мотивация же людей строится через привязывание их к компании, которая тщательно и постоянно отбирает лучшие кадры. Построение системы мотивации включает множество факторов, начиная от сложной системы оплаты труда и заканчивая привлечением сотрудников к управлению компанией. Используется также участие персонала в доходах или даже собственности компании, когда наемные сотрудники становятся партнерами учредителей.
Организационную культуру компании этапа "управления качеством" характеризует совместность деятельности, ориентация на потребности клиента, командный стиль работы людей. Приверженность фирме и нацеленность на улучшение качества - два фундаментальных положения, на которых базируется корпоративная культура компании, часто представляет собой к этому времени транснациональную организацию. Формулирование миссии и философии корпорации, разделяемой сотрудниками всех ее филиалов, подразделений и структур, задание норм корпоративной этики создают условия для того, чтобы кроме единства стандартов качества, как центрального элемента рыночной политики, людей объединяло еще и чувство общности по отношению к своей организации.
Таким образом, как видит читатель, на этапе, названном нами "управление качеством", бизнес-организация действительно делает мощный качественный скачок в своем развитии. Но что происходит с такой организацией дальше, все-таки пока для нас остается загадкой.
Подводя итоги тому, что было описано в главе "Жизненный путь организации в бизнесе", нам хотелось бы подчеркнуть, что предложенная нами "возрастная периодизация" организаций в бизнесе, конечно же, не претендует на абсолютную завершенность. Более того, нам кажется, что со временем в ней появятся существенные дополнения или даже изменения.
Модель построена на тех закономерностях организационного развития, которые с регулярной повторяемостью встречаются в бизнесе и сопровождают его становление. Последовательный переход от "тусовки" к "механизации", а затем к "внутреннему предпринимательству" и, наконец, к "управлению качеством" дает возможность через развитие организации проследить, как от этапа к этапу меняются задачи и уровень самого бизнеса. При этом меняется и позиция учредителей, и требования к менеджерам, и критерии отбора персонала. Особый упор мы хотели сделать на тех качественных изменениях, которые, вызревая на предыдущем этапе развития, находят свое разрешение на этапе следующем.
Главное же состоит в том, что логика организационного развития бизнес-компаний все время идет параллельно с психологическими изменениями. Более того, чем выше уровень организационного развития, тем более тонкие психологические механизмы начинают работать в бизнесе и тем более тонкая работа с этими механизмами требуется от руководителя бизнеса.
Резюмируя то, чему посвящалась эта часть книги, подчеркнем еще раз несколько моментов.
Организация в бизнесе, как, впрочем, и любая организация представляет собой такое образование, которое имеет собственную логику развития, свои закономерности, свою статику и динамику. Для бизнеса при этом чрезвычайно важным является возможность организации сохранять баланс между происходящими в ней качественными изменениями и необходимостью устойчивости в каждый период времени.
Сохранению устойчивости организации, прежде всего, способствует наличие связи идеи организации, родившейся в прошлом, и ее миссии в настоящем и будущем. Кроме того, принципиальное значение имеет и наличие согласованной стратегии развития компании, которая служит основой для построения всех организационных процессов и механизмов. Не менее важную роль для сохранения организацией устойчивости играет и наличие баланса между разными сферами организационной жизни: маркетингом, финансами, технологическими цепочками и персоналом. При этом особое место отводится организационной культуре, от которой во многом зависит эффективность развития компании в целом.
Само же организационное развитие бизнес-организаций проходит ряд качественных ступеней. "Тусовка", "механизация", "внутреннее предпринимательство" и "управление качеством" - вот те последовательные этапы, которые нам удалось выделить; они сопровождаются системными изменениями всех сторон организационной жизни. Без осуществления соответствующих изменений организация не сможет выйти на новый уровень развития бизнеса, ради которого и создается.
Глава 16. УСТОЙЧИВОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ В БИЗНЕСЕ.
При всей динамичности жизни, характерной для бизнеса, а в каком-то смысле именно в силу этой динамичности, принципиальной задачей выступает необходимость сохранения бизнес-организацией устойчивости на разных временных отрезках ее деятельности. Стабильность и устойчивость организации - обязательное условие ее эффективного функционирования в каждый конкретный момент времени. А для того чтобы это условие соблюдалось, при проведении любых организационных изменений необходимо иметь в виду их системный характер, отражающий системность организационной жизни.
Под системностью организационной жизни мы имеем в виду взаимосвязь всех ее сторон и их зависимость друг от друга. Здесь вполне уместна аналогия с живым организмом, функции и системы которого существуют как единое целое. Как в организме появление любого болезненного симптома есть проявление нарушения равновесия внутренних процессов, так и в организации любое локальное управляющее воздействие может породить системные сбои и потому должно учитывать организационный баланс и опираться только на системный анализ ситуации, учитывающий все многообразие организационной реальности.
В каком-то смысле управление организацией - то же самое, что и управление погодой, экономикой или страной. Тот, кто занимается таким управлением, может иметь самые благие намерения, самые великие идеи, но в конце концов всегда сталкивается с той простой истиной, что у природы и экономики есть свои законы, и если не считаться с ними, то - "выходит, как всегда". И потому хороший управляющий всегда действует только в рамках существующих законов природной, экономической или организационной реальности, понимая, что его искусство подобно искусству человека на виндсерфинге: нужно точно поймать волну - и только тогда можно выписывать на ней фигуры высшего пилотажа. Но стоит лишь чуть-чуть развернуться к волне не под тем углом - и тебя тут же сомнет вся ее многотонная мощь.
Для организации в бизнесе, которая имеет свои закономерности развития, сохранение устойчивости - один из таких законов. Вы можете ввести указ об усилении исполнительской дисциплины - и получить в ответ вариант "итальянской забастовки" персонала, когда все остатки былой активности обратятся в активный саботаж любых ваших действий и намерений. Вы можете принять решение об открытии нового направления на перспективной нише рынка, а оно превратится в "черную дыру", высасывающую ваши ресурсы. Да что там, вы можете просто принять решение о том, чтобы повысить зарплату вашему водителю, и получить следующую картину:
Именно с этого странного вопроса: "Сколько нужно правильно платить водителю?" - началась наша встреча с руководителями крупной компании - дилера "Philips" и других не менее известных производителей. Заинтересовавшись, чем вызван такой неординарный вопрос, мы выяснили следующее.
В какой-то момент времени, после настойчивых и убедительных просьб личного водителя Генерального директора, ему в очередной, кажется третий раз, была существенно повышена зарплата. Через некоторое время административный директор фирмы сообщил, что поведение остальных водителей перешагнуло все границы - очевидные накрутки пробега и хищения бензина приобрели такие масштабы, что на них уже нельзя было просто закрывать глаза.
Примерно в то же время в кабинет к Генеральному пришла главный бухгалтер и в слезах положила на стол заявление об уходе. Оказалось, что она как личное оскорбление восприняла распоряжение о повышении водительского оклада, поскольку теперь она, профессионал, специалист по российской и западной бухгалтерии, человек, на котором лежит огромная ответственность, получает оклад меньший, чем "водила, которых на улице хоть косой коси". После того как бухгалтер была кое-как успокоена, для чего потребовалось яркими красками расписать всю ее значимость для дела и для руководителя, подчеркнуть ее неоценимые личные достоинства, а также подписать распоряжение о срочном поднятии ее оклада и выделении внеочередной премии, оказалось, что в бухгалтерии среди оставшихся сотрудников уже "поднята волна", которая перекочевала и в соседние подразделения. По организации из угла в угол стал ходить и крепнуть слух, что в этой фирме не ценят профессионалов и что нужно срочно искать себе другое место, где к специалистам относятся иначе. Это, естественно, отразилось на качестве и оперативности исполняемой работы.
Когда Генеральный директор попросил своего финансового специалиста просчитать вариант одновременного поднятия окладов ведущим специалистам, оказалось, что это вдвое снизит рентабельность проводимых операций и почти наверняка лишит фирму возможности реализовать проекты, которые были задуманы в качестве актуальных задач ее ближайшего развития...
Не раз сталкиваясь в своей консультативной практике с подобного рода ситуациями, когда локальные решения приводили к большому количеству негативных последствий в самых разных сферах жизнедеятельности организации, мы стали искать образ, который позволил бы обратить внимание руководителей на те моменты организационной реальности, состояние которых оказывает решающее влияние на устойчивость организации, позволяют сбалансировать эффекты системного влияния решений. Так родилась модель, которую мы назвали "Веретено" организационной устойчивости" за ее внешнее сходство с игрушечным волчком или старым веретеном.
Рисунок 6.
“ВЕРЕТЕНО” ОРГАНИЗАЦИОННОЙ УСТОЙЧИВОСТИ
Миссия,
Стратегия
Будущее
организации
Организационные
изменения
Производство Маркетинг
Финансы Персонал
Организационная История
культура фирмы,
опыт,
традиции.
Идея организации
Модель “Веретена” “закручена” вокруг оси, нижней точкой которой является исходная идея (замысел), под которую создавалась организация, а верхней - стратегические цели и миссия развития организации. Соответственно, нижняя половина “Веретена” представляет собой историю организации со сложившейся организационной культурой, тогда как верхняя - это сфера будущего, в которой и должны быть реализованы требуемые организационные изменения с учетом всех факторов, возможностей и ограничений, которые существуют в каждой конкретной организации. В центре модели отражен срез настоящего состояния организации и те главные сферы, в которых принимаются основные управленческие решения: финансы, производство, маркетинг и персонал.
Ось "Веретена": идея организации, ее миссия и стратегия.
Ось "Веретена" является системообразующим компонентом всей модели. Именно благодаря своей оси вся фигура устойчива и способна сохранять равновесие. По аналогии с действием законов физики, ось должна сохранять свою целостность и иметь оптимально расположенный центр тяжести; в противном случае структура теряет устойчивость. Напоминание об этих закономерностях может оказаться полезным при переходе от законов физики к положениям организационной психологии
Идея организации.
Исходной точкой рождения любой компании является появившаяся когда-то и у кого-то идея организации. Мотивы, стоящие за этой идеей, могут быть самыми разными. Одному, например, надоело просиживать штаны в государственной структуре, другому необходимо утвердить себя, третьему - выбиться из нищеты и т.д. Они собираются вместе и решают начать новое дело. При этом очень важно, что уже на самом первом этапе у всех участников есть свое неявное представление о том, куда бы им хотелось прийти и кем они хотели бы стать.
Как пишет Наполеон Хилл: "Для успеха достаточно одной глубокой идеи", и главное в этой идее - это то, что она несет в себе мотив, желание, устремление человека, "ведь все, что желаемо и представимо, - достижимо" (94, с. 13). Желание - вот отправная точка, начало любого дела, желание добиться успеха в чем-то, реализовав свою идею. Из такой идеи и начинает простраиваться ось развития организации, которая в каждый конкретный момент времени должна соединять идею организации с представлениями о ее миссии и стратегии.
Миссия.
Если бы нас как консультантов спросили, с какими задачами труднее всего работать сегодня в российских бизнес-организациях, мы, не задумываясь, среди прочих назвали бы тему "миссии", хотя без определения ее, оказывается, в современном бизнесе обойтись нельзя.
При этом нас не перестает удивлять тот резкий контраст, который наблюдается в работе с формулировкой миссии в западных и отечественных организациях.
Сотрудники западных фирм работают с темой миссии просто и “технологично”, действуя по установленным алгоритмам. Сначала нужно определить ценности своей организации, особенности своей “команды”, особенности своего “клиента”, связать все это в единый, социально привлекательный образ - и работа выполнена (см. 30).
Российские же люди “застревают” уже на этапе постановки задачи и определении требуемого результата. И, разумеется, не последнюю роль здесь играют те смысловые оттенки, которые ассоциированы у нас со словом “миссия”. Это - и особое предназначение, и суровый путь, и монашеская обитель, и секретная задача, и многое другое из той же таинственно-священной сферы. Однако, полезно вспомнить, что слово “миссия” произошло от очень простых значений: “посылка”, “поручение”. И в теории организационного развития “миссия” гораздо ближе к этому пониманию: это - некий “посыл”, сообщение во внешний мир о том, что представляет собой организация (см. 30).
По сути, работа с формулированием миссии организации представляет собой поиск ответа на несколько вопросов “Зачем?”. Или, что более знакомо русской традиции, определение смысла своего бизнеса и его предназначения.
Подчеркнем, что задача формулирования миссии своего бизнеса отличается от общей задачи бизнеса. И это отличие можно легко увидеть на примере производственных организаций. Хотя все производственные организации ориентированы на производство продукции, все же есть нечто, отличающее их друг от друга, и сами эти организации в ряде случаев стремятся это подчеркнуть. Так, в производстве автомобилей VOLVO стремится сделать самые безопасные автомобили для тех, кому важно это качество, “Мерседес” - самые классические и надежные, а “АЗЛК” - просто делает автомобили. И, похоже, этот последний завод никогда не ставил перед собой задачи определить миссию своего предприятия - он “просто” делал автомобили для “простого советского человека”.
Таким образом, одного лишь общего ответа на вопрос “зачем ваш бизнес?” может оказаться недостаточно. Как показывает опыт, об этом красноречиво свидетельствуют разнообразные диагностические признаки, появляющиеся в организации, не определившей своей миссии.
Такими признаками могут быть: скучающие лица первых руководителей, отсутствие блеска в глазах, когда они говорят о своем деле. Это может проявляться и в пренебрежительном отношении персонала к своей работе, обращении к делам “по обязанности” и вообще в том комплексе симптомов, который можно было бы назвать “неуважение к своему делу”.
Понятие "миссия" непривычно для российского слуха. Но ситуация здесь в главных чертах воспроизводит то, через что уже прошла мировая история бизнеса. И если в мире вопрос о необходимости бизнеса и предпринимательства в целом уже в принципе не стоит, то там все же принято задавать вопрос о необходимости и назначении каждого отдельного предприятия и организации в бизнесе. Миссия - это формулировка, содержащая в себе ответ на этот вопрос. “Кому все это нужно?” - ключевой вопрос для определения миссии организации.
Чтобы оптимально сформулировать миссию своей организации, желательно найти ответы на несколько вопросов “Зачем?”
· Зачем этот бизнес учредителям (организаторам)?
Ответ на этот вопрос помогает понять цели и курс, которым следует организация, то, что важно и ценно для лидеров, и, следовательно, для направленности организации. Ответ на этот вопрос позволяет организации “сохранять свое лицо”, несмотря на все изменения, внутренние и внешние, которые переживает компания.
· Зачем этот бизнес обществу (социуму)?
Нашедший ответ на этот вопрос получает массу серьезных преимуществ. В первую очередь - точное понимание “клиента”, тех, на кого ориентирована ее деятельность, а также определение того, что и как предлагается в ответ на его запрос. Кроме того, определение социальной миссии помогает осознать и сформулировать идеи, важные для имиджа и престижа Вашей организации, а именно - чем Ваша организация может быть ценна для общества. Попробуйте хотя бы мысленно сопоставить свои ощущения, представив, что Вы работаете в организации под названием “контора “Рога и Копыта” , - или “Европейский банк реконструкции и развития”. Разницу уловить нетрудно; нетрудно заметить и то, что в названии последней организации, по сути дела, заключена формулировка ее миссии. Наверное, не случайно также, что даже бандиты и разбойники на протяжении веков часто прикрывали свой “бизнес” социально привлекательными мотивами - мифом “Робин Гуда”, борца за справедливость или защитника бедных.
· Зачем этот бизнес людям, которые работают в организации?
Поиск ответа на этот вопрос позволяет обнаружить то, что отличает сотрудников Вашей организации от остальных, и помогает решить множество проблем, связанных с темой приверженности сотрудников фирме.
Возможно, то, что делается в японских корпорациях, когда перед началом рабочего дня сотрудники поют гимны своей организации, воспевая в том числе и ее миссию, в российской действительности будет выглядеть как перебор. Хотя сама идея начинать рабочий день с песней нам положительно нравится. Однако мы каждый раз испытываем восхищение, приходя в серьезные западные фирмы и встречая там толстые экземпляры “Workbook” для персонала, первые страницы которых непременно - это история фирмы, определение ее миссии, ее ключевых целей и ценностей, ее стратегических задач для работы в этот период времени в этой точке земного шара. И что самое интересное - сотрудники все это знают и с удовольствием говорят об этом...
То главное, что дает сотрудникам организации понимание и разделение ее миссии, - это чувство сопричастности ко всему происходяшему на фирме, соучастия в ее делах, столь важное в наше время чувство социальной принадлежности.
Таким образом, миссия организации - это, с одной стороны, тот самый “флаг”, который нужен для презентации фирмы внешнему миру (в первую очередь, клиентам), и то “знамя”, под которое собираются люди, чтобы сплоченной командой воплощать в жизнь дела, которых ждет от организации внешний мир. Именно в этом смысле миссия всегда направлена на потенциального клиента и по-настоящему может быть сформулирована только как результат своеобразного маркетингового анализа: “Кто наш клиент? Какие товары или услуги мы ему предлагаем? Кто такие “мы” как продавцы своих товаров и услуг?” Формулировка миссии - это важный момент в осознании каждой организацией своего места на рынке, свидетельствующий, кроме всего прочего, и о том, что организация сделала еще один серьезный шаг в освоении традиций цивилизованного бизнеса.
Следует обратить внимание еще на два сугубо психологических момента, которые достаточно часто встречаются в современных российских компаниях. Первый - чаще встречающийся, но не столь критичный для целостности организации - это незнание миссии компании ее сотрудниками. Люди не чувствуют себя принадлежащими к организации, они не могут сказать: "Наша компания - это..." И наоборот. Если миссия известна сотрудникам, а еще лучше, если они принимали участие в ее разработке, то возникает та самая идентификация с общим делом, которая служит серьезным мотивирующим фактором для людей и, как мы видели во многих компаниях, способствует слабой текучке кадров и устойчивости кадрового состава фирм.
Второй - реже встречающийся, но более принципиальный момент - это отсутствие согласованности между учредителями относительно смысла своего дела. Понятно, что даже при наличии исходно общей идеи организации, со временем ситуация так или иначе меняется, со временем меняются и люди. И часто бывает так: то, с чем человек был согласен 3, 5, 7 лет назад, перестает его устраивать, в том числе и потому, что он сам стал другим. И если у компании несколько учредителей, каждый из которых в какой-то момент начинает отходить от "заданного" когда-то направления, то вся организационная ось, сам стержень организационного "Веретена" теряет свою целостность, "расщепляется" на несколько расходящихся лучей, и целостная бизнес-структура начинает расшатываться. Вот почему определенность и согласованность миссии является, безусловно, важным фактором организационной устойчивости, хотя и не таким решающим как стратегия.
Стратегия развития.
Прежде чем говорить о стратегии как факторе организационной устойчивости, попробуем разобраться с самим этим понятием.
Стратегия в организационном развитии понимается, согласно определению А.И. Кузьмина, директора компании "Процесс Консалтинг", как "составная часть искусства управления, представляющая его высшую область...", которая "...охватывает вопросы теории и практики определения направлений развития организации и осуществления долгосрочных планов, позволяющих реализовать миссию (основное предназначение) организации" (45). При этом, когда идет речь о стратегии организации, всегда имеется в виду принятие решений, которые могут существенно повлиять на то, как будет жить и развиваться организация в обозначенной временной перспективе - долгосрочной, среднесрочной или краткосрочной.
Очевидно, что сама стратегия впрямую относится к сфере управления организацией, а выработка ее становится одной из важнейших сторон управленческой деятельности. Субъектами же этой деятельности, если говорить об организации в бизнесе, становятся учредители и менеджеры компаний, которые полномочны принимать соответствующие стратегические решения.
В реальности, однако, довольно часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда на вопрос о наличии стратегии развития консультанты получают ответ, что никакой стратегии у фирмы нет, потому что "у нас все очень быстро меняется". Но это правда только отчасти.
Действительно в сегодняшнем российском бизнесе, особенно небольшого или среднего масштаба, довольно редко можно найти прописанные варианты стратегии и стратегических целей, а еще реже приходится встречаться со случаями известности стратегии развития персоналу компаний. Тем не менее, в осознанном или неосознанном виде представление о перспективах развития, как правило, есть у первых лиц бизнес-организаций, однако эксплицировать свои идеи им не всегда удается. В отличие от российских, западные руководители, занимаясь стратегическим планированием, стремятся как можно точнее спрогнозировать будущее своей организации. При этом характерно следующее, если для западного планирования обычным является построение стратегических планов на пяти-, десяти-, пятнадцати и двадцатипятилетнюю перспективу (не говоря уже о некоторых японских концернах, которые разрабатывают долгосрочные стратегические планы на двести и даже на шестьсот лет), то в отечественном бизнесе сегодня с трудом удается "уговорить" руководителя проработать стратегию на ближайшие год или три.
В чем же трудность? Авторам представляется, что здесь, конечно, имеют значение многие факторы, среди которых - высокий динамизм изменений политической и экономической ситуации в стране и связанная с этим неопределенность, затрудняющая какой-либо прогноз развития; здесь и недостаточный опыт ведения бизнеса, и, разумеется, дефицит управленческих навыков. Лишь малая часть сегодняшних предпринимателей и менеджеров имела реальный опыт руководства людьми и организациями до того, как они пришли в бизнес. Но, наряду с этим, не менее принципиальным, по нашему мнению, является и внутреннее сопротивление любому целеполаганию, за которым должна последовать ответственность за принятые решения и намеченные перспективы. Российский менталитет оценивает это как фактор ограничения потенциальных возможностей и сужения поля перспектив. Поэтому часто предприниматели предпочитают вообще никак не определять направления развития своего дела и своей организации, чтобы "не сковывать себя" и иметь возможность свободного реагирования на изменения ситуации.
Понятно, что страх плана, как некой догмы, все еще довлеет над нашим сознанием, однако отрадно, что все больше и больше предпринимателей, бизнесменов и менеджеров начинают понимать: им не обойтись без плана, чем бы они ни занимались. Даже "если первый план провалится, не беда: замените его другим", - советует мудрый Наполеон Хилл (94, с. 60). Ведь с ростом бизнеса и организации планирование и разработка стратегии развития способствуют концентрации организационных ресурсов в нужном направлении и мотивации людей к достижению требуемых целей. Как сказал один из наших недавних клиентов, директор производственной компании: "Нужно ставить себе цели, от этого исходит все".
А для того чтобы эти цели поставить, требуется провести работу по стратегическому планированию, которая, по нашему опыту, должна включать три разных и очень непростых этапа.
1. Определение "хочу" учредителей и менеджеров.
Как это ни парадоксально, но именно с "хочу" и начинается бизнес. "Я хочу через пять лет стать во главе огромной организационной пирамиды," - сказал один наш клиент-предприниматель, и через пять лет он построил то, что задумал. "Я хотел бы быть директором пивного заводика," - сказал другой в шутку, еще тогда, когда с неимоверным трудом зарабатывал совершенно мизерные в этой перспективе средства на начальных стадиях постановки своего бизнеса. Но через какое-то время мы узнали, что он занят созданием совместного предприятия по выпуску пива. "Мне видится небольшой особняк, в котором расположен офис моей фирмы", - говорил третий, а спустя годы, показывая новый офис своей компании в особняке XIX века, с удивлением вспоминал об этой идее, высказанной несколько лет назад.
Как говорит Наполеон Хилл, желание рождает мечту. "Бетховен был глухим, Мильтон слепым, но их имена умрут вместе с Вселенной, потому что они умели не только мечтать, но и преобразовывать, организовывать свои мечты". (94, с. 21). "Хочу - значит будет", - вот установка, которой следовали все успешные бизнесмены (там же, с. 14).
Однако для развития бизнеса "хочу" должно обрести особую форму. Во-первых, необходимо, чтобы появились списки желаемых результатов развития компании за определенный период времени (например: "Хочу, чтобы оборот фирмы составил 2 миллиона долларов в год" или "Хочу, чтобы имя фирмы стало известно на рынке"). Во-вторых, требуется установить приоритеты среди собственных
Рисунок 7.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ:
ЛОГИКА ДЕЙСТВИЙ
Разработка стратегии организации (подразделения, проекта) требует сопоставления трех ключевых элементов: собственных идей и желаний менеджера, возможностей рынка и ресурсов организации.
Апробированные в этом "треугольнике" идеи превращаются в набор стратегических целей, которые должны быть расставлены по приоритетам и сопряжены в единую систему.
Система стратегических целей подкрепляется программами действий по достижению каждой из них.
"Vision",
образ желаемого будущего,
"хочу" менеджера
Ресурсы Возможности
организации рынка
Набор целей
Система целей
Программы действий
желаний, обозначив главные и второстепенные. В-третьих, и это особенно сложно бывает сделать, следует найти такие реальные параметры для каждого "хочу", на основании которых, по прошествии заданного периода времени, можно было бы судить о достижении или недостижении желаемого.
Но и это еще не все. Ни в коем случае нельзя забывать и о том, что эту работу должны проделать все учредители или ведущие менеджеры компании. В противном случае высока вероятность того, что предложенная кем-то одним основа для дальнейшей разработки стратегии развития (чье-то персональное "хочу") просто не будет принято партнерами. В хорошем варианте развития событий такое непринятие может быть заявлено открыто, и тогда появится возможность работать на согласование интересов. Однако в российском бизнесе часто бывает и так, что открыто возразить лидеру никто не решится, но возникнут различные формы саботажа или, корректнее, психологического сопротивления, которое не позволит реализовать намеченное. Иллюстрацией последнего может служить случай с одной бизнес-компанией, где авторам пришлось столкнуться с подобной ситуацией в ее ярчайшем выражении.
Небольшая торговая фирма, занимавшаяся продажей мебели, довольно успешно развивалась до определенного момента. Когда же объемы продаж стабилизировались, руководитель задался целью найти способы их повышения. Будучи держателем основной доли в размере более 60 %, он был уверен, что его соучредители, жена и еще один партнер, не будут препятствовать в осуществлении его замыслов. Поэтому он пригласил консультантов для проведения необходимых организационных изменений в компании без учета позиции партнеров по этому поводу. Консультанты предупредили "хозяина", что такое решение почти наверняка будет иметь резко негативные последствия. К сожалению, так и оказалось. В то время, когда часть работы по стратегии была уже проделана, жена владельца, возмутившись тем, что с ней не посчитались, начала тормозить работу по перестройке работы финансовой службы, а затем и вовсе отказалась следовать определенным мужем приоритетам.
Поэтому уже на уровне простых мечтаний бывает крайне полезно для устойчивости организации согласовать позиции тех людей, от которых зависит принятие стратегических решений. Однако работа эта небыстрая. Так в одной фирме только на согласование "хочу" членов управленческой команды ушло более 3 месяцев, потому что они с большим трудом продвигались от исходного списка 98 своих желаний, практически каждое из которых кто-либо считал приоритетным, к сведению их хотя бы до трех общих приоритетов.
2. Анализ возможностей рынка.
Даже тогда, когда уже имеются согласованные приоритеты, говорить о наличии стратегии развития еще рано. На следующем этапе необходимо "померить" реалистичность своих желаний. "Главное, чтобы план был реальным и жизнеспособным", - справедливо указывает Наполеон Хилл (94, с. 60). И конечно же, единственным судьей здесь оказывается рынок. Только там можно получить информацию о емкости маркетинговой ниши, динамике потребностей клиентов и их запросах на соответствующие товары и услуги, а также о доле рынка, захваченной конкурентами.
Выше, в главе о маркетинговом мышлении, уже много говорилось о сути и особой роли маркетинга для бизнеса. Здесь же нам хочется только подчеркнуть, что маркетинговая информация становится тем отражением объективной реальности, которое может помочь управленцам принять верное менеджерское решение относительно перспектив развития их дела. Поэтому очень важно, чтобы запрос на эту информацию был корректно сформулирован, в противном случае полученные данные не смогут выполнить столь необходимой функции.
Безусловно, этот этап в создании основ для принятия стратегических решений может оказаться самым длительным и трудоемким, однако объективность получаемых здесь данных имеет особое значение для реалистичности и исполнимости стратегии.
Как пишет консультант Ю.Б. Капитанчук, “маркетинговое исследование уменьшает риск неправильного решения, но не избавляет менеджера от ответственности за его принятие” (37). При этом роль менеджера - заказчика маркетинговой информации меняется на разных этапах процесса проведения маркетингового исследования. И прежде чем заказывать какое-либо исследование, менеджеру желательно выяснить, что же ему на самом деле нужно.
Как замечает Ю.Б. Капитанчук, предприниматель, имеющий дело с ограниченным количеством постоянных клиентов, необходимую маркетинговую информацию может получить уже из личного общения с ними. Если же необходимо продавать свой товар или услугу сотням и тысячам клиентов, то подобная индивидуальная стратегия окажется неподходящей. В подобном случае, “чтобы понять, что на самом деле готовы покупать эти столь многочисленные и разнообразные люди, необходимо для начала каким-либо образом сгруппировать всех потенциальных клиентов. Разбивка покупателей на отдельные группы на основе какого-либо общего для всех них критерия и выяснения сходства особенностей покупательского поведения называется сегментацией рынка” (37). Проведение такой работы дает возможность:
- объяснить и даже предсказать потребности и реакции конкретных групп потребителей относительно предлагаемых или перспективных товаров и услуг,
- продвигать свой товар на рынок, используя стратегию сбыта и рекламы, рассчитанную именно на данную группу потребителей, их взгляды, манеру поведения и стиль жизни.
Однако при разработке стратегии выживания и продвижения на рынке, кроме особенностей своих потребителей, любой фирме приходится учитывать и другие факторы, влияющие на успех ее деятельности: конкурентов, поставщиков, положение и имидж фирмы на рынке, особенности точек сбыта. От того, насколько полна и точна информация по этим вопросам, зависит степень риска руководства компании при принятия решений и эффективность разработанной стратегии. Из этого следует важность для предприятия систематической деятельности по сбору и анализу данных о рынке , иначе говоря - маркетинговых исследований, обеспечивающих менеджеров необходимой для принятия решений информацией.
Ю.Б. Капитанчук выделяет несколько этапов маркетингового исследования:
· определение целей, постановка проблем и определение типа необходимых данных;
· подготовка предложений для исследования;
· выбор метода исследования;
· определение выборки изучаемых групп потребителей;
· пробное исследование на малой выборке;
· сбор данных;
· анализ данных;
· сообщение о результатах;
Как указывает автор, на этапе определения целей и постановки проблем влияние менеджера на последующие результаты исследования особенно велико. “Тип данных, которые должны быть получены, полностью зависит от типа решения, которое Вы готовитесь принять. Ни один исследователь маркетинга не обладает способностью читать Ваши мысли, и чем более Вы поможете исследователю понять стоящую перед Вами проблему, тем лучшими (более соответствующими) будут данные, которыми исследователь Вас обеспечит. Попробуйте ответить сами себе на три вопроса: кому нужно, чтобы исследование было проведено, зачем оно нужно (решению каких проблем и как оно будет способствовать), каковы ограничения на его проведение (финансовые, временные и др.). Эта задача часто является самой трудной и требующей от Вас времени, но она стоит таких усилий, если цели в результате оUазываются правильно определенными. Хорошее исследование плохо поставленных проблем - это пустая трата сил и средств” (37).
После того как цели и проблемы определены, можно говорить о формулировании предложений к исследованию, которое, по мнению автора статьи, должно включать следующие моменты:
· постановку проблемы;
· описание типа данных , которые будут получены в результате исследования, и, главное, их отношение к проблеме;
· описание метода, которым будут собираться необходимые данные;
· время и стоимость исследования по этапам;
· техническое обеспечение.
“Выбор метода и величина опрашиваемой выборки исследования зависит от того типа данных, которые Вы хотите получить. В целом все методы проведения исследований можно разделить на две группы: качественные и количественные. Количественные методы позволяют получить статистически надежные данные, имеющие численное выражение, например, процент покупателей, приобретающих Ваш товар в сравнении с товаром Вашего конкурента, процент людей, осведомленных о качествах Вашего товара после проведенной рекламной компании, потенциальная емкость рынка для вашего товара или услуги и т.д.” (37). Использование качественных методов для проведения маркетинговых исследований не дает возможности что-либо представить в численном виде, и получаемые в результате данные не являются статистически надежными. Однако они дают информацию о поведении и взглядах потребителей, их глубинном отношении к товару или услуге, то есть способствуют анализу психологии потребителей.
Ю.Б. Капитанчук также приводит примеры типов данных, которые можно получить качественными и количественными методами:
Таблица 7.
ВИДЫ ДАННЫХ В МАРКЕТИНГОВЫХ ИССЛЕДОВАНИЯХ.
|
Качественные методы |
Количественные методы |
|
1. В отношении клиентов позволяют определить: |
|
|
- что побуждает людей покупать или препятствует осуществлению покупки (мотивы); |
- общую структуру потребительского рынка (какова доля каждой группы потребителей в спросе на товары или услуги); |
|
- поведение покупателя при принятии решения о покупке; |
- потенциальную емкость рынка для данного товара или услуги по сегментам потребителей; |
|
- условия и время использования товаров и услуг; |
|
|
- степень важности обладания каким-либо благом; |
-устойчивость спроса, верность покупателей определенным товарам и маркам; |
|
- типы клиентов на основе психологических критериев; |
спрос на различные типы товаров у разных категорий покупателей; |
|
- изменение потребностей клиентов с течением времени ( и с чем оно связано); |
|
|
2. В отношении товаров позволяют определить: |
|
|
- какова жизненная фаза товаров; (чтобы предвидеть изменения спроса); |
- общую оценку потребителем полезных свойств товаров компании в сравнении с конкурентами; |
|
- каков имидж товара в сравнении с конкурентными товарами; |
- структуру рынка конкурентных товаров (“базовый рынок”); |
|
-соответствует ли товар потребностям потребителей; |
- частоту обновления товаров, сезонные колебания спроса; |
|
- динамику изменения в отношениях покупателей к товару с течением времени; |
- уровень и скорость проникновения товара на рынок; |
|
- существуют ли плохо или недостаточно использованные сегменты рынка, на которых можно совершить прорыв; |
эластичность спроса (например, как реагирует рынок (в терминах продаж) на изменение цены на 1%); |
|
3. В отношении рекламы позволяют определить: |
|
|
- то, чего не следует касаться в рекламе; |
- осведемленность людей о Вашем товаре/ марке в сравнении с конкурентными; |
|
- какой тип рекламы надо использовать; |
- эффективность рекламы; |
|
- протестировать возможные варианты рекламы на будущих покупателях (привлекательность и вызываемые чувства); |
- эффективность воздействия различных видов рекламы (ТВ, газеты, прямая реклама и т.д.); |
|
- как работать с каждым сегментом покупателей, зная присущие ему общие характеристики; |
|
|
4. В отношении системы сбыта позволяют определить: |
|
|
- соответствие имиджа торговой точки типу товара; |
-части рынка, соответствующие каждой форме торговли, типу торгового предприятия; |
|
- качество обслуживания; |
-результаты компаний по стимулированию сбыта (повышение уровня продаж и т.д.); |
|
- помехи, не имеющие отношения к качеству продукта; |
- количество пробных и повторных покупок; |
|
5. В отношении посредников позволяют определить: |
|
|
- какое представление имеют сбытовики о поставщиках; |
- каналы сбыта, наиболее соответствующие типу товара с учетом его стоимости и прибыльности; |
|
- как сбытовики выбирают товары и производителей, “своих” поставщиков; |
- долю рынка каждого вида товара в его закупках и среднюю норму месячных закупок; |
|
- условия, предоставляемые сбытовикам конкурирующими фирмами; |
- процент, который получает торговое предприятие от сбыта Ваших товаров и от сбыта конкурентных товаров; |
|
- мнение сбытовиков, почему одни товары пользуются спросом, а другие нет (достоинства, недостатки товаров, возможности применения); |
- какие товары лучше всего выдерживают конкурентную борьбу; |
Автор статьи коротко останавливается и на эффективно работающих сегодня в российском бизнесе методах маркетинговых исследований. “Для проведения качественных исследований используются методы глубинного интервью, фокус-группы и проективные методы. Качественные исследования требуют специальной подготовки и высокой квалификации от исследователя . Они проводятся на небольшой выборке (группе людей) - от 10 до 100 человек, поскольку этот вид исследований требует много времени и относительно дорог. При проведении количественных исследований выборка составляет от 300 до 1000 и более человек, что необходимо для получения статистически надежных данных. Основные методы количественных исследований - опросы, наблюдение и эксперимент” (37).
Таким образом, мы видим, что при всей необходимости получения от рынка объективной информации относительно перспективности и возможности реализации в нем “хочу” менеджеров, сам процесс организации маркетинговых исследований как основного инструмента для получения такого рода данных очень сильно зависит от фактора субъективного - роли менеджера в определении целей и постановке проблем. Но, как уже отмечалось выше, для российского предпринимателя-менеджера это очень непростая задача. Не имея соответствующей подготовки в области маркетинга или бизнес-администрирования, отечественные руководители часто вообще не понимают роли маркетинговой информации для выбора оптимальной стратегии развития, а если такое понимание и имеет место, то особые трудности возникают в связи с формулировкой исследовательских задач. Поэтому консультантам, например, часто приходится вместе с заказчиком долго работать над определением целей и желаемых результатов исследования, чтобы получаемая информация действительно могла послужить основанием для принятия управленческих решений относительно стратегии развития бизнеса.
3. Анализ ресурсов организации.
Третьим этапом на пути разработки основ стратегии развития является анализ организационных ресурсов. Он предполагает получение ответов на ряд вопросов, относящихся уже к самой бизнес-организации и ее возможностям в перспективе реализации "хочу" менеджеров, скорректированных состоянием рынка.
Анализ кадровых, финансовых, технологических, временных и иных ресурсов должен дать ответ на вопрос, имеются ли они в достаточном количестве, а если нет, то где и как их можно достать. Поскольку ресурсная база любого бизнеса ограничена, то и выбор приоритетов развития, кроме всего прочего, означает еще и преимущественное право на использование этих ресурсов в рамках выбранных направлений деятельности. В случае же, когда четко заданные приоритеты отсутствуют, оказывается невозможным решить вопрос и с использованием ресурсов, как это было, например, в одной полиграфической компании.
История развития фирмы началась с создания полиграфического производства, которое, становясь все более и более обеспеченным с точки зрения оборудования, стало со временем приносить хорошую прибыль. К этому моменту, однако, у руководителя бизнеса созрело желание развернуть у себя еще одно бизнес-направление - деревообработку, к которому у него давно лежала душа. Большая часть финансовых ресурсов, которые зарабатывались на заказах по полиграфии, стала направляться в деревообработку, которая, тем не менее, оставалась убыточной, требуя все более серьезных инвестиций. Туда же "утекали" время, энергия и силы не только первого лица, но и технического директора, который вынужден был одновременно решать проблемы и полиграфии, и деревообработки. Все это сильно обижало людей, занятых в полиграфическом бизнесе, которые не только не получали премий за свою работу, но и не имели возможности расширять дело.
В это время развитие полиграфического направления привело к тому, что удалось выйти на очень перспективную нишу обслуживания государственных структур, которым постоянно требовались большие объемы однотипной полиграфической продукции. Это было большой удачей для фирмы, которая, таким образом, получала устойчивую точку опоры в своем развитии. Однако, поскольку приоритеты развития не были расставлены, ресурсы не были распределены, полиграфическое направление, имея такую блистательную маркетинговую перспективу, не смогло расширить свой парк оборудования, нанять более квалифицированных специалистов и дать фирме те средства, которые она могла бы потратить на развитие второго бизнеса. Ситуация, о которой принято говорить: " ни нашим, ни вашим".
На основе определения и согласования данных трех элементов: "хочу" менеджеров, анализа рынка и выявления ресурсов организации - появляется возможность выработать согласованное видение направления развития организации в бизнесе и задать систему стратегических целей на долгосрочную (до пяти лет), среднесрочную (от года до трех лет) и краткосрочную (до одного года) перспективу. Возникающая в этой связи ясность и определенность позволяют поставить четкие задачи сотрудникам, позиционировать людей и распределить ресурсы так, чтобы они могли максимально работать на стратегические приоритеты. Когда становится понятно, что надо делать (каковы цели компании?), кто будет отвечать за их достижение (как распределяются зоны ответственности по подразделениям и сотрудникам?), то остается лишь решить вопрос - как это будет осуществлено? Последнее относится уже к формированию стратегических планов и программ, нацеленных на получение заданных бизнес-результатов. Все вместе это дает возможность компании собрать в "кулак" весь свой потенциал и добиться успеха на рынке.
Подводя итоги сказанному относительно стратегии, следует еще раз подчеркнуть, что согласование позиций принимающих стратегические решения лиц – объективная необходимость; оно играет принципиальную роль для устойчивости организации в бизнесе. Само же согласование позиций имеет сугубо психологическую природу и чаще всего упирается в личностные особенности людей или их коммуникативные навыки. Амбиции, обиды, притязания часто мешают услышать здравый смысл в словах партнеров по бизнесу, не давая выстроить единую линию стратегического развития компании.
Подобный синдром "многоголового дракона" приводит к тому, что каждый из учредителей или менеджеров тянет "одеяло" на себя и ратует за свой вариант развития событий, не желая идти на компромисс, а все вместе они дружно "помогают" своей организации потерять устойчивость. В первую очередь, фирма теряет управляемость, в ней появляется много начальников, каждый из которых "гнет" свою линию. Сотрудники, естественно, начинают бегать от одного руководителя к другому, ища возможности воспользоваться их разногласиями в свою пользу. Распоряжения выполняются только тогда, когда это по каким-то причинам выгодно. Все чаще возникают симптомы провалов по бизнесу, которыми в таких ситуациях всерьез никто не занимается, так как "мышиная возня" руководства и круги, расходящиеся от нее, требуют больших затрат энергии от участников. И, наконец, люди, теряя веру в перспективность компании и силу ее руководства, начинают смотреть "на сторону. Часто подобные ситуации бывают началом конца бизнес-организаций.
Таким образом, мы хотим еще раз обратить внимание на то, что ось "Веретена" организационного развития", соединяющая идею организации с ее миссией и стратегией, представляет собой тот стержень, вокруг которого строится вся жизнь организации. Энергию вращению придает мотивация менеджеров и сотрудников компании. И для того чтобы этот стержень выполнял свои функции, он должен быть, во-первых, единым, а, во-вторых, задавать преемственность идеи организации в ее миссии и стратегии, через которые учредители и сотрудники бизнеса сумели бы увидеть заманчивые для них и ясно определенные перспективы развития дела.
Время.
"Жизнь - шахматная доска, и противостоит вам время. Пока вы колеблетесь и уклоняетесь от хода, время ест фигуры. Вы играете с соперником, не прощающим нерешительности!" (94, с. 156). Эта мысль Н. Хилла имеет особое значение для понимания механизмов достижения успеха в бизнесе. Здесь, как ни в какой другой сфере человеческой деятельности, время становится решающим фактором достижений. "Время - это то, что ты успел". - видим мы сегодня на рекламных щитах. И в бизнесе это действительно так.
Поэтому не случайно, что в модели "Веретена" организационного развития, на основе которой анализируются организации в бизнесе и определяется мера их внутренней устойчивости, время становится одной из важных переменных. В этом смысле нижней части "Веретена" соответствует прошлое компании, поперечному срезу - состояние дел в настоящее время, а верхняя часть релевантна будущему организации. Остановимся на каждом из этих моментов.
"Прошлое" компании: организационная культура.
Любая организация, прожив какое-то время, уже имеет свою историю. Эта история может быть короткой или длинной, успешной или менее удачной, но она так или иначе задает тот особый "образ жизни" или "уклад", который складывается в организации. Это - традиции, нормы и правила взаимодействия, которые в своем уникальном сочетании создают особый "дух" и стиль жизни, характеризующий именно данную структуру. Сформированная организационная культура оказывает сильное влияние на отдельных людей в организации и на организацию как целое, выступая таким фактором, с которым нельзя не считаться и которое может быть либо хорошим подспорьем в управлении организацией, либо сильным тормозом в ее развитии. С последним часто приходится сталкиваться, когда сложившиеся в компании отношения, например, между учредителями и наемными сотрудниками, не позволяют построить эффективную систему управления бизнесом. "История, представленная в настоящем", - так определяет организационную или корпоративную культуру Бэрри Феган (142 , с. 3).
Организационная культура - самая "психологическая" часть нашего "Веретена", потому что описываемые ею феномены традиционно относятся к области психологии организаций. Как видно из анализа разных исследовательских подходов, даже в определении самого понятия "организационная культура" сквозит тот знакомый психологам "образ мира", который строится на основе неких базовых, не поддающихся формулировке и безоговорочно принимаемых членами организации предположений. Корпоративная культура "живет" в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о "принятом" и "не принятом" образе действий, разделяемые сотрудниками нормы, ценности, убеждения и ожидания, лежащие в основе построения отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.
Приведем одно из определений организационной культуры, которое дает в пособии для руководителей и менеджеров "Развивая культуру Вашей компании" Б. Феган. Автор считает, что "культура - это то, что люди делают, и то, что их действия значат для них самих. Культура - это идеи, интересы, ценности и установки, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает" И далее: "Организационная культура Вашей компании - это внутренняя модель того, как люди делают дела, во что они верят, что поощряется и что ведет к наказаниям. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках или шаржах на стенах, либо держится "взаперти" и предъявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя", - пишет исследователь (142, с. 3).
Несмотря на различие конкретных формулировок, в разговоре о корпоративной или организационной культуре авторы лишь так или иначе переставляют акценты, оставаясь в рамках одной и той же феноменологической реальности, которая, повторимся еще раз, задает тон жизни всей организации и поведению ее сотрудников. Эту реальность американский исследователь и консультант П. Вейл назвал "уникальной общей психологией" организации (цит. по 44). "Корпоративные культуры отличаются как отпечатки пальцев, - пишет Б. Феган, - Люди в компании "Хьюлетт-Паккард" имеют совершенно четкое понимание того, что понимается под выражением: "Это путь Хьюлетт-Паккарда." Люди, работающие в Банке Америки, знают, что имеется в виду, когда кто-либо говорит: "Мы в Банке Америки этого не делаем". (142, с.3).
Приведем пример одной из торговых организаций, с которой нам довелось работать. Эту компанию создали друзья детства, которые вместе занимались спортом. Свое увлечение они пронесли через всю жизнь и, перестав с возрастом заниматься спортом сами, стали тренировать детей, будучи при этом студентами технических вузов и, позднее, инженерами. Однако в какой-то момент времени они, как и многие другие в те годы, решили заняться собственным бизнесом. Имея к тому времени опыт работы в аналогичной коммерческой структуре, они очень быстро развернули свое дело и буквально за несколько месяцев сумели достичь существенных показателей. Их спортивный стиль и азарт сыграли в этом не последнюю роль.
На основе таких успехов компания, естественно, стала расширяться. Кем же были те новые сотрудники, которых приглашали отцы-создатели? - Конечно же, тоже спортсменами. Это были либо друзья детства, либо череда учеников, которые всей душой любили своих тренеров и так же самоотверженно трудились в Компании, как когда-то занимались спортом. Именно спортсмены составили костяк этой организации, где люди другого склада очень плохо приживались и где во всем царил дух соревновательности.
Апофеозом выражения духа корпоративной культуры этой компании стал, к примеру, такой случай. Он возник в связи с установлением в Парке имени Горького в Москве аттракциона, называемого в народе "тарзанкой", где требовалось прыгать вниз головой с неимоверной высоты, привязавшись за ноги не совсем убедительной веревкой. В один прекрасный день руководитель фирмы, сам отчаянный авантюрист и человек весьма рисковый, объявил, что в субботу ожидает всех сотрудников у этого аттракциона и будет лично присутствовать при том, как они пройдут это испытание. Те же, кто не хочет или не может этого сделать, могут с понедельника не выходить на работу...
Таким образом, объединяя весь "психологический " базис жизни организации как группы, организационная культура становится той реальной психологией организации, которая несет в себе уникальные черты именно данной структуры. Как пишет А.И. Кузьмин, "с некоторым допущением здесь можно провести аналогию между отдельным человеком и группой (сообществом) людей. Каждый человек имеет уникальные личностные свойства и характеристики. Личность человека формируется на основе природных данных в силу его включенности в социальное окружение. Аналогично - во времени и в социальном окружении - формируется "личность" группы людей (организации, корпорации) или групповая (организационная, корпоративная) культура" (44).
Однако, считает автор, "и личность человека, и организационная культура есть предметы неосязаемые и не поддающиеся непосредственному наблюдению, измерению. Можно говорить об отдельных характеристиках или проявлениях личности человека или организационной культуры. При этом влияние личности человека на его поведение и развитие, так же, как и влияние организационной культуры на "поведение" и развитие организации, очень существенно" (там же).
Итак, мы выяснили, что организационная культура имеет принципиальное значение для понимания любой организации. Именно этим объясняется тот факт, что диагностическая работа консультанта всегда включает в себя моменты изучения истории и пути развития компании, прослеживание того, как зарождалась и вызревала система отношений между людьми, как встраивались в организацию новые люди и что они привносили с собой. Очень важно бывает понять, как складывались и складываются отношения между разными подразделениями компании, между "деньгоприносящими" и инфраструктурными звеньями, между руководителями и подчиненными. Важно получить ответ и на вопрос о "своих" и "чужих" в компании, об отношениях между разными поколениями сотрудников, о том, как воспринимают вновь приходящих. И, конечно, нельзя упускать из виду, что основу организационной культуры любой компании закладывают ее основатели, которые своим мировоззрением, а также своей философией в жизни и бизнесе определяют будущие ключевые моменты организационной культуры.
Однако на то, как складывается организационная культура, оказывают влияние и другие факторы. По мнению одного из основоположников разработки темы организационной культуры, Эдгара Шайна(145, 146), среди них особое значение имеют две группы трудностей, с которыми сталкивается любая организация: это трудности внешней адаптации и трудности внутренней интеграции. Трудности внешней адаптации это все то, что связано с выживанием организации во внешнем мире (для бизнес-организации - это рынок, в котором надо найти свою нишу, занять определенную позицию в конкурентной борьбе, построить отношения с клиентами, партнерами, поставщиками и т.д.). В том случае, когда организации удается выжить на рынке, она становится способной сформулировать свою миссию, достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы и уметь скорректировать действия людей или направления развития, которые не привели к достижению целей.
Под внутренней интеграцией Э. Шайн понимает формирование единого коллектива сотрудников. Для этого людям необходимо получить опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов, увидеть различия способов и стилей работы, понять специфику подходов и позиций. Результатом такого опыта может стать формирование общего языка и способов коммуникаций, определение границ отдельных групп и критериев членства в них, фиксация правил и механизмов приобретения власти и статуса, определение норм межличностных отношений, санкций за невыполнение работ, формулирование важных для организации моментов ее идеологии и философии.
Такого рода результаты внешней и внутренней интеграции фиксируются в "рабочих книгах сотрудников" многих компаний. В тех же бизнес-организациях, которые еще не имеют осознанных и разделяемых "правил поведения", руководители и сотрудники часто жалуются на отсутствие единого поля норм и границ дозволенного и недозволенного в компании. Поэтому создание и осознание элементов внутренней интеграции - серьезная задача, встающая перед организацией на определенном этапе ее развития, в ее решении могут существенно помочь психологи, менеджеры по персоналу и консультанты.
Организационная культура, безусловно, самый консервативный элемент организационной жизни, который наиболее активно сопротивляется любым нововведениям. Но без сдвигов в этой сфере любые замечательные идеи перестроек, изменений и реструктуризации в организации невозможны.
В одном из выпусков журнала "Эксперт" руководитель крупного приватизированного предприятия вспоминал, что их подготовка к крупномасштабным изменениям производства и управления началась с регулярного размещения в соответствующих местах...туалетной бумаги. Ее каждодневно вывешивали, и к вечеру она так же регулярно исчезала, захватываясь по вековечной привычке сотрудниками к себе домой. Наутро она снова появлялась и снова исчезала. Так продолжалось почти полгода. Затем хищения стали сходить на нет и прекратились вовсе. "В этот момент я понял, - говорил директор предприятия, - что наступила пора действовать масштабно. Люди уже готовы к неизбежности перемен". Так изменение маленького элемента организационной культуры послужило точкой опоры для начала реализации программы серьезных действий.
Подводя итоги разговору об организационной культуре, следует подчеркнуть, что именно с изменений в организационной культуры должны начинаться любые организационные изменения. В противном случае будет иметь место ситуация формально разработанных планов и программ развития, которые не найдут опоры в изменении установок, позиций и поведения людей. Поэтому не случайно в модели "Веретена организационного развития" оппозицию организационной культуре составляют организационные изменения, силу и точность которых надо очень точно соизмерять, чтобы организация в бизнесе не потеряла своей устойчивости.
"Будущее" компании: организационные изменения.
Верхняя часть "Веретена" относится к будущему организации. Это то, что ей еще предстоит пережить, тот путь, который предстоит пройти в своем развитии, это те достижения и неудачи, с которыми придется при этом столкнуться. В будущем организации представлены и те организационные изменения, через которые компании придется пройти, чтобы решить свои стратегические задачи и достичь целей своего развития.
При этом сами изменения могут носить как стихийный, эволюционный характер, или стать результатом целенаправленных воздействий. Для организаций в бизнесе характерно то, что они практически все время естественным образом находятся в процессе организационных изменений, особенно те из них, которые окружает быстро меняющаяся внешняя среда в виде нестабильной экономики, неразвитого рынка и непроработанной правовой базы.
Эффективность любого рода организационных изменений зависит от ряда факторов, главные из которых нашли свое отражение в формуле организационных изменений, попавшей в наш арсенал от американских коллег-консультантов. Конечно, формула эта не математическая, а, скорее, логическая или даже психологическая.
C = ( Ds x V x Fs ) > R, где
C (Change) - организационное изменение;
Ds (Dissatisfaction) - неудовлетворенность руководителей и
сотрудников существующим в организации положением дел; V (Vision) - образ желаемого будущего;
Fs (First Step) - "первый шаг", программа действий;
R (Resistance) - сопротивление организационным изменениям.
Итак, согласно формуле организационных изменений, любое изменение в организации возможно осуществить, если произведение в скобках оказывается больше элемента R. Что же это означает? Попробуем ответить на этот вопрос сначала с помощью аналогии.
Представьте себе, например, что Вы думаете о необходимости ремонта в своем доме. Если Вам уже сильно надоели облезлые обои, Вас раздражает желтый потолок и облупившаяся краска на окнах, то есть основания говорить о наличии у Вас чувства неудовлетворенности относительно состояния Вашей квартиры. Если, кроме того, Вы представляете себе, какой ремонт Вы хотели бы сделать и какой должна стать в результате этого ремонта Ваша квартира, то можно вести речь о наличии образа желаемого будущего. И, наконец, если Вы точно знаете, с чего Вам стоит начать и что нужно будет делать на разных этапах такого трудоемкого мероприятия, как ремонт, то налицо и программа реальных шагов.
Однако, продумав все это и вроде бы подготовившись к предстоящему ремонту, Вы вдруг начинаете испытывать усталость или даже раздражение от предстоящих трудов, ищете аргументы, которые помогли бы убедить окружающих и самого себя в том, что с этим делом стоит повременить, или что нет смысла затевать работу, потому что впереди тяжелая трудовая неделя, или… И Вы отказываетесь от задуманного. Квартира остается в прежнем виде, и ничего не меняется. Вот пример того, как одно-единственное сопротивление, такое маленькое эмоциональное "против", оказывается весомее и существеннее принятых и обдуманных решений.
Вернемся теперь к бизнесу. Абсолютно то же самое характерно и для организации. Все произведение в скобках обратится в ноль, если будет равен нулю хотя бы один их трех элементов. Так, если в компании большинство людей довольны существующим положением дел, своим положением, правилами взаимодействия, отношениями с начальством, способами оплаты труда, то не будет живой, человеческой энергетики, столь необходимой для проведения любых организационных перемен. Если нет образа желаемого будущего и людям не понятно, куда движется организация и каковы ее перспективы, энергетика людей будет распылена в разные стороны. В случае же отсутствия программы изменений никто не будет понимать, как предполагается двигаться в сторону намеченного.
Однако даже при наличии всех трех указанных элементов должно быть соблюдено условие, чтобы произведение в скобках было больше того сопротивления организационным изменениям, которое существует в компании. Само по себе сопротивление по отношению к изменениям существует всегда, являясь показателем того, насколько хорошо организм был адаптирован к предшествующим условиям жизни. Но до сих пор консультационная практика не дает ответа на вопрос о том, как же можно измерить уровень сопротивления изменениям. Можно только утверждать, что до сего момента сам феномен сопротивления изучался больше в психотерапии, которая ориентировалась прежде всего на качественное описание этого явления.
В реальной бизнес-организации нам доводилось встречаться с большим разнообразием видов сопротивлений, от формирования примитивной оппозиции до весьма изощренных форм внешнего принятия и реального сабо·ажа всех перемен.
В качестве маленькой иллюстрации к сказанному приведем пример с работой издательства, руководители которого решили начать процесс организационных изменений с введения устойчивого режима рабочего дня. В ответ они получили вариант "итальянской" забастовки, когда сотрудники, приходя вовремя, бросали все свои дела в любом состоянии и покидали рабочее место ровно в 6 часов. Такое формальное соблюдение требований руководства явилось реакцией людей на изменение тех привычных для них правил жизни, которые существовали достаточно долго и полностью устраивали персонал.
Приведенный пример показал лишь малую часть проблем, с которыми приходится сталкиваться при желании что-то изменить в организации. Пышным же цветом весь букет проблем расцветает тогда, когда речь, например, идет о реструктуризации бывших государственных организаций и превращении их в эффективно работающие бизнес-компании. В этом случае, как показывает опыт и российских, и западных консультантов, часто оказывается невозможно вообще провести никакие реальные изменения, потому что малейшие инновации оказываются невыгодными или непонятными разным категориям сотрудников, которые все вместе создают мощнейшую критическую массу противодействия изменениям.
Именно поэтому руководитель, заинтересованный в успехе нововведений, должен обращать основное внимание не на проработку идей, а на то, чтобы в первую очередь обеспечить принятие людьми предстоящих перемен и найти такие интересы менеджеров и сотрудников, с помощью которых их можно сделать союзниками в процессе организационных изменений. В противном случае сотрудники предприятий, как правило, всячески тормозят осуществление изменений, боясь за свои места, привычный образ жизни и стиль работы, не желая лишаться роли "незаменимого" человека в организации и т.п..
"Настоящее" компании: маркетинг, производство, финансы, персонал.
Выше мы говорили о взаимосвязи организационной культуры и организационных изменений как прошлого и будущего бизнес-организации, а также о необходимости баланса между ними для устойчивости организации в целом. В данном разделе мы остановимся на том, что определяет устойчивость компании в каждый конкретный момент времени, и в связи с этим обсудим несколько важных моментов относительно среза нашего "Веретена". К сожалению, подробно останавливаться на каждой из четырех сфер жизни компании в бизнесе мы здесь не будем, поскольку это уже предмет другой книги, а не работы по психологии бизнеса.
В основе данного среза - известная модель Ф. Котлера, которая описывает основные сферы управленческой деятельности. Руководитель бизнес-структуры должен охватить своей управленческой деятельностью четыре сферы организационной жизни: маркетинг, производство, финансы и персонал. Однако, как видно из практики, такое происходит далеко не всегда. Многие сегодняшние руководители отечественного бизнеса в первую очередь уделяют внимание вопросам технологического характера, организации производственного процесса, созданию технологических цепочек. Чуть меньше внимания они уделяют финансовым вопросам, еще меньше занимаются персоналом. Маркетинг же до сих пор занимает "почетное" последнее место.
Следствием этого становится явный перекос принимаемых решений в пользу одних сторон жизни компании в ущерб другим. Системный характер организации, однако, требует, чтобы при принятии любого организационного решения учитывались все сферы работы организации. Только в этом случае модель "Веретена" обретет устойчивое положение и не будет "сваливаться" на сторону, а сама организация сохранит внутренний баланс. На практике такой баланс обеспечивается разработкой политики компании по каждой из сфер деятельности, напрямую связанных с общей стратегией развития и определяемых ею.
Подведем итоги анализа факторов устойчивости организации в бизнесе. Мы сумели увидеть роль связки "идея организации - миссия, стратегия", через которую задается преемственность организационной жизни. Мы остановились на необходимости формулирования единой стратегии развития и увидели ту роль, которую здесь должно сыграть согласие между учредителями или менеджерами компании. Однако здесь мы столкнулись и с тем, что за экспликацией образа желаемого будущего, миссии и стратегии часто стоит мощное сопротивление первых лиц, которым страхи перспектив реализации могут помешать увидеть желаемое будущее, протест против "идеологии" - сформулировать миссию, а боязнь потерять часть возможностей или сверхкритичное отношение к собственным ошибкам - определить стратегию своей организации. Мы обсудили роль временного фактора для сохранения организационной устойчивости, определив в качестве решающих два момента: учет специфики организационной культуры при планировании и проведении организационных изменений, а также системный характер любых изменений, затрагивающих основные стороны жизни организации в бизнесе (маркетинг, персонал, финансы и производство).
Поскольку одной из ключевых задач, решаемых на этапе проведения системных организационных изменений, является одновременное сохранение организационной устойчивости, нами была разработана специальная модель, помогающая осуществить поиск оптимального варианта решения этих противоречивых задач. Это - представленная в данной главе модель "Веретена" организационного развития", которая может служить наглядным инструментом анализа состояния организации как для консультанта, так и для руководителя бизнес-структуры.
Однако, будучи применимой к каждому конкретному моменту жизни организации в бизнесе, данная модель ничего не говорит о разных этапах, которые проходит организация на своем жизненном пути. Рассмотрению этого вопроса будет посвящена следующая глава нашей книги.