Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
А Н К Е Т А
Название организации
Адрес:
Краткое описание сфер коммерческой деятельности (рыночные области, предлагаемые продукты или услуги, ведущиеся технологические разработки)
Генеральный Директор Менеджер по коммерческой дестельности
ФИО ФИО
Телефон Телефон
E-mail E-mail
Контактное лицо для проводимого технологического аудита
ФИО Должность
Телефон E-mail
1.КАДРОВЫЕ РЕСУРСЫ
Среднесписочное число работников:
2003 2004 2005 2006 (прогноз)
Состав персонала по функциям и квалификации:
Менеджмент Научно-исследовательский сектор Производство
Предоставление коммерческих услуг
Маркетинг и сбыт Финансы/бухгалтерия
Имеющих специальное образование по профессии
Прием нового персонала в год: Профессиональный персонал Прочие
ФИНАНСОВЫЙ ОБЗОР Годовой оборот (млн.руб)
2003 2004 2005 2006 (прогноз)
Состав текущего годового оборота по типу:
Продажи продукции Предоставление услуг Инвестиционные проекты
/научно-исследовательская деятельность
Примерная стоимость текущих активов: Земля/строения Оборудование
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СХЕМА (не более двух уровней ниже Генерального Директора)
2. ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТА (ДА/НЕТ)
Контроль качества (если Да, какая сертификация? )
Автоматизированный бухучет Автоматизированное управление проектами
Отдельное подразделение по бизнес-развитию
Лидеры в разработке продуктов/услуг..........
3. ПРОИЗВОДСТВО И СБЫТ ПРОДУКЦИИ
Занимается ли Ваша организация изготовлением и сбытом продукции? (да/нет)
Если Нет, см. след. раздел: если Да, то для каждого из наиболее важных производственных направлений (до 5 в сумме) укажите следующие сведения (одна страница на каждый продукт, максимально для 5 продуктов ):
Краткое описание продукта и рынка, на котором он в настоящее время продается:
Кто Ваши основные конкуренты в поставке этого продукта? Каково Ваше конкурентное преимущество над ними?
Приблизительное количество проданных единиц продукции в 2003 , 2004 ,
2005 2006(прогноз)
Приблизительная продажная цена за единицу продукции:
Приблизительный состав себестоимости продукции:
Сырье % Покупаемые компоненты % Энергия % Персонал % Другое %
Доля, продаваемая в настоящее время одному крупнейшему потребителю %
Доля производственного персонала/площадей, занятых на этом продукте / %
Требуемые особые производственные мощности (напр, энергия, «чистые комнаты»).
С какими особыми проблемами сталкиваетесь Вы при производстве этого продукта
(напр, поставки компонент, качество)? Укажите:
Предлагаете ли Вы в качестве платной услуги установку на площадях заказчика,
или обучение персонала заказчика использованию этого продукта? (Да?Нет)
Если Да, пожалуйста, включите это в «Услуги» на след. странице.
Ведете ли Вы (или планируете) исследования с целью улучшения этого продукта или
снижения его себестоимости (Да/Нет)
Если Да, пожалуйста, включите это ниже в научные исследования.
4. ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ УСЛУГ ПОТРЕБИТЕЛЮ
Оказывает ли Ваша организация платные услуги заказчикам (Да/Нет)
Если Нет, см. след. раздел: если Да, то для каждой из наиболее важных услуг (до 5 в сумме) укажите следующие сведения (одна страница на каждую услугу):
Краткое описание услуги и рынка, на котором она, в настоящее время продается:
Приблизительное число заказчиков в 2003 , 2004 , 2005 2006(нрогноз)
Приблизительная средняя цена услуги для клиента:
Приблизительное число персонала, связанного с предоставлением этой услуги:
Доля рабочего времени, которое тратится на одного крупнейшего клиента %
Доля персонала, занятого на этой услуге %
С какими частными проблемами сталкиваетесь Вы при оказании этой услуги (напр, нехватка квалифицированного персонала)? Укажите:
Ведете ли Вы в настоящее время (или планируете) обучение персонала, чтобы
улучшить услугу и ли снизить стоимость этой услуги? (Да/Нет)
5. НАУЧНО-ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
Ведет ли Ваша организация научно-исследовательскую деятельность? (Да/Нет)
Если Нет, см. след. раздел: если Да, то укажите, пожалуйста, следующие сведения:
Краткое описание каждого из основных направлений НИР, и рынка, с которым они связаны:
Приблизительный бюджет НИР в 2003 , 2004 , 2005 2006(прогноз)
Доля бюджета НИР, относящаяся к затратам на персонал %
Доля бюджета НИР, относящаяся к:
Улучшение существующих серий продукции/услуг % Одна крупнейшая новая
серия %
Доля имеющихся площадей, занятая под НИР %
Требуемые особые условия для НИР (напр, энергия, «чистые комнаты»)
С какими особыми проблемами сталкиваетесь Вы при ведении научно-исследовательской работы (напр, финансирование, поиск квалифицированного персонала)? Укажите:
Если вы будете продолжать научно-исследовательскую деятельность с такой же
интенсивностью, поможет ли это Вам в деле поддержания (повышения) нынешнего
уровня Вашего бизнеса?(Да/Нет)
6. ОТНОШЕНИЕ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ К РЕГИОНАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ЭКОНОМИЧЕСКОГО/ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ
Знаете ли Вы, какова текущая политика вашей городской/областной
Администрации по экономическому/технологическому развитию? (Да/Нет)
Считаете ли Вы, что присвоение Вашему городу официального статуса наукограда
изменило бы что-нибудь для Вашей организации?) (Да/Нет)
Что, по Вашему мнению, следует делать областной/городской Администрации, чтобы:
Уменьшить тяжесть местного налогообложения для инновационных предприятий?
Стимулировать имеющиеся или новые новаторские кадры оставаться в регионе?
Обучить новое поколение талантливых технических специалистов в регионе?
Стимулировать талантливых технических специалистов обучаться навыкам бизнеса?
Помогать предприятиям региона выявлять благоприятные коммерческие возможности?
Помогать фирмам региона защищать их интеллектуальную собственность?
Способствовать внутренним инвестициям в высоко-технологическую деятельность в регионе?
Устранить существующие бюрократические препоны для коммерческой деятельности в регионе?
Другие предложения?
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Построение профиля зрелости организациии
Введение
Важной компонентой технологического аудита является выяснение, хорошо ли
приспособлена аудируемая организация (институт, университет, фирма и т.д.) к решению
сложной задачи выведения технологического продукта на рынок - т.е. определение ее
«коммерческой зрелости».
Профиль коммерческой зрелости института строится на основе ответов на вопросы,
которые определяют уровень развития в каждой из семи областей. Затем они
классифицируются по шкале от 1 до 5:
Уровень 1 показывает незрелость учреждения в данной области и отсутствие
значительного развития.
Уровень 2 показывает некоторую степень осознания соответствующих вопросов и
очень небольшое развитие
Уровень 3 показывает понимание вопросов и частичное развитие
Уровень 4 показывает хорошие знания в данной области и существенное развитие
Уровень 5 показывает полное понимание данного вопроса и небольшое поле для
улучшения.
Пример построенного таким образом профиля приведен ниже:
|
Уровень развития |
1 низкий |
2 |
3 |
4 |
5 высокий |
|
Коммерческая стратегия |
|||||
|
Коммерческое лидерство/ключевые фигуры |
|||||
|
Управление внешними факторами, влияющими на бизнес |
|||||
|
Бизнес-культура |
|||||
|
Наличие персонала для коммерче ской/инновационной деятельности |
|||||
|
Системы коммерческого планирования & мониторинга |
|||||
|
Структура бизнес-менеджмента |
Следующие разделы подробно описывают индикаторы уровня развития для каждого фактора.
1. Коммерческая стратегия
Ключевые вопросы: Существует ли коммерческая целевая установка или четко определенная коммерческая стратегия? Осведомлены ли о них сотрудники, одобряются ли они персоналом и другими заинтересованными лицами, отражены ли они во всех видах деятельности?
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
низкий |
ВЫСОКИЙ |
|||
|
Коммерческая миссия не определена документально Не существует документа о коммерческой стратегии учреждения. Разные заинтересованные лица имеют различные представления о целях учреждения Учреждение чрезмерно подвержено внешнему влиянию или игнорирует его. |
Целевое назначение учреждения прописано в законодательстве, но это не соответствует тому, что учреждение на самом деле делает или хочет делать в будущем. Разные приоритеты правительственного финансирования и получателей продукции института. Следовательно, цели не определены. Стратегии краткосрочны и часто меняются. Стратегии известны только высшему руководству. |
Существует документ о коммерческой миссии, но только высшее руководство знает о нем. Все согласны, что учреждению следует иметь коммерческую миссию, но разные подразделения имеют разные приоритеты. Поэтому каждое подразделение следует своей стратегии. Существуют стратегии высокого уровня, но их достижению мешают ограниченность ресурсов или конфликт приоритетов. |
Существует документально оформленная коммерческая миссия, разделяемая всеми сотрудниками. Внешние заинтересованные лица одобрили коммерческую миссию и стратегию и действуют в соответствии с целями учреждения. Стратегии ведут к эффективному использованию ресурсов и успешно реализуются. |
Получатели и покупатели продукции и услуг учреждения знают и поддерживают его коммерческую миссию и стратегию. Коммерческая миссия значительной степени осуществлена. Миссия определяет все аспекты планирования, инвестирования и обучения. Стратегия и планирование поддерживается персоналом всех уровней. Реализация стратегии демонстрирует передовой пример в данной области |
2. Коммерческое лидерство/ключевые фигуры
Ключевые вопросы: Уровень коммерческого лидерства: имеются ли менеджеры высокого уровня или лидеры, обладающие коммерческим видением, умеющие довести его до сотрудников и способные обучать персонал, делегировать ему полномочия и т.д.?
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
низкий |
ВЫСОКИЙ |
|||
|
Нет ясного различия между управлением и коммерческим лидерством. Видение не выработано или не доведено до персонала. Высшее руководство выбрано по старшинству, а не по способностям, и, скорее, в соответствии со своим техническим уровнем,а не управленческим. Высшее руководство назначено извне. Высшие руководители имеют слабый контакт с персоналом. Персонал может не знать, кто они. Сотрудники не доверяют руководителям и ищут неформальных лидеров, например, в профсоюзной среде или среди коллег. |
Большая часть высших руководителей, назначенных на должность коммерческих менеджеров, имеют бюрократический стиль руководства, а не выполняют роль лидера. Другие менеджеры имеют техническую, а не управленческую квалификацию. Персонал знает своих менеджеров, но существует очень слабый контакт с менеджерами более высокого звена, чем непосредственный начальник. Высшее руководство не предоставляет персоналу возможность обсуждать планы и стратегии. Уровень менеджмента ограничивается одним - двумя квалифицирован- ными приглашенными менеджерами, работающими в определенной сфере(например, финансы). |
Большинство высших руководителей имеет общее видение коммерческой миссии и доводят его до персонала. Они известны всем заинтересованным лицам. Высшие руководители, в основном, известны и популярны среди сотрудников. Их считают технически и управленчески компетентными. Обучение менеджменту включает концепцию коммерческого лидерства. Высшие руководители посещают сотрудников на рабочем месте. |
Учреждение поощряет руководство как направление, обучение, ответственность, а не как прямое и постоянное наблюдение за работой сотрудников. Существует ядро высшего руководства, компетентное коммерчески, технически и в области менеджмента. Персонал хорошо знает свое высшее руководство, поощряется искреннее высказывание своей точки зрения, например, на встречах на рабочем месте. Персонал не боится выражать свое мнение. Руководители групп и проектов выбирается в зависимости от их способности вызывать доверие у подчиненных. Персонал уверен, что их менеджеры обеспечат объективное руководство в любой ситуации |
Большая часть высших руководителей широко известны как коммерчески эффективные и влиятельные как внутри учреждения, так и вне его Высших менеджеров крупного калибра привлекает коммерческая репутация учреждения. Лидеры есть на всех уровнях организации. Продвижение в организации происходит только на основе коммерческой, технической и управленческой компетентности. Группы обладают полномочиями управлять своей собственной деятельностью. Эффективное лидерство поощряется и вознаграждается. У персонала высокий уровень мотивации. |
3. Управление внешними факторами, влияющими на бизнес
Ключевые вопросы: Осуществляется ли распознавание и мониторинг воздействия внешних факторов (политических, юридических, экономических, социальных, культурных и технологических)? Учитывается ли это влияние? Существует ли стратегически хорошо спланированный метод активного или пассивного воздействия на внешние факторы?
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
низкий |
ВЫСОКИЙ |
|||
|
Нет метода нализа и прогноза внешних воздействий. Ответ на внешние воздействия сиюминутный или случайный. Не было попыток воздействия на внешние факторы. Правительство контролирует все основные операционные параметры учреждения - назначение высших руководителей, правления, международный обмен, инвестиции и т. д. |
Высшее руководство осведомлено о внешних факторах, но чувствует себя недостаточно сильным, чтобы повлиять на них. Существует понимание, что учреждение не имеет влияния на внешние силы. Воздействие отслеживается, но не принимается контрмер против нежелательного воздействия. Помощь принимается независимо ни от чего, даже если она не полностью соответствует стратегии учреждения. |
Существует установленная схема регулярных консультаций с правительством и другими заинтересованным и лицами. Стратегии и планы отражают внешние факторы и содержат меры, чтобы справиться с изменениями. Влияние правительства и предлагаемая помощь признаются, но иногда вступают в конфликт. |
Учреждение обладает эффективным методом консультирования и информирования ключевых внешних органов. Заинтересованные лица рассматривают учреждение как поставщика эффективных услуг или значимой продукции. Столкновение интересов между заинтересованными лицами сведено к минимуму. |
Организация располагает эффективным методом воздействия на внешние органы. Заинтересованные лица считают, что учреждение является примером в поставке услуг или продукции. Существуют ясные и последовательные отношения с правительством. Возможно наличие контракта на предоставление услуг. Планы и стратегии правительства в данном секторе- реалистичны и соответствуют планам и стратегиям учреждения. |
Бизнес-культура
Ключевые вопросы: Почему сотрудники работают в данном учреждении? Существуют ли общие ценности и приоритеты, связанные с коммерческой стратегией института? Распространяется ли положительный опыт внутри института?
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
низкий |
ВЫСОКИЙ |
|||
|
Сотрудники работают в институте только потому, что это их работа. Нет ощущения работы в одной команде и сотрудничества между командами. В офисах и на рабочих местах - неубрано. Персонал не испытывает большого интереса к работе, покупатели и заказчики плохо обслуживаются. Сотрудники не знают, кто является их покупателями. Существуют проблемные подразделения, которые плохо работают, но их терпят. Сотрудники оцениваются в соответствии с продолжитель- ностью их работы, а не уровнем компетентности. |
Менеджеры понимают, что некоторые заинтересованные лица ожидают от организации коммерческой эффективности, но не рассматривают это в качестве приоритета. Возможно, есть плакаты и надписи, призывающие осуществлять наилучшее обслуживание покупателей, но нет никаких других действий. Проблемные группы, выявлены, но менеджеры полагают, что трудно что-нибудь предпринять. Ценности и обслуживание включены в обучение, но не являются ключевыми для продвижения. Для улучшения взаимосвязи с персоналом используются информационные бюллетени. Существует процедура, позволяющая поднять проблемы менеджмента |
Учреждение хочет улучшить бизнес- культуру в соответствии с тем, как это видится персоналу и менеджменту. Направления изменений идентифицированы и ценности определены. Установлены основные стандарты обслуживания. Персонал знает правила безопасности, ответственность за прогулы и за ожидаемое качество работы. Некоторая часть сотрудников старается работать в соответствии со стандартами, другие считают, что это только мешает настоящей работе. Проблемы производственных отношений решаются объективно. Рабочие группы интересуются другой деятельностью института. Заказчики осознают усилия учреждения, направленные на улучшение, но не убеждены в успехе. |
Определена бизнес- ориентированная система ценностей, которая, как ожидается, будет принята сотрудниками. Эта система распространена на все учреждение. Существуют определенные стандарты обслуживания, и получатели услуг осведомлены о том,чего они могут ожидать. Установлены цели работы, и, в случае, если они не достигаются, принимаются меры для улучшения работы. Производственные споры возникают редко. Получатели услуг или покупатели ясно видят улучшения и могут привести примеры. Персонал доверяет менеджерам и следует их советам, и, если нужно, может обратиться за разъяснениями. |
Сотрудники гордятся тем, что работают в данном учреждении, могут внести свой вклад в осуществление его коммерческой миссии, целей и задач. Персонал и менеджеры живут ценностями учреждения. Есть примеры рабочих групп и отдельных сотрудников, прикладывающих исключительные усилия в работе. Большинство старается обеспечивать наилучшее обслуживание. Получатели услуг и организации, работающее в данной области рассматривают учреждение как имеющее высокие стандарты обслуживания Персонал разделяет идеи распространения положительного опыта внутри организации. Существует здоровая конкуренция между подразделениями. |
4. Наличие персонала для коммерческой/инновационной деятельности
Ключевые вопросы: Активно ли участвует ли большинство персонала в коммерческой работе? Имеются ли должностные инструкции для такого персонала? Нацелены ли обучение и подготовка персонала на выполнение коммерческой стратегии организации? Являются ли способности и отдача работников основой для их продвижения? Получают ли работники необходимую поддержку для выполнения своей работы?
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
низкий |
ВЫСОКИЙ |
|||
|
Почти все сотрудники занимаются некоммерческой работой. Должностные инструкции отсутствуют. Новые работники получают инструктаж от старших коллег. Рабочие задания слабо связаны со способностями и навыками работника. Обучение и подготовка работников проводятся не по плану, а при возникновении проблемы. Персонал слабо обеспечен материально техническими ресурсами. Отсутствуют компьютеры, техническая библиотека и прочие внутренние ресурсы за исключением тех, которые непосредственно необходимы для выполнения работ. Для пользования средствами связи необходимо специальное разрешение. Здания и сооружения находятся в запущенном состоянии. |
Некоторые сотрудники на коммерческой работе имеют должностные инструкции. В них делается упор на выполнение работы, а не на ответственность и достижение целей. Обучение и подготовка носят в основном технический характер. Повышения и назначения по службе зависят как от способностей, так и от должностного положения сотрудника. Компьютеры имеются, но отсутствует общая информационно- технологическая стратегия организации. Прочие ресурсы являются дополнениями к тем, которые непосредственно необходимы для выполнения работ. |
Большая часть персонала занята на коммерческой работе. Должностные инструкции разработаны для каждого сотрудника. В них делается упор не только на деятельность, но и на ответственность сотрудника. Для каждой должности разработаны персональные инструкции с описанием необходимого для этой работы опыта и квалификации. Подготовка персонала включает в себя технические, управленческие и коммерческие вопросы. Критериями для продвижения по службе являются способности и квалификация работника. Организация обладает современными системами информационных технологий и связи. Ресурсы и инфраструктура - высокого качества. |
Почти весь персонал работает на коммерческой основе. Должностные инструкции детально описывают требования, предъявляемые к работе и службе. Персональные инструкции включают в себя требования к квалификации, опыту и навыкам работы, необходимым для эффективной деятельности. Обучение и подготовка персонала проводятся в русле стратегии организации и достижения ее целей. Продвижение по службе производится на основе умения, способностей и отдачи от работника. Организация имеет тщательно продуманную информационно-технологическую стратегию и обладает внутренними сетями связи и информации для сотрудников. |
Весь персонал работает на коммерческой основе. Должностные инструкции включают в себя описание общих целей работы и персональных задач сотрудника. Цели работы обозначаются по взаимному согласованию с сотрудником и регулярно пересматриваются и обновляются. Работникам устанавливаются персональные цели и задания, которые регулярно пересматриваются и обновляются. Обучение и подготовка персонала тесно увязаны с будущими потребностями организации. се подразделения имеют высокоразвитую инфраструктуру. Персонал имеет доступ к Интернет и внутренним сетям связи при наличии четких указаний по их рациональному использованию. Большая часть внутренней и внешней переписки на бумажных носителях заменена электронной почтой. |
5. Системы коммерческого планирования & мониторинга
Ключевые вопросы: Отвечают ли системы и процессы потребностям организации? Разрабатываются ли эти системы в рамках стратегии организации?
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
низкий |
ВЫСОКИЙ |
|||
|
Бюрократическая система унаследована от правительства или досталась от прошлых времен. Эти устаревшие системы контроля в настоящее время практически не дают никакой ценной информации. Эти системы не позволяют проводить мониторинг и финансовое планирование, а также решать коммерческие вопросы. |
Системы позволяют высшему руководству отслеживать и контролировать работу в общественном секторе. Сотрудники находят такую систему сложной и ограничительной. Управленческие отчеты слишком детализированы и подаются нерегулярно. Точность данных в финансовой сфере вызывает сомнение. |
Системы и процессы в целом подчинены коммерческим потребностям организации. Отчеты по финансовой деятельности и производству продукции характеризуются точностью, актуальностью и краткостью. Регулярно проводится сбор информации для отслеживания количества и качества труда по решению поставленных задач. Управленческая информация доступна как для руководства, так и для производственных подразделений, и используется при планировании и в работе. |
Системы и процессы в институте отвечают передовой коммерческой практике. Политика организации, ее системы и процессы четко разъясняются в соответствующих справочниках или на информационных страничках внутренней компьютерной сети. Подготовка сотрудников повышает эффективность работы персонала в решении задач при проведении политики руководства организации в области систем и процессов. |
Системы и процессы тесно связаны с целями и стратегией организации. Интегрированная система коммерческой управленческой информации регулярно предоставляет отчеты удобного формата на различные уровни организации. Эти отчеты рассылаются по электронным каналам связи, желательно через внутренние сети информационного обмена. Общие базы данных позволяют проводить анализ и составлять отчеты в соответствии с изменяющимися потребностями. Имеются также локальные системы для тех участков работы, где к сотрудникам предъявляются особые требования, а также для работы с заказчиками. |
19
6. Структура бизнес-менеджмента
Ключевые вопросы: Имеется ли четкая организационная структура, соответствующая коммерческим целям организации и охватывающая все аспекты управления ИС, контракты, бизнес-планирование, маркетинг и сбыт продукции?
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
низкий |
ВЫСОКИЙ |
|||
|
В организации нет коммерческой структуры. Структура была унаследована от предыдущей организации или навязана извне. Современная организационная схема отсутствует. Отсутствуют четкие каналы связи между центром и отделами. Отсутствует межфункциональная (матричная) структура. Не разработаны бизнес-планы по коммерческой эксплуатации продуктов. Нет контрактных договоров ни с получателями услуг института, ни со спонсорами. Сотрудники не знают, кто их заказчики. |
Схема коммерческой организации имеется, но институт работает несколько не по ней. Высказываются мнения о том, что организационная структура нуждается в изменении. Для некоторых проектов может создаваться матричная организационная структура, но не для таких функциональных специальностей, как финансовый менеджмент и управление кадрами. Концепция отношений «заказчик- подрядчик» признается менеджментом, но не распространена среди персонала. Были отдельные случаи продажи технологий и формирования spin-off (дочерних предприятий и частных фирм, основанных бывшими сотрудниками. По некоторым продуктам и услугам подготовлены бизнес-планы, но есть трудности с получением инвестиций /выявлением заказчиков |
Имеются четкие бизнес- ориентированные организационные схемы, которые регулярно обновляются для основных функциональных подразделений. Управленческий аппарат осознает потребность в реструктуризации организации, но почти ничего не делает для этого. Все менеджеры и их подчиненные хорошо разбираются в вопросах отчетности и взаимоотношений, однако эти вопросы могут быть не столь ясны при матричной организации труда. Оформлены контрактные отношения со спонсором (спонсорами) института. Персонал знает, кто их заказчики, и признает концепцию обслуживания заказчика. Есть специальное подразделение по коммерческим отношениям и контрактам. Некоторые сотрудники рабочих групп прошли обучение по маркетингу и продажам, по бизнес-развитию Продажа технологий - важная часть доходов института. |
Во всех подразделениях организации имеются точные и современные организационные схемы. Взаимосвязи четки, логичны и отражают деятельность организации. Все хорошо разбираются в системе отчетности и взаимосвязей. Работа в матричном режиме является эффективной. Выполнение госзаказа строится на четкой базе «заказчик- подрядчик». Институт провел реорганизацию для лучшего отражения потребностей внешних заказчиков. Бизнес- планирование хорошо развито, разработан процесс оценки технологий на предмет коммерческой эксплуатации. Обучение/планиро вание развития включает коммерческое обучение и обучение в сфере маркетинга и продаж. Институт спонсирует лучших сотрудников, желающих пройти официальное бизнес-обучение (напр. МВА). |
Организация сознательно идет на реструктуризацию для более точного соответствия своей коммерческой миссии. Структура регулярно пересматривается. Такая структура обеспечивает сокращение каналов связи и быстрое принятие решений. Линейные менеджеры облечены полномочиями в рамках согласованных целей и задач. Аналогичным образом отделы самостоятельны в решении своих задач, в то время как центр лишь наблюдает за их работой. Институт считается образцом коммерческой эксплуатации технологий и обслуживания заказчиков. Институт (или его дочерние компании) имеет ряд негосударственных заказчиков. Внешние продажи составляют главную часть доходов института. На всех уровнях существует сильный кадровый состав из персонала, прошедшего бизнес-обучение. Приватизация - реальная возможность. |
П Р И М Е Р Ы
На основании результатов технологического аудита осуществлялась:
Оценка коммерческой зрелости «Организации», «Фирмы» осуществлялась с помощью построения профиля их коммерческой зрелости (см. табл. 1).
Таблица 1. Профиль коммерческой зрелости «Организации», «Фирмы».
|
№ |
Показатели |
Уровень развития |
||||
|
1 низкий |
2 |
3 |
4 |
5 высокий |
||
|
1. |
Коммерческая стратегия |
Х |
||||
|
2. |
Коммерческое лидерство/ ключевые фигуры |
Х |
||||
|
3. |
Управление внешними факторами, влияющими на бизнес |
Х |
||||
|
4. |
Бизнес-культура |
Х |
||||
|
5. |
Наличие персонала для коммерческой/инновационной деятельности |
Х |
||||
|
6. |
Система коммерческого планирования и мониторинга |
Х |
||||
|
7. |
Структура бизнес-менеджмента |
Х |
А определение статуса наиболее значимых разработок осуществлялось с помощью оценки технической, рыночной и финансовой стадий развития по каждой из представленных «Организацией», «Фирмой» разработок (см. табл.2).
Таблица 2. Стадии развития научно-технических разработок
|
Стадии Аспекты |
Развитие стадий научно-технической разработки |
||||||
|
Концеп ция |
Предва ритель ная оценка |
Поста новка задачи, НИОКР |
Продукт опреде лен |
Разра ботка |
Испыта ние |
Запуск на рынок |
|
|
Техниче ские |
Х |
||||||
|
Рыноч ные |
Х |
||||||
|
Финансо вые |
Х |
Что показал анализ оценок коммерческой зрелости обследованных «Организаций», «Фирм»?
В таблице 1 приведены два типичных профиля зрелости, из которых первый (цифра 1) соответствовал «Фирме», успешно занимающейся наукоемким бизнесом, второй (цифра 2) – институту СО РАН, работающему в составе Томского научного центра (ТНЦ).
Сопоставление этих двух профилей определено показывает, что на конец 2001 г. соответствующие структуры институтов СО РАН не смотря на огромный объем, произведенных в них фундаментальных и прикладных исследований совершенно не были готовы к коммерциализации полученных результатов.
Только в начале 2002 г. в структуре РАН был создан Координационный совет по инновационной деятельности, возглавил который вице-президент В.В. Козлов. Совет, призванный скоординировать деятельность РАН с действиями Минпромнауки и Минобразования по созданию системы инновационного развития России.
Оценка стадий развития более 130 разработок, представленных «Организациями» и «Фирмами», идеальным состоянием для коммерциализации которых считается соотношение технического, рыночного и финансового аспектов, выражаемого кривой 1 (см. табл. 2) на любой из стадии развития разработки (кривые 1 и , табл. 2) показал, что у «Фирм», успешно занимающихся инновациями или наукоемким бизнесом, соотношение вышеперечисленных аспектов на любой стадии развития разработки ложится на кривую 1 или 2 (табл. 2), а у разработок представленных вузами, отраслевыми институтами, институтами ТНЦ СО РАН – на кривые 3,4 (см. табл.2).
Отсюда один из выводов, который был сделан после завершения технологического аудита – существующие элементы организационной структуры вузов, НИИ при вузах, институтов СО РАН, которые отвечают за развитие научной деятельности в этих «Организациях» не приспособлены к решению задачи коммерциализации завершенных научно-технических разработок и организации в этой части инновационной деятельности.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
АНАЛИЗ СТАТУСА РАЗВИТИЯ ПРОДУКТА
|
Институт / Регион |
|
|
ПРОДУКТ |
|
|
Версия документа: |
Дата: |
|
КОНЦЕПЦИЯ |
ПРЕДВАРИТ. |
ПОСТАНОВКА |
ПРОДУКТ |
РАЗРАБОТКА |
ИСПЫТАНИЕ |
ЗАПУСК НА |
|
|
ОЦЕНКА |
ЗАДАЧИ, |
ОПРЕДЕЛЕН |
РЫНОК |
||||
|
НИОКР |
|||||||
|
Технические |
Решение проблем |
Существенные и |
Инвестирование в |
Проверка качества и |
|||
|
Концепция очерчена |
Оценка: |
технической |
желаемые особенности, |
полную разработку |
эксплуатационных |
Реализация |
|
|
аспекты |
осуществимости НИОКР |
(изготовление, рабочие |
свойства и технические |
продукта. |
параметров продукта. |
операционных планов. |
|
|
и производства; |
характеристики) и |
характеристики |
Полевые испытания для |
||||
|
возможной |
экономической |
продукта. |
Разрешение |
проверки действия в |
|||
|
себестоимости; |
(себестоимость) |
имеющихся |
реальных условиях |
||||
|
времени на реализацию. |
осуществимости. |
Прототип испытан в |
юридических |
использования и для |
|||
|
полевых условиях. |
/патентных/copyright |
оценки реакции |
|||||
|
Разработка прототипа. |
вопросов. |
потенциальных |
|||||
|
заказчиков |
|||||||
|
Рыночные |
Библиотечный поиск; |
Изучение |
Определен целевой |
Опробование рынка |
|||
|
Догадки, основанные |
контакты с ключевыми |
потребностей, |
рынок; |
Разработка детального |
или пробные продажи. |
Реализация плана |
|
|
аспекты |
на сборе информации |
пользователями; |
пожеланий, |
Определена концепция |
теста, маркетинг. |
Выявление реакции |
запуска продукта на |
|
первичная проверка |
предпочтений |
продукта; разработана |
Завершение |
заказчиков, измерение |
рынок. |
||
|
концепции на |
клиентов; |
стратегия позициони- |
переговоров о |
эффективности плана |
|||
|
пользователях. |
Анализ конкурентов; |
рования продукта на |
сотрудничестве/сбыте. |
запуска продукта на |
|||
|
Расширенная проверка |
рынке; названы |
Разработка планов |
рынок, определение |
||||
|
Оценены размер и доля |
концепции; |
преимущества |
действий. |
ожидаемой доли рынка |
|||
|
рынка; исследована |
Исследование путей |
продукта; выявлены |
и доходов |
||||
|
приемлемость рынка; |
выхода на рынок. |
партнеры. |
|||||
|
Финансовые |
Догадки, основанные |
Простая оценка с |
Детальный |
Проведена |
Принятие решения о |
* Пилотное производство |
Принятие решения о |
|
аспекты |
на сборе информации |
использованием |
финансовый анализ с |
финансовая оценка |
масштабном |
дает более точную |
финансировании |
|
базовых данных |
использованием более |
инвестиций, |
финансировании |
оценку себестоимости. |
запуска продукта. |
||
|
(напр., простая |
устойчивых данных. |
предварительных |
проекта |
Ревизия финансового |
|||
|
окупаемость) |
Напр. |
операций и гшанов |
анализа; проверка |
||||
|
дисконтированный |
маркетинга. |
Углубленный |
длительной |
||||
|
поток наличности с |
финансовый анализ со |
экономической |
|||||
|
14 |
анализом |
свежими данными. |
жизнеспособности |
||||
|
1 |
чувствительности. |
проекта. |
|
СЛАБЫЙ, С НАРУШЕНИЯМИ, НЕРАЗВИТЫЙ |
СРЕДНИЙ, * ЧАСТИЧНЫЙ, РАЗВИВАЮЩИЙСЯ |
сильный, здравый, РАЗВИТЫЙ |
|
|
Защита прав ИС |
|||
|
Бизнес-план |
1111111
2
11
3
4
2
1