Если у вас возникли сложности с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой - мы готовы помочь.
Предоплата всего
Подписываем
PAGE 63
Содержание
|
[1] ВВЕДЕНИЕ [2] 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА И ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ [2.1] 1.1 Экономическая сущность конкурентоспособности предприятия [2.2] 1.2 Методы и показатели оценки конкурентоспособности предприятия [2.3] 1.3 Направления повышения конкурентоспособности предприятия на основе стратегических конкурентных преимуществ [3] 1.4 Программа исследования конкурентоспособности предприятия на основе стратегических конкурентных преимуществ [4] Вывод [5] 2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ [6] МАГАЗИНА «АДАМАС» [6.1] 2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия [6.2] 2.2 Анализ организационной среды предприятия. Swot-анализ [6.2.0.1] Таблица 2.6 - Выбор ключевых факторов непосредственного окружения фирмы по силам ООО «Адамас» [6.3] 2.3 Анализ конкурентной среды и конкурентоспособности предприятия [7] Вывод [8] 3 разработка проекта по повышению конкурентноспособности ООО «Адамас»
[8.1] [9] 3.2 Оценка влияния стратегических конкурентных преимуществ на конкурентоспособность [9.1] 3.3 Оценка рисков связанных с реализацией стратегических конкурентных преимуществ [10] ВЫВОД [11] Заключение [12] СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ [13] ПРИЛОЖЕНИЯ |
В современных условиях становления рыночных отношений, формирования конкурентной среды, непосредственного взаимодействия российских и зарубежных производителей проблема конкурентоспособности хозяйствующих субъектов стала стратегическим ресурсом экономики России.
Оценка конкурентоспособности необходима самому предприятию для разработки и корректировки стратегии, оценки возможностей выхода на новые рынки, перспективности организации нового производства, выявлении конкурентных преимуществ, привлечения деловых партнеров, иностранных инвесторов для создания совместных предприятий и промышленной кооперации, формирования положительного имиджа, чем и обусловлен выбор данной темы курсовой работы.
Актуальность темы курсовой работы обусловлена возникновением в мировой экономике нового конкурентного пространства, несущего черты глобализации, обладающего значительной неопределенностью и характеризующегося высокими рисками для хозяйствующих субъектов. Одним из следствий этого стало появление новых потребностей организаций, таких как потребность в долговременном и стабильном взаимодействии в духе сотрудничества как с другими организациями, например, поставщиками, потребителями, дилерами, инвесторами, так и с собственным персоналом. Стремление к долговременным, устойчивым деловым отношениям может стать источником конкурентного преимущества предприятия, фактором эффективности его деятельности. Подобные отношения увеличивают экономическую устойчивость всех организаций-участников взаимодействия, что особенно актуально в условиях рецессии.
Цель курсовой работы - разработка стратегии конкурентоспособности организации в условиях влияния окружающей среды.
В соответствии с определенной целью курсовой работы были поставлены и решены следующие задачи:
- изучить сущность конкурентоспособности хозяйствующего субъекта;
- выделить методы и показатели оценки конкурентоспособности хозяйствующего субъекта;
- рассмотреть и проанализировать отношения сотрудничества во взаимосвязи с факторами повышения конкурентоспособности с теоретической точки зрения как путь повышения конкурентоспособности в новых условиях экономического развития страны;
- дать организационно-экономическую характеристику организации и проанализировать эффективность финансово-хозяйственной деятельности;
- проанализировать конкурентоспособность и оценить перспективы сотрудничества организации;
- разработать рекомендации по укреплению конкурентной позиции организации и дать им экономическую интерпретацию.
Объект исследования – сеть ювелирных салонов «Адамас».
Предмет исследования управление отношениями сотрудничества в обеспечении конкурентоспособности организации.
Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные концепции конкуренции и конкурентоспособности, теория систем, работы отечественных и зарубежных специалистов в области взаимодействия организаций. В работе использованы общенаучные методы анализа и синтеза, дедукции, индукции, методы сравнения и группировок, системный и процессный подходы, приемы логического моделирования, методы наблюдения и сопоставления, методы статистического анализа, социологического исследования, тестирования и экспертных оценок.
Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты, правительственные документы, относящиеся к развитию предпринимательской деятельности, партнерских отношений и отношений сотрудничества, а также данные о конкурентоспособности организаций Института экономики переходного периода, материалы государственной статистики, российских информационных агентств, периодической печати, материалы научно-практических конференций, а также бухгалтерская отчетность организации.
С завершением бескомпромиссного противостояния двух общественно-экономических систем эпицентр соревнования России с передовыми странами Запада из области идеологии, как известно, переместился в сферу экономики, вылившись в жесткую конкурентную борьбу. Эта борьба имеет тенденцию к усилению как на нашем внутреннем рынке – между отечественными производителями и их иностранными конкурентами, так и на внешнем – между отдельными предприятиями и фирмами [6, с. 2].
В самом широком смысле конкурентоспособность означает возможность выигрыша в соревновании. Применительно к экономической сфере конкурентоспособность в наиболее общем виде – обладание свойствами, создающими преимущество для субъекта экономического соревнования. Эти свойства могут относиться к различным по природе объектам – видам продукции, предприятиям и организациям, их группам, образующим отраслевые или конгломератные объединения и комплексы, к отдельным странам или их группировкам (региональным, политическим, этнокультурным), выступающим в качестве субъектов конкурентной борьбы [10, с. 218].
В связи с рассмотрением терминологического аспекта категории нужно заметить, что многие понятия взяты из жизни, и поэтому при их употреблении нельзя отрываться от исходных, общепринятых в русском языке толкований. Так, согласно «Словарю русского языка» С.И. Ожегова конкурентоспособность – способность выдержать конкуренцию, противостоять конкурентам [44, с. 306]. Принимая это определение как понятие русского языка за основу, можно сказать, что конкурентоспособность фирмы – это сложное многоаспектное понятие, означающее способность предприятия занять и удержать позицию на конкретном рынке (рынках) в рассматриваемый период при конкуренции с другими фирмами. В рыночной экономике именно она является решающим фактором коммерческого успеха предприятия.
В связи с тем, что конкурентоспособность представляет собой сложное многоуровневое понятие и трактуется весьма не однозначно, существует множество определений конкурентоспособности фирмы. Приведем некоторые из них.
Таблица 1.1 - Определения конкурентоспособности фирмы
|
Понятие |
Определение |
Автор |
|
Конкурентоспособность фирмы |
это комплексная социально-экономическая характеристика фирмы за определенный промежуток времени в условиях конкретного рынка, отражающего уровень его превосходства по отношению к реальным конкурентам по двум составляющим – рыночной и ресурсной |
Азоев Г.Л [7, с. 12] |
|
ее способность вести эффективную организационно-сбытовую деятельность и тем самым противостоять конкурентам. Критерием эффективности этой деятельности может служить прибыль или другие коммерческие показатели |
А.Печенкин В.Фомин [46, с. 8] |
|
|
относительная характеристика, которая выражает отличия развития данной фирмы от развития конкретных фирм по степени удовлетворения своими товарами потребностей людей и по эффективности организационно-сбытовой деятельности |
Максимова И. [39, с.33] |
|
|
характеризует возможности и динамику ее приспособления к условиям рыночной конкуренции |
Юданов А.Ю. [63, с.12] |
|
|
способность функционировать эффективно или же предоставлять потребителю конкурентоспособные товары и услуги. |
Кротков А.М. [33, с.19] |
|
|
способность выдерживать конкуренцию по сравнению с аналогичными объектами на рынке |
Фатхутдинов Р.А [58, с. 19] |
|
|
характеризуется ее потенциальными возможностями обеспечивать доходность своего бизнеса в долгосрочной перспективе |
Игольников Г. [27, с. 108] |
Конкурентоспособность – многосторонняя экономическая категория, которая может рассматриваться на нескольких экономических уровнях: конкурентоспособность товара, товаропроизводителя, отраслевая, страновая. Часть ученных выделяют как самостоятельное понятие конкурентоспособность производства, объединяющее понятия конкурентоспособность товара и конкурентоспособность предприятия. Между всеми этими уровнями существует достаточно тесная взаимосвязь [24, с. 50].
Критически осмысливая опыт других стран, формулируя адаптивные к российским условиям рекомендации, необходимо уточнить понятийный аппарат конкурентоспособности продукции как определяющей и положение отдельного производителя в борьбе за покупателя и источники инвестиций и способность страны в условиях свободной конкуренции предлагать на мировом рынке товары и услуги, реализация которых увеличивает благосостояние страны и отдельных ее граждан.
На основе этой предпосылки в работе сделан анализ определений «конкурентоспособности продукции», данных отечественными и зарубежными исследователями в трудах, опубликованных в разное время. Проанализировано 27 источников. Единого общепринятого понятия конкурентоспособности продукции не существует. Некоторые авторы отождествляют конкурентоспособность изделия с его качественными показателями, другие сводят ее лишь к ценовой характеристике товара. На наш взгляд, эти позиции ошибочны, так как неоправданно сужают понятие конкурентоспособности. Необходимо рассматривать все составляющие этого понятия с учетом современных экономических реалий, среди которых особое место занимает формирование новой культуры управления субъектами хозяйствования [26, с.15].
Среди определений, которые современные ученные дают конкурентоспособности, можно выделить пять основных признаков, лежащих в их основе [27, с. 108]:
Необходимо также отметить, что некоторые авторы считают важным при определении понятия конкурентоспособность продукции показать связь с таким сущностным признаком конкуренции, как соперничество, борьба за достижение лучших результатов. Есть также мнение о необходимости отражения в формулировке значения такого фактора конкурентоспособности, как наличие сертификата на систему качества у производителя продукции. Многие ученные, кроме основного признака, отмечают и другие конкурентообразующие характеристики в своих формулировках.
Особенности понятия конкурентоспособности продукции в определениях различных авторов представлены в приложении 1 [55, с.12].
Анализ определений понятия конкурентоспособность товара показывает, что многие авторы в условиях рыночной экономики отдают предпочтение подходу, основанному на приоритете его потребительского восприятия. Важность такого подхода нельзя отрицать, особенно в процессе выработки целей хозяйственной деятельности предприятия, связанных с выбором конкретных рыночных сегментов, ассортимента выпускаемой продукции и комплекса ее свойств, с формированием набора услуг, необходимых для успешной реализации, послепродажного обслуживания и т.д.
Под уровнем конкурентоспособности фирмы следует понимать показатель, дающий относительную характеристику его способности противостоять конкурентам на конкретных рынках в рассматриваемый период. Его можно определять сопоставляя критерии эффективности организационно-сбытовой деятельности фирмы и конкурентов [26, с. 19].
Конкурентоспособность фирмы зависит от ряда факторов таких как [15, с. 47]:
Конкурентная позиция – сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента [4, с.68].
Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке (в разной литературе авторы по разному называют фирмы занимающее то или иное положение на рынке). Приведем некоторые из них:
Согласно классификации, предложенной Ф. Котлером, фирма может являться: лидером, претендентом, последователем или занимать некую нишу [35, с. 406].
Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление. И наконец, лидер может попытаться расширить свой сегмент рынка. Такая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению прибыльности, а связанный с нею риск невелик.
Претендент агрессивно атакует лидера и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая обходные маневры и ведя партизанские действия, стремясь к расширению своей доли рынка. В рамках специальных стратегий претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать широкую рекламную кампанию.
Последователь - компания, которая стремится сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение доли рынка. Последователь может играть роли подражателя, двойника, имитатора или приспособленца.
Компания, оперирующая в нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам — специализация. Компании, оперирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качество/цена, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее единственной.
Таким образом, на рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей [35, с.407].
Конкурентная борьба, таким образом, строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.
По терминологии М. Портера, фирмы ориентирующиеся на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает её внутри таких групп [47, с. 208].
Общая характеристика компаний, придерживающихся различных маркетинговых стратегий, представлена в таблице 1.2. Выделяют следующие типы компаний: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (происхождение этой терминологии принадлежит Г.Я. Беляковой) [12, с. 29].
Естественный рост фирмы в ходе цикла жизни часто сопряжен с последовательной сменой стратегий. Дело в том, что простое увеличение в размерах без смены стратегии маркетинга обречено на неудачу, чтобы продолжать развитие фирма должна менять конкурентные стратегии.
Таблица 1.2 - Характеристики компаний, придерживающихся различных типов стратегий
|
Компании Характеристики |
Коммутанты |
Патиенты |
Виоленты |
Эксплеренты |
|
Профиль производства |
Универсальное |
Специализированное |
Массовое |
Экспериментальное |
|
Размер компании |
мелкие |
Крупные |
крупные |
|
|
Средние |
Средние |
|||
|
Мелкие |
Мелкие |
|||
|
Устойчивость компании |
низкая |
Высокая |
высокая |
Низкая |
|
Расходы на НИОКР |
низкие |
Средние |
высокие |
Высокие |
|
Факторы силы в конкурентной борьбе |
гибкость, многочисленность |
приспособляемость к особому рынку (узкая специализация) |
высокая производительность |
опережение в нововведениях |
Американский маркетолог А. Литтл выделил следующие ступени конкурентной позиции: доминирующая, сильная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная [22, с. 109].
Известный отечественный исследователь конкуренции Г.Л. Азоев предложил следующую шкалу, отражающую роль фирмы на рынке в зависимости от ее доли на нем [8, с. 31]:
Таким образом, определение собственной конкурентной позиции представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа.
От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие – косвенно (приложение 2). Имеются и другие классификации факторов макросреды.
Например, М. Портер выделяет пять факторов, определяющих конкуренцию в отрасли [47, с. 301]:
М. Портер выделяет также пять наиболее типичных новаций, дающих конкурентное преимущество [12, с. 306]:
М. Х. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури внешнее окружение фирмы делят на две группы [42, с. 46]:
1)среда прямого воздействия (поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, законодательные и государственные органы);
2)среда косвенного воздействия (состояние экономики, социально-культурные факторы, научно-технический прогресс, международные события) (таблица 1.3).
Одновременно внешняя среда характеризуется: взаимосвязанностью факторов (уровнем силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы); сложностью внешней среды (числом факторов, на которые фирмы обязана реагировать); подвижностью среды (скоростью, с которой происходят изменения в окружении); неопределенностью среды (функцией количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации).
Таблица 1.3 - Микроэкономические условия обеспечения конкурентоспособности предприятия [42, с. 47]
|
Факторы микросреды |
Показатели (операции), факторы микросреды |
|
1. Поставщики (вход системы) |
1.1. Интегральный показатель качества поступающего сырья (по видам) и материалов 1.2. Интегральный показатель качества (полезного эффекта) комплектующих изделий, оснастки, запасных частей и т.д. 1.3. Интегральный показатель качества информации, поступающей на фирму 1.4. Интегральный показатель качества нормативно-методической и технико-экономической документации, поступающей на фирму 1.5. Интегральный показатель качества подготовки специалистов, поступающих на фирму 1.6. Прогноз изменения условий поставок |
|
2. Потребители (выход системы) |
2.1. Тенденции изменения круга потребностей основных потребителей товаров фирмы 2.2. Прогноз изменения параметров рынка по объему и ассортименту товаров 2.3. Прогноз изменения доходов потребителей 2.4. Прогноз изменения состава и значений признаков сегментации рынка внутри страны и в мире |
|
3. Конкуренты |
3.1. Анализ качества, цен и конкурентоспособности товаров конкурентов 3.2. Анализ организационно-технического уровня производства основных конкурентов 3.3. Прогнозирование конкурентоспособности и удельной цены товаров основных конкурентов 3.4. Прогнозирование рыночной стратегии основных конкурентов |
|
4. Контактные аудитории |
4.1. Анализ отношения к фирме и ее товару финансовых кругов региона (страны), средств массовой информации, государственных и муниципальных учреждений, гражданской группы содействия, общественных организаций и др. 4.2. Разработка мероприятий по улучшению отношений с контактной аудиторией |
|
5. Маркетинговые посредники |
5.1. Анализ структуры и стратегии торговых посредников и уточнение совместно с ними стратегии маркетинга продвижения товаров 5.2. Налаживание контактов с агентствами по оказанию маркетинговых услуг (рекламные агентства, консалтинговые фирмы, фирмы маркетинговых исследований и др.) 5.3. Установление связей с кредитно-финансовыми учреждениями |
|
6.Законодательство по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности |
6.1. Формирование банка данных по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности 6.2. Анализ влияния ставок налогов, таможенных пошлин, квот, лицензий и других показателей на эффективность работы фирмы 6.3. Подготовка предложений по совершенствованию законодательства по налоговой системе и внешнеэкономической деятельности |
К отраслям инфраструктуры региона относятся: рыночная инфраструктура; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; пригородное сельское хозяйство; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание; промышленность.
Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего, через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения [12, с. 34].
Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона).
Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность развития региона. И так далее.
Стратегические факторы конкурентных преимуществ региона целесообразно формулировать региональным Центрам по изучению конкурентных преимуществ. Информация и рекомендации, разработанные этими Центрами, должны быть открытыми для фирм. Финансирование работ должно осуществляться из местного бюджета, за счет налогов фирм. Фирме, как правило, нецелесообразно самостоятельно разрабатывать мероприятия по реализации стратегических факторов конкурентного преимущества региона. Однако каждая фирма должна иметь эту информацию и учитывать ее при формировании стратегии фирмы. Чем богаче каждая фирма, тем богаче регион, страна [12, с. 49].
Рассмотренные факторы макросреды и инфраструктуры региона оказывают влияние на устойчивость и эффективность функционирования фирмы косвенно, ими фирма сама не имеет возможности управлять. Конечно, чем больше удельный вес фирмы в объеме производства региона или страны, тем больше фирма будет оказывать влияние на эту форму внешней среды и, наоборот, внешняя среда будет оказывать большее влияние на фирму.
Непосредственное прямое влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар, оказывающие финансовые и другие прямые услуги.
В настоящее время менеджерам российских организаций все чаще приходится задумываться о собственной конкурентной позиции и завоевании безусловных конкурентных преимуществ. В этой связи тема оценки конкурентоспособности становится очень актуальной. По каким критериям оценивать и сопоставлять с конкурентами свои товары (услуги) и свою организацию, какие методы при этом использовать, - эти и многие другие вопросы ежедневно решаются специалистами тысяч российских организаций.
Существуют следующие методы определения конкурентоспособности фирмы [43, с. 184]:
SWOT-анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы [52, с. 103]:
- выявление изменений структуры потребительских предпочтений (открывающихся на рынке возможностей);
- оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию этих возможностей (угроз);
- определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появляющиеся возможности и угрозы;
- изучение сильных и слабых сторон конкурентов и вашей фирмы по наиболее важным аспектам хозяйственной деятельности, сбор соответствующей информации;
- систематизация результатов обработки информации и определения «узких» мест в вашем бизнесе, на которых предстоит сконцентрировать усилия;
- составить план действий (мероприятий, увязанных по ресурсам, срокам реализации и ответственным исполнителям) по «расшивке узких мест».
Чтобы принять в расчет факторы конкурентоспособности на практике, предприятию необходимо:
При анализе сильных и слабых сторон своего предприятия и конкурентов необходимо получить ответы на следующие вопросы:
- какие планы существуют у конкурентов в отношении доли рынка, повышения рентабельности производства и увеличения объемов продаж?
- какой рыночной стратегии придерживаются ваши конкуренты в настоящее время? С помощью каких средств они обеспечивают ее реализацию?
- какие действия можно ожидать от них в будущем?
Для систематизации данных SWOT-анализа составляется таблица для проведения анализа вашего предприятия и конкурентов. В ней проводятся сопоставления по основным показателям деятельности: финансы, производство, организация и управления, маркетинг, кадровый состав, технология.
Также для изучения конкурентов в маркетинге применяется концепция «4Р», которая представляет собой сравнительный анализ вашего предприятия и предприятий-конкурентов по следующим факторам [33, с. 20]:
Product – по продукту/услугам (основным и дополнительным);
Price – по финансовому положению и ценовой стратегии;
Promotion – по формам и методам продвижения на рынке;
Place – по регионам/каналам сбыта
Матричный метод оценки был разработан маркетинговой организацией «Бостон консалтинг групп». В основе этого метода лежит подход, предполагающий анализ конкурентоспособности фирмы с учетом жизненного цикла товара. Как известно, любой товар, с момента появления на рынке и до своего исчезновения с рынка проходит определенные стадии жизненного цикла, которые обычно включают в себя внедрение, рост, зрелость и упадок. На каждом этапе проявляются объективные закономерности изменения объема продаж и доли товара на рынке сбыта. Сущность оценки конкурентоспособности состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат. По вертикали отмечаются темпы роста (снижения) количества продаж в линейном масштабе, а по горизонтали – относительная доля товара на рынке в логарифмическом масштабе. Наиболее конкурентоспособными считаются те фирмы, которые занимают значительную долю на конкурентном рынке [63, с. 128].
Внешне конкурентоспособность фирмы проявляется как его платежеспособность, финансовая устойчивость. Для оценки конкурентоспособности так же могут быть использованы методики финансового анализа.
Анализ финансов и хозяйственной деятельности связан с обработкой обширной информации, характеризующей самое разнообразные аспекты функционирования предприятия. Чаще всего эти сведения сосредоточены в документах бухгалтерской отчетности, учетных ведомостях, балансах.
Анализ финансового положения фирмы, осуществляемый на основе данных бухгалтерской отчетности, позволяет отследить тенденции ее развития, дать комплексную оценку хозяйственной, коммерческой деятельности. Он служит связующим звеном между выработкой управленческих решений и собственно предпринимательской деятельностью фирмы.
Финансовый анализ обычно включает два основополагающих и взаимосвязанных аспекта: анализ финансового состояния фирмы и анализ финансовых результатов ее деятельности.
Финансовое состояние выявляется на основе использования системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении. Оно формируется под воздействием многообразных организационно технических и производственно хозяйственных факторов.
Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере оцениваются целой системой индикаторов, определяющую роль среди которых играет прибыль и ее производные.
Задачами анализа финансовых результатов деятельности предприятия являются: оценка динамики показателя прибыли, обоснованности фактической величины образования и распределения прибыли, выявления и изменения воздействия различных факторов на прибыль, оценка резервов роста прибыли.
К факторам, в основном оказывающим влияние на изменение прибыли от реализации продукции, относятся изменения:
Следующим из рассматриваемых в данной работе методов, является метод оценки конкурентоспособности предприятия через оценку конкурентоспособности реализуемой им продукции.
Конкурентоспособность товара – комплексная характеристика его возможности быть проданным на конкурентном рынке в определенные сроки и при наличии аналогичных товаров-конкурентов [7, с. 29].
К факторам конкурентоспособности товара можно отнести:
- качество товара и его соответствие спросу;
- экологическую чистоту товара;
- себестоимость товара и его цену;
- дизайн и рекламные мероприятия;
- формы продвижения товара и обслуживания потребителей.
Для оценки качества товара применяются признаки, характеризующие важнейшие потребительские функции товара и его свойства, удовлетворяющие какую-либо потребность потенциальных покупателей.
Важнейшими критериями конкурентоспособности товара являются:
- уровень качества товара и его стабильность;
- уровень новизны товара;
- имидж товара;
- информативность товара;
- цена потребления товара.
Качество продукции – это совокупность свойств и характеристик продукции, обуславливающих ее способность удовлетворять установленные или предполагаемые потребности [32, с.20].
Различают два типа параметров качества: жесткие, т. е. те которые должны соответствовать государственным стандартам по конструктивным и технологическим признакам, а также некоторые потребительские свойства и функции, также четко определяемые стандартами и нормативами; и мягкие, т. е. те которые отражают требования покупателей.
Особое место в системе оценок качества занимают экономические свойства товара, главное место в которых отводится отношению покупателей к цене; сообразна ли она рыночной ситуации и соответствует ли предлагаемым свойствам и качеству товара.
Жесткие параметры поддаются количественному измерению, сведения об их стандартах содержатся в справочниках и т. д. Часть экономических факторов также фиксируется в протоколах производственных испытаний. Цена зарегистрирована в прайс-листах и бухгалтерских документах. Отношение покупателей к цене и мягким параметрам выявляется путем блиц-тестов и экспертных оценок.
Кроме традиционных методов оценки конкурентоспособности предприятия существуют и нестандартные подходы, которые нередко дают наиболее экономичное и результативное решение.
Рисунок 1.1. Критерии конкурентоспособности предприятия [60, с.54]
Анализируя методы оценки изучаемого нами показателя (рис. 1.1), пришли к выводу, что одним из направлений оценки на каждом из уровней управления конкурентоспособностью или же частью метода могут быть рейтинговые оценки.
Например, в статье предлагается дополнить интегральный метод конкурентоспособности предприятия. Конечно, нет сомнений, что рейтинг не может быть единственным показателем конкурентоспособности предприятия. Но этот, не сложный в применении, инструмент вполне способен дать ответы на ряд волнующих вопросов, касающихся положения организации относительно конкурентов по оцениваемым параметрам.
Конкурентное преимущество фирмы - превосходство, высокая компетентность фирмы в какой-либо области деятельности или в выпуске товара по сравнению с конкурирующими фирмами [12, с. 107].
Стратегическое конкурентное преимущество – основа стратегии предприятия.
Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы компании к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления свои позиции на рынке. «Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей». Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и её позиция на рынке [20, с. 27].
В качестве основных (базовых) стратегий конкуренции обычно выделяют следующие [21, с. 98]:
- стратегия снижения себестоимости продукции;
- стратегия дифференциации продукции;
- стратегия сегментирования рынка;
- стратегия внедрения новшеств;
- стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.
Используя эти стратегии в качестве базовых конкурентных стратегий, компания должна также учитывать и собственные особенности, в первую очередь это — характер роста рынка, структуру конкурентной среды и собственную конкурентную позицию.
Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является решающим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартизованной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельный издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объема производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий.
Предприятие, придерживающееся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на изготовление недорогих, но качественных изделий массового потребления. Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в отрасли требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производств и сетей реализации продукции, захвата большой доли рынка, применения ресурсосберегающих технологий, осуществления четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек.
Стратегия дифференциации основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле — дифференциация его коммерческих характеристик, может проводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем у стандартных изделий, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен.
Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции. Что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными предприятиями, и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей [16, с. 303].
Часто наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие.
Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать «всё для всех», то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает фирма на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей потребителей продукции.
Таким образом, дифференцирующий свою продукцию должен «добавить» к своим товарам такие особенные коммерческие атрибуты, которые отличали бы его от всех остальных товаров. Первостепенной задачей для предприятия является увеличение разницы между ценой и издержками. Успешно функционирующая фирма-дифференциатор имеет больше возможностей получить доход от расширения производства, чем от высоких цен.
Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, демографического, поведенческого или психографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что предприятие может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента [9, с. 63].
Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, предприятие, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции, или предлагая ее большой выбор для конкретного, например, географически обособленного сегмента, предприятие защищает себя от противодействия со стороны предприятий, использующих другие стратегии конкуренции.
Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментации рынка используют в основном предприятия, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких предприятий часто становятся больших издержек на продвижение товаров. Стратегия же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет предприятие при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.
Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого не известный рынок с широкими возможностями и перспективами ускоренного роста [12, с. 108].
Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов стимулирования сбыта и т.д. Главная цель — опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности изделий, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведений и других причин.
Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности её результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.
Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства [12, с. 111].
Таким образом, предприятие, имеющее ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше стратегий конкуренции. Однако это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции, и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии – адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле, базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строится практика конкурентной деятельности фирмы.
Помимо этого, разрабатывая свою конкурентную стратегию, фирма должна учитывать конъюнктурные особенности развития рынка, на котором она работает и собственное положение на нем. Основное внимание при этом должно быть уделено влиянию следующих факторов [14, с. 104]:
- динамические характеристики рынка (стадия его жизненного цикла);
- структура лидерства в конкурентной среде рынка;
- собственная конкурентная позиция на данном рынке.
Рассмотрим влияние данных факторов на формирование конкурентной стратегии компании.
Динамические характеристики рынка требуют конкретизации выбранной стратегии конкуренции и путей достижения конкурентных преимуществ. Их учет является необходимым условием адаптации стратегии конкуренции к особенностям различных этапов жизненного цикла рынка.
Выделяют три основных стадий жизненного цикла рынка [12, с. 113]:
- новый быстрорастущий рынок;
- рынок в период замедления роста;
- рынок в период застоя.
Рассмотрим особенности влияния стадии жизненного цикла рынка на формирование конкурентной стратегии компании.
Конкурентная среда нового рынка имеет несколько отличительных особенностей, которые целесообразно учитывать при формировании конкурентных преимуществ [12, с. 113]:
- не существует «правил игры», вопрос о том, как будет функционировать рынок, открыт;
- большинство ноу-хау находятся в частной собственности фирм-пионеров отрасли;
- существует неопределенность относительно того, какая технология окажется наиболее эффективной, и атрибуты товара какой компании будут предпочтительны для покупателей. Результатом этой неопределенности является неустойчивое качество товаров, отсутствие стандартов на продукцию и технологии;
- предприятия лишены целостной информации о конкурентах, потребителях, состоянии отрасли, поэтому заняты поиском собственных стратегий, технологии производства и характеристик привлекательности продукции;
- имеются хорошие возможности для снижения издержек производства и реализации продукции за счет новых идей по организации производства и управления, совершенствования условий труда и повышения его производительности;
- для вновь созданных фирм отсутствуют проблемы входа в новую отрасль, так как входные барьеры незначительны, за исключением ситуаций, когда необходимы большие инвестиции в новые технологии;
- превалирует ситуация при которой группы потребителей еще только формируются и задачи маркетинга находятся в стадии формулирования. В них особо выделяются задачи стимулирования сбыта и предотвращения претензий со стороны потребителей и конкурентов. Это связано с тем, что технологии второго или третьего поколения могут быстро превратить существующие товары в морально устаревшие. Следовательно, в такой ситуации потребителям целесообразно откладывать покупки до тех пор, пока не будет достигнуто соответствие между дизайном, технологией и ценой нового товара;
- возможны трудности с используемым сырьем и материалами, это будет продолжаться до тех пор, пока поставщики не приспособятся к потребностям новой отрасли.
В соответствии с перечисленными условиями, компании, работающие на новом рынке, поставлены перед фактом значительно более высоких издержек на первом этапе своей деятельности по сравнению с вновь появляющимися компаниями по мере роста объема рынка. В связи с этим предприятие нуждается в значительной финансовой поддержке, для того чтобы преодолеть стартовые трудности и получить первую прибыль.
Рассмотренные условия осложняют проблему выбора конкурентной стратегии в отраслях бизнеса, имеющих высокие темпы роста. Вместе с тем, опыт отечественных компаний, действующих на быстроразвивающихся рынках, показывает важность оценки возможностей следующих частных стратегий конкуренции, приводящих к конкурентным преимуществам [12, с. 114]:
1. управление бизнесом в инновационной манере с целью наиболее благоприятного позиционирования компании на рынке;
2. поиск новых групп потребителей и территориальных рынков;
3. быстрое и адекватное реагирование на появление новых технологий;
Подготовка к проникновению в новую отрасль мощных компаний из других отраслей.
Анализ возможностей использования данных стратегий и их сочетаний не означает полного игнорирования долгосрочной перспективы. Необходимо заблаговременно подготовиться к новым условиям, которые возникают при переходе к более зрелому рынку, с сильной конкурентной борьбой за долю рынка. Забота о краткосрочном росте должна быть сбалансирована с долгосрочными потребностями в хорошо защищенных рыночных позициях.
Быстрый рост рынка не может продолжаться бесконечно. Замедление темпов развития, часто по объективным причинам, вызывает серьезные изменения в среде конкуренции [12, с. 116]:
- замедляется рост покупательского спроса, что усиливает борьбу за рыночную долю путем снижения цен, увеличения объема рекламы и других агрессивных мер;
- сокращается рост производства за счет насыщения рынка, с одной стороны, и необходимости минимизировать излишки готовой продукции — с другой. Меньшие объемы производства, как правило, вызывают увеличение себестоимости продукции;
- потребители становятся более разборчивыми и больше внимания уделяют цене и уровню сервиса. Стимулирование повторных (многократных) покупок требует значительных затрат;
- сложнее идет инновационный процесс. Если в период быстрого развития рынка предприятию достаточно собственных ресурсов для финансирования инноваций, то во время более медленного роста такие возможности ограничены. Участники рынка постепенно исчерпывают запас новых идей;
- усиливается международная конкуренция. Вследствие технологической зрелости, стандартизации товаров и повышению внимания к дешевому производству появляется тенденция к усилению конкуренции. Растущие компании ищут новые международные рынки сбыта и заинтересованы в производстве товаров в тех странах, где дешевле факторы производства;
- снижается рентабельность рынка. Более медленный рост, усиливающаяся конкуренция, более взыскательные потребители и изменение стратегии конкуренции часто приводят к снижению уровня прибыли на рынке по сравнению с периодом начального роста;
- усиление конкуренции способствует большому количеству приобретений и слияний среди бывших конкурентов, вызывая уход из отрасли некоторых компаний, и повышает концентрацию производства. Большинство приобретений и слияний происходит из-за потребности в увеличении прибыли в условиях усиливающейся конкуренции.
Перечисленные характеристики присущи части российских рынков. Уменьшение темпов роста обычно заставляет фирму пересмотреть стратегию конкуренции.
Наличие объективной необходимости установления такого взаимодействия организаций в условиях рыночной экономики, которое позволит повысить конкурентоспособность участников взаимодействия, привело к развитию феномена сотрудничества и к обогащению содержания этого понятия в экономике и менеджменте, что в свою очередь, вызывает необходимость развития теории сотрудничества [51, с. 6].
Сотрудничество предполагает активность и инициативность сторон в установлении и поддержании взаимодействия, не ущемляющего интересы взаимодействующих сторон, взаимопонимание, гуманные, доброжелательные и доверительные отношения, совместно осознанные и принятые действия, положительное взаимное влияние друг на друга.
Необходимость взаимодействия определяется наличием взаимосвязи получаемых выгод. Для сотрудничества, по сравнению с партнерством, характерно большее внимание к повышению уровня развития деловых и человеческих отношений в процессе взаимодействия. Уровень развития отношений предложено характеризовать следующими параметрами: взаимопониманием, согласием интересов, контактностью, значимостью взаимодействия, устойчивостью взаимодействия, доверительностью, результативностью совместной деятельности.
Условие не ущемления интересов сторон рекомендуется расширять до согласования интересов, которое создается в процессе трудоемкой работы. Согласие интересов на начальном этапе может отсутствовать или быть недостаточным. То же самое следует сказать и об уровне развития отношений - в случае успешно развивающегося сотрудничества он повышается.
Анализ развивающейся категории сотрудничества выявил приоритетность следующих его аспектов: сотрудничества как отношений взаимодействия социально-экономических систем или их элементов и средства регулирования этих отношений; а также сотрудничества как системы, элементами которой являются субъекты или участники сотрудничества, объект сотрудничества (совместно создаваемая ценность, например, производимый продукт или технология удовлетворения потребности рынка), цели сотрудничества, а также принципы взаимодействия, характеристики совместной деятельности и отношения между элементами системы - экономические и социо-культурные, возникающие в процессе сотрудничества. Сотрудничество является наиболее развитой формой совместной деятельности.
В существующую классификацию видов сотрудничества (приложение 3) добавлены новые критерии - уровень развития отношений сотрудничества, в соответствии с которым проведено деление, а также отношение к соблюдению правового принципа [51, с. 6].
Общие функции менеджмента в случае сотрудничества имеют свою специфику -функция координации, у которой в сотрудничестве главный приоритет, имеет дополнительную интегративную составляющую, функция контроля также имеет интеграционные свойства.
Сформулированные положения концепции сотрудничества отражены в модели функционирования межорганизационного и внутреннего сотрудничества, содержащие системные условия формирования и функционирования сотрудничества (приложение 4).
Механизм создания систем сотрудничества организации представлен в приложении 5, отражает:
- формирование требований и критериев для отбора предполагаемых субъектов или участников сотрудничества;
- последовательность действий по поиску потенциальных участников и их оценке;
- отбор на основе результатов анализа наиболее приемлемых участников сотрудничества, переговоры с ними, имеющие ряд особенностей в России, мотивация к сотрудничеству с использованием представленных предложений.
Механизм взаимной адаптации и развития систем сотрудничества организации должен включать:
- выработку общих интересов - выявление зон общих интересов и зон конфликтов;
- выработку совместных договоров о сотрудничестве с учетом предложенных рекомендаций по наличию основных составляющих частей договоров, определяющих формальную часть системы сотрудничества;
- выработку двух групп оценочных параметров в соответствии с представленными предложениями, которые позволят контролировать процесс сотрудничества;
- совершенствование системы сотрудничества на всех этапах ее функционирования;
- оценку и контроль на этапе реализации с определенной периодичностью и учет динамики показателей для коррекции и развития.
На всех этапах создания и функционирования системы сотрудничества необходимо ее совершенствование с учетом предложенных рекомендаций.
Конкурентоспособность розничного торгового предприятия достигается соответствием его совокупного потенциала условиям внешней среды. При меняющейся конъюнктуре необходимо регулярное уточнение и корректировка параметров, оказывающих влияние на конкурентоспособность, согласно выработанной стратегии.
Программа управления конкурентоспособностью (рисунок 1.2) представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, которые функционируют во времени как единое целое, решая при этом главную задачу – обеспечение достижения запланированных целей развития предприятия путем наилучшего удовлетворения потребностей всех заинтересованных экономических субъектов.
Рисунок 1.2 – Программа исследования достижения конкурентоспособности предприятия
Механизм обеспечения конкурентоспособности розничного торгового предприятия, по мнению автора, должен включать: анализ макро– и микросреды деятельности предприятий; исследование составляющих конкурентоспособности предприятия; комплексную оценку конкурентоспособности предприятия с использованием разработанной автором методики; обоснование конкурентных стратегий предприятия; выбор средств и методов реализации стратегии; разработку плана мероприятий, направленных на обеспечение желаемого уровня конкурентоспособности предприятия; организацию и контроль исполнения мероприятий; оценку результатов деятельности механизма обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Сердцевиной этого механизма является формирование конкурентных стратегий и тактики деятельности предприятия, направленных на достижение конкурентных преимуществ на товарных рынках.
Для конкурентоспособных предприятий в долгосрочном периоде применяемые стратегии должны ориентировать хозяйствующий субъект на радикальные действия за счет введения принципиально новых товаров и услуг. Подобный подход наиболее оптимален для крупных торговых центров, супермаркетов и универсамов.
Торговым сетям с данным уровнем конкурентоспособности предпочтительны стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия инноваций или интегрированного роста [16].
В результате горизонтальной интеграции будут образовываться так называемые цепные предприятия, что позволит добиваться выгодных условий закупки товаров и возможности проведения единой торговой политики. Диверсификация увеличивает долю рынка предприятия за счет роста товарооборота и числа постоянных покупателей, что обеспечивает оптимальное распределение ресурсов и стабильный рост прибыли.
Для розничных торговых конкурентоспособных предприятий в среднесрочном периоде формата «Товары у дома» и специализированных предприятий рекомендуется применять стратегии «сокращения» (стратегия низких издержек). Предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или видов бизнеса для того, чтобы осуществить долгосрочные изменение границ ведения хозяйственной деятельности.
Для розничных торговых конкурентоспособных предприятий в среднесрочном периоде формата «Универсам» или «Продукты» рекомендуется применять стратегии горизонтальной диверсификации или стратегии интегрированного роста. Возможности роста проявляются при введении новых товаров, применении современных технологий, расширении сферы деятельности за счет собственного производства товаров и т.п.
Стратегии концентрированного роста рекомендуем конкурентоспособным предприятиям в краткосрочном периоде. Эта стратегия характеризуется формированием оптимального ассортимента, развитием услуг, проникновением на новые рынки товаров. Формат магазинов «у дома» является привлекательным партнером для местных товаропроизводителей: около 20–25% ассортиментной матрицы включает их продукцию, что соответственно снижает цены на товары с небольшим сроком реализации [18].
Для предприятий торговли конкурентоспособных в краткосрочном периодах расчет коэффициентов конкурентоспособности по отдельным блокам позволяет выявить наиболее слабые рыночные позиции предприятия и его реальные возможности по повышению конкурентных преимуществ.
Неконкурентоспособные предприятия, в первую очередь, должны применять оборонительные стратегии, направленные на выживание, и только после накопления необходимого потенциала выйти на следующий уровень конкурентоспособности.
Достижение конкурентоспособности различных торговых предприятий – важнейшее условие развития торговли потребительскими товарами и роста эффективности общественного хозяйства в целом [22].
Решение этой задачи напрямую зависит от уровня управления конкурентоспособности каждого хозяйствующего субъекта. По мнению автора, применение его теоретических уточнений и методологических рекомендаций в сфере оценки и разработки мер по повышению эффективности конкурентоспособностью розничных торговых предприятий на практике будет способствовать повышению эффективности менеджмента, как отдельных предприятий, так и отрасли в целом.
Анализ теоретических проблем конкурентоспособности предприятия позволил сделать следующие выводы:
Для определения конкурентных преимуществ и разработки конкурентной стратегии необходимо сначала провести анализ деятельности предприятия и оценить его конкурентоспособность, что и будет сделано автором во второй главе курсовой работы.
«Адамас» столичный ювелирный завод - бесспорный лидер российского ювелирного рынка и по объёмам производства ювелирных изделий из драгоценных металлов опережает любого другого российского производителя ювелирных изделий более чем в 2 раза.
Показателем высокого качества продукции ООО «Адамас» является потребительский спрос и широкая клиентская сеть, насчитывающая более 3000 оптовых и розничных торговых предприятий России от Калининграда до Южно-Сахалинска. Ювелирные изделия официально экспортируются в Украину, Беларусь, Литву, Латвию, Эстонию, Молдову, Казахстан. Более 200 ювелирных розничных магазинов по всей России работают под торговой маркой «Адамас».
Высокие технологии мирового уровня в сочетании с уникальными "know how" обеспечивают высочайшее качество продукции и её очевидные конкурентные преимущества. Каждое ювелирное изделие, произведенное заводом «Адамас» защищено уникальным средством индивидуализации - оттиском именника с товарным знаком.
«Адамас» является в России самым известным национальным ювелирным брендом. Продукция под этим брендом регулярно представляется на выставке «Ювелир» в Москве. Кроме этого, ООО «Адамас» является одним из немногих ювелирных предприятий в России, кто организует несколько раз в год крупные рекламные акции федерального масштаба по продвижению ювелирных изделий с товарным знаком «Адамас».
Являясь производственным предприятием полного цикла, ООО «Адамас» выпускает ювелирные изделия всех ассортиментных групп массового спроса, кроме того, изготавливает ювелирные коллекции небольших серий, а также эксклюзивные украшения по индивидуальным заказам. В производстве изделий с бриллиантами и драгоценными камнями используются камни высочайшего качества. Технологические возможности завода позволяют одновременно выпускать ювелирные изделия из золота 585-й и 750-й пробы различных цветов. В производстве ювелирных украшений используется запатентованный золотой сплав оригинального состава.
Таким образом, на сегодняшний день «Адамас» самый узнаваемый ювелирный бренд в России.
Федеральная розничная сеть начитывает более 170 фирменных и франчайзинговых магазинов, работающих под торговой маркой «Адамас».
Торговая сеть магазинов «Адамас» в Красноярске включает 9 единиц:
- Адамас на Маркса, К. Маркса,88
- Адамас на Мира, Мира,85
- ТК "Квант", 2 этаж, Красной Армии,10
- Адамас на Ленина, Ленина,128
- Дом быта, 1 этаж, Мира,60
- "ТК на Свободном", Телевизорная,1 стр.4
- ТЦ "Красноярье", 2 этаж, пр. Красноярский рабочий,120
- ТРЦ "Планета", 1 этаж, 9 мая,77
- ТРК "Сибирский городок" на Говорова, Говорова,57
Основной ассортимент продукции представлен ювелирным заводом «Адамас».
Цель предприятия - обеспечение населения товарами в соответствии со спросом покупателей с целью получения прибыли.
Задачи предприятия:
- изучение запросов и потребностей в товарах с ориентацией на покупательскую способность;
- определение ассортиментной политики;
- формирование и регулирование процессов поставки, хранения, подготовки к продаже и реализации товаров в увязке с целью деятельности предприятия;
- обеспечение заданного товарооборота материальными и трудовыми ресурсами;
- эффективное использование и экономическое обоснование затрат на формирование и развитие материально-технической базы магазина за счет собственных средств;
- сохранение сотрудничества с производителями и поставщиками товаров на выгодных для обеих сторон условиях;
- привлекать покупателей посредством рекламы, политики скидок.
Ассортимент на прилавках магазинов торговой сети «Адамас» разнообразен и сформирован тремя группами изделий: предметы личных украшений, принадлежности для часов, сувениры. Основной ассортимент ювелирных изделий в магазинах представлен изделиями завода ООО «Адамас» - до 240 наименований различных изделий в каждом магазине торговой сети.
Кроме основного поставщика ООО «Адамас» магазины сотрудничают с такими фирмами, как ООО «Шерл» г. Москва, ООО «Корлан» г. Москва, ООО «Чароит» г. Москва, «Золотое время» г. Москва, «Русские самоцветы» г. С-Петербург, «Анлина» г. Екатеринбург.
Целевой портрет организации представлен на рисунке 2.1.
Структура управления каждого из магазинов торговой сети «Адамас» выглядит, как показано на рисунке 2.2.
Организационная структура на предприятии является линейной, которая образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы.
Во главе данного магазина стоит директор, в обязанности которого входит контроль за деятельностью предприятия в целом. В его подчинении находятся бухгалтер, старший продавец и вспомогательный персонал.
Рисунок 2.1 – Дерево – целей ООО «Адамас»
Директор без доверенности действует от имени предприятия, представляет его в отношении с другими юридическими лицами, заключает договора, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и другие счета.
Основной задачей бухгалтера является: контроль за правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей, обеспечение рациональной системы документооборота, применение прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на базе современной вычислительной техники, а также точный учет результатов хозяйственной деятельности предприятия для экономического анализа с целью выявления внутрихозяйственных резервов и разработке мероприятий по сокращению убытков.
Рисунок 2.2 - Организационная структура магазина ООО «Адамас»
Имеет право устанавливать служебные обязанности для подчиненных ему работников, требовать от всех подразделений предприятия правильного оформления финансово-хозяйственных операций и их своевременного учета, проверять соблюдение установленного порядка приемки, хранения и расходования денежных средств, товароматериальных ценностей.
Несет ответственность за правильность ведения бухгалтерского учета и достоверность в отчетности. За принятие к исполнению и оформлению документов по операциям, которые противоречат законодательству или установленному порядку приемки, оприходования и расходования денежных средств, товарно-материальных ценностей, за выполнение обязанностей и использование прав, предусмотренных должностной инструкцией, за соблюдение сроков и качества предоставления бухгалтерских отчетов и балансов соответствующим органам.
Основными задачами продавца являются организация высокой культуры обслуживания покупателей, оперативный учет реализации товаров, контроль за правильностью отпуска и хранения товаров.
В качестве информационной базы аналитического исследования выступает бухгалтерская отчетность торговой сети ООО «Адамас», в состав которой включаются: форма № 1 «Бухгалтерский баланс»; форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках» (Приложение 6).
Осуществим анализ основных финансово-хозяйственных показателей исследуемой торговой организации ООО торговая сеть «Адамас» по данным таблицы 2.1, составленной на основе данных бухгалтерской отчетности предприятия (Прил. 6).
Таблица 2.1 - Анализ динамики результатов хозяйственно-финансовой деятельности ООО «Адамас» (г. Красноярск) за 2011-2012 годы
|
Показатели |
Ед. изм. |
2011 год |
2012 год |
Отклонение (+;-) |
Темп изменения, % |
|
А |
Б |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Оборот торговли услугами без НДС |
тыс. руб. |
166071 |
201448 |
35377 |
121,30 |
|
Площадь |
М2 |
1645 |
1645 |
- |
100,00 |
Продолжение таблицы 2.1
|
Показатели |
Ед. изм. |
2011 год |
2012 год |
Отклонение (+;-) |
Темп изменения, % |
|
А |
Б |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Оборот на 1 м2 площади |
тыс. руб./кв.м. |
101,0 |
122,5 |
21,5 |
121,30 |
|
Среднесписочная численность работников всего |
чел. |
119 |
121 |
2 |
101,68 |
|
в т.ч. работников ТОП |
чел. |
84 |
88 |
4 |
104,76 |
|
Производительность труда одного работника |
тыс. руб/чел. |
1395,6 |
1664,9 |
269,305 |
119,30 |
|
Производительность труда одного работника ТОП |
тыс. руб./чел. |
1977,0 |
2289,2 |
312,1 |
115,79 |
|
Фонд заработной платы |
|
|
|
|
|
|
- сумма |
тыс.руб. |
12566,4 |
15100,8 |
2534,4 |
120,17 |
|
- уровень |
% |
7,57 |
7,50 |
-0,07 |
х |
|
Среднемесячная заработная плата одного работника |
тыс.руб. |
8,8 |
10,4 |
1,6 |
118,18 |
|
Среднегодовая стоимость основных фондов |
тыс.руб. |
22102 |
37739,5 |
15637,5 |
170,75 |
|
Фондоотдача |
руб./руб. |
7,51 |
5,34 |
-2,17 |
71,04 |
|
Фондовооруженность |
тыс.руб./чел. |
185,7 |
311,9 |
126,2 |
167,93 |
|
Коэффициент эффективности использования основных фондов |
тыс.руб. |
0,42 |
0,01 |
-0,41 |
1,25 |
|
Среднегодовая стоимость оборотных средств |
тыс.руб. |
46545 |
60095 |
13550 |
129,11 |
|
Время обращения оборотных средств |
дни |
100,9 |
107,4 |
6,5 |
106,44 |
|
Скорость обращения оборотных средств |
обороты |
3,57 |
3,35 |
-0,22 |
93,84 |
|
Коэффициент рентабельности оборотных средств |
тыс.руб. |
0,2 |
0,003 |
-0,197 |
1,65 |
|
Себестоимость проданных товаров, работ, услуг |
тыс.руб. |
114611 |
133411 |
18800 |
116,40 |
|
Валовая прибыль |
|
|
|
|
|
|
- сумма |
тыс.руб. |
51460 |
68037 |
16577 |
132,21 |
|
- уровень |
% |
30,99 |
33,77 |
2,79 |
х |
|
Коэффициент участия оборотных средств в обороте |
руб./руб. |
0,28 |
0,30 |
0,02 |
106,44 |
|
Издержки обращения |
|
|
|
|
|
|
- сумма |
тыс.руб. |
38671 |
54051 |
15380 |
139,77 |
|
- уровень |
% |
23,29 |
26,83 |
3,55 |
х |
|
Прибыль (убыток) от продаж |
|
|
|
|
|
|
- сумма |
тыс. руб. |
12789 |
13986 |
1197 |
109,36 |
|
- уровень |
% |
7,70 |
6,94 |
-0,76 |
х |
|
Прочие доходы |
тыс.руб. |
436 |
255 |
-181 |
58,49 |
|
Прочие расходы |
тыс.руб. |
887 |
9852 |
8965 |
1110,71 |
Окончание таблицы 2.1
|
Показатели |
Ед. изм. |
2011 год |
2012 год |
Отклонение (+;-) |
Темп изменения, % |
|
А |
Б |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Прибыль (убыток) до налогообложения |
|
|
|
|
|
|
- сумма |
тыс.руб. |
12338 |
4389 |
-7949 |
35,57 |
|
- уровень |
% |
7,43 |
2,18 |
-5,25 |
х |
|
Отложенные налоговые активы |
тыс.руб. |
24 |
499 |
475 |
2079,17 |
|
Отложенные налоговые обязательства |
тыс.руб. |
945 |
- |
-945 |
х |
|
Текущий налог на прибыль |
тыс.руб. |
2082 |
3692 |
1610 |
177,33 |
|
Налоговые санкции |
тыс.руб. |
|
|
|
|
|
Чистая прибыль (убыток) отчетного года |
тыс.руб. |
9287 |
198 |
-9089 |
2,13 |
|
Рентабельность конечной деятельности |
% |
5,59 |
0,10 |
-5,49 |
х |
Проведенный анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности рассматриваемого предприятия ООО «Адамас» позволяет отметить следующее.
На основании проделанных расчетов можно сделать следующие выводы об эффективности хозяйствования ООО «Адамас»:
Оборот торговли услугами предприятия в отчетном году составил 201448 тыс. руб, что на 21,3% или на 35377 тыс.руб. больше борота прошлого года;
В отчетном году площадь предприятия составила 1645 кв.м. и не изменилась по сравнению с прошлым годом, что привело к пропорциональному росту оборота торговли на один квадратный метр площади, который в отчетном голу составил 122,5 тыс.руб./кв.м..
Численность работников предприятия в 2012 году составила 121 человек, что на 2 человека больше чем в 2011 году, увеличение численности было обусловлено ростом торгово-оперативного персонала в отчетном году на 4 человека.
Производительность труда торгового – оперативного персонала в отчетном году составила 2289,2 тыс.руб., что на 312,1 тыс.руб.выше прошлого года, что говорит об эффективном использовании трудовых ресурсов предприятия, данное заключение вытекает и из эффективной политики в отношении оплаты труда персонала. Так на ООО «Адамас» сформирован фонд оплаты труда в размере 15100,8 тыс.руб., что на 20,17% превышает прошлогоднюю величину, при этом снижается уровень фонда оплаты труда по отношению к обороту торговли на 0,07%, в конечном итоге произошел рост среднемесячной заработной платы на 1600 руб. или на 18,18%. Таким образом, среднемесячная заработная плата одного работника в отчетном году составила 10,4 тыс.руб. Следовательно, при росте производительности труда на 19,3% такой рост заработной платы работников целесообразен.
Среднегодовая стоимость основных фондов в 2012 году составила 37739,5 тыс. руб., в динамике данный показатель увеличился на 70,75%. В результате роста основных средств предприятия в условиях снижения выручкой от реализации товаров, фондоотдача снизилась на 28,96% и составила в отчетном периоде 5,34 руб. на 1 рубль основных фондов. Что касается фондовооруженности, то на единицу численности персонала приходится в отчетном периоде 311,9 тыс. руб. основных фондов причем данный показатель возрос на 67,93%. В результате этих изменений, а также более быстрого роста среднегодовой стоимости основных средств по сравнению с чистой прибылью, произошло снижение эффективности использования основных фондов на 0,41.
Отрицательным в работе предприятия является то, что за два анализируемых года происходит ухудшение показателей эффективности использования оборотных средств, так как их время обращения замедлилось на 6,5 дня или на 6,44%, что составляет в отчетном году 107,4 дня, что вызывает замедление оборачиваемости оборотных средств предприятия. Однако, за исследуемый период произошло увеличение коэффициента участия оборотных средств в обороте, если в 2011 году с каждого рубля, вложенного в оборотные средства приходилось 0,28 руб. оборота, то в 2012 году на 6,44% больше. За исследуемый период произошло снижение рентабельности использования оборотных средств предприятия с 0,02 до 0,003 руб. на 1 рубль чистой прибыли.
Валовая прибыль в отчетном году выросла на 32,21% по сравнению с прошлым годом или на 16577 тыс. руб., уровень валовой прибыли увеличился на 2,79% и составил 33,77% в 2012 году, это обусловлено ростом уровня торговой надбавки.
Негативно оценивается развитие издержек обращения предприятия, за отчетный период их величина растет быстрее, чем оборот торговли – на 32,21%. Данная ситуация обусловила увеличение уровня издержек обращения в 2012 году на 3,55% до 26,83% в общем обороте предприятия.
Таким образом, в результате данных изменений прибыль от продаж ООО «Адамас» возросла на 9,36% или на 1197 тыс.руб. и составила 13986 тыс.руб., при снижении рентабельности продаж на 0,76%. Рентабельность продаж ООО «Адамас» в 2012 году составила 6,94%.
За исследуемый период прочие расходы ООО «Адамас» были сформированы в сумме 9852 тыс.руб., что на 8965 тыс.руб. больше чем в прошлом году, при этом наблюдается незначительная величина прочих доходов – 255 тыс.руб. в 2012 году, в условиях их снижения на 181 тыс.руб., что привело к сокращению прибыли до налогообложения на 64,43% и снижению рентабельности предприятия на 5,25%, которая за 2012 год составила всего 2,18%.
После уплаты налога в размере 3692 тыс. руб. предприятие получило чистой прибыли 198 тыс.руб., которая ниже чистой прибыли, полученной в прошлом году на 9089 тыс.руб.
Таким образом, проведенный анализ финансовых результатов позволяет деятельность данного предприятия оценить неудовлетворительно, в условиях низкой прибыли, рентабельность деятельности сокращается до 0,1%.
На деятельность любой организации оказывают влияние факторы внутренней и внешней среды. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.
Осуществляя анализ внутренней среды необходимо исследовать экономическое состояние организации. Для определения эффективности хозяйственной деятельности предприятия целесообразно проведение комплексного экономического анализа, который представляет собой сторонний анализ хозяйственной деятельности предприятия, наиболее существенных сторон его работы на основе системного подхода. Под экономической эффективностью понимается соизмерение полученных результатов с имеющимися ресурсами и произведенными затратами. Целью торгового предприятия является достижение максимальных результатов деятельности при оптимальном экономическом потенциале предприятия, относительном сокращении издержек обращения и высокой культуре обслуживания.
Значительное влияние на эффективность системы управления оказывает культура организации – это методы выполнения работы и отношение к людям. Организационная культура как совокупность совместных ценностей должна быть адекватной стратегическому выбору организации.
На культуру организации влияют такие факторы, как происхождение, вид собственности, технология, яркие события.
Рассматриваемое предприятие ООО «Адамас» было основано более 23 лет назад, в России с 2003 года.
Поскольку понятие культуры нельзя определить однозначно, так как это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных особенностей организации, постараемся все же исследовать культуру этой организации. С использованием специальной анкеты определим доминирующую культуру в ООО «Адамас». В анкетировании приняли участие 10 сотрудников. Полученные результаты представлены в приложении 7.
Общее число каждой формулировки:
Таким образом, по оценкам преобладает культура задачи, данный тип соответствует системе управления ООО «Адамас».
Культура сформировалась с учетом истории фирмы: она работает на рынке давно, и в этот период происходило активное развитие фирмы, расширение фирмы, формирование имиджа.
Рассмотрим нормы и ценности культуры ООО «Адамас» с учетом выявленного ее типа (табл. 2.2).
Важным элементом в системе управления выступает организационная структура управления. Структура организации включает в себя средства, с помощью которых различные виды деятельности распределяются между компонентами организации, а также координируются действия этих компонентов. При неудачном структурном устройстве организации трудно достигать цели, организация может стать менее результативной и производительной.
С учетом воздействия факторов в ООО «Адамас» сформировалась линейная структура управления (рис. 2.1).
Нет такой структуры, которая была бы свободна от проблем. Проблемы структурного характера часто связаны с вопросами подбора личного состава и стратегической политикой организации. Решение проблем структурного характера – это поиск компромисса между диллемами, т.е. справедливыми, но противоречащими друг другу требованиями (потребность в контроле в ущерб инициативе). Это суждение позволяет определить, что проблемы структурного характера обычно хронические, а не острые.
Таблица 2.2 - Матрица организационной культуры ООО «Адамас»
|
Нормы и ценности |
Положительные аспекты |
Отрицательные аспекты |
Проблемы |
|
1. Ориентация на действие |
Стремление вперед, совершенствование организации |
«зацикленность» на своей работе (задаче) |
Недостаточно ресурсов для реализации планов |
|
2. Лицом к потребителю |
Все для клиента |
||
|
3. Самостоя-тельность и предприим-чивость |
Высокая степень автономии |
Возможное отсутствие связи с указанием начальства |
Потребность в гибком и уверенном менеджере |
|
4. Связь с жизнью и ценностное руководство |
Объективные знания, высокая степень адаптации к изменениям |
||
|
5. Производи-тельность от человека |
Люди со своими способностями и талантами |
Результат от работы команды |
Объединение целей организации и личных целей сотрудников |
|
6. Свобода действий и жестокость одновременно |
Контроль за качеством выполнения работы |
Оценка по результатам остается за высшим руководством |
Установление правил и процедур выполнения работы при ограниченных ресурсах |
|
7. Привержен-ность своему делу |
Интерес к работе, повышение производительности |
Необходимость высококвалифици-рованных кадров |
|
|
8. Форма организации |
Эффективные коммуникации внутри организации |
Не всегда эффективное управление |
Трудность управления, тенденция перехода к ролевой культуре |
Для того, чтобы определить имеющиеся на анализируемом предприятии проблемы структурного характера, был проведен анализ с помощью специальной анкеты, результаты которого представлены в приложении 8.
На основании полученных данных можно выделить следующие проблемы в структуре ООО «Адамас»:
1. Плохое моральное состояние и слабая мотивация вследствие непоследовательных решений и отсутствия стандартных правил определения приоритетов, а также по причине того, что отдельные сотрудники не понимают чего от них хотят и каким образом может быть оценен их вклад;
2. Запоздалые несвоевременные решения. Данная проблема вызвана задержкой важной информации, необходимой для принятия решения, недостаточной координацией деятельности структурных подразделений, а также отсутствием адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом и подобных тем, которые принимаются сейчас;
3. Неадекватная реакция на изменение обстоятельств, обусловленная недостаточной поддержкой нововведений со стороны руководства.
Анализ внешней среды проводится для определения степени влияния факторов внешней среды косвенного и прямого воздействия на организацию.
При анализе макросреды ООО «Адамас» была применена методика, составления из анализа экспертных оценок. Для каждого отдельного фактора макросреды выделялись наиболее существенные критерии. Результаты экспертного опроса были сведены в таблицы по каждому отдельному фактору. Первая колонка любой из ниже приведенных таблиц носит наименование фактора, вторая – важность данного фактора для рынка полиграфических услуг, третья – влияние на деятельность компании, четвертая – направление и модуль влияния данного фактора, и пятая колонка – степень важности данного фактора для деятельности компании. Данные пятой колонки таблиц получены как произведение второй третьей и четвертой. Данные о влиянии факторов внешней среды на деятельность ООО «Адамас» приведены в таблице 2.3.
Данные таблицы 2.3 позволяют сделать следующий вывод: наибольшее положительное влияние на деятельность ООО «Адамас» в социальной среде оказывает количество потенциальных потребителей.
Также можно говорить о существенном влиянии на фирму квалификационных характеристик рабочей силы, а также традиций, культурного уровня и уровня образования, а также отношения к иностранцам.
Изучение экономической среды позволяет понять, каким образом формируются и распределяются ресурсы общества.
Таблица 2.3 - Влияние внешней среды на деятельность ООО «Адамас»
|
Факторы среды |
Важность для отрасли |
Влияние на компанию |
Направление влияния |
Степень важности для компании |
|
Социальная среда |
||||
|
Количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в группах и их доходах) |
3 |
3 |
+1 |
9 |
|
Потенциальное количество рабочей силы |
2 |
2 |
+1 |
4 |
|
Квалификационные характеристики рабочей силы |
2 |
3 |
+1 |
6 |
|
Традиции и культурные ценности, уровень образования |
2 |
3 |
+1 |
6 |
|
Взаимоотношения внутри общества (индивидуум–индивидуум, индивидуум–общество) |
1 |
1 |
+1 |
1 |
|
Отношения компании к общественным организациям |
1 |
1 |
+1 |
1 |
|
Политическая среда |
||||
|
Политическая стабильность в государстве |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Характер отношения государства к отрасли |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Уровень регулирования и контроля со стороны государства |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Политика государства в подготовке кадров для отрасли |
3 |
3 |
+1 |
9 |
|
Таможенная политика государства |
2 |
2 |
+1 |
4 |
|
Законы и нормативные акты |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Экономическая среда |
||||
|
Общий уровень экономического развития |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
|
Система налогообложения и качество экономического законодательства |
2 |
1 |
+1 |
+2 |
|
Уровень развития конкурентных отношений |
3 |
2 |
-1 |
-6 |
|
Масштабы правительственной поддержки отрасли |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Размеры и темпы изменения размеров рынка |
2 |
1 |
-1 |
-2 |
|
Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Научно-техническая среда |
||||
|
Появление «технологических прорывов» |
3 |
3 |
+1 |
9 |
|
Сокращение или продление жизненного цикла технологий |
2 |
2 |
+1 |
4 |
|
Удельный вес наукоемких технологий в производстве |
2 |
2 |
+1 |
4 |
|
Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность |
2 |
3 |
+1 |
6 |
|
Требования к квалификации кадров |
3 |
3 |
+1 |
9 |
|
Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции |
2 |
2 |
+1 |
4 |
Совершенно очевидно, что эти знания являются жизненно необходимыми для компании, поскольку она (компания) как раз и строит свою деятельность на использовании ресурсов.
В настоящий момент складывается в общем нестабильная макроэкономическая ситуация в экономике России. В стране наблюдается нестабильное развитие экономики, хотя растёт выпуск и потребление различной продукции, в том числе непродовольственных товаров.
Как видно из приведенной таблицы 2.3, факторы экономической среды оказывают отрицательное и положительное влияние на деятельность ООО «Адамас». При этом наибольшее положительное влияние имеют следующие факторы: размеры и темпы изменения размеров рынка; размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании; инвестиционные процессы.
А наибольшее отрицательное влияние оказывают факторы: общий уровень экономического развития; система налогообложения и качество экономического законодательства; уровень развития конкурентных отношений.
Влияние технологических факторов проявляется в общемировых тенденциях развития технологии, что оказывает положительное влияние на индустрию торговли ювелирными изделиями с новыми технологиями. Однако в связи с экономическим отставанием России от мировых стран данный фактор начнет оказывать заметное влияние не ранее через 5-7 лет.
Технологическая сфера оказывает положительное влияние на деятельность компании, что объясняется высоким уровнем технологий в изготовлении ювелирных изделий. Среди факторов, оказывающих наибольшее положительное влияние на ООО «Адамас», следует отметить: появление «технологических прорывов»; требования к квалификации кадров.
Политическая сфера оказывает наиболее существенное влияние на деятельность компании особенно в переходных экономиках, каковой является экономика России. Изучение этих факторов должно сосредотачиваться на выяснении того, как правительство и законодательные органы относятся к развитию той или иной отрасли национальной экономики, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законодательных актов.
Анализ показывает, что политическая среда имеет общее отрицательное воздействие на деятельность ООО «Адамас». Среди положительных факторов следует отметить некоторую либерализацию таможенной политики в комплексе с ее практической реализацией.
Анализ факторов непосредственного (оперативного окружения) связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном воздействии (табл.2.4).
Таблица 2.4 - Оценка влияния базовых факторов непосредственного окружения на деятельность ООО «Адамас»
|
Базовый фактор |
Важность для отрасли |
Сила воздействия на фирму |
Направленность воздействия на фирму |
Степень важности |
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Факторы силы покупателя |
||||
|
Чувствительность покупателя к стоимости товаров |
2 |
3 |
-1 |
-6 |
|
Степень зависимости компании от числа покупателя |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Покупательские привычки |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
|
Отношение покупателя к отечественному производителю |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
|
Различия во вкусах и предпочтениях покупателей |
2 |
1 |
+1 |
+2 |
|
Частота покупок покупателя |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Факторы силы поставщиков |
||||
|
Уровень специализированности поставщиков товаров |
1 |
1 |
-1 |
-1 |
|
Отношение поставщиков к качеству |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Важность для поставщика объема продаж |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
|
Индивидуальность работы поставщика с конкретным клиентом |
3 |
3 |
+1 |
+9 |
|
Переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов |
2 |
1 |
-1 |
-2 |
|
Количество затрат времени на поставку |
2 |
3 |
+1 |
6 |
|
Факторы силы конкурентов |
Окончание таблицы 2.4
|
Базовый фактор |
Важность для отрасли |
Сила воздействия на фирму |
Направленность воздействия на фирму |
Степень важности |
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Коэффициент эластичности отрасли |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
|
Темп роста отрасли |
2 |
1 |
+1 |
+2 |
|
Высокие барьеры для отрасли |
3 |
2 |
-1 |
-6 |
|
Степень зависимости политики фирмы от деятельности конкурентов |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Степень дифференциации услуг |
2 |
1 |
-1 |
-2 |
|
Увеличение концентрации конкурентов, продающих те же товары |
3 |
3 |
-1 |
-9 |
|
Факторы силы других субъектов окружения |
||||
|
Изготовление рекламы в рекламных агентствах |
2 |
2 |
+1 |
+4 |
|
Увеличение посредников при сбыте |
2 |
1 |
+1 |
+2 |
|
Привлечение сторонних специалистов по обучению персонала |
2 |
3 |
+1 |
+6 |
|
Привлечение сторонних специалистов по имиджу |
1 |
1 |
-1 |
-1 |
Из таблицы 2.4 видно, что наибольшим образом на деятельность ООО «Адамас» влияют такие факторы, как частота покупок покупателя, отношение поставщиков к качеству производимой продукции, увеличение концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами.
Отрицательное влияние оказывают, главным образом, зависимость от деятельности конкурентов, увеличение концентрации конкурентов, производящих товары-заменители, степень зависимости продавца от покупателя.
Процедурно выбор ключевых факторов выглядит как ранжирование по важности для фирмы базовых факторов. Формально выбор ключевых факторов приведем в таблице 2.5.
Из таблицы 2.5 можно сделать следующие выводы. Наибольшее значение в социальной сфере на предприятие оказывает количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах и их доходах). Любое изменение в социальном уровне ведет непосредственно к увеличению доли потенциальных клиентов.
Таблица 2.5 - Выбор ключевых факторов в сферах макросреды ООО «Адамас»
|
Базовые факторы |
Оценка важности |
Ключевые факторы |
|
Социальная сфера |
||
|
Количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в отдельных группах и их доходах) |
9 |
1. Количество потенциальных потребителей (структура населения, изменения в группах и их доходах) 2. Квалификационные характеристики рабочей силы 3. Традиции и культурные ценности, уровень образования 4.Наличие и потенциальное количество рабочей силы |
|
Наличие и потенциальное количество рабочей силы |
4 |
|
|
Квалификационные характеристики рабочей силы |
6 |
|
|
Традиции и культурные ценности, уровень образования |
6 |
|
|
Экономическая сфера |
||
|
Размеры и темпы роста сегментов рынка в соответствии с интересами компании |
-9 |
1. Размеры и темпы изменения размеров рынка 2. Инвестиционные процессы 3. Общий уровень экономического развития 4. Система налогообложения и качество законодательства |
|
Масштабы правительственной поддержки отрасли |
-9 |
|
|
Уровень развития конкурентных отношений |
-6 |
|
|
Общий уровень экономического развития |
+4 |
|
|
Политическая сфера |
||
|
Политическая стабильность в государстве |
-9 |
1. Политическая стабильность в государстве 2. Характер отношения государства к отрасли 3. Политика государства в подготовке кадров для отрасли |
|
Характер отношения государства к отрасли |
-9 |
|
|
Уровень регулирования и контроля со стороны государства |
-9 |
|
|
Политика государства в подготовке кадров для отрасли |
9 |
|
|
Законы и нормативные акты |
-9 |
|
|
Технологическая сфера |
||
|
Появление «технологических прорывов» |
9 |
1. Появление «технологических прорывов» в отрасли 2. Квалификация кадров 3. Высокий научно-технологический уровень производства, обеспечивающий конкурентоспособность |
|
Сокращение или продление жизненного цикла технологий |
4 |
|
|
Удельный вес наукоемких технологий в производстве |
4 |
|
|
Требования к научно-технологическому уровню производства, обеспечивающие конкурентоспособность |
6 |
|
|
Требования к квалификации кадров |
9 |
|
|
Требования к научно-техническому уровню конкурентоспособной продукции |
4 |
На второе место эксперты поставили квалификационные характеристики рабочей силы, а традиции и культурные ценности эксперты поставили на третье место. От того, насколько грамотен и квалифицирован персонал организация, зависит качество ее услуг, и, следовательно, увеличение клиентов и доли рынка.
Традиции и культурные ценности, в сфере продаж ювелирных изделий данный фактор имеет большое значение, так как традиции и культура оказывают большое влияние на предпочтения в выборе ювелирного изделия, и, как, следствие, на выбор определенных товаров.
В экономической сфере на первое место эксперты поставили размеры и темпы изменения рынка, так как предприятие в конкурентной среде равняется именно на них. От того, как развивается рынок ювелирных изделий, зависит положение компании.
Общий уровень экономического развития и система налогообложения в стране также оказывает большое влияние на деятельность компании.
В политической сфере на деятельность ООО «Адамас» оказывают большое влияние:
- политическая стабильность в государстве – позволяет предприятию работать и развиваться в привычных для него условиях и предугадывать ситуацию;
- характер отношения государства к отрасли - позволяет предприятию развиваться в той отрасли, в которой оно находится. Если отношение положительное, не предвидится никаких изменений, то можно спокойно работать и делать долгосрочные прогнозы развития;
- политика государства в подготовке кадров для отрасли позволяет предприятию привлекать квалифицированных обученных кадров для управления и работы в компании.
Технологическая сфера расставляет следующие приоритеты для компании:
- появление «технологических прорывов» в отрасли – развитие новых технологий позволяет предприятию продавать новые, более усовершенствованные товары;
- квалификация кадров увеличивает общий потенциал компании, позволяет выпускать качественную и наукоемкую продукцию;
- высокий научно-технологический уровень производства, конкурентоспособность – наличие и закупки современной техники позволяет предприятию повышать конкурентоспособность.
Ранжирование по ключевым факторам непосредственного окружения (табл. 2.6) фирмы по силам позволяет сделать следующие выводы.
Ключевыми факторами силы покупателя являются: частота покупок покупателя; степень зависимости от покупателя; покупательские привычки.
Частота покупок покупателя непосредственно влияет на финансовые показатели предприятия, увеличивая выручку от реализации.
Зависимость от покупателя оказывает негативное влияние, так как, наоборот, не дает предприятию развиваться.
Покупательские привычки также оказывают большое влияние, так как позволяют формировать список потенциальных покупателей, прогнозировать продажи с учетом знания постоянных покупателей и их привычек.
К основным ключевым факторам силы других субъектов окружения эксперты отнесли:
- привлечение сторонних специалистов по обучению персонала – позволяет компании развивать персонал с учетом развития техники и технологии, формировать высококлассных продавцов для осуществления продаж.
- изготовление рекламы в рекламных агентствах – позволяет привлекать специалистов на изготовление и продвижение рекламы фирмы. Тем самым дает возможность снижать издержки на содержание рекламной службы в штате компании и дает возможность строить рекламную компанию с наибольшей отдачей.
- увеличение посредников – дает больше возможностей для сбыта продукции не только в городе, но и по краю.
Таблица 2.6 - Выбор ключевых факторов непосредственного окружения фирмы по силам ООО «Адамас»
|
Базовые факторы |
Оценка важности |
Ключевые факторы |
|
Факторы силы покупателя |
||
|
Чувствительность покупателя к стоимости |
-2 |
1. Объем закупок покупателя |
|
Степень зависимости компании от числа покупателя |
-9 |
2. Степень зависимости продавца от покупателя 3. Покупательские привычки |
|
Покупательские привычки |
+4 |
|
|
Отношение покупателя к отечественному производителю |
+4 |
|
|
Различия во вкусах и предпочтениях покупателей |
+2 |
|
|
Частота покупок покупателя |
+9 |
|
|
Факторы силы поставщиков |
||
|
Уровень специализированности поставщиков |
-1 |
1. Отношение поставщиков к качеству 2. Концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами 3. Количество затрат времени на поставку |
|
Отношение поставщиков к качеству |
+9 |
|
|
Важность для поставщика объема продаж |
+4 |
|
|
Индивидуальность работы поставщика с конкретным клиентом |
+9 |
|
|
Переключение величины стоимости для поставщика на других клиентов |
-2 |
|
|
Количество затрат времени на поставку |
6 |
|
|
Факторы силы конкурентов |
||
|
Коэффициент эластичности отрасли |
+4 |
1. Увеличение концентрации конкурентов, |
|
Темп роста отрасли |
+2 |
|
|
Высокие барьеры для отрасли |
-6 |
производящих товары-заменители 2. Степень зависимости политики фирмы от деятельности конкурентов 3. Высокие барьеры для отрасли |
|
Степень зависимости политики фирмы от деятельности конкурентов |
-9 |
|
|
Степень дифференциации услуг |
-2 |
|
|
Увеличение концентрации конкурентов, продающих те же товары и товары-заменители |
-9 |
|
|
Факторы силы других субъектов окружения |
||
|
Изготовление рекламы в рекламных агентствах |
+4 |
1. Привлечение сторонних специалистов по обучению персонала 2. Изготовление рекламы в рекламных агентствах 3. Увеличение посредников |
|
Увеличение посредников |
+2 |
|
|
Привлечение сторонних специалистов по обучению персонала |
+6 |
|
|
Привлечение сторонних специалистов по имиджу |
-1 |
Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации можно выявить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.
Сильные стороны:
Слабые стороны:
Возможности:
Угрозы:
Разработку стратегии повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Адамас» целесообразно провести при помощи SWOT- анализа (англ, – сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)). Шкалы, по которым проводилась экспертная оценка 1 – 10, причем самое высокое значение – 10, самое низкое – 1.
По результатам данного опроса были выявлены наиболее сильные и слабые стороны ООО «Адамас», самые значительные возможности и реальные угрозы. Результаты опроса представлены в матрице SWOT, в которой установлена взаимосвязь между этими 4 категориями и выработаны стратегические направления развития фирмы (табл. 2.7), а так же приложением 9.
После построения SWOT- матрицы необходимо построить матрицу определения оптимальной стратегии, с помощью конторой можно будет определить самую оптимальную стратегию, которую необходимо использовать фирме для достижения ее целей (табл. 2.8).
Таблица 2.7 - SWOT- матрица ООО «Адамас»
|
Возможности (О) |
Угрозы (Т) |
|
|
|
|
|
Сильные стороны (S) |
SO-стратегия |
ST-стратегия |
|
Стратегия развития рынка Стратегия усиления позиции на рынке Стратегия развития продукта |
Стратегия усиления позиции на рынке Стратегия сокращения расходов Стратегия горизонтальной диверсификации |
|
Слабые стороны (W) |
WO -стратегия |
WT-стратегия |
|
Стратегия усиления позиции на рынке Стратегия горизонтальной диверсификации Стратегия сокращения расходов |
Стратегия сокращения расходов Стратегия сокращения Стратегия ликвидации |
Стоит учесть, что в таблице 2.8 рассматривается не только, как стратегия влияет на цель (1 – 5 баллов), но и как цель влияет на стратегию (0 –1).
Таблица 2.8 - Матрица определения оптимальной стратегии ООО «Адамас»
|
Стратегии |
Цели |
Сумма баллов |
||||
|
Укрепление финансового положения |
Эффективность рекламной деятельности |
Повышение эффективности мотивации персонала |
Увеличение сбыта продукции и ее продвижение |
Повышение управленческой деятельности |
||
|
Стратегия развития рынка |
4*0,4 |
5*0,31 |
4*0,14 |
5*0,64 |
5*0,74 |
10,61 |
|
Стратегия усиления позиции на рынке |
3*0,07 |
2*0,08 |
2*0,08 |
3*0,06 |
2*0,05 |
0,81 |
|
Стратегия развития продукта |
4*0,3 |
5*0,04 |
5*0,52 |
4*0,1 |
3*0,07 |
6,41 |
|
Стратегия горизонтальной диверсификации |
4*0,07 |
4*0,05 |
4*0,08 |
4*0,06 |
4*0,05 |
1,24 |
|
Стратегия сокращения расходов |
5*0,1 |
4*0,09 |
5*0,1 |
4*0,08 |
3*0,05 |
1,83 |
|
Стратегия сокращения |
2*0,05 |
2*0,05 |
2*0,06 |
2*0,04 |
2*0,03 |
0,46 |
|
Стратегия ликвидации |
1*0,01 |
1*0,02 |
1*0,02 |
1*0,02 |
1*0,01 |
0,08 |
Причем оптимальная стратегия будет определяться самой большей суммой баллов, которую она наберет.
Проведенный в таблице 2.8 расчет показал, что наиболее оптимальной конкурентной стратегией для предприятия ООО «Адамас» является стратегия развития рынка, которая предполагает решение задачи за счет расширения ассортимента, оптимизации спроса, увеличения режима работы.
Таким образом, повышение объемов продаж предприятия в большой степени зависит от комплексности подхода к проблемам предприятия, заинтересованности руководства в их решении, организации работы всего персонала предприятия.
Ювелирная отрасль - индикатор состояния экономики: спрос на драгоценности растет лишь тогда, когда население страны чувствует уверенность в завтрашнем дне.
По данным ФСГС РФ объем производства на рынке ювелирных изделий за 2010 г. составил более 3,9 млрд. рублей, а за первую половину 2011 г. 2,8 млрд. рублей, что выше прошлогоднего показателя за тот же период на 7% [64].
Рисунок 2.2 – Объем производства ювелирных изделий в России, млн.шт.
К сожалению, кризис 2008-2009 годов оказал очень сильное влияние на нашу отрасль. Если обратиться к цифрам, то картина следующая: накануне кризиса через Пробирную палату проходило до 48 миллионов штук ювелирных изделий из золота в год, в 2011 году - 34 миллиона штук (рис. 2.3-2.5) [65].
Рисунок 2.4 – Количество изделий из золота, опробованных и заклейменных в 2000 – 2010 г., млн.шт.
Импорт ювелирных украшений в 2010 году возрос до 5,1% от общего объема апробированных и заклейменных изделий из золота. Доля импорта ювелирных изделий из серебра в свою очередь увеличилась на 45,9% [64].
По данным Пробирной Палаты РФ, в ювелирной промышленности России на 2010 г. зарегистрировано более 4.440 ее участников, в том числе около 1.300 предприятий и более 3.100 индивидуальных предпринимателей-ювелиров и более 20 тысяч специализированных ювелирных магазинов. В последние годы число предприятий, специализирующихся на производстве ювелирных изделий, увеличивается в год в среднем на 15-17%.
Рисунок 2.5 – Масса изделий из золота, опробованных и заклейменных в 2000 – 2010 г., млн.шт.
В России существует два "горячих" периода: пик продаж ювелирных изделий отмечается два раза в год, в период, предшествующий Новому Году и Рождеству и в период, предшествующий 8 марта. В эти периоды совершается 80% продаж [64].
Лидерами российского розничного рынка ювелирных игроков к настоящему моменту остаются пять крупных федеральных розничных игроков: "Ювелирная сеть 585" (более 195 магазинов в 68 городах, общая площадь магазинов 40,8 тыс.кв.м.), "Яшма Золото" (10 крупных заводов, более 400 магазинов, 20 тыс.кв.м. торговых площадей), "Алмаз-Холдинг" (6 заводов, крупнейший из них - "Красносельский Ювелирпром", более 210 фирменных магазинов, ввод в строй до 20 магазинов в год), "Адамас" (более 200 фирменных и франчайзинговых магазинов) и МЮЗ (более 160 фирменных магазинов в 70 городах).
Рынок ювелирных изделий по-прежнему остается одним из самых эластичных: снижение доходов у покупателей моментально приводит к падению оборотов в торговле. По этой причине почти все производители в прошлом году отказались от попыток выйти в более дорогой сегмент. В целом же, несмотря на все предпринимательские попытки, ни одной из российских компаний пока не удается прорваться в люкс, что сделало бы их бизнес по-настоящему престижным и прибыльным.
Важнейшим фактором, оказывающим влияние на рынок ювелирных изделий, является цена на золото. За последний год на золото рост цен составил 33%: с 1250 руб. за грамм в сентябре 2010 г. до 1864 руб. сентябре 2011 г. Другой важный фактор – отношение курса доллара к рублю [64].
Что касается ключевых тенденций российского рынка ювелирных изделий, в условиях нестабильной ситуации на рынке, постоянного роста цен на сырье и меняющегося спроса на ювелирные изделия, компании стремятся сохранить высокий уровень спроса на их продукцию. При этом они могут применять разную маркетинговую политику: ценовые войны (демпинг), расширение производства (закупка нового оборудования), создание торговых сетей заводами-производителями, применение “давальческих” схем импорта-экспорта, расширение ассортимента, увеличение рекламной активности.
Среди основных факторов торможения на российском ювелирном рынке необходимо в первую очередь выделить непродуманную и неэффективную государственную политику, отсутствие четких законодательных правил игры на рынке, высокие импортные пошлины. Это приводит к дальнейшему развитию теневого ювелирного рынка в современной России.
Что касается регионального рынка ювелирных изделий, то он неоднороден и развивается непропорционально. Если в Москве и С. Петербурге, по оценкам экспертов, рынок уже насыщен (на Москву приходится до 40% от общего объема продаж ювелирных изделий в России), то в других городах России рынок растет гораздо медленнее. В большинстве регионов существует неудовлетворенный спрос на ювелирные изделия.
В целом по России, крупнейшим регионом в производстве ювелирных изделий является Костромская область - 42,05% от общероссийского производства. Затем следуют Московская область (19,47%), Красноярский край (7,74%), Московская область (6,08%), Санкт-Петербург (4,41%) и Владимирская область (4,37%) [64].
Таким образом, российский рынок ювелирной продукции был основательно подорван во времена преобразований 90-х годов. Теперь же рынок динамично развивается, его прирост составляет 30% в год. Такой динамичный прирост объясняется во многом ростом благосостояния населения, что позволяет тратить деньги на предметы роскоши, а так же привычкой наших сограждан вкладывать сбережения в ювелирные украшения.
В последнее время резко увеличилось число импортных ювелирных изделий на прилавках. За последние 2 года существенно вырос объем официального импорта, а объем «серого», контрабандного импорта составляет порядка 40% от общего числа. Известно, что при выборе любого товара потребитель ориентируется по двум основным критериям - это качество товара и его цена. Известно, что в качественном отношении российские ювелирные изделия, как массового производства, так и эксклюзивные, не уступают продукции из Турции, Таиланда, Китая и других стран Ближнего Востока и Юго-Восточной Азии (а именно оттуда идет львиная доля как легальной, так и контрабандной продукции). Следовательно, остается ценовой критерий, по которому российские производители полностью проигрывают коллегам из названных регионов мира. Изделия иностранных производителей сегодня обходятся намного дешевле, поскольку за рубежом ниже налоги. Сегодня российский рынок защищен от импорта 20-процентной пошлиной. Кроме того, дизайн отечественных ювелирных изделий часто оставляет желать лучшего и не может конкурировать с западными аналогами.
Рост производства ювелирных изделий отстает от роста импорта в 2-3 раза. Это существенно подрывает ювелирное производство в России. Разрушительным для отечественной ювелирной промышленности может стать отмена квот на импорт в связи со вступлением нашей страны в ВТО.
Усилия отечественных ювелиров по поднятию престижа своей продукции может подорвать отмена обязательного клеймения золотых ювелирных изделий. По мнению ювелиров, необходимо "законодательно закрепить возможность для производителей ставить на ювелирные изделия свои клейма", ведь многие россияне отдавали предпочтение отечественным ювелирным изделиям только по тому, что на них стояла проба. В глазах потребителей этот знак был гарантией подлинности изделия. Для ювелиров же клеймо представляло собой бренд.
По мнению ювелиров-производителей отказ от клеймения сделает отечественные изделия еще менее конкурентоспособными.
На российском рынке наблюдается ежегодный рост спроса и предложения на ювелирные изделия, примерно 3,7-13,7%. Одним из основных факторов, замедляющих увеличение отечественного производства ювелирных изделий, является конкуренция со стороны дешевой импортной продукции из азиатских стран (Китай, Тайланд, Турция). В 2007-2011гг импорт превышал экспорт в 7 раз. Поэтому Россия считается чистым экспортером в этом сегменте рынка. Изменения данной тенденции в ближайшие пять лет не ожидается.
Экспорт ювелирных изделий в РФ насчитывает 126,18 млн. долларов на 2011год, по сравнению с 10 годом возрос на 10,8%. По прогнозам экспертов, в 2016 году экспорт ювелирных изделийд составит 253,12млн. долларов .
По данным Росстата, объeм производства ювелирных изделий за 2011 г. составил 48,2 млрд руб., что превосходит показатели по прошлому году на 26% – 38,3 млрд руб. Лидером по производству является Центральный федеральный округ, на долю которого приходится 79% от общего объeма производства, в частности Костромская обл. Лидирующую позицию по количеству магазинов занимают отечественные производители: «Яшма Золото», «585», «Адамас», однако все они – эконом и средний класс. Нишу luxury украшений заняла импортная продукция. Наибольшее число производимых в России ювелирных изделий приходится на изделия без камня.
Среди красноярских продавцов основными являются всего четыре: старейший ювелирный магазин «Кристалл», магазин «Златая цепь», работающий от Красноярского завода цветных металлов и золота (КЦМ), компания «Ремикс» с одноименной фабрикой, а также федеральная сеть «Адамас». Помимо этих участников рынка, в Красноярске есть десятки единичных и сетевых компаний, которые представлены в основном в торговых центрах. Пожалуй, самыми крупными из них являются ювелирная группа «Золотой каскад», а также компании «Русские самоцветы» и «Сибзолото». Но лидерами все же являются 4 вышеназванных.
Конкурентоспособность менеджмента – это способность системы управления удовлетворять конкретные потребности объекта управления, при наиболее эффективном использовании его возможностей.
В качестве главного критерия результативности управления в таком случае будет выступать уровень конкурентоспособности управляемого объекта, который, в свою очередь, зависит от уровня конкурентоспособности работы управленческого аппарата.
Проведем анализ конкурентоспособности предприятия. Прежде всего рассмотрим исходные данные для расчета показателей конкурентоспособности ООО «Адамас» (таблица 2.9).
Таблица 2.9 - Исходные данные для расчета показателей конкурентоспособности ООО «Адамас»
|
Показатели |
Годы |
|
|
2011 |
2012 |
|
|
1. Краткосрочные обязательства, тыс.руб. |
46614,0 |
57284,5 |
|
2. Оборотные активы, тыс.руб. |
51786,5 |
61616,0 |
|
3. Денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, тыс.руб. |
4757,0 |
6033,0 |
|
4. Оборот розничной торговли, тыс.руб. |
166071 |
201448 |
|
5. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб. |
46545 |
60095 |
|
6. Валовая прибыль, тыс.руб. |
9128 |
9504 |
|
7. Прибыль до налогообложения, тыс.руб. |
154 |
4389 |
|
8. Издержки обращения, тыс.руб. |
33671 |
54051 |
Продолжение таблицы 2.9
|
Показатели |
Годы |
|
|
2011 |
2012 |
|
|
9. Доходы от прочей деятельности, тыс.руб. |
436 |
255 |
|
10. Прибыль (убыток) от прочих операций, тыс.руб. |
-451 |
-9597 |
|
11. Чистая прибыль, тыс.руб. |
9287 |
198 |
|
12. Среднегодовая стоимость собственного капитала, тыс.руб. |
32852,5 |
38537,0 |
|
13. Источники финансирования (валюта баланса), тыс.руб. |
104642,5 |
116829,0 |
|
14. Средняя величина собственного оборотного капитала, тыс.руб. |
-20003,5 |
-16676,0 |
|
15. Среднегодовая стоимость активов, тыс.руб. |
104642,5 |
116829,0 |
|
16. Прибыль от продаж, тыс.руб. |
12789 |
13986 |
|
17. Стоимость материальных запасов, тыс.руб. |
41233,0 |
52411,0 |
|
18. Изменение прибыли от продаж, тыс.руб. |
7763 |
1197 |
|
19. Сумма затрат на управления, тыс.руб. |
13380 |
14520 |
|
20. Численность аппарата управления, чел. |
15 |
17 |
|
21. Численность всего персонала, чел. |
119 |
121 |
|
22. Численность линейного персонала аппарата управления, чел. |
5 |
7 |
|
23. Численность функционального персонала аппарата управления, чел. |
10 |
10 |
|
24. Средняя оплата труда 1 работника аппарата управления, тыс.руб. |
9,8 |
10,3 |
|
25. Выработка на 1 работника, тыс.руб./чел. |
1395,6 |
1664,9 |
|
26. Сумма оплату труда работников аппарата управления, тыс.руб. |
1764,0 |
2101,2 |
Рассмотрим показатели первого критерия, т.е. финансового положения фирмы (табл. 2.10).
Таблица 2.10 - Показатели, характеризующие финансовое положение ООО «Адамас»
|
Показатели |
Годы |
|
|
2011 |
2012 |
|
|
Основные показатели |
||
|
1,111 |
1,076 |
|
0,102 |
0,105 |
|
3,57 |
3,35 |
|
0,271 |
0,176 |
|
0,001 |
0,022 |
|
-1,034 |
-37,635 |
|
0,283 |
0,005 |
|
0,314 |
0,330 |
|
Дополнительные показатели |
||
|
-0,191 |
-0,143 |
|
1,587 |
1,724 |
|
0,089 |
0,002 |
Коэффициент текущей ликвидности на протяжении 2011-2012 гг. периода выше нормативного значения (больше 1), что говорит о способности предприятия покрыть текущими активами свои краткосрочные обязательства в полном объеме, однако в 2012 году произошло снижение коэффициента до 1,076. О высоких платежных способностях ООО «Адамас» свидетельствует значительное увеличение коэффициента платежеспособности, которое достигло норматива.
Оборачиваемость оборотных средств замедлилось к 2012 году до 3,35 оборотов, что говорит о некотором снижении эффективности использования данных ресурсов и оценивается неудовлетворительно. Снижение экономической результативности управленческой деятельности в 2012 году объясняется значительным ростом издержек, темп роста которых превысил темп роста дохода, и в 2012 году наметилась тенденция снижения результативности управления.
Рентабельность всех операций в течение анализируемого периода растет, достигнув в 2012 году значения в 2,2%, а от прочих операций в исследуемом периоде получен убыток (соответственно 451 и 9597 тыс.руб.), который отрицательно повлиял на величину чистой прибыли, в отчетном году ее величина составила 198 тыс.руб. Вследствие этого зафиксировано снижение рентабельности собственного капитала, к тому же он снизился по сравнению с 2011 годом.
Коэффициент автономии ниже нормативного значения, однако за два года его значение выросло до 0,33, это означает улучшение финансовой независимости организации, однако остается высоким риск финансовых затруднений и низкая привлекательность для кредиторов и потенциальных инвесторов. За анализируемый период коэффициент маневренности имеет отрицательное значение, что вызвано недостатком собственных оборотных средств.
Рост оборачиваемости всех активов в условиях менее значительного роста прибыли обусловило снижение рентабельности всех активов в 2012 году до 0,2%, при этом в 2012 году этот показатель снижается на 8,7%.
В целом анализ динамики финансовых результатов позволяет сделать вывод об удовлетворительном финансовом состоянии ООО «Адамас», так как часть показателей снижается или не соответствует нормативным значениям, но по отдельным наблюдается тенденция увеличения, а следовательно, улучшения финансового положения.
Рассмотрим показатели, характеризующие эффективность процесса реализации товаров (табл. 2.11).
Таблица 2.11 - Показатели уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции
|
Показатели |
Годы |
|
|
2011 |
2012 |
|
|
0,077 |
0,069 |
|
21,39 |
168,29 |
Динамика прибыли в течение 2011-2012 гг. обусловила соответствующие изменения рентабельности продаж, которая в отчетном году составила 6,9%.
Эффективность использования материальных запасов за рассматриваемый период сократилась, в 2011 году на 1 руб. запасов приходилось 21,39 руб. оборота розничной торговли, а в 2012 уже 168,29 руб.
В целом можно говорить о снижении уровня конкурентоспособности организации сбыта и эффективности процесса реализации в 2012 году.
Таблица 2.12 - Показатели уровня конкурентоспособности организации управления
|
Показатели |
Годы |
|
|
2011 |
2012 |
|
|
1,3 |
36,3 |
|
33214,2 |
28778,3 |
|
0,004 |
0,002 |
|
0,50 |
0,70 |
|
0,007 |
0,006 |
Оценка экономической конкурентоспособности системы управления основывается на сопоставлении результатов воздействия управления на реализацию продукции (эффект управления) и затрат, связанных с функционированием системы управления (табл. 2.12).
Увеличение в отчетном году уровня экономической эффективности управленческой деятельности до 36,3 руб. свидетельствует о значительном росте отдачи средств, вложенных в систему управления. Однако, результативность управления реализацией продукции в течение двух лет имела негативную динамику, достигнув в 2012 году 28778,3 тыс.руб./чел., что обусловлено не превышением темпов роста оборота розничной торговли над темпами роста численности аппарата управления. При этом доля затрат на управление в 2012 году составила 0,2%, снизившись по сравнению с предыдущим годом на 50%.
На протяжении анализируемого периода возросла доля управленцев в общей численности – до 7%. Соотношение линейного и функционального персонала управления в 2012 году составляло 1:0,006.
Таким образом, можно говорить, уровень конкурентоспособности управленческой деятельности ООО «Адамас» за рассматриваемый период растет.
Важное значение при проведении комплексного анализа имеет оценка уровня конкурентоспособности систем управления, представляющая собой обобщающий вывод о способностях, возможностях и перспективах деятельно сти предприятия.
В таблице 2.13 приведены экспертные оценки показателей каждого крите рия, характеризующего уровень конкурентоспособности систем управления анализируемых предприятий в отчётном периоде, а также на их основе изобра жен «профиль конкурентоспособности» системы управления каждого предпри ятия.
Таблица 2.13 - Конкурентный профиль для ООО «Адамас»
|
Критерии и показатели конкурентоспособности |
Коэффициет весомости (gi) |
Оценки показателей по пятибалльной шкале |
|||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|||
|
Конкурентоспособность производственной деятельности |
Реализация продукции на 1 руб. затрат |
0,15 |
|||||
|
Уровень рентабельности торговой деятельности |
0,25 |
||||||
|
Издержки на ед. продукции |
0,25 |
||||||
|
Производительность труда |
0,15 |
||||||
|
Фондоотдача |
0,2 |
||||||
|
Финансовое положение предприятия |
Оборачиваемость оборотных средств |
0,18 |
|||||
|
Эк. результативность управленческой деятельности |
0,18 |
||||||
|
Рентабельность всех операций |
0,15 |
||||||
|
Уровень рентабельности собственного капитала |
0,18 |
||||||
|
Коэффициент маневренности капитала |
0,07 |
||||||
|
Оборачиваемость всех активов |
0,07 |
||||||
|
Уровень рентабельности общих активов |
0,17 |
||||||
|
Конкурентоспособность организации сбыта |
Рентабельность продаж |
0,65 |
|||||
|
Коэффициент использования материальных запасов |
0,35 |
||||||
|
Конкурентоспособность управления |
Результативность управления реализацией продукции |
0,5 |
|||||
|
Доля управленцев в численности всего персонала |
0,25 |
||||||
|
Доля зарплаты управленцев в себестоимости продукции |
0,25 |
||||||
|
- 2011г.
- 2012г. |
Исходя из того, что значение коэффициента весомости изменяется от 0 до 100 %, для оперативности расчетов в таблицу были занесены значения этого показателя в долях.
При оценке конкурентоспособности и текущих перспектив системы управления, каждый показатель оценивался по следующей 5-и бальной шкале:
1-система управления в очень плохом положении, предприятие может быть объявлено банкротом в любой момент;
2-система управления в плохом положении, без надежды на улучшение;
3-система управления в сложном положении, но улучшения намечаются;
4-система управления работает устойчиво, имеются перспективы развития;
5-система в отличном положении, динамично развивается.
Так обобщающий показатель первого критерия – конкурентоспособность организации производственной деятельности составила:
1- 2011г. = 0,15*2+0,25*2+0,25*2+0,15*3+0,2*4=2,55
2- 2012г. = 0,15*3+0,25*2+0,25*2+0,15*4+0,2*2=2,45
Полученные оценки позволяют сделать вывод о том, что уровень конкурентоспособности организации деятельности предприятияв 2012 несколько снизился по сравнению с 2011г.
Это свидетельствует о том, что организация производства перестала полностью удовлетворять потребностям предприятия, поставленным целям, так как производственные возможности стали использоваться не в полной мере, о чем свидетельствует фондоотдача.
Обобщающий показатель второго критерия – финансовое положение предприятия:
1-2011г. = 0,18*2+0,18*2+0,15*1+0,18*2+0,07*2+0,07*2+0,17*2=1,85
2-2012г. = 0,18*4+0,18*2+0,15*1+0,18*1+0,07*4+0,07*3+0,17*2=2,24
Данные результаты свидетельствуют о более высоком уровне финансового положения анализируемой организации в 2012 г, по сравнению с 2011г. конкурентоспособность системы управления финансами находится на высоком уровне, так как финансовые возможности организации используются полностью.
Обобщающий показатель третьего критерия – конкурентоспособность организации сбыта:
На основании полученных оценок можно сделать вывод о том, что уровень конкурентоспособности организации сбыта ООО «Адамас» увеличился в анализируемом периоде. Рентабельность продаж выросла, за счет высокого темпа роста прибыли, а так же эффективно используются материальные запасы.
Обобщающий показатель четвертого критерия - конкурентоспособность организации управленческой деятельности на предприятии:
Данные результаты показывают, что в 2012г. уровень конкурентоспособности организации управленческой деятельности несколько повысился, по сравнению с 2011г. Однако уровень конкурентоспособности организации управленческой деятельности не соответствует объективным требованиям нестабильной внешней среды.
Наиболее удобным инструментом сравнения возможностей объекта исследования является построение многоугольника конкурентоспособности, представляющего собой графическое соединение оценок положения предприятия по наиболее значимым направлениям деятельности, представленных в виде векторов-осей (рис.2.7).
На основании полученных значений обобщающих показателей был рассчитан комплексный показатель конкурентоспособности системы управления обследуемой организации за 2011 и 2012 года.
При этом были установлены следующие значения коэффициента весомости по каждому критерию: =0,2; =0,2; =0,3; =0,3.
Комплексный показатель конкурентоспособности системы управления по выделенным аспектам составил:
Рисунок 2.7 - Многоугольник конкурентоспособности систем управления ООО «Адамас» за 2011-2012 г.г.
Количественное сравнение уровня конкурентоспособности системы управления ООО «Адамас» по соотношению комплексных оценок за 2011 и 2012 года ((3,443/2,78)*100%=123,81%) позволяет сделать вывод, что уровень конкурентоспособности системы управления в 2012г. выше, чем 2011г. В целом уровень конкурентоспособности ООО «Адамас» достаточно высокий.
Приводя итоги деятельности существующей системы управления организации ООО «Адамас» можно сказать, что в целом эффективность деятельности предприятия высокая. Об этом свидетельствуют и проведенный экономический анализ, практически все показатели, которого, являются положительными.
Анализ внешней среды показывает, что существует рост конкурентной борьбы между товаропроизводителями. Однако устойчивое повышение объемов, предлагаемых к реализации товаров и услуг говорит о большом будущем, а также приводит к раскрытию замкнутой системы. В частности SWOT анализ выявил, что необходимо расширить рынок. Это можно сделать с помощью организации расширения услуг и ассортимента, или же осуществить стратегию усиления конкурентных преимуществ. Анализ внутренней среды включал определение культуры организации методом анкетирования, для которой характерен такой тип, как культура власти. Ее характерные черты были отображены и расписаны.
Также с помощью анкетирования сотрудников ООО «Адамас» были выявлены некоторые проблемы структурного характера, такие, как, например, слабая мотивация сотрудников на предприятии, более низкая прибыльность из-за уязвимости по отношению к конкурентному давления, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации.
Уровень конкурентоспособности системы управления ООО «Адамас» оценен как достаточно высокий.
Произведем смену действующей стратегии на нужную, выявленную в ходе swot – анализа: стратегия концентрированного роста, в частности стратегия расширения рынка, используя матрицу «возможностей по товарам/рынкам», которая даст представление о концепции общей стратегии (рис. 3.1).
Рисунок 3.1 - Матрица «возможностей по товарам/рынкам»
Как видно из матрицы, стратегия диверсификации, реализуемая на данном этапе, направлена на освоение новых рынков и реализацию новых видов продукции, следовательно, является более рискованной, т.к. нет полной уверенности в том, что новые рынки готовы принять эту продукцию, и она будет пользоваться вниманием потребителей. Руководство организации не приняло во внимание это обстоятельство, что стало одной из возможных причин не достижения намеченных результатов. Поскольку основной целью организации является повышение конкурентоспособности, предлагается направить усилия на уже существующие рынки с существующими товарами и занять в матрице квадрант 1. Это целесообразно ввиду того, что рынок на котором действует организация продолжает развиваться и для завоевания лидерской конкурентной позиции на этом рынке организации необходимо стремиться расширить сбыт товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п.
Кульминационным моментом выбора стратегии является оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем.
Оценим целесообразность выбора стратегии и проверим ее на соответствие целям с помощью таблицы 3.1.
Таблица 3.1 - Выбор стратегии развития ООО «Адамас»
|
Стратегические цели Варианты стратегий |
Завоевание лидерской позиции по продаже товаров |
Повышение качества обслуживания клиентов |
Обеспечение финансовой устойчивости предприятия |
Организация эффективной системы снабжения |
Завоевание лидерской позиции по вводу новых услуг |
Построение эффективной системы сбыта |
ОЦЕНКА |
|
Улучшай то, что делаешь |
0,5 / 5 |
0,6 / 5 |
0,4 / 5 |
0,3 / 5 |
0,1 / 2 |
0,3 / 5 |
10,7 |
|
Диверсификация бизнеса |
0,1 / 1 |
0,1 / 2 |
0,3 / 4 |
0,3 / 5 |
0,1 / 3 |
0,2 / 3 |
3,9 |
|
Развитие рынка |
0,2 / 1 |
0,2 / 2 |
0,2 / 3 |
0,2 / 4 |
0,2 / 2 |
0,3 / 5 |
3,9 |
|
Разработка новых продуктов |
0,2 / 3 |
0,1 / 3 |
0,1 / 3 |
0,2 / 2 |
0,6 / 5 |
0,2 / 2 |
5,0 |
Таким образом, стратегия «улучшай то, что делаешь» наиболее вероятна, т.к. с помощью нее высока вероятность достижения поставленных целей, срок реализации стратегии 3 года.
Для того, чтобы оценить эффективность выбранной стратегии развития предприятия, следует рассмотреть расчет показателей эффективности управления для каждого вида стратегий. Расчет показателей эффективности управления при существующей стратегии диверсификации и смене на стратегию концентрированного роста представлен в таблице 3.2.
Расчет показателей эффективности управления, при реализации стратегии развития рынка представлен в таблице 3.3.
Таблица 3.2 - Расчет показателей эффективности управления ООО «Адамас»
|
Система направлений оценки эффективности |
Основные критерии оценки эффективности |
Оценка баллы до |
После смены стратегии |
|
Достижение цели |
1.Степень достижения цели 2.Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостность |
0,5 0,7 0,7 |
0,7 0,9 0,9 |
|
Качество функционирования |
4.Соотношение централизации и децентрализации 5.Рост гибкости организационной формы 6.Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии 7.Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность 8.Скорость и точность выделения информации по специальным запросам 9.Надежность и безопасность информации 10.Своевременность информации 11.Наличие необходимой информации 12Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации |
0,7 0,5 0,7 0,5 0,7 0,6 0,7 0,5 0,6 |
0,8 0,8 0,9 0,8 0,9 0,8 0,9 0,9 0,7 |
|
Экономичность |
13.Удельный вес издержек управления в общих издержках 14.Затраты на подготовку управленцев 15.Затраты на управленческое консультирование 16.Эффективность управленческих решений 17Точность управленческих решений 18.Надежность решений 19.Быстрота подготовки управленческих решений 20.Гибкость и последовательность принятия управленческих решений |
0,2 0,3 0,2 0,5 0,4 0,4 0,6 0,6 |
0,3 0,5 0,3 0,5 0,4 0,6 0,9 0,6 |
|
Изменение в качестве рабочей силы |
21. Гибкость в системе продвижения по службе 22. Управление деловой карьерой. 23.Степень удовлетворения выполняемой работы 24. Повышение квалификации |
0.2 0,1 0,7 0,4 |
0,6 0,3 0,9 0,7 |
|
Внешние и внутрен-ние социально-эконо-мические условия |
1. Способность СТЭП факторного анализа 2. Наличие обоснованных целей 3. Стратегическая ориентация |
0,6 0,4 0,5 |
0,6 0,8 0,8 |
|
Сумма нормы 27 баллов |
13,5 |
19,0 |
Таблица 3.3 - Расчет показателей эффективности управления ООО «Адамас»
|
Система направлений оценки эффективности |
Основные критерии оценки эффективности |
Оценка в баллах (0-1) |
|
|
Варианты |
|||
|
до |
после |
||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Достижение цели |
1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности |
0,5 0,7 0,7 |
0,6 0,8 0,7 |
|
Качество функциони-рования |
1. Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации. |
0,7 0,5 0,7 0,5 0,7 0,6 0,7 0,5 0,6 |
0,8 0,6 0,7 0,7 0,9 0,7 0,9 0,8 0,7 |
|
Изменение в качестве рабочей силы |
1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия и ответственность работников. 3. Степень удовлетворения от работы. 4. Повышение квалификации |
0,2 0,1 0,7 0,4 |
0,5 0,3 0,8 0,6 |
|
Экономичность |
1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки решений. 8. Гибкость принятия решений |
0,2 0,3 0,2 0,4 0,4 0,6 0,6 0,4 |
0,3 0,5 0,3 0,5 0,4 0,7 0,8 0,6 |
|
Социально-экономические условия |
1. Способность СТЭП факторного анализа. 2. Наличие обоснованных целей. 3. Стратегическая ориентация |
0,6 0,4 0,5 |
0,6 0,7 0,7 |
|
Сумма нормы 27 баллов |
|||
|
ИТОГО: |
13,5 |
17,2 |
Расчет показателей эффективности управления, при реализации стратегии разработки новых продуктов представлен в таблице 3.4.
Таблица 3.4 - Расчет показателей эффективности управления ООО «Адамас»
|
Система направлений оценки эффективности |
Основные критерии оценки эффективности |
Оценка в баллах (0-1) |
|
|
Варианты |
|||
|
до |
после |
||
|
Достижение цели |
1. Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности |
0,5 0,7 0,7 |
0,5 0,8 0,7 |
|
Качество функциони-рования |
1. Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации. |
0,7 0,5 0,7 0,5 0,7 0,6 0,7 0,5 0,6 |
0,8 0,6 0,7 0,6 0,8 0,7 0,8 0,7 0,7 |
|
Изменение в качестве рабочей силы |
1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия и ответственность работников. 3. Степень удовлетворения от работы. 4. Повышение квалификации |
0,2 0,1 0,7 0,4 |
0,4 0,2 0,7 0,6 |
|
Экономичность |
1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки решений. 8. Гибкость принятия решений |
0,2 0,3 0,2 0,4 0,4 0,6 0,6 0,4 |
0,3 0,5 0,3 0,5 0,4 0,5 0,7 0,6 |
|
Социально-экономические условия |
1. Способность СТЭП факторного анализа. 2. Наличие обоснованных целей. 3. Стратегическая ориентация |
0,6 0,4 0,5 |
0,6 0,6 0,7 |
|
Сумма нормы 27 баллов |
|||
|
ИТОГО: |
13,5 |
16,0 |
Таким образом, рассмотрев варианты стратегий, можно сделать вывод о том, что стратегия «улучшай то, что имеешь» или другими словами стратегия концентрированного роста наиболее вероятна в сложившейся ситуации, т.к. реализация данной стратегии приведет к достижению поставленных целей и положительно скажется на эффективности управления и функционирования предприятия.
Стратегия, будучи разработанной должна воплотиться в реальность. Для этого организации необходимо провести изменение, которое не может быть проведено в отрыве от действующей системы управления на предприятие, оно должно как бы раствориться в ней.
Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе. План реализации стратегии предусматривает определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления, ресурсов, исполнителей, а также расчета экономических показателей и эффекта, получаемого организацией при внедрении проекта.
Целью предприятия на данном этапе является создание эффективной системы менеджмента и механизма конкурентоспособности (рис. 3.2).
Рисунок 3.2 - Проект повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Адамас»
Для достижения намеченной цели предприятию необходимо привлекать как реальных, так и потенциальных потребителей с помощью обеспечения наиболее широкого ассортимента и гибкой ценовой политики. Наиболее предпочтительной в данном случае является стратегия развития некоторых групп товаров, которые позволят создать портфель продукции, обеспечивающий организации конкурентные преимущества.
Распределение работ по реализации стратегии осуществим в разрезе основных подсистем организации.
Первым шагом подсистемы маркетинга является проведение маркетинговых исследований, которые позволят снизить степень неопределенности при принятии маркетинговых решений, проанализировать рынок, на котором функционирует организация и оценить и ее рыночные возможности. Можно выделить следующие мероприятия организации в процессе исследования:
- оценка состояния и тенденций развития конъюнктуры рынка;
- исследование поведения потребителей и анализ деятельности конкурентов;
- анализ поставщиков и посредников организации.
Для осуществления данных мероприятий организация может прибегнуть к услугам специализированных предприятий, либо осуществлять их самостоятельно. Выбор между организациями, осуществляющими маркетинговые исследования, будет проводиться на основе необходимой величины затрат. Приоритет будет отдаваться организациям, предлагающим качественные услуги по минимальным расценкам.
Вторым шагом является разработка рекламной программы. Этот этап наиболее важен, поскольку как показал анализ, реклама – «слабое место» организации. В рекламе организации необходимо акцентировать внимание на развиваемые группы товаров, убедить покупателей совершить покупку немедленно и в данном магазине. После определения целей рекламной компании руководителю необходимо будет приступить к разработке рекламного бюджета, т.е. определить какую сумму организация готова потратить для достижения целей рекламной компании. Затем необходимо выбрать средства распространения рекламы. При выборе средств руководитель должен принять решение о желаемой широте охвата, частоте появления и силе воздействия. Для реализации выбранной стратегии предприятие будет осуществлять следующие рекламные мероприятия:
И в заключение составляется график проведения рекламы и рассчитывается эффективность данного мероприятия.
Очень важно также уделить внимание формированию имиджа товара, т.е. обеспечению благожелательного представления у покупателей о товаре. Для этого необходимо разработать мероприятия по популяризации данных групп товаров, а именно:
Руководству предприятия для повышения эффективности реализации стратегии необходимо:
Рисунок 3.3 - Состав и взаимосвязи работ по реализации стратегии
Также необходимо направить свои усилия на заключение договоров с более выгодными поставщиками, выявленными в ходе маркетинговых исследований; закуп товаров и обеспечение своевременной его доставки, а также рациональное размещение продукции на складах, позволяющее снизить издержки на хранение и повысить мобильность продукции.
Таблица 3.5 - План – график реализации стратегии
|
Этапы проекта |
Временные периоды, недели |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
17 |
18 |
19 |
20 |
21 |
22 |
23 |
24 |
25 |
26 |
27 |
28 |
29 |
30 |
31 |
32 |
33 |
34 |
35 |
36 |
37 |
38 |
39 |
40 |
41 |
42 |
43 |
44 |
45 |
46 |
47 |
48 |
49 |
50 |
51 |
52 |
53 |
|
|
МАРКЕТИНГ |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Проведение маркетинговых исследований |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Оценка конъюнктуры рынка |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Анализ конкурентов, потреб-й |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Анализ поставщиков |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Проведение рекламной компании |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Размещение рекламы в газете |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Установка рекламного щита |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Формирование имиджа товара |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Подготовка инф. Материалов |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Проведение презентаций |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Стимулирование сбыта |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Распространение купонов |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Предоставление скидок |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
ПЕРСОНАЛ |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Повышение квалификации персонала |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
ФИНАНСЫ |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Составление бюджета |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
СНАБЖЕНИЕ |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Заключение договоров |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Закуп и доставка товаров |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Размещение продукции |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
СБЫТ |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Выбор ценовой политики |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Поиск методов продажи |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Реализация товаров |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
УПРАВЛЕНИЕ |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Контроль за реализацией намеченных мероприятий |
Бухгалтерии необходимо составить бюджет реализуемого проекта, т.е. определить необходимые ресурсы и оценить ожидаемый эффект от его внедрения.
Содержание работ по реализации стратегии представлено на рисунке 3.3.
На протяжении всей реализации проекта руководством будет осуществляться контроль над реализацией стратегии, и вноситься необходимые корректировочные меры. План – график реализации стратегии представлен в таблице 3.5.
Мероприятия по реализации стратегии будут проходить в сроки, предусмотренные планом – графиком. Необходимо также отметить, что реализация предложенной стратегии без отрыва от текущей деятельности предприятия.
Для эффективной реализации стратегии необходимо также выработать мероприятия, направленные на совершенствование системы стратегического управления конкурентоспособностью в целом, устраняющие недостатки, выявленные при ее анализе, отражающие специфику системы управления на предприятии. Разработку мероприятий будем осуществлять по основным подсистемам организации в таблице 3.6.
Для внедрения стратегии повышения конкурентоспособности в деятельность ООО «Адамас» необходимо провести ряд мероприятий. Анализ влияния СТЭП – факторов на два основных мероприятия, которые могут принести наибольший результат, позволит оценить их эффективность и адекватность применения.
Проведение рекламной компании является основным мероприятием для внедрения разработанной стратегии. С помощью его предприятие сможет расширить рынок сбыта своей продукции, тем самым увеличить свои финансовые показатели.
Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие:
Таблица 3.6 - Разработка мероприятий по совершенствованию системы стратегического управления конкурентоспособностью в разрезе основных подсистем ООО «Адамас»
|
Основные подсистемы организации |
Мероприятия |
|
Маркетинг |
1.На период проведения маркетинговых исследований воспользоваться услугами компаний, предоставляющих платные услуги маркетолога 2. Совершенствование процесса сбора и анализа информации для более эффективного проведения маркетинговых исследований 3. Проведение рекламной компании |
|
Исследования и разработки |
1. Разработка комплексной системы модернизации основных сфер деятельности 2. Установление контакта фирмы с различными источниками инновационной информации 3. Постановка работы персонала на инновационную основу |
|
Снабжение |
1.Совершенствование договорной системы, т.е. заключение жестких договоров с поставщиками, введение штрафных санкций, позволяющих устранить сбои в поставке товаров и уменьшить риск деятельности фирмы 2.Установление рациональной коммуникации для обеспечения своевременности поступления информации, необходимой для составления заказов на поставку продукции 3.Рациональное размещение товаров на складе |
|
Сбыт |
1.Выбор ценовой политики 2.Поиск рациональных методов продаж 3.Реализация товаров |
|
Финансы |
1. Составление бюджета с расстановкой приоритетов среди задач финансирования, позволяющее рационально использовать ресурсы предприятия |
|
Кадры |
1. Повышение квалификации персонала, позволяющее повысить уровень и культуру обслуживания потребителей 2. Разработка системы дополнительного стимулирования, позволяющей создать заинтересованность в работе 3. Вовлечение персонала в процесс управления, позволяющее усовершенствовать методы сбора информации 4. Установление контроля по результатам труда, способствующее совершенствованию обратной коммуникационной связи и налаживанию межличностных коммуникаций |
|
Управление |
1. Совершенствование системы контроля за реализацией намеченных мероприятий 2. Разработка системы оценки и аттестации персонала 3. Четкое распределение обязанностей на базе штатного расписания, делегирование полномочий и совмещение должностей. |
Социальные факторы. Анализ социального макроокружения направлен на то, чтобы уяснить влияние на деятельность предприятия определенных социальных явлений. К таким явлениям, влияющим на рекламную деятельность ООО «Адамас» можно отнести:
потребительские предпочтения к способам предоставления рекламы до потребителя.
В общем социальные процессы меняются очень медленно. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении предприятия.
Экономические факторы. Анализ экономического макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Совершенно очевидно, что это является жизненно важным для предприятия, так как доступ к ресурсам очень сильно определяет состояния входа в организацию. Изучение данной группы факторов влияющих на рекламную деятельность предприятия ООО «Адамас» заключается в определении ряда показателей. К таким показателям можно отнести: экономическое состояние страны в целом; уровень денежных доходов населения; темпы инфляции; норм налогообложения; процентная ставка банковских учреждений.
Прочие факторы. К ним относятся политические и правовые факторы. Анализ политического макроокружения заключается в выяснение того, какие программы пытается провести в жизнь государство в области рекламной деятельности связанной с продажей продуктов питания, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и норм. Ключевым процессом политического макроокружения является борьба за власть.
Анализ правового макроокружения предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий.
Рисунок 3.4 - Анализ изменения при помощи поля сил К.Левина
Анализ движущих сил. К движущим силам, вызывающим мероприятие относятся причины изменения. К причинам вызвавшим потребность в проведении рекламной компании можно отнести:
В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся:
Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение мероприятия можно отобразить на схеме поля сил К.Левина (рис.3.4).
В данной ситуации сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому проведение рекламной деятельности является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки с наименьшими затратами. Затраты на данное мероприятие будут быстро окупаемы, что приведет к повышению показателей рентабельности на предприятии.
Вторым мероприятием, которое сможет повысить результативность внедрения стратегии является проведение маркетинговых исследований. Данное мероприятие позволит более подробно изучить потенциальных конкурентов, потребителей , а также проанализировать эффективность работы с поставщиками продукции. Проанализируем влияние СТЭП факторов на данное мероприятие:
Социальные факторы. К социальным факторам влияющим на проведение маркетинговых исследований можно отнести: уровень жизни населения; численность населения; половозрастной состав населения; потребительские предпочтения. Влияние данных факторов будет определять необходимость проведения исследований.
Технические факторы. К технологическим факторам влияющим на проведение маркетинговых исследований относятся: уровень коммуникационного состояния рынка; доступность к информации. Коммуникационные системы позволяют более быстро получать информацию и делают ее доступной.
Рисунок 3.5 - Анализ изменения при помощи поля сил К.Левина
Экономические факторы. Изучение данной группы факторов влияющих на возможность проведения маркетинговых исследований заключается в определении ряда показателей. К таким показателям можно отнести: экономическое состояние страны в целом; уровень денежных доходов населения; процентная ставка банковских учреждений.
Прочие факторы. Анализ правового макроокружения предполагает изучение законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает предприятию возможность определить для себя допустимые границы действий.
Анализ движущих сил. К движущим силам, вызывающим мероприятие относятся причины изменения. К причинам вызвавшим потребность в проведении маркетинговых исследований можно отнести: высокий уровень конкуренции; высокая чувствительность покупателя к цене; широкий ассортимент товаров; увеличение стоимости поставляемых товаров.
В противовес им возникают сдерживающие силы, причины препятствующие проведению мероприятия. К сдерживающим силам относятся: увеличение денежных расходов на исследования; вступление в более жесткую борьбу с конкурентами; сопротивление персонала.
Совокупность влияния движущих и сдерживающих сил на проведение маркетинговых исследований отображено на схеме поля сил К.Левина (рис.3.5).
В данной ситуации сдерживающие силы обладают наименьшим преобладанием, поэтому проведение маркетинговых исследований является достаточно вероятным мероприятием и может быть проведено в ближайшие сроки. Для отображения связей и отношений между элементами организационной структуры управления, целесообразно составить организационно- информационную модель, которая имеет вид органиграммы распределения ролей в процессе принятия решений с учетом движения документов, их фиксирующих.
Подлежащее органиграммы представляет собой перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор исходной информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка. Сказуемое – управленческий персонал. На пересечении графически обозначается, какую роль играет каждый сотрудник управления в процессе принятия управленческих решений по оптимальной стратегии фирмы.
Каждая управленческая процедура кодируется и отображается геометрически, последовательность процедур указывается с помощью стрелок, которые отображают линейные и функциональные связи (рис.3.6).
|
Директор |
Бухгалтер |
Старший продавец |
|
|
1. Определение проблемы |
|||
|
2. Сбор исходной информации по проблеме (реализация стратегии) |
|||
|
3. Обработка |
|||
|
4. Разработка вариантов решения |
|||
|
5. Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии |
|||
|
6. Доведение до исполнителя |
|||
|
7. Контроль и оценка |
- функциональное руководство - согласование - достижение результата - доведение
- принятие решения - отчетность - утверждение до исполнителя
- одобрение альтернативы - координация - обработка информации - внедрение
Рисунок 3.6 - Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала
ООО «Адамас»
Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так, что один орган может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности.
Таким образом, существует альтернативность распределения указанных процедур между исполнителями. Учитывая это, разработанную органиграмму процесса управления по фазам воспроизводства в ООО «Адамас» следует рассматривать как вариант распределения полномочий и ответственности между органами управления.
Таким образом, разработанные мероприятия приведут к укреплению имиджа ООО «Адамас», помогут ему в борьбе с конкурентами.
При характеристике и оценке эффективности предлагаемой стратегии необходимо уделить внимание расчетам показателей социальной и экономической эффективности (таб. 3.7).
Таблица 3.7 - Оценка эффективности проекта
|
Показатель |
Способ расчета |
Значение |
|
1 |
2 |
3 |
|
1. Показатели экономической эффективности |
||
|
1. Валовая прибыль |
Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости |
Увеличение ВП на 10% за счет увеличения объемов реализации и снижении в них доли себестоимости |
|
2. Себестоимость |
Часть стоимости, включающая затраты на потребленные средства производства и оплату труда |
Снижение темпов роста себестоимости на 9% за счет увеличения ассортимента продукции местных производителей. |
|
3. Объем товарной продукции |
Стоимость реализованной продукции за определенный период времени |
Увеличение товарооборота на 15% за счет улучшения организации торгового обслуживания и усилении маркетинговых мероприятий |
|
4. Затраты на 1 руб. товарной продукции |
Отношение себестоимости к стоимости товарной продукции |
Снижение затрат на 1 руб. товарной продукции за счет снижения закупочных цен |
Продолжение таблицы 3.7
|
Показатель |
Способ расчета |
Значение |
|
1 |
2 |
3 |
|
5. Прибыль от продаж |
Валовая прибыль за вычетом издержек обращения |
Увеличение ПП на 10% за счет снижения темпов роста издержек обращения в результате рационального распределения всех видов ресурсов и контроля за их использованием |
|
6. Рентабельность продаж |
Отношение прибыли от продаж к стоимости реализованной товарной продукции |
Увеличение рентабельности за счет превалирования прироста прибыли над приростом издержек |
|
7. Фондоотдача основных фондов |
Отношение объема товарной продукции к стоимости основных фондов |
Увеличение ФО на 10 % в результате улучшения и рационализации использования основных фондов |
|
2. Показатели качества, результативности и сложности труда |
||
|
1.Производитель-ность труда |
Отношение объема реализованной продукции к общей численности |
Увеличение ПТ на 15% за счет увеличения объема товарооборота в результате системы материального стимулирования, повышения квали-фикации сотрудников, совершен-ствования системы снабжения и улучшения условий труда |
|
2. Фонд оплаты труда |
Общий фонд основной и дополнительной зарплаты, включаемый в себестоимость |
Увеличение ФОТ на 5% за счет повышения зарплаты в результате увеличения основных результатов деятельности организации и квалифицированном выполнении своих обязанностей |
|
3. Средняя зарплата одного работника |
Отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала |
Увеличение среднемесячной зарплаты на 5% в результате увеличения объема и сложности труда |
|
4. Соотношение тем-пов производитель-ности труда и зарплаты |
Отношение прироста ПТ к приросту средней зарплаты |
Увеличение, свидетельствующее о том, что зарплата растет медленнее производительности труда |
|
5. Качество труда |
Отношение количества жалоб к общей численности персонала |
Снижение показателя свидетельствует о повышении качества труда за счет повышения качества обслуживания в результате улучшения условий труда, повышения квалификации |
|
3. Показатели социальной эффективности |
||
|
1. Текучесть персонала |
Отношение числа уволенных работников к общей численности |
Снижение текучести за счет повышения заинтересованности в работе, разработки системы стимулирования, налаживания межличностных коммуникаций, вовлечение персонала в процесс управления |
Продолжение таблицы 3.7
|
Показатель |
Способ расчета |
Значение |
|
1 |
2 |
3 |
|
2. Уровень трудовой дисциплины |
Отношение случаев нарушения трудовой дисциплины к общей численности |
Повышение уровня трудовой дисциплины за счет установления контроля над результатами труда, четкой фиксации в оперативной отчетности нарушений, прогулов, опозданий, не исполнительности структурных подразделений |
|
3. Равномерность загрузки персонала |
Экспертная оценка равномерности загрузки руководством организации по 5-балльной шкале |
Повышение равномерности загрузки на 1-2 балла за счет четкого распределения обязанностей и совмещения должностей |
|
4. Надежность работы персонала |
Экспертная оценка надежности руководством организации по 10-балльной шкале |
Повышение надежности на 3-4 балла за счет создания системы дополнительного стимулирования, автоматизации рабочих мест |
|
5. Социально-психологический климат в коллективе |
Устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью спец |
Улучшение климата за счет разработки системы мотивации на основе анализа потребностей и контроля по результатам труда. |
Оценка эффективности проекта доказала его целесообразность, поскольку обеспечивается не только прирост основных показателей деятельности, но и повышается эффективность системы стратегического управления в целом.
Оценка значимости возможных рисков, возникающих в ходе реализации проектов, производится при помощи экспертов (таблица 3.8).
Таблица 3.8 - Экспертная оценка рисков, связанных с реализацией предлагаемого проекта через мероприятия
|
Вид риска |
Вероятность возникновения риска (Pi) |
Степень влияния риска (Ci) |
Ранг риска (Ri) |
Интегральная оценка (I) |
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Мероприятие 1 |
||||
|
0,5 |
10 |
5 |
25,0 |
|
0,6 |
7 |
4 |
16,8 |
|
0,3 |
10 |
3 |
9,0 |
|
0,4 |
8 |
2 |
6,4 |
Продолжение таблицы 3.8
|
Вид риска |
Вероятность возникновения риска (Pi) |
Степень влияния риска (Ci) |
Ранг риска (Ri) |
Интегральная оценка (I) |
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
0,3 |
8 |
1 |
2,4 |
|
Итого |
59,6 |
|||
|
Мероприятие 2 |
||||
|
0,3 |
7 |
10 |
21,0 |
|
0,2 |
6 |
4 |
4,8 |
|
0,5 |
6 |
3 |
9,0 |
|
0,3 |
7 |
2 |
4,2 |
|
0,1 |
5 |
1 |
0,5 |
|
Итого |
39,5 |
Мероприятие №1 (проведение рекламной компании) является значительно более рискованным, чем мероприятие №2 (проведение маркетинговых исследований), так как данное мероприятие больше зависит от влияния внешних факторов, наличия ресурсов и необходимости согласования.
В процессе управления проектными рисками, после ранжирования и определения их значимости для предприятия разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию их действия (таблица 3.9).
Таблица 3.9 - Мероприятия по устранению рисков, связанных с реализацией предлагаемых мероприятий
|
№ п/п |
Вид риска |
Способы защиты от рисков |
|
1 |
2 |
3 |
|
Мероприятие 1 |
||
|
|
Финансовый риск – напрасная трата денег |
Жесткий контроль на всех стадиях проведения и организации мероприятия, научный подход к проведению рекламной компании |
|
|
Некачественная реклама |
Привлечение специалиста в области разработки рекламы к мероприятию |
Продолжение таблицы 3.9
|
№ п/п |
Вид риска |
Способы защиты от рисков |
|
1 |
2 |
3 |
|
|
Недостаточная квалификация кадров для разработки рекламной компании |
Привлечение специалиста в области разработки рекламы к мероприятию |
|
|
Рост конкурентного давления |
Отслеживание внешней среды, вкусов и предпочтений потребителей, ценовой и ассортиментной политики конкурентов |
|
|
Нехватка собственных средств для проведения рекламной компании |
Создание резервного фонда для рекламных мероприятий; привлечение заемных источников финансирования |
|
Мероприятие 2 |
||
|
|
Неокупаемость затрат на маркетолога |
Жесткий контроль на всех стадиях проведения и организации мероприятия |
|
Несвоевременность завершения работ |
Жесткий контроль на всех стадиях проведения и организации мероприятия, применение штрафных санкций |
|
|
|
Неточная и неполная информация |
Жесткий контроль на всех стадиях проведения и организации мероприятия, применение штрафных санкций |
|
|
Заведомо ложная информация |
Жесткий контроль на всех стадиях проведения и организации мероприятия, применение штрафных санкций |
|
|
Информация по предприятию окажется у конкурентов |
Жесткий контроль на всех стадиях проведения и организации мероприятия, применение штрафных санкций |
Сводная информация о наиболее значимых рисках по каждому проекту приводится в таблице 3.10.
Таблица 3.10 - Анализ эффективности системы управления самыми значимыми рисками предлагаемых мероприятий
|
Наименование меро-приятия |
Вид риска |
Причины |
Оцен-ка риска |
Принятые меры по ограничению риска |
Эффект |
Примечания |
|
1. Реклам-ная компания |
Финансовый риск – напрасная трата денег |
Плохо организованная рекламная компания |
25 |
Жесткий контроль на всех стадиях проведения и орга-низации меропри-ятия, научный по-дход к проведению рекламной компании |
Сниже-ние риска |
Требует финансовых затрат, контроля и больших усилий |
Окончание таблицы 3.10
|
Наименование меро-приятия |
Вид риска |
Причины |
Оцен-ка риска |
Принятые меры по ограничению риска |
Эффект |
Примечания |
|
2. Марке-тинговые исследова-ния |
Неточная и неполная информация |
Недобросовестность, неко-мпетентность маркетолога |
21 |
Жесткий контроль на всех стадиях проведения и орга-низации меропри-ятия, применение штрафных санкций |
Сниже-ние риска |
Требует организацион-ных затрат, больших усилий |
Для обоих мероприятий риски устранимы, однако снижение уровня риска по вводу в действие нового отделения требует значительно больших усилий.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что внедрение предлагаемого проекта целесообразно и необходимо, поскольку повышает не только эффективность процесса стратегического управления, но и системы в целом, а также способствует достижению поставленных целей.
Проект посвящен совершенствованию стратегического управления конкурентоспособностью в исследуемой организации. Для этого следует не только совершенствовать процесс разработки стратегии, но и сменить существующую стратегию на более подходящую, отвечающую целям организации и современным конкурентным условиям. Сущность проекта состоит в том, что ООО «Адамас» предлагается сосредоточить свое внимание на определенных конкурентных преимуществах, а именно на реализации товаров местных производителей по минимальным ценам. Для этого следует провести два мероприятия – маркетинговые исследования и рекламную компанию. Все это пройдет в рамках смены стратегии исследуемой организации – с диверсификации на концентрацию.
Выбор стратегии был сделан с помощью матрицы «возможностей по товарам/рынкам». На ее основе выбрана стратегия «улучшай то, что уже делаешь», поскольку именно эта стратегия наиболее всего способствует достижению стратегических целей организации.
Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. С этой целью был составлен план-график реализации стратегии, в соответствии, с которым выполнение проекта и мероприятий рекомендовано проводить в установленные сроки. Оценка эффективности проекта показывает, что разработанная стратегия обеспечивает не только прирост основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но и повышает эффективность системы стратегического управления в целом.
Кроме того анализ возможных рисков при реализации проекта также показал, что всеми ими можно достаточно эффективно управлять. Для этого требуется жесткий контроль на всех стадиях организации и проведения мероприятий.
Таким образом, можно сказать, что предлагаемая стратегия способствует достижению цели организации – повышению конкурентоспособности системы ювелирных салонов «Адамас».
Анализ теоретических проблем конкурентоспособности предприятия позволил сделать следующие выводы:
1.В самом широком смысле конкурентоспособность означает возможность выигрыша в соревновании. Применительно к экономической сфере конкурентоспособность в наиболее общем виде – обладание свойствами, создающими преимущество для субъекта.
2. Конкурентоспособность фирмы - ее способность вести эффективную организационно-сбытовую деятельность и тем самым противостоять конкурентам.
3. Конкурентная позиция – сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента. Таким образом, определение собственной конкурентной позиции представляет собой первое исходное действие конкурентного анализа.
4. От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования фирмы, т.к. она является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования фирмы напрямую, другие – косвенно. Непосредственное прямое влияние на работу фирмы оказывают ее конкуренты, а также предприятия, организации и учреждения, поставляющие фирме ресурсы, информацию, приобретающие у нее товар, оказывающие финансовые и другие прямые услуги.
5. Оценка конкурентоспособности фирмы является неотъемлемым элементом маркетинговой деятельности любого хозяйствующего субъекта. Проведение оценки преследует цель: определить положение фирмы на рынке. Совершенно очевидно, что достижение этой цели возможно лишь при наличии оперативной и объективной методики оценки конкурентоспособности.
6. Стратегия конкуренции компании включает в себя подходы компании к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Конкурентная стратегия компании обычно предусматривает как наступательные, так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности компании и её позиция на рынке.
7. Приводя итоги деятельности существующей системы управления организации ООО «Адамас» можно сказать, что в целом эффективность деятельности предприятия высокая. Об этом свидетельствуют и проведенный экономический анализ, практически все показатели, которого, являются положительными.
8. Анализ внешней среды показывает, что существует рост конкурентной борьбы между товаропроизводителями. Однако устойчивое повышение объемов, предлагаемых к реализации товаров и услуг говорит о большом будущем, а также приводит к раскрытию замкнутой системы. В частности SWOT анализ выявил, что необходимо расширить рынок. Это можно сделать с помощью организации расширения услуг и ассортимента, или же осуществить стратегию усиления конкурентных преимуществ. Анализ внутренней среды включал определение культуры организации методом анкетирования, для которой характерен такой тип, как культура власти. Ее характерные черты были отображены и расписаны.
9. Также с помощью анкетирования сотрудников ООО «Адамас» были выявлены некоторые проблемы структурного характера, такие, как, например, слабая мотивация сотрудников на предприятии, более низкая прибыльность из-за уязвимости по отношению к конкурентному давления, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации.
10. Уровень конкурентоспособности системы управления ООО «Адамас» оценен как достаточно высокий.
11. Проект посвящен совершенствованию стратегического управления конкурентоспособностью в исследуемой организации. Для этого следует не только совершенствовать процесс разработки стратегии, но и сменить существующую стратегию на более подходящую, отвечающую целям организации и современным конкурентным условиям. Сущность проекта состоит в том, что ООО «Адамас» предлагается сосредоточить свое внимание на определенных конкурентных преимуществах, а именно на реализации товаров местных производителей по минимальным ценам. Для этого следует провести два мероприятия – маркетинговые исследования и рекламную компанию. Все это пройдет в рамках смены стратегии исследуемой организации – с диверсификации на концентрацию.
12.Выбор стратегии был сделан с помощью матрицы «возможностей по товарам/рынкам». На ее основе выбрана стратегия «улучшай то, что уже делаешь», поскольку именно эта стратегия наиболее всего способствует достижению стратегических целей организации.
13.Стратегия, будучи разработанной, должна воплотиться в реальность. С этой целью был составлен план-график реализации стратегии, в соответствии, с которым выполнение проекта и мероприятий рекомендовано проводить в установленные сроки. Оценка эффективности проекта показывает, что разработанная стратегия обеспечивает не только прирост основных показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, но и повышает эффективность системы стратегического управления в целом.
14. Кроме того анализ возможных рисков при реализации проекта также показал, что всеми ими можно достаточно эффективно управлять. Для этого требуется жесткий контроль на всех стадиях организации и проведения мероприятий. Таким образом, можно сказать, что предлагаемая стратегия способствует достижению цели организации – повышению конкурентоспособности системы ювелирных салонов «Адамас».
Приложение 1
Определения конкурентоспособности продукции
|
Определяющие признаки понятия конкурентоспособность продукции |
Формулировка определения конкурентоспособности продукции |
Автор |
|
Достижение коммерческих целей деятельности предприятия |
Способность товара обеспечить коммерческий успех в условиях конкуренции |
В.А. Калашников Л.П. Дашков |
|
Способность продукции удовлетворять спрос и приносить определенную нормативную прибыль |
Т.Н. Калиновская Е.В. Сапилов |
|
|
Способность товара выдержать конкуренцию товаров заменителей с точки зрения завоевания той доли рынка, которая обеспечивает благоприятную реализацию продукции и необходимый рост прибыли предприятия |
Г.И. Фельдман |
|
|
Достижение превосходства над конкурентом по уровню качества продукции и быстроты реакции на изменение требований потребителя к его качеству, позволяющее добиться увеличение объема выпуска и продажа продукции по более низким ценам, ритмичности поставок, надежных гарантий качества и полного возмещения возможного ущерба потребителю из-за наличия случайных дефектов |
Н.Ю. Круглова |
|
|
Соответствие требованиям определенного рынка либо конкретной группе потребителей, формируемой по соответствующим признакам сегментации рынка |
Способность товара отвечать требованиям конкурентного рынка, запросам покупателей в сравнении с другими аналогичными товарами, представленными на рынке |
Б.А. Райзберг Л.Ш. Лозовский Е.Б. Стародубцева |
|
Способность товара отвечать требованиям данного вида товара |
В.В. Окрепилов |
|
|
Способность товара быть проданным на конкретном рынке |
В.Е. Швец |
|
|
Соответствие в высшей степени индивидуализированным запросам сравнительно небольших групп потребителей |
В.Е. Хруцкий В.Б. Супян |
|
|
Соответствие товара условиям рынка, означающее полное совпадение свойств, характеристик товара и требований потребителя, при котором соблюдаются интересы производителя и потребителя |
Н.А. Сафронов |
Окончание приложения 1
|
Определяющие признаки понятия конкурентоспособность продукции |
Формулировка определения конкурентоспособности продукции |
Автор |
|
Соотношение между ценностью продукции с точки зрения потребителя и ее стоимостью |
Комплекс потребительских свойств товара, определяющих его отличие от других аналогичных товаров по степени и уровню удовлетворения потребностей покупателей и затратам на его приобретение и эксплуатацию |
В.П. Грошев Л.В. Бедрицкая М.А. Кудревич В.К. Матюшевская |
|
Соотношение между ценой и потребительскими свойствами изделия |
У. Рор С. Долгов |
|
|
Характеристика товара, отражающая его отличие от товара-конкурентакак по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение |
В.В. Гончаров В.П. Кокорев В.К. Толстов |
|
|
Совокупность характеристик продукта, а также сопутствующих его продаже и потреблению услуг, отличающих его от товара-конкурента как по степени удовлетворения конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение |
Н.К. Моисеева Ю.П. Анискин С.Д. Ильенкова А.В. Бандурин |
|
|
Соотношение ценности, которую покупатель назначает продукции исходя из ее способности удовлетворить его потребности и решить его проблемы со стоимостью, которую он должен заплатить, покупая и используя продукцию |
М.Г. Круглов С.К. Сергеев В.А. Такташов В.Г. Фирстов Г.М. Шишков |
|
|
Уровень удовлетворения потребностей покупателей |
Свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными продуктами представленными на данном рынке |
Р.А. Фатхутдинов |
|
Совокупность качественных и стоимостных характеристик, которая обеспечивает удовлетворение конкретных потребностей покупателя и выгодно для покупателя отличается от аналогичных товаров-конкурентов |
И.В.Сергеев |
|
|
Степень удовлетворения потребителя в сравнении с другими средствами, которые могут быть использованы для этой цели |
Ф. Никсон П. Ф.Драккер |
|
|
Степень превосходства товара над аналогами по мнению потребителей |
Обобщенная характеристика, определяющая отношение потребителей к данному товару по сравнению с аналогичными товарами |
Д.И. Баркан |
|
Степень превосходства товара, с точки зрения потребителей, над другими товарами аналогичного назначения |
М.И. Круглов |
|
|
Свойство товара, которое делает его наиболее привлекательным для потребителя, чем подобный товар конкурента |
Д. Дж. Речмен М.Х. Мескон К.Л. Боуви |
Приложение 2
Макроэкономические условия обеспечения конкурентоспособности предприятия
|
Сфера макросреды |
Факторы (показатели) макросреды |
|
1 |
2 |
|
1. Международная |
1.1. Количество "горячих точек" в мире, где происходят какие-либо военные конфликты 1.2. Численность военных и других лиц, задействованных в "горячих точках" в данное время 1.3. Количество международных симпозиумов, конференций, выставок, кинофестивалей, конкурсов и других мероприятий высшей категории, проводимых в данный момент в стране и в мире в области образования, культуры, научно-технического прогресса 1.4. Тенденции изменения продолжительности жизни населения в целом в мировом сообществе 1.5. Уровень интеграции |
|
2. Политическая |
2.1. Стабильность демократических преобразований в стране 2.2.Вероятность возврата к прошлой политической системе 2.3. Количество забастовок с численностью участвующих более 100 человек, проводимых в стране в данный день 2.4. Криминальная обстановка в стране 2.5. Количество политических фракций в законодательной власти 2.6. Независимость СМИ |
|
3. Экономическая |
3.1. Удельный вес конкурентоспособной на внешнем рынке промышленной продукции фирм страны 3.2. Удельный вес конкурентоспособной на внутреннем рынке промышленной продукции фирм страны 3.3. Тенденции изменения внешнеэкономических связей 3.4. Дефицит бюджета страны (%). 3.5. Среднегодовые темпы инфляции 3.6. Удельный вес частной собственности в совокупной собственности страны 3.7. Наличие "стратегии перехода страны на рыночные отношения и их развития", опубликованной в открытой печати |
|
4. Социально-демографическая |
4.1. Место страны в мире по продолжительности жизни 4.2. Место страны в мире по жизненному уровню населения 4.3. Продолжительность жизни (мужчин, женщин) 4.4. Смертность детей в возрасте до одного года, % от родившихся и в сравнении с лучшим мировым показателем 4.5. Рождаемость и смертность населения страны 4.6. Структура населения страны по полу, возрасту, составу семьи, занятости, удельному весу одиноких, по образованию, удельному весу служащих, пенсионеров, школьников, студентов, работающих женщин, плотность населения по регионам и др. 4.7. Миграция населения 4.8. Перспективность городов 4.9. Структура населения по доходу и др. |
Окончание приложения 2
|
1 |
2 |
|
5. Правовая |
5.1. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих взаимоотношения компонентов экономической системы страны 5.2. Наличие федеральных правовых актов, регулирующих внешнеэкономическую деятельность страны и фирм 5.3. Наличие федеральных правовых актов (указов Президента, постановлений правительства, государственных стандартов) по стандартизации, метрологии, защите прав потребителей, антимонопольной политике, сертификации товаров и услуг, управлению качеством и конкурентоспособностью товаров, охране окружающей природной среды, предпринимательству, ценным бумагам, финансам и т.п. 5.4. Наличие федеральной программы создания правового государства 5.5. Качество прокурорского надзора за соблюдением федеральных правовых актов 5.6. Преемственность правового обеспечения по вертикали и горизонтали |
|
6. Эколо гическая |
6.1. Параметры экосистемы страны 6.2. Количество городов и удельный вес численности их населения, которые не отвечают требованиям по экологичности 6.3. Затраты в бюджете страны (в %) на поддержание экосистемы страны |
|
7. Природно-климатическая |
7.1. Оценка основных природных ресурсов страны и ее место в мировом сообществе 7.2. Извлечение из недр природных ресурсов (интенсивность по отношению к общим запасам и степень извлечения) 7.3. Характеристика климатических факторов страны 7.4. Дефицитность отдельных видов ресурсов по регионам страны 7.5. Степень использования вторичных ресурсов |
|
8. Научно-техническая |
8.1. Удельный вес изобретений и патентов страны в фонде мирового сообщества 8.2. Удельный вес докторов наук, профессоров в численности работающих страны 8.3. Стоимость основных производственных фондов страны, приходящаяся на одного ученого 8.4. Уровень автоматизации производства в машиностроении страны 8.5. Экспертная оценка месячной заработной платы ученого, конструктора, преподавателя вуза, в долларах США 8.6. Показатели износа основных производственных фондов в отраслях народного хозяйства страны 8.7. Характеристика системы информации страны 8.8. Уровень компьютеризации страны |
|
9. Культурная |
9.1. Средний уровень образования населения страны 9.2. Обеспеченность населения страны объектами культуры (ед/час): театрами, кинотеатрами, библиотеками, дворцами спорта и комплексами и другими, объектами культуры. 9.3. Отношение людей к окружающему миру 9.4. Долговременные тенденции развития в области культурных ценностей |
Приложение 3
Классификация сотрудничества
Приложение 4
Схема создания и функционирования системы межорганизационного сотрудничества
Приложение 5
Методические рекомендации по совершенствованию сотрудничества, дифференцированные по этапам сотрудничества
Приложение 6
Приложение 7
Результаты опроса сотрудников
|
Характеристики |
Ваша хар-ка |
|
1. ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК: Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных. |
2 8 |
|
2. ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ: Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам. |
3 7 |
|
3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ Личные приказания начальника. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов. Личные интересы. |
10 |
|
4. ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников. |
2 2 6 |
|
5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом. Как к интересному и ценному человеку со своими правами. |
1 9 |
|
Продолжение приложения 7 |
|
|
6. СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность. |
5 5 |
|
7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО, Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации. Если ему предписано руководить другими. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям. |
3 4 3 |
|
8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ: Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации. |
1 9 |
|
9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников. |
7 1 2 |
|
10. ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. Когда координация и обмен определяются формальной системой. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели. Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование. |
8 2 |
|
11. СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду. За положение с высоким статусом в формальной системе. За максимальный вклад в выполнение задач. За внимание к чьим-либо личным запросам. |
2 4 4 |
Продолжение приложения 7
|
12. КОНФЛИКТ Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности. Разрешается через обсуждение качества результатов работы. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей. |
1 4 3 |
|
13. РЕШЕНИЯ Принимаются лицом, обладающим большей властью. Принимаются лицом, которое обязано это делать. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат. |
5 4 |
|
14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений. Директивы распространяются сверху вниз и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением. |
8 2 |
|
15. НА ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации. Комплекс потенциальных опасностей и помощи. |
10 |
Приложение 8
Результаты анкетирования по проблемам структурного характера
|
Вопросы анкеты |
Количество положительных ответов |
|
Заметны ли Вам плохое моральное состояние и слабая мотивация? |
4 |
|
Кажутся ли Вам решения не последовательными, не соотнесенными со стандартными правилами и критериями? |
2 |
|
Понимают ли сотрудники, чего от них хотят и каким образом может быть определен их вклад? |
4 |
|
Могут ли являться определенные работники объектом конкурентного давления других сотрудников из-за того, что нет стандартных правил определения приоритетов? |
4 |
|
Есть ли сотрудники, имеющие слишком большую нагрузку из-за того, что они выполняют работы, которые следовало бы выполнять другим? |
1 |
|
Запаздывает ли принятие решения, является ли оно недостаточно качественным? |
4 |
|
Поступает ли жизненно важная информация к сотрудникам, принимающим решения, с опозданием (возможно, из-за чрезмерно развитой иерархии)? Изолированы ли те, кто принимает решения, в своих структурных подразделениях организации из-за отсутствия адекватных средств координации их деятельности? |
2 |
|
Перегружены ли сотрудники, которые принимают решения, из-за того, что они не способны передать другим часть своих полномочий? |
1 |
|
Верно ли, что у Вас нет адекватных процедур для оценки результатов решений, принятых в прошлом подобных тем, которые принимаются сейчас? |
3 |
|
Имеют ли место заметные конфликты и недостаточность координации? |
1 |
|
Имеют ли отдельные сотрудники или группы сотрудников конфликтные цели, не связанные с общей политикой организации в отношении целей и приоритетов? |
2 |
|
Были ли упущены возможности координации деятельности определенных групп с помощью создания бригад или использования других механизмов связи? |
- |
|
Участвуют ли сотрудники, выполняющие производственную работу, в планировании? |
- |
|
Возрастают ли расходы (независимо от инфляции), особенно в административной сфере? |
1 |
|
Считаете ли Вы, что в вашей организации слишком много "вождей" по сравнению с числом "индейцев"? |
1 |
|
Считаете ли Вы, что имеется слишком много канцелярской работы и процедур, отвлекающих от производительного труда и требующих дополнительного административного штата? |
2 |
|
Считаете ли Вы, что организация не реагирует новаторски на изменение обстоятельств? |
3 |
|
Есть ли у Вас специалист, который следит за изменениями некоторых факторов окружающей среды и способствует организационным нововведениям? |
1 |
|
Является ли поддержка вышестоящими органами нововведений и планирования изменений достаточной? |
- |
|
Имеет ли место недостаточная и неправильная координация между сотрудниками, которые отвечают за новые рынки сбыта, и теми, кто разрабатывает способы насыщения этих рынков (например, между сбытом и исследовательской работой)? |
2 |
Приложение 9
|
Экспертные оценки - Сильные стороны |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Сильные стороны |
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
Эксперт 4 |
Эксперт 5 |
Эксперт 6 |
Эксперт 7 |
Эксперт 8 |
Эксперт 9 |
Эксперт 10 |
Итоговая оценка |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
||
|
1. Традиции и ценности |
5 |
0,6 |
5 |
0,4 |
4 |
0,8 |
4 |
0.3 |
4 |
0,8 |
5 |
0,2 |
5 |
0,6 |
5 |
0,4 |
5 |
0,8 |
5 |
0,4 |
5 |
0,7 |
3 |
0,2 |
4 |
0,7 |
4 |
0,3 |
5 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4,0 |
|
2. Высокая скорость поставки |
4 |
0,5 |
3 |
0,6 |
4 |
0,5 |
4 |
0,5 |
5 |
0,5 |
4 |
0,5 |
4 |
0,5 |
4 |
0,5 |
3 |
0,5 |
3 |
0,5 |
4 |
0,6 |
4 |
0,5 |
5 |
0,5 |
5 |
0,5 |
4 |
0,5 |
5 |
0,6 |
4 |
0,5 |
5 |
0,3 |
5 |
0,5 |
4 |
0,6 |
4,2 |
|
3. Высокая квалификация персонала |
5 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
4 |
0.3 |
5 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4 |
0,7 |
5 |
0,3 |
4 |
0,8 |
5 |
0,3 |
3 |
0,7 |
4 |
0,2 |
4 |
0,7 |
4 |
0,4 |
4 |
0,7 |
4 |
0,3 |
5 |
0,7 |
3 |
0,6 |
4 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4,3 |
|
4. Рост прибыли |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
3 |
0.3 |
4 |
0,7 |
2 |
0,3 |
3 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
2 |
0,3 |
3 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
3,6 |
|
5. Наличие некоторых конкурентных преимуществ |
2 |
0,7 |
3 |
0,3 |
2 |
0,7 |
2 |
0.3 |
3 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
2 |
0,3 |
4 |
0,7 |
2 |
0,3 |
3 |
0,7 |
4 |
0,3 |
3 |
0,7 |
4 |
0,3 |
3 |
0,7 |
2 |
0,3 |
3,1 |
|
6. Поддержание сотрудничества с другими компаниями |
5 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
4 |
0,3 |
3 |
0,7 |
4 |
0,7 |
4 |
0,7 |
4 |
0,3 |
5 |
0,7 |
3 |
0,3 |
3 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4 |
0,7 |
5 |
0,3 |
3 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
4 |
0,3 |
5 |
0,7 |
5 |
0,3 |
4.1 |
СВ – сила (степень) влияния; R CB – вероятность возникновения; CР – степень риска; R CP – вероятность возникновения риска.
Итоговая оценка рассчитывается как среднее арифметическое оценок (CB*RCB+CP*RCP) всех экспертов.
Продолжение приложения 9
|
Экспертные оценки - Слабые стороны |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Слабые стороны |
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
Эксперт 4 |
Эксперт 5 |
Эксперт 6 |
Эксперт 7 |
Эксперт 8 |
Эксперт 9 |
Эксперт 10 |
Итоговая оценка |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
||
|
1. Слабая мотивация работников организации |
4 |
0,7 |
4 |
0,3 |
5 |
0,7 |
4 |
0,3 |
5 |
0,7 |
3 |
0,7 |
4 |
0,7 |
4 |
0,3 |
3 |
0,7 |
4 |
0,3 |
5 |
0,8 |
4 |
0,3 |
5 |
0,7 |
4 |
0,3 |
5 |
0,6 |
3 |
0,3 |
5 |
0,5 |
4 |
0,3 |
4 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4.3 |
|
2. Транспортные издержки |
3 |
0,7 |
4 |
03 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
5 |
0,7 |
5 |
0,7 |
3 |
0,4 |
3 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
5 |
0,3 |
5 |
0,8 |
5 |
0,3 |
4 |
0,8 |
4 |
0,3 |
5 |
0,7 |
4 |
0,3 |
5 |
0,8 |
5 |
0,4 |
4.3 |
|
3 Слабо раскрытый потенциал конкурентных преимуществ |
3 |
0,7 |
5 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
4 |
0,7 |
3 |
0,7 |
4 |
0,3 |
5 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4 |
0,7 |
5 |
0,3 |
4 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4 |
0,7 |
4 |
0,3 |
3 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4,0 |
|
4. Трудности с финансированием |
4 |
0,5 |
3 |
0,5 |
4 |
0,5 |
4 |
0,5 |
4 |
0,5 |
3 |
0,5 |
3 |
0,5 |
5 |
0,5 |
3 |
0,5 |
3 |
0,5 |
5 |
0,5 |
4 |
0,5 |
3 |
0,5 |
4 |
0,5 |
4 |
0,6 |
3 |
0,5 |
3 |
0,5 |
3 |
0,4 |
5 |
0,4 |
5 |
0,5 |
3.7 |
|
5. Плохой маркетинг |
3 |
0,5 |
4 |
0,5 |
4 |
0,5 |
3 |
0,5 |
4 |
0,5 |
3 |
0,5 |
5 |
0,5 |
3 |
0,6 |
4 |
0,5 |
4 |
0,5 |
3 |
0,5 |
4 |
0,5 |
3 |
0,5 |
4 |
0,5 |
3 |
0,5 |
3 |
0,5 |
4 |
0,5 |
3 |
0,5 |
3 |
0,5 |
3 |
0,5 |
3.5 |
|
6. Замедление оборачиваемости оборотных средств |
2 |
0,7 |
3 |
0,3 |
2 |
0,7 |
3 |
0,3 |
3 |
0,7 |
5 |
0,7 |
3 |
0,7 |
3 |
0,3 |
3 |
0,7 |
2 |
0,3 |
3 |
0,7 |
2 |
0,3 |
3 |
0,7 |
2 |
0,3 |
3 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
3 |
0,7 |
3 |
0,3 |
2.8 |
СВ – сила (степень) влияния; R CB – вероятность возникновения; CР – степень риска; R CP – вероятность возникновения риска.
Итоговая оценка рассчитывается как среднее арифметическое оценок (CB*RCB+CP*RCP) всех экспертов.
Продолжение приложения 9
|
Экспертные оценки - Возможности |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Возможности |
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
Эксперт 4 |
Эксперт 5 |
Эксперт 6 |
Эксперт 7 |
Эксперт 8 |
Эксперт 9 |
Эксперт 10 |
Итоговая оценка |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
||
|
1. Возможность реализовать более новые и современные потребительские товары, нежели у конкурентов |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
4 |
0,3 |
5 |
0,7 |
5 |
0,3 |
4 |
0,7 |
5 |
0,3 |
5 |
0,7 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
5 |
0.7 |
4 |
0.3 |
4,4 |
|
2. Постепенное вытеснение конкурента и завоевание большего объема рынка |
4 |
0,7 |
5 |
0,3 |
5 |
0,7 |
4 |
0,3 |
3 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4 |
0,7 |
4 |
0,3 |
5 |
0,7 |
4 |
0,3 |
5 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4 |
0,7 |
5 |
0,3 |
4 |
0,7 |
4 |
0,7 |
5 |
0,3 |
5 |
0,7 |
5 |
0.7 |
5 |
0.3 |
4,3 |
|
3. Расширение ассортимента |
3 |
0,7 |
3 |
0,4 |
4 |
0,7 |
5 |
0,5 |
4 |
0,7 |
3 |
0,4 |
5 |
0,7 |
4 |
0,3 |
5 |
0,7 |
5 |
0,3 |
4 |
0,7 |
4 |
0,4 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
3 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
4 |
0.7 |
3 |
0.3 |
4,2 |
|
4. Сокращение посреднической цепочки |
5 |
0,5 |
4 |
0,5 |
5 |
0,5 |
4 |
0,5 |
5 |
0,5 |
4 |
0,5 |
4 |
0,5 |
3 |
0,5 |
4 |
0,5 |
3 |
0,5 |
4 |
0,5 |
4 |
0,5 |
4 |
0,3 |
3 |
0,5 |
4 |
0,5 |
5 |
0,5 |
4 |
0,5 |
5 |
0,5 |
3 |
0.5 |
4 |
0.5 |
3,9 |
|
5. Корректировка имеющихся условий договорной работы с поставщиками |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
2 |
0,3 |
3 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
3 |
0,7 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
4 |
0.7 |
5 |
0.3 |
3,6 |
|
6. Привлечение новых поставщиков с более гибкой ценовой политикой |
3 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
2 |
0,3 |
4 |
0,7 |
2 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
3 |
0,7 |
4. |
0.7 |
4 |
0.3 |
3,7 |
СВ – сила (степень) влияния; R CB – вероятность возникновения; CР – степень риска; R CP – вероятность возникновения риска.
Итоговая оценка рассчитывается как среднее арифметическое оценок (CB*RCB+CP*RCP) всех экспертов.
Окончание приложения 9
|
Экспертные оценки - Угрозы |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Угрозы |
Эксперт 1 |
Эксперт 2 |
Эксперт 3 |
Эксперт 4 |
Эксперт 5 |
Эксперт 6 |
Эксперт 7 |
Эксперт 8 |
Эксперт 9 |
Эксперт 10 |
Итоговая оценка |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
СВ |
R CB |
CP |
R CP |
||
|
1. Наличие жесткой конкуренции |
5 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0.7 |
3 |
0,3 |
5 |
0.7 |
3 |
0.3 |
5 |
0.7 |
3 |
0.3 |
5 |
0.7 |
2 |
0.3 |
5 |
0.7 |
3 |
0.3 |
4 |
0.7 |
3 |
0.3 |
4,2 |
|
2. Увеличение стоимости потребительских товаров |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
2 |
0,3 |
4 |
0.7 |
3 |
0.3 |
4 |
0.7 |
3 |
0.3 |
5 |
0.7 |
3 |
0.3 |
4 |
0.7 |
3 |
0.3 |
5 |
0.7 |
2 |
0.3 |
5 |
0.7 |
3 |
0.3 |
4,1 |
|
3. Отвлечение из оборота средств в счета дебиторов |
3 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4 |
0,7 |
4 |
0,3 |
4 |
0,7 |
3 |
0,3 |
5 |
0,7 |
3 |
0,3 |
3 |
0.7 |
4 |
0.3 |
3 |
0.7 |
5 |
0.3 |
5 |
0.7 |
5 |
0.3 |
4 |
0.7 |
4 |
0.3 |
3 |
0.7 |
4 |
0.3 |
4 |
0.7 |
5 |
0.3 |
3,9 |
|
4. Изменение налогового законодательства и нормативных актов |
3 |
0,3 |
2 |
0,7 |
4 |
0,3 |
2 |
0,7 |
4 |
0,3 |
3 |
0,7 |
3 |
0,3 |
3 |
0,7 |
3 |
0.3 |
2 |
0,7 |
2 |
0.3 |
3 |
0.7 |
4 |
0.3 |
3 |
0.7 |
2 |
0.3 |
4 |
0.7 |
3 |
0.3 |
2 |
0.7 |
3 |
0.3 |
3 |
0.3 |
2,8 |
|
5. Несоответствие качества трудовых ресурсов |
3 |
0,5 |
3 |
0,5 |
3 |
0,5 |
2 |
0,5 |
3 |
0,5 |
2 |
0,5 |
2 |
0,5 |
3 |
0,5 |
3 |
0.5 |
3 |
0.5 |
3 |
0.5 |
3 |
0.5 |
2 |
0.5 |
2 |
0.5 |
2 |
0.5 |
2 |
0.5 |
3 |
0.5 |
3 |
0.5 |
3 |
0.5 |
2 |
0.5 |
2,6 |
|
6. Развитие новых видов услуг со стороны конкурентов |
3 |
0,7 |
2 |
0,3 |
2 |
0,7 |
4 |
0,3 |
3 |
0,7 |
3 |
0,3 |
2 |
0,7 |
2 |
0,3 |
2 |
0.7 |
2 |
0.3 |
4 |
0.7 |
2 |
0.3 |
3 |
0.7 |
3 |
0.3 |
2 |
0.7 |
2 |
0.3 |
3 |
0.7 |
2 |
0.3 |
2 |
0.7 |
2 |
0.3 |
2,5 |
СВ – сила (степень) влияния; R CB – вероятность возникновения; CР – степень риска; R CP – вероятность возникновения риска.
Итоговая оценка рассчитывается как среднее арифметическое оценок (CB*RCB+CP*RCP) всех экспертов.